Aula 07 Planejamento Estratégico. Prof. Rodrigo Sávio

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Aula 07 Planejamento Estratégico. Prof. Rodrigo Sávio

  1. 1. Rodrigo SávioMBA em Marketing pela FGV MBA em MarketingEspecialista em Gestão Empresarial pela UFCFormado em Contabilidade pela UNIFORMais de 10 anos de experiência nas áreas Comerciais e de Administração de Marketing no MundoMarketing em empresas multinacionais (Nestlé) e de grande porte Contemporâneo(Farmácias Pague menos).Consultor Internacional do Gerson Lehrman GroupSócio da Agência Onis Marketing / www.onis.com.br AULA 07 – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
  2. 2. PlanejamentoEstratégico de Marketing
  3. 3. 1Planejamento Estratégico de Marketing
  4. 4. Definindo o Negócio Ao se iniciar uma gestão estratégica deve-se primeiramente delimitar o espaço que a organização pretende ocupar em face das oportunidades e ameaças que o ambiente organizacional irá apresentar. Este negócio precisa ser definido levando-se em consideração duas dimensões: os desejos ou necessidades dos consumidores que a organização pretende satisfazer e a disponibilização de competências e habilidades para satisfazê- los.
  5. 5. Negócio Benefício que empresa agrega a seus clientes.A definição do negócio (core business) é o benefício que a organização agregaa seus clientes. Há grande tendência de se confundir o negócio da empresacom seu produto. O perigo dessa confusão é a “miopia estratégica”. Perguntas que orientam a definição de negócio: •Quem é mesmo o meu cliente? •Qual é o benefício que meu cliente realmente procura ao usar o meus produtos e serviços? •Quais são os nossos concorrentes? O fundador da NIKE afirma que não vende tênis, que seu negócio é ... O negócio dos chocolates KOPENHAGEM é ... O negócios da AVON é...
  6. 6. Definição Estratégica de Negócio EMPRESA NEGÓCIO MÍOPE NEGÓCIO ESTRATÉGICO NIKE TÊNIS ATITUDE FEDEX ENCOMENDAS PAZ DE ESPÍRITO XEROX COPIADORAS DIGITALIZAÇÃO DE DOCUMENTOS AMIL ASSISTÊNCIA MÉDICA SAÚDE AVON COSMÉTICOS BELEZA C&A ROUPAS MODA A PREÇO JUSTO KOPENHAGEN CHOCOLATES PRESENTES FINOS EDITORA CAMPUS PUBLICAÇÕES INFORMAÇÃO RANDON CARRETAS SOLUÇOES PARA TRANSPORTE BMW AUTOMÓVEIS PRAZER EM DIRIGIR
  7. 7. MISSÃO, VISÃO E VALORES Para que servem? Que negócio é esse de Missão, Visão e Valores? Como usar na prática?twitter.com/ninocarvalho planejamento estratégico de mktg digital facha, rj, 09
  8. 8. Missão A razão de ser e de existir da empresa.A missão é a finalidade pela qual a organização foi criada e para o que eladeve servir. Ela deve ser definida em termos de satisfazer a algumanecessidade do ambiente externo e não em termos de oferecer algumproduto ou serviço. Perguntas que orientam a definição de missão: •O que faz a empresa? •Como ela faz? •Onde ela faz? •Com qual responsabilidade social? Idéia Restrita Idéia Ampla Produzir fertilizantes Melhorar a produtividade agrícola Fabricar cosméticos Oferecer esperanças Vender enciclopédias Distribuir informações Abrir um parque de diversões Proporcionar felicidade
  9. 9. Definindo a Missão• Servir alimentos de qualidade com rapidez, e simpatia num ambiente limpo e agradável. definição de missão da MC DONALDS• Encantar clientes em aluguel de carros e administração de frotas, buscando a excelência. definição de missão da LOCALIZA• Desenvolver homens e mulheres e expor os estudantes ao aprendizado liberal, dentro da tradição da civilização ocidental, visando prepará-los para a vida. definição de missão da Harvard University• Solucionar problemas não solucionados de maneira inovadora. definição de missão da 3M• Refrescar o mundo, inspirar momentos de otimismo e alegria, criar valore e fazer a diferença. Coca-cola• Ser a companhia aérea preferida das pessoas, com alegria, criatividade, respeito e responsabilidade. Ser a companhia aérea preferida das pessoas, com alegria, criatividade, respeito e responsabilidade. Tam• Organizar toda a informação do Mundo e torná-las mundialmente acessíveis e úteis. Google
