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ScALeD: Agile Skalierung jenseits von Skalierungsframeworks

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Vortrag vom LeSS-Meetup Hamburg am 13.05.2019.

Es gibt Blaupausen für die agile Skalierung. Diese für das eigene Unternehmen zu kopieren, macht unserer Erfahrung nach das Unternehmen allerdings nicht agiler. Ganz im Gegenteil: das Befolgen der Blaupause kann das bisschen Agilität nachhaltig beschädigen, dass sich in Pilotprojekten aufgebaut hat.
Der Vortrag stellt die Prinzipien vor, denen erfolgreiche agile Skalierungen folgen und gibt konkrete Hinweise, wie diese Prinzipien umgesetzt werden können.

Published in: Software
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ScALeD: Agile Skalierung jenseits von Skalierungsframeworks

  1. 1. Agile Skalierung jenseits von Skalierungsframeworks LeSS Meetup Hamburg, 13.05.2019 Stefan Roock, it-agile GmbH stefan.roock@it-agile.de Twitter: @StefanRoock ScALeD
  2. 2. Agile Skalierung Agile Skalierung: Es sind so viele Menschen für ein agiles Vorhaben (z.B. Produkt) notwendig, dass diese nicht mehr in ein Team passen.
  3. 3. Agile Skalierung „in den guten alten Zeiten“TM Wie konnten wir früher nur überleben, ohne Skalierungs- frameworks?
  4. 4. Skalierungspraktiken Praktiken, die agiler Skalierung nützen. Praktiken, die agile Skalierung behindern.
  5. 5. Skalierungspraktiken Praktiken, die agiler Skalierung nützen. Praktiken, die agile Skalierung behindern. Praktiken, die agiler Skalierung nützen. Praktiken, die agile Skalierung behindern. Theorie Praxis
  6. 6. Praktiken und Prinzipien Beobachtung Es ist nicht so relevant, welche Praktiken verwendet werden. 
 Viel wichtiger ist, wer es tut. These Prinzipien (Mindset) sind wichtiger als Praktiken. Culture eats strategy for breakfast. Peter Drucker
  7. 7. Cargo Cult
  8. 8. „Theory and practice need to co-evolve.[…] If it works, find out why. Then you can scale.“ Dave Sowden, Autor des Cynefin- Frameworks.
  9. 9. Nutze deine Stärken, um gemeinsam mit den anderen Beteiligten den maximalen Fortschritt bzgl. der wichtigsten Produkteigenschaften herzustellen. Wenn dir Informationen fehlen oder du Probleme wahrnimmst, sprich mit den relevanten Beteiligten. Common Sense Scaling Framework (CSSF) „The Simplest Thing That Could Possibly Work.“ Kent Beck über Extreme Programming
  10. 10. Nutze deine Stärken, um gemeinsam mit den anderen Beteiligten den maximalen Fortschritt bzgl. der wichtigsten Produkteigenschaften herzustellen. Wenn dir Informationen fehlen oder du Probleme wahrnimmst, sprich mit den relevanten Beteiligten. Common Sense Scaling Framework (CSSF) Am Ende geht es nicht um Strukturen, sondern um Verhalten!
  11. 11. BegeisterteKunden ZufriedeneMitarbeiter GlobaleOptimierung UnterstützendeFührung KontinuierlicheVerbesserung http://ScaledPrinciples.org ScALeD-Prinzipien zur Ausrichtung ScALeDScALeD = ScALeD Agile Lean Development :-)
  12. 12. Unternehmenskultur „Kultur wird sichtbar in dem, was wir immer tun und dem, was wir nie tun.“ Verhalten kollektive Glaubenssätze
  13. 13. Verhalten Glaubenssätze Erfahrungen Kultur ist konservativ bestim m en bestätigt erzeugt
  14. 14. Glaubens- sätze Kultur verändern bestim m en verändert andere Erfahrungen erzeugt neues Verhalten neues Verhalten andere Erfahrungen Frameworks (Strukturen) beeinflussen
  15. 15. Glaubens- sätze Kultur verändern bestim m en verändert andere Erfahrungen erzeugt neues Verhalten neues Verhalten andere Erfahrungen beeinflussen Coaching Frameworks (Strukturen) hilft beim Interpretieren
  16. 16. Glaubens- sätze bestim m en verändert andere erzeugt neuesneues Verhalten andere Erfahrungen Frameworks (Strukturen) beeinflussen Kultur gezielt verändern: Rückwärts planen 1. Welche Glaubenssätze wollen wir ändern? 2. Welche neuen Erfahrungen müssen wir dafür machen? 3. Wie müssen wir dazu unser Verhalten ändern? 4. Welche Strukturen helfen uns bei dieser Verhaltensänderung?
  17. 17. * PDCA-Zyklus nach Deming/Shewart Wirkung überprüfen
  18. 18. Agile (De)Scaling Cycle Teams koordinieren Abhängigkeiten reduzieren Unternehmen entwickeln ScALeD ScALeD ganz handwerklich
