Presentado en la Open Source World Conference 2008, Málaga, España, 20 al 22 de octubre de 2008. Resumen. Diversas experiencias nos relatan la emergencia de comunidades colaborativas. Los procesos de creación de conocimiento contextual que allí ocurren, sugieren la conveniencia de incorporarlas a las organizaciones en general. En ese sentido, presentamos una metodología con raíces en una experiencia en el ámbito gubernamental argentino, el Foro de Responsables Informáticos. Se trata de una alternativa adaptable, basada en establecer ambientes propicios para la colaboración, compartiendo espacio y objetivos, y construyendo lazos de confianza mutua. El marco teórico con el que buscamos significancia en estas comunidades nos habla sobre innovaciones metodológicas, en el marco de una transición entre el paradigma de producción masiva del siglo XX y el paradigma de la economía basada en el conocimiento.

1. COMUNIDADES COLABORATIVAS: UNA HERRAMIENTA ORGANIZACIONAL.
Lic. Ricardo J. Pluss1
1
Ex miembro del equipo coordinador del Foro de Responsables
Informáticos de la Administración Pública Nacional, ONTI, SGP.
Actualmente miembro del equipo informático del Consejo Nacional de
Investigaciones Científicas y Técnicas (CONICET). Buenos Aires,
Argentina.
Resumen. Diversas experiencias nos relatan la emergencia de comunidades
colaborativas. Los procesos de creación de conocimiento contextual que allí ocurren,
sugieren la conveniencia de incorporarlas a las organizaciones en general. En ese
sentido, presentamos una metodología con raíces en una experiencia en el ámbito
gubernamental argentino, el Foro de Responsables Informáticos. Se trata de una
alternativa adaptable, basada en establecer ambientes propicios para la
colaboración, compartiendo espacio y objetivos, y construyendo lazos de confianza
mutua. El marco teórico con el que buscamos significancia en estas comunidades
nos habla sobre innovaciones metodológicas, en el marco de una transición entre el
paradigma de producción masiva del siglo XX y el paradigma de la economía
basada en el conocimiento1.
1. Introducción
El trabajo tecnológico informático desarrollado en comunidades colaborativas, es un
emergente que no se fundamenta en nuevas teorías, sino en experiencias
innovadoras: el proyecto Linux, el aporte metodológico del software Libre plasmado
en "La catedral y el bazar", las experiencias del Foro, del SIU2, y muchas otras.
Estas comunidades representan anomalías3, o sea, oportunidades que nos ponen en
un lugar imprevisto y desafiante. Están impregnadas de aspectos innovadores:
dimensiones humanísticas, cohesión social y una cultura construída en base a
nuevos valores.
En este documento proponemos una metodología para desarrollar comunidades
colaborativas infomáticas en el interior de las organizaciones, y construir un marco
teórico orientado desde el plano experiencial, que facilite su aplicación en otros
ámbitos y circunstancias.
2. El Foro como fenómeno socio-técnico
1
Carlota Pérez, El reto socio-político del cambio de paradigma tecno-económico
2
Sistema de Información universitaria
3
Témino utilizado por Fernando Flores en [2], páginas 132-133

2. La experiencia del Foro y su marco teórico básico fueron desarrollados en otro
trabajo [1]. Nos interesa la innovación en las organizaciones dirigida desde el hacer
en comunidades, bajo condiciones propicias para la creación y el intercambio de
conocimiento. Desde el plano experiencial observamos que quienes hacen el trabajo
tienen más grados de libertad, a cambio de mayores responsabilidades. Los planos
permiten que cada miembro adopte el rol mas adecuado a su capacidades
potenciales (no siempre conscientes) y a las necesidades del grupo. El ambiente
colaborativo se basa en el respeto mutuo, que es requisito necesario para el
establecimiento de lazos de confianza. Estos factores favorecen la motivacion y el
compromiso, el pensar en voz alta sin temor, y la construcción de consensos. La
meta es lograr que las personas consideren a la comunidad y a su espacio
institucional como propios.