  10. 10. Visão Onde queremos estar no futuro.A visão é o sonho acalentado pela organização. É a explicação de por que,diariamente, todos se levantam e dedicam a maior parte de seus dias para osucesso da organização onde trabalham, investem ou fazem negócios. Considerações para a definição da visão : • Aderência aos fatos reais; • Equilíbrio para todos os stakeholders; • Descrição concisa, porém poderosa. “Não é preciso ter olhos abertos para ver o sol, nem é preciso ter ouvidos afiados para ouvir o trovão. Para ser vitorioso você precisa ver o que não está visível.” Sun Tzu
  11. 11. Definindo a Visão • Criar um mundo onde todos possam se sentir crianças. definição de visão da DISNEY • Ser líder em cozinhas na América Latina e reconhecida como solução do mobiliário. definição de visão da Todeschini Móveis • Sempre à frente. definição de visão do BRADESCO • Ser reconhecida por colaboradores, parceiros, clientes e segmento onde atua como uma das mais importantes referências mundiais em beleza e fazer que suas ações para a preservação da vida estabeleçam uma forte identificação com a sociedade. definição de visão do BOTICÁRIO • Ser o banco líder em performance sustentável e em satisfação dos clientes. definição de visão do ITAU • Ser a maior empresa de mineração do mundo e superar os padrões consagrados de excelência em pesquisa, desenvolvimento, implantação de projetos e operação de negócios. Vale do Rio Doce
  12. 12. Definindo os Princípios/ Valores Princípios Orientadores da cultura da empresa.Princípios são o conjunto de conceitos, filosofias e crenças que a organizaçãorespeita e emprega. Os princípios devem estar acima das práticas cotidianascom foco no curto prazo. São ideais eternos que servem de referência para ageração atual e as futuras.Para incorporar os Princípios à cultura da empresa: •Torne inesquecíveis os princípios; •Detalhe os princípios; •Não basta detalhar, é preciso divulgar; •Não basta divulgar, é preciso praticar.
  13. 13. Definindo os Princípios/ Valores Princípios Dando norte às açõesRespeito e comprometimento mútuos •Concentre-se no usuário e tudo mais virá.Participação e trabalho em equipe • É melhor fazer algo realmente bem. • Rápido é melhor que devagar.Objetivos e metas claros e definidos • A democracia funciona na web.Reconhecimento pela contribuição • Você não precisa estar em suapara os resultados escrivaninha para precisar de uma resposta.Desenvolvimento pessoal e • É possível fazer dinheiro sem fazer oprofissional mal.Valorização da vida e do meio • Sempre haverá mais informações.ambiente • A busca por informações cruza todas as fronteiras.Inovação e Qualidade • É possível ser sério sem usar terno.Empreendedorismo e ousadia • Excelente ainda não é o suficiente.
  14. 14. Definindo os Princípios/ Valores Princípios Dando norte às ações Integridade Qualidade Valorização das pessoas Serviço Parceria Limpeza Agilidade e flexibilidade Valor Entusiasmo
  15. 15. Por fim, a construção de um conjunto de Missão, Visão e Valores, só é útil se a prática do dia a dia, de cada colaborador, mostrar e demonstrar ser esse o conjunto de regras que regem a conduta do pessoal da sua empresa.