  19. 19. Agile (De)Scaling Cycle Teams koordinieren Abhängigkeiten reduzieren Unternehmen entwickeln ScALeD Agile (De)Scaling Maturity Model: Die Anzahl der Koordinationstechniken, die wir nicht mehr brauchen!
  20. 20. ScALeD Teams koordinieren Abhängigkeiten reduzieren Unternehmen entwickeln Agil bedeutet: Autonome Teams Agile (De)Scaling Cycle
  21. 21. Beispielhafte Praktiken zur Reduktion von Abhängigkeiten Autonomie X-Teams Team-Missionen Open Allocation Verticals Sandboxing Produktschnitt Definition of DoneDefinition of Ready Modularisierung Team-Verantwortung up-/downstream ausdehnen synchronisierte Sprints Release Train Continuous Delivery Release Cadence Product Owner Beta Codex niedrig hoch Markt Unter- nehmen Teams Technik
  22. 22. Teams koordinieren Abhängigkeiten reduzieren Unternehmen entwickeln Agile (De)Scaling Cycle ScALeD
  23. 23. Communities of Practice Goal#1 Beispielhafte Praktiken zur Koordination Zeitlicher Horizont AnzahlTeams Team-Verløtung Portfolio/Program-Kanban gemeinsame Sprint- Planung gemeinsames Sprint- Review Continuous Integration gemeinsame Release- Planung Besuch bei Daily Scrums Scrum of Scrums konsultative Einzelentscheidung Task-Forces Open Prio Meeting Stunden Tage Wochen Monate Launch Pate
  24. 24. Teams koordinieren Abhängigkeiten reduzieren Unternehmen entwickeln Agile (De)Scaling Cycle ScALeD
  25. 25. Unternehmen entwickeln Scaling Leadership Team (SLT) Scaling Backlog Produkt des SLT: Erfolgreiche Teams in einer agilen Organisation Erkenntnisse aus den agilen Teams
  26. 26. Beispielhafte Praktiken zur Unternehmensentwicklung PDCA Scaling Leadership Team Gemba Scaling Backlog gemeinsame Retrospektiven Operations Review Theory of Constraints Lean Thinking Systems Thinking True North Erfolgreiche Teams in agiler Organisation organisatorische Hindernisse Open- Spaces …
  27. 27. • Verhalten wichtiger als Struktur. • Prinzipien wichtiger als Praktiken. • Struktur kann Verhalten ändern. • Vorsicht vor Cargo-Cult. • Die eigenen Strukturen finden. • Veränderungen mit PDCA begleiten. • Agile (De-)Scaling: Weniger ist mehr. Zusammenfassung siehe auch scaledprinciples.org
  28. 28. BegeisterteKunden ZufriedeneMitarbeiter GlobaleOptimierung UnterstützendeFührung KontinuierlicheVerbesserung ScALeD Vielen Dank für die Aufmerksamkeit http://ScaledPrinciples.org
  29. 29. Über mich •Agile Entwicklung seit 1999. •Scrum, Kanban, eXtreme Programming •Erfahrungen als Management- Berater/-Coach, Scrum Master, Product Owner, Entwickler. •Heute: Management-Beratung/- Coaching in agilen Unternehmenstransitionen. Stefan Roock Organisationen wachsen lassen, die Endkunden und Mitarbeiter begeistern.
  30. 30. Dieser Vortrag bei Ihnen stefan.roock@it-agile.de Nehmen Sie gerne Kontakt mit uns auf!
  31. 31. Anhang: Die ScALeD- Prinzipien im Detail Autoren der ScALeD-Prinzipien: Christoph Mathis (improuv) Markus Gärtner (it-agile) Stefan Roock (it-agile) Andreas Schliep (DasScrumTeam) Peter Beck (DasScrumTeam)
  32. 32. ScALeD Begeisterte Kunden Begeisterte Kunden sind der Garant für jedes Unternehmen, langfristig zu wachsen. Die Aufgabe der Produktentwicklung ist es, die Grundlage für dieses Wachstum zu schaffen. Definiere, was Wert bedeutet und schafft Das gemeinsame Verständnis über die wertschöpfenden Elemente muss gerade in einer skalierten Produktorganisation bei allen Mitarbeitern vorhanden sein. Leitbilder helfen dabei, die strategischen Ziele zu erreichen. Ein klares Wertverständnis gibt gemeinsame Orientierung.
  33. 33. ScALeD Begeisterte Kunden Begeisterte Kunden sind der Garant für jedes Unternehmen, langfristig zu wachsen. Die Aufgabe der Produktentwicklung ist es, die Grundlage für dieses Wachstum zu schaffen. Produziere kleine, lieferbare Inkremente Inkremente bauen aufeinander auf und beinhalten stets den Nutzen und die Funktionalität der vorherigen Inkremente. Daher eignen sie sich ausgezeichnet zur Herstellung und Messung von Mehrwert. Ein lieferbares Inkrement eines Produktes hat somit qualitativ alle Eigenschaften, die man zur Auslieferung braucht, wobei die Produktorganisation Stück für Stück die fehlenden funktionalen und nicht- funktionalen Eigenschaften ergänzt.