3. Marco teórico
Las organizaciones tradicionales del siglo XX se basan en la escuela de
Administración Científica que desarrolló Frederick Taylor, caracterizado por:
● Actividades manuales estandarizadas
● Conocimiento separado del área de producción
● Los trabajadores deben "dejar el cerebro en casa"4
● Sistema de mando y control en base a órdenes minuciosas y un estricto
control de su cumplimiento, lo que introduce un techo a la productividad (a lo
sumo obtendremos lo que pedimos), y se sustenta en el temor, sobre qué
puede pasar si lo pedido no se cumple5.
● Estructura organizacional jerárquica y compartimentada
El genio de Carlitos Chaplin ha dejado un impecable testimonio de este modelo, en
la película "Tiempos Modernos".
Consideramos al conocimiento como capacidad humana para resolver problemas,
que no debe ser confundida con información, contenidos u otros objetos.
Nonaka y Takeuchi [3] definen dos dimensiones del conocimiento: explícita y tácita, .
La dimensión explícita u objetiva se caracteriza por ser fácilmente transmitible y
formalizable en documentos, y está asociada a la educación formal. La dimensión
tácita o subjetiva es difícil o imposible de transmitir, está relacionada a creencias y
valores, y asociada al trabajo profesional. Definen cuatro procesos de creación del
conocimiento, enfatizando en que se trata de procesos grupales y no individuales, en
línea con el concepto filosófico "la esencia humana es social".
Robert Lewis [4] incorpora conceptos originados en la psicología soviética. La teoría
de la actividad identifica tres niveles de actividad humana: "el qué hacer" (alto), "el
cómo hacer" (medio) y "el hacer" (bajo), e indica que los grupos colaborativos son
tanto más adecuados cuanto mayor sea la complejidad de la tarea a realizar. Las
tareas operativas son simples, genéricas y repetitivas, realizadas por "recursos
intercambiables". Esta idea se ha consolidado como paradigma organizativo
industrial del siglo XX. Martin Fowler [5] plantea su inutilidad para proyectos de
4
Consigna atribuida a Henry Ford
5
Juan Carlos Lucas, Hacia un management post-cartesiano: conocimiento, innovación y lenguaje

3. software, porque en éstos predominan las actividades de diseño (nivel alto). Lewis
define a la colaboración como la situación grupal donde las personas realizan su
actividad compartiendo los mismos objetivos, bajo un sistema de control
democrático. Conocimiento y aprendizaje son conceptos íntimamente relacionados.
En estos grupos, las personas intercambian conocimientos, lo que resulta en
procesos de aprendizaje grupal que puede se pueden interpretar y guiar aplicando el
concepto de "Desarrollo Próximo".
Fernando Flores6 sugiere que las organizaciones se diseñan según los modelos de
procesos que se desarrollaron desde principios del siglo XX:
● Procesos de materiales (ingeniería, material, estructurado)
● Procesos de información (sistemas, inmaterial, estructurado)
● Procesos de satisfacción de clientes (humano, inmaterial, no estructurado).
4. Metodología propuesta
Esta es una descripción sintética de una metodología para el desarrollo de
comunidades colaborativas en organizaciones que, basada en experiencias del
Foro, abarca las visiones estratégica, táctica y operativa.
Una comunidad colaborativa tiene dos aspectos: por un lado, es un espacio social
que establece condiciones apropiadas para el desarrollo del conocimiento y la
innovación, y por otro, es la comunidad que comparte los objetivos planteados y que
se apropia de ese espacio.
La pertenencia de una persona a una comunidad no implica modificar su ubicación
en la estructura formal de la organización, ni le inhibe de participar en otras
comunidades.
4.1. Visión estratégica
Este enfoque relaciona al Planeamiento Estratégico con la Gestión del
Conocimiento, y los considera elementos interactuantes e inseparables.
Estos son sus lineamientos:
• Definir dominios temáticos, que apunten a trabajar con ciertos tipos de
problemas.