  16. 16. Competência Essencial Competência essencial (core competence) é o conjunto de habilidades e tecnologias aplicadas de maneira integrada e convergente que impactam diretamente em um dos stakeholders. #3 #2 – Outras empresas têm dificuldade para #3 – Essa competência copiar tal competência. #2 pode ser usada, ou até mesmo cria novas oportunidades de negócio. #1 Um conjunto único de habilidades que inclui um componente tecnológico e um componente de aprendizagem e esse #1 conjunto está presente em todos os setores.C. K. Phrahalad e G. Hamel - “A competência essencial da corporação”
  17. 17. Exemplo de Competências Essenciais EMPRESA COMPETÊNCIA ESSENCIAL 3M INOVAÇÃO MC DONALDS IMÓVEIS E LOGÍSTICA NIKE MARKETING COCA-COLA DISTRIBUIÇÃO DUPONT SEGURANÇA VALE DO RIO DOCE LOGÍSTICA TERRESTRE E MARÍTIMA CANON ÓTICA E PROCESSAMENTO DE IMAGEM TAM ATENDIMENTO BLACK & DECKER PEQUENOS MOTORES ELÉTRICOS VOLVO SEGURANÇA
  18. 18. 2Exemplos
  19. 19. MISSÃOO Grupo Gerdau é uma empresa com foco em siderurgia que busca satisfazer asnecessidades dos clientes e criar valor para os acionistas, comprometida com arealização das pessoas e com o desenvolvimento sustentado da sociedade.VISÃOSer uma empresa siderúrgica global, entre as mais rentáveis do setor.VALORES CORPORATIVOS- Cliente satisfeito- Segurança total no ambiente de trabalho- Pessoas comprometidas e realizadas- Qualidade em tudo que faz- Empreendedorismo responsável- Integridade- Crescimento e rentabilidade
  20. 20. MissãoGarantir a excelência na entrega de produtos e serviços financeiros, maximizandovalor para clientes e acionistas.VisãoSer o melhor grupo financeiro do Brasil em geração de valor para clientes,acionistas e colaboradores.ValoresNossa conduta deve refletir os mais altos padrões de ética;Nossa comunicação deve ser clara e precisa;Nosso gerenciamento deve ser em equipe, consistente e focado;Nosso relacionamento com clientes e colaboradores deve ser transparente ebaseado na responsabilidade e confiança entre as partes.
  21. 21. A Missão da Coca-Cola Brasil é Refrescar omundo - em corpo, mente e espírito.Inspirar momentos de otimismo - através denossas marcas e ações.Criar valor e fazer a diferença - onde estivermos,em tudo o que fizermos.
  22. 22. Nossa VisãoA The Coca-Cola Company acredita que seu crescimentodepende diretamente do desenvolvimento da sociedade emtoda sua totalidade e do uso sustentável dos recursos naturais.Para isso, estruturamos nosso Manifesto para o Crescimentosobre cinco pilares fundamentais.Planeta - ser uma empresa socialmente responsável, que faça adiferença.Pessoas - inspirar o melhor em nossos funcionários para queeles gerem os melhores resultados.Parceiros - formar uma rede de parceiros vencedores e construirrelacionamentos leais para tornar-se a parceira global preferida,a mais respeitada e a de maior credibilidade.Portfólio - dispor de um portfólio de marcas de bebidas queantecipe e satisfaça as necessidades das pessoas.Lucro - maximizar o retorno dos acionistas sem perder de vistasuas responsabilidades locais e globais
