Texto adicional a la presentación del libro: Boards under Crisis by Alberto Lavín Authors: Alberto Lavín and Carmelo Mazza Rotary Club Madrid-Castilla

1. Presentación de la investigación sobre funcionamiento de los Consejos de
Administración durante la crisis (Alberto Lavín)-6/11/2014 (Rotary- Hotel
Alberto Lavín Fernández, 2014
Fenix)
Abstract
Se ha hablado mucho y han corrido auténticos ríos de tinta sobre la crisis y su
impacto organizativo. Sin embargo, el proceso de toma de decisión durante la crisis
ha sido un asunto mucho menos explorado. Ahora que empiezan a surgir algunos
signos débiles -si bien esperanzadores- de reactivación y salida de la crisis parece
un momento oportuno para realizar esta reflexión.
El comportamiento de la alta dirección y el proceso de toma de decisión han sido
temas recurrentemente mencionados en gran parte de la literatura académica de
management de los últimos cuarenta años. De hecho, la investigación sobre las
características del Consejo con impacto positivo sobre el rendimiento organizativo
está entre las más extensas en la literatura de equipos de alta dirección (McDonald,
Westphal & Graebner, 2008).
Se ha realizado, sin embargo, comparativamente menos investigación sobre los
procesos internos de la alta dirección, particularmente frente a situaciones adversas
o de crisis y se ha puesto menos atención en fenómenos de carácter estructural o de
larga duración más parecidos al de la reciente crisis (Staw, Sandelands y Dutton,
1981; Gladstein y Reilly, 1985). Precisamente esta investigación se dirige a este
aspecto, el de los procesos internos de la alta dirección durante esta crisis -de los
que la toma de decisión es una parte esencial-.
Se han identificado cuatros grandes rasgos descriptivos de la toma de decisión de
los Consejos durante la crisis.
1. En primer lugar, se aprecia la dificultad (inherente a la crisis) de alcanzar y
mantener una visión unívoca y común del entorno, lo que ha podido
obstaculizar la articulación de una respuesta oportuna y coordinada por parte
del Consejo: Si no hay un acuerdo claro sobre el diagnóstico es más difícil
actuar de forma oportuna y certera.
2. En segundo lugar, se observa la centralización de la toma de decisión
durante la crisis (derivada de una mayor percepción de riesgo asociada a la
incertidumbre), lo que tiene implicaciones -algunas potencialmente
perversas- sobre el coste y la calidad de la toma de decisión (ej. las
decisiones pueden ser más lentas o más costosas, precisamente cuando
celeridad y coste son consideraciones más importantes).
3. El tercer aspecto es la intensificación del interés parcial (i.e. vinculado a un
subconjunto o facción del Consejo) y del conflicto. Esas visiones parciales,
existentes siempre dentro del Consejo -ejecutivos, independientes,
accionistas-, pueden verse acentuadas por la crisis, y pueden amplificar el
nivel de conflicto (ej. riesgo más elevado de sacrificio del interés colectivo en
beneficio de algunas de las partes).
4. Por último, se aprecia en la crisis un cortoplacismo mayor en la toma de
decisión, lo que puede desplazar prioridades de más largo plazo: se produce
un foco mayor en decisiones tácticas.

2. Todos los aspectos mencionados introducen riesgos sobre el proceso de toma de
decisión en el Consejo y pueden condicionar la calidad de las decisiones,
precisamente cuando todo ello es más relevante para el rendimiento organizativo.
Por ello, algunos apuntes prescriptivos -no exhaustivos- que contribuirían a paliar
algunos de estos efectos ante futuras crisis son los siguientes:
(a) Identificación pronta de la crisis y reacción oportuna ante la misma:
Desarrollar herramientas y procesos de identificación y reacción pronta (ej.
metodologías de gestión de riesgo) que mejoren la respuesta de los
Consejos en crisis.
(b) Balance de la composición de los equipos del Consejo con los retos de la
crisis: Un Consejo es un equipo y no todas las circunstancias requieren la
misma “alineación” ni el mismo peso relativo de cada integrante ni de cada
visión. La diversidad cognitiva -en línea con la situación- puede enriquecer el
proceso de toma de decisión.
(c) Desarrollo y fortalecimiento de determinadas rutinas en el Consejo:
Determinados procedimientos de trabajo y agendas pueden mejorar la
calidad de respuesta del Consejo (ej.: incluyendo aspectos prospectivos o de
largo plazo, como clientes, mercados, talento, tecnologías, etc.).
(d) Mantenimiento (o desarrollo) del proceso estratégico durante la crisis: Un
riesgo de la crisis para el Consejo es entrar en exceso en los aspectos
operativos y perder de vista el largo plazo. La estrategia es aún más
importante durante la crisis, aunque existan muchas prioridades de corto
plazo.
(e) La adaptación del rol del CEO/Presidente durante la crisis: Es probable que
las demandas de la crisis hacia el primer ejecutivo sean distintas. Preparar y
adaptar al ejecutivo (y a su equipo) a esas demandas es fundamental para
una gestión efectiva de la crisis.
(f) Otras medidas para el desarrollo de la efectividad del Consejo durante la
crisis: En este apartado se incluyen los desarrollos normativos y legislativos,
la extensión de códigos de buen gobierno e, incluso, el rol de las
asociaciones y la academia que jugarán un papel clave en la adaptación de
las prácticas de los Consejos a las futuras exigencias de nuevas crisis, como
fruto del aprendizaje de la crisis reciente.
Para mayor profundización:
• “Los consejos de administración durante la crisis: una visión descriptiva del
proceso de toma de decisiones” Alberto Lavín. Boletín Trimestral CNMV III,
Octubre 2014
• “Boards under crisis: Board action under pressure” Alberto Lavín Fernandez
& Carmelo Mazza; IE Business Publishing Series, Palgrave Macmillan,
London, 2014
• “Heads and tales: A short story about Boardroom Decision Making during the
global crisis” Alberto Lavín & Carmelo Mazza, Forbes India Edition, Apr. 25
2014 in http://forbesindia.com/article/ie/heads-and-tales-a-short-story-about-boardroom-
decision-making-during-the-global-crisis/37564/1
Keywords: Decision making; crisis; social enactment; Boardroom behavior;
centralization; short termism; parochialism
Alberto Lavín Fernández, 2014