• Transformar, "malestares" de la organización en problemas y describirlos con
rigurosidad, consensuando la criticidad de tales temáticas problema.
• Identificar procesos positivos, y propuestas ya existente, ligados a la
resolución de problemáticas críticas, en orden a su capitalización por toda la
organización
• Explicitar conocimiento tácito situado, existente en la Organización, vinculado
a los problemas y temáticas críticas.
• Explicitar y hacer conocida en toda la organización la significancia de
personas "tácitas", esto es de agentes clave para el tratamiento de cada
temática crítica. (Si bien parte del conocimiento es explicitable, buena parte
de él reside y residirá exclusivamente en las personas)
• Incorporar conocimiento externo, definiendo la base de conocimiento que
configura el estado "del arte" hoy.
6
[2] páginas 135-136

4. • Identificar estrategias y acciones vinculadas a ellas a través de la generación
colaborativa de modelos problemáticos integrados.
• Reconocer que los ejecutores de acciones que respondan a estrategias de la
organización, requieren de espacios que funcionen como vasos comunicantes
para compartir problemas y experiencias de la práctica diaria. Ergo, crear
instancias permanentes de intercambio de conocimiento que produzcan
contenidos.
4.2.Visión táctica: Metodología Marco
La estructura organizativa se basa en Grupos Temáticos, Reuniones Plenarias y el
Grupo de Gestión. Esta estructura no implica una ruptura con la estructura formal de
la Organización, ya que su función es complementarla.
Haciendo una rápida recorrida a los instrumentos utilizados y sus reglas de
funcionamiento, tenemos:
Reuniones plenarias
● Habitualmente se realizan con periodicidad bimestral.
● Participan todos los miembros de la comunidad, observadores e invitados
especiales y se desarrollan en tres momentos:
● 1º momento (todos los participantes)
Se repasa lo tratado en el plenario anterior y las pautas acordadas en aquel
momento. Se actualiza el estado de situación (mirada sobre el presente),
repasando asuntos, procesos y tareas en marcha, para realizar una síntesis
identificando los problemas o ejes centrales y registrar las tendencias que
más se destacan, con una mirada hacia adelante. Se debaten abiertamente
ideas y propuestas sobre los distintos temas para definir criterios sobre el
trabajo en grupos.
● 2º momento (trabajo en grupos temáticos)
En cada grupo temático se tratan los aspectos específicos que le competen y
que fueron presentados en el momento anterior. Se desarrolla el debate
respecto del trabajo realizado en común y los próximos pasos a dar, en la
búsqueda de consensos y de compromisos sobre tareas.
● 3º momento (todos los participantes)
Puesta en común de las conclusiones de los grupos temáticos.
Documentos: Acta (de carácter público) con estrategias y acciones.
Reuniones de grupos temáticos
● Participan los miembros del grupo y se realizan con frecuencia semanal o
quincenal, de común acuerdo y según las necesidades. Sus insumos
provienen del trabajo previo del grupo, de los plenarios y eventualmente del
Grupo de Gestión. Éste último cumple una función de articulación desde una
mirada global y coordina las reuniones plenarias.
● Documentos: Informe de reunión (destinado a los miembros del mismo grupo)
que contiene las conclusiones consensuadas, pero no el debate.
Relación entre reuniones plenarias y de grupos
● Todas las reuniones son abiertas, con registro de asistencia.

5. ● Los productos de cada una son insumos para las siguientes, de esta forma se
entrelazan las diversas actividades: plenarios, reuniones de grupos temáticos
y del Grupo de Gestión
Actividades de intercambio de conocimiento e información
● Mesas panel con expositores externos
● Video conferencias con referentes del exterior
● Jornadas itinerantes sobre temáticas en común
● Organizacion de tracks del Estado en eventos de terceras partes
Recursos necesarios
● Equipo coordinador.