  23. 23. ValoresLiderança - entendemos que, como líderes, devemos ter a coragem de construir um futuro melhor. Paraconquistar esta meta, buscamos fazer a diferença como empresa global, tomar as decisões certas e inspirare influenciar aqueles com quem nos relacionamos.Paixão - estamos comprometidos de corpo e alma. Devemos criar oportunidades, ter sede de fazer sempremais e realizar.Integridade - para nós, ser íntegro significa ser verdadeiro: dizer o que pensamos, fazer o que dizemos eagir corretamente.Responsabilidade - cada um de nós faz o que precisa ser feito. Devemos ter vocação para agir e honrarnossos compromissos.Colaboração - acreditamos na força da participação, por isso promovemos o talento coletivo. Valorizamos adiversidade, estamos conectados globalmente e dividimos os méritos pelos sucessos.Inovação - buscar, imaginar, criar, divertir: este é o caminho para inovação. Desejamos buscar o inesperado,estimular um ambiente onde valha a pena correr o risco de inovar e compartilhar ideias.Qualidade - a excelência não pode ter limites. Fazer, para nós, significa fazer bem feito. Devemos deixartudo sempre melhor do que antes, estabelecer os mais altos padrões para nossos produtos, nosso pessoale nosso desempenho
  24. 24. » Visão 2020Seremos uma das cinco maiores empresas integradas de energia do mundo e a preferida pelos nossospúblicos de interesse.» MissãoAtuar de forma segura e rentável, com responsabilidade social e ambiental, nos mercados nacional einternacional, fornecendo produtos e serviços adequados às necessidades dos clientes e contribuindopara o desenvolvimento do Brasil e dos países onde atua.» ValoresDescritos no Plano Estratégico, os valores são a forma como a Companhia pauta suas estratégias, açõese projetos. Eles devem estar presentes na condução das atividades e refletir o jeito de ser da Petrobras.
  25. 25. Líder em cumprimento de prazos, qualidade e satisfação do cliente.Nossa VisãoSer líder em qualidade, inovação, vendas e lucratividade da indústriaautomotiva na América do Sul, com um time de alta performance efocado no desenvolvimento sustentável.Nossa MissãoA Volkswagen do Brasil é uma fabricante de veículos de alto volumeorientada para a qualidade, satisfação do cliente, inovação eresponsabilidade socioambiental.Concentramos nossos esforços em agregar valor aos acionistas,colaboradores, clientes, concessionários, fornecedores e à sociedade
  26. 26. MissãoExercer a administração tributária e o controle aduaneiro, com justiçafiscal e respeito ao cidadão, em benefício da sociedade.Visão de FuturoSer uma instituição de excelência em administração tributária eaduaneira, referência nacional e internacional.ValoresRespeito ao cidadão;Integridade;Lealdade com a Instituição;Legalidade;Profissionalismo.
  27. 27. Missão Criar produtos e serviços que enalteçam a beleza e promovam o bem-estar das pessoas,traduzindo essa intenção em valores percebidos pelos clientes, para conquistar a sua fidelidade eassegurar o crescimento e a rentabilidade do negócio.Visão Ser reconhecida por colaboradores, parceiros, clientes e segmento onde atua como umadas mais importantes referências mundiais em beleza e fazer que suas ações para a preservação davida estabeleçam uma forte identificação com a sociedade.ValoresRespeito e comprometimento mútuosParticipação e trabalho em equipeObjetivos e metas claros e definidosReconhecimento pela contribuição para os resultadosDesenvolvimento pessoal e profissionalValorização da vida e do meio ambienteInovação e QualidadeEmpreendedorismo e ousadia
  28. 28. Fatores Críticos de SucessoSão fatores que contribuem mais que outros para o sucesso de uma organização. Por meio de mensuração desses fatores, podem ser avaliados, desempenhos, acumulando informações que serão úteis na seleção das estratégias a serem adotadas agora e no futuro.
  29. 29. Exemplos de FCSFCSs relacionados a tecnologia MensuraçãoPerícia na pesquisa científicaInovação do processo de produçãoInovação em produtoPerícia em tecnologia específicaFCSs relacionados a fabricaçãoEficiência de produção com baixos custosQualidade da fabricaçãoAlta utilização de ativos fixosLocalização de baixo custo das fábricasAcesso à mão-de-obra qualificadaAlta produtividade da mão-de-obraBaixo custo do projeto e da engenharia do produtoAtenção à pedidos específicos dos clientesFlexibilidade de fabricação de vários modelos e tamanhos
  30. 30. Exemplos de FCSFCSs relacionados a Distribuição MensuraçãoForte rede de distribuidores atacadistas e varejistasAmplos espaços nas prateleiras dos varejistasPostos de varejo de propriedade da empresaBaixos custos de distribuiçãoRapidez nas entregasFCSs relacionados a ComercializaçãoForça de vendas bem treinada e eficienteServiço de assistência técnica disponível e confiávelPreenchimento acurado dos pedidos dos clientesLinha de produtos variada e seleção de produtosHabilidades de negociaçãoEstilo / embalagem atraentesGarantias para o cliente
  31. 31. Exemplos de FCS MensuraçãoFCSs relacionados a Aprendizado e ConhecimentoTalento superiorKnow-how de controle de qualidadePerícia no projetoPerícia em tecnologias específicasHabilidade em criar propagandas atraentesHabilidade em encurtar o ciclo P&D - Lançamento comercialFCSs relacionados a Capacidade OrganizacionalSistemas superiores de informaçãoTempo de resposta às mudanças no mercadoKnow-how e experiência gerencial
  32. 32. Exemplos de FCS MensuraçãoFCSs relacionados a Aprendizado e ConhecimentoTalento superiorKnow-how de controle de qualidadePerícia no projetoPerícia em tecnologias específicasHabilidade em criar propagandas atraentesHabilidade em encurtar o ciclo P&D - Lançamento comercialFCSs relacionados a Capacidade OrganizacionalSistemas superiores de informaçãoTempo de resposta às mudanças no mercadoKnow-how e experiência gerencial
  33. 33. Exemplos de Fatores Críticos de SucessoEricsson (telefones celulares)  Reconhecimento da marca  Força de vendas  Mix de produto variadoSouthwest Airlines (inspiração para a GOL)  Preço baixo das passagens  Rotas com pouca competição  Alta produtividade / rapidez nas paradas nos aeroportos  Padronização de procedimentos / equipamentos  Cultura organizacional que propicia alta produtividade / motivação e ótimo relacionamento com os clientes
  34. 34. Estratégias e Matrizes
  35. 35. ESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE COMPETIÇÃO• Preço menor vende mais?• Tem empresa que ganha mercado vendendo barato? – Como ela ganha dinheiro?• Tem empresa que ganha mercado vendendo caro?• Como é vender barato ou vender caro? Michael Porter – estratégias genéricas de competição
  36. 36. ESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE COMPETIÇÃO (Michael E. Porter) VANTAGEM ESTRATÉGICA Exclusividade Percebida pelo Consumidor Posição de Baixo Custo LIDERANÇA NO DIFERENCIAÇÃOALVO ESTRATÉGICO CUSTO TOTAL No Âmbito de Venda da “percepção de Toda a Indústria LIDERANÇA NO DIFERENCIAÇÃO valor”. Lucro no mercado e não na CUSTO TOTAL Venda de preço. produção. Lucro na fábrica. Premium Price. Preço mais baixo. Apenas em um Segmento Particular FOCO FOCO
  37. 37. ESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE COMPETIÇÃO LIDERANÇA NO • Conseguir os menores custos de produção e distribuição, CUSTO TOTAL na Indústria como um todo, para obter maior rentabilidade. • Praticar preços equivalentes ou mais baixos que os dos concorrentes e oferecer produtos com qualidade aceitável.DIFERENCIAÇÃO • Atingir desempenho superior (singular) em alguma área importante de benefício ao cliente (serviços, qualidade, estilo, tecnologia), considerando o mercado como um todo. • Obtenção de rentabilidade via preço-prêmio, tendo custos similares aos dos concorrentes. FOCO • Abordar um ou poucos segmentos menores de mercado, ao invés de abordar o mercado todo, e procurando atender melhor às necessidades desses segmentos. • Buscar liderança em custo ou diferenciação, dentro do mercado-alvo, usando um único marketing mix.