● Salas de reuniones, espacio virtual, etc
4.3.Visión operativa: metodología grupal
Coordinación
El diseño y la posterior coordinación de una comunidad requieren de un equipo
coordinador multidisciplinario. Los coordinadores tienen la misión de animar y
dinamizar el enriquecimiento mutuo y el intercambio de experiencias, favorecer las
relaciones de confianza entre los participantes, identificar temas, planificar y facilitar
actividades. Deben además interpretar los emergentes del grupo y practicar los
ajustes necesarios. Dicho de otro modo, es imposible preveer que ocurrirá, ya que
en ello inciden múltiples factores culturales y experienciales. Ese continuo ajuste de
las condiciones ambientales, y el desarrollo gradual y espontáneo de relaciones de
confianza, son las claves para lograr una comunidad con vida propia.
Beneficios
● Compartir significa poner a las complejidades bajo miradas múltiples y
diversas, lo que permite abordar las complejidades en todas sus dimensiones
y simplificar su resolución.
● Aprender en grupo representa una alternativa, respecto a buscar
conocimiento fuera de la organización.
● Tolerancia y transparencia respecto de los errores, considerándolos útiles y
necesarios para alimentar al proceso de aprendizaje.
● Altos niveles de motivación y compromiso (inalcanzables mediante otras
alternativas metodológicas).
● Permite avanzar sobre la dimensión social y humana de la actividad laboral
(en lugar de negarla).
● Las comunidades constituyen el tejido social capaz de sustentar el
conocimiento de la organización, ya que éste reside en las personas.
Productos (conocimiento grupal)
● Intercambio de conocimientos sobre tematicas compartidas.
● Construcción de alternativas predecisionales.
● Mapas de conocimiento, que sirvan como referencia para orientar políticas y
estrategias, y desarrollar soluciones.
● Artefactos para la comunicación y el intercambio de conocimientos.

6. Aspectos organizativos
● Los miembros de los grupos pueden pertenecer a diversas areas de la
organización, pero no las representan.
● Los grupos son "planos", es decir, carecen de estructura, roles
prestablecidos, y conducción jerárquica.
● Las reuniones son presenciales, y la participación es voluntaria.
● Cada reunión tiene un tema propuesto y un informe con los resultados
consensuados (no se publica el debate).
● La agenda del grupo ("el qué hacer") es parte del debate.
● Las herramientas virtuales para comunicación grupal complementan a las
reuniones presenciales: chats, foros, wikis, blogs, etc.
Algunas reglas
● No emitir opinión sobre la gestión de ningún Organismo.
● Respetar la autoría de los aportes individuales.
● Dirigir las críticas a las ideas (no a las personas).
● Todas las personas son convocados a todas las reuniones.
● Los problemas, propuestas y planes surgen por consenso.
● Las pautas que emergen de este espacio son predecisionales.
● Todo el mundo es informado de lo actuado por cada grupo.
5. Conclusiones
● La experiencia demuestra que las comunidades colaborativas son un valioso
recurso para las organizaciones, especialmente para actividades de cierta
complejidad, frecuentes en el campo informático.
● Se trata de fenómenos emergentes auto-organizados desde el plano del
hacer, que relativizan al rol de la academia y el management como
depositarios exclusivos del conocimiento.
● De lo experiencial surge el carácter grupal del conocimiento. Esto no implica
subestimar el rol del individuo, sino evitar abstraerlo del contexto social donde
desarrolla sus actividades.
● Las comunidades significan un avance hacia la conformación del tejido social,
que sustente al conocimiento de la organización.
Agradecimientos
Al Ing. José Carllinni y al Lic. Matías Cerezo por sus múltiples contribuciones.
Referencias
[1] Ricardo Pluss, Trabajo en colaboración y conocimiento libre en el Foro de
Responsables Informáticos, JSL en 36º JAIIO, 2007
[2] Fernando Flores, Creando organizaciones para el futuro, Dolmen Ediciones,
ISBN 956-201-217-4, 1994
[3] Ikujiro Nonaka y Hirotaka Takeuchi, La organización creadora de conocimiento,
Oxford University Press, 1999
[4] Robert Lewis, Grupos de trabajo en comunidades virtuales, 2001
[5] Martin Fowler, La nueva metodología, 2003