  38. 38. ESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE COMPETIÇÃO LIDERANÇA NO CUSTOS• Competição por preço - liderança de custos – Custo baixo de produção A maioria das empresas, aqui, é de produtos de consumo popular; – Controle total dos processos Excelente engenharia de produtos, de compras e de operações, sempre – Vendas em escala buscando o menor custo – Redução de custos marginais no cliente – Qualidade apenas suficiente – VENDE PREÇO – LUCRA NO CUSTO BAIXO, NA PRODUÇÃO• Não podem oferecer “regalias” (aumentaria os custos).• Consumidores não estão atrás de “regalias” – Querem o menor preço – Entendem que para isso, vão receber menos serviços e qualidade
  39. 39. ESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE COMPETIÇÃO LIDERANÇA NO CUSTOS• É possível ter sucesso competindo por preço baixo. – Supermercado• Tanto faz onde se compra arroz, feijão ou sabonete. – Interessa o menor preço.• Como lucra o supermercado e outras empresas que se diferenciam apenas pelo preço? – Com menor custo de produção e de distribuição – Com escala – Forte negociação com fornecedores – Margem de lucro muito apertada – Não podem ter seus custos alterados
  40. 40. ESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE COMPETIÇÃO DIFERENCIAÇÃO• O objetivo é conseguir o melhor preço possível.• Qual a regra? – Conquistar percepção de valor elevada – “vale a penas comprar esse produto por esse preço maior”. – “Premium price” (preço prêmio)• O “preço prêmio” não está diretamente ligado ao custo do produto. – É sempre muito maior que o custo – Quanto maior? Quanto a empresa conseguir convencer o cliente a pagar
  41. 41. ESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE COMPETIÇÃO DIFERENCIAÇÃO• Mercado de grifes.• Calça jeans comum e de grife são fabricadas pelo mesmo fabricante – A marca de grife pode superar em 10 vezes ou mais a da calca “sem marca”.• Por que isso? Como se consegue isso?• Valor é algo que está na percepção do consumidor.
  42. 42. ESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE COMPETIÇÃO DIFERENCIAÇÃO• É preciso ampliar essa percepção de valor – Com “regalias” – Comodidades – Qualidade – Serviços• Todos temos exemplos de consumo deste tipo. – “vale a pena, afinal é o produto “x”, o restaurante “y”.• O jogo, aqui, é oferecer mais valor – Para conquistar o premium price• Qualidade tem que ser a melhor;• Serviços excelentes• Atendimento e relacionamento são essenciais
  43. 43. ESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE COMPETIÇÃO DIFERENCIAÇÃO
  44. 44. ESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE COMPETIÇÃO FOCO• Foco: empresas que buscam competir por custos ou competir por diferenciação, em nichos de mercado.• Não misture estratégias• Não é possível competir em custos e diferenciação ao mesmo tempo.
  45. 45. Custo ou diferenciação?
  46. 46. Custo ou diferenciação?Máquinas automáticascom bebidas quentes ou frias e salgadinhos no lobbyNos apartamentos:Ar-CondicionadoTv a caboBancada de TrabalhoNo hotelGuarda-Volumes individual na recepçãoTelefones públicos nos andares e no lobbyPré-Pagamento no Check-inRestaurantes, bares e coffee shopCafé da manhãCobrado à parte. Café típico Formule 1, com 4 tipos de pães, torradas, geléiassortidas, mel, café, chá leite e suco.Diária de R$ 89,00 CUSTO
  47. 47. Custo ou diferenciação?
  48. 48. Custo ou diferenciação?Motoristas com Rolls RoyceCheck-in com recepção exclusiva em cada andarRestaurante com qualquer comida do mundo (eles mandam buscar)Mordomos 24 horasElevador privativoCinema privativo (Royal Suite)Escada de mármore e ouro...Diárias entre 1 mil e 14 mil dólares... DIFERENCIAÇÃO
  49. 49. Custo ou diferenciação? CUSTO
  50. 50. Custo ou diferenciação? DIFERENCIAÇÃO
  51. 51. Matriz de Ansoff PRODUTOS ATUAIS NOVOS AM T Penetração Desenvolvimento U de deE A I Mercado produtoR SCA ND O V DesenvolvimentoO O de Diversificação S mercado
  52. 52. Matriz de Ansoff• Penetração de • Desenvolvimento de Mercado: Mercado: – Fidelização – Conquista de clientes da concorrência; – Internacionalizar produtos existentes; – Introdução de novas marcas no mercado.
  53. 53. Matriz de Ansoff• Desenvolvimento • Diversificação: de Produtos: – Novos produtos – Produtos novos para para novos clientes actuais. mercados.
  54. 54. Matriz de Ansoff Podemos observar o grau de inovação de um produto, analisando-o da seguinte forma: Grau de Novidade Existente Novo Melhoria ou Existente reformulação de Novas linhas de produtos produtosMercado existentes Reposicionamento Aditamentos ás Produto Novo linhas de produtos completamente existentes novo
  55. 55. Matriz BCG Alto Estrela Ponto de interrogação ?Crescimento de mercado 5% Vacas leiteiras Abacaxis Bicho de estimação 0% Baixo Alto 1x Baixo 0,1 x(+) Participação relativa de mercado(Market share (-) relativo)
  56. 56. Matriz BCG• Crescer- aumentar participação no mercado, inclusive perdendo dinheiro. Oportunidades para se tornarem estrelas.• Manter- preservar a participação de mercado-vacas leiteiras.• Colher- Vacas leiteiras, pode se usar também para abacaxis e até oportunidades. Aumentar o resultado no curto prazo.• Abandonar- Vender ou liquidar o negócio. Abacaxis e oportunidades.
  57. 57. Produtos vaca• Sua participação de mercado é elevada e também a geração de renda.• O emprego de recursos é pequeno devido ao seu baixo crescimento, assim, esses produtos servem para financiar o crescimento de outras unidades e desenvolvimento de novos produtos.• Como o resultado é positivo, esse tipo de produto paga dividendo e cobre os juros de possíveis dívidas financeiras e contribuem com os gastos gerais. São produtos altamente rentáveis.• Devem ser administrados de forma a conservar sua posição durante o maior tempo possível. Se perder mercado, pode-se tornar um “cachorro de estimação”.
  58. 58. Produtos Cachorros de Estimação• São aqueles com participação e crescimento baixos .• Consomem recursos para se manter.• São produtos que a direção deve retirar do mercado se não encontra nenhuma solução
  59. 59. Produtos ponto de interrogação• Requerem grande quantidade de dinheiro devido ao seu alto crescimento, porém gera poucos recursos pois sua penetração no mercado ainda é baixa.• A direção deve planejar o que fazer com esses produtos já que o risco é alto, especialmente se não conseguir convertê-los antes que abaixe o crescimento – pode se tornar grandes perdas.
  60. 60. Produtos Estrela• Produtos de rápido crescimento e alta participação do mercado, representando assim as melhores oportunidades de crescimento e rentabilidade a longo prazo das empresas.• Utilizam grandes quantidades de dinheiro para manter sua competitividade dentro dos mercados em crescimento.• A estratégia de marketing a seguir normalmente é muito agressiva para conservar o incluso obter una participação no mercado, como alto gasto com promoção, publicidade, o agregar algum valor (“regalias” no produto).• Freqüentemente tem dificuldades para balancear seu fluxo de lucro líquido; deve fazer um esforço para manter sua participação de mercado, porque sua recompensa será vacas leiterias.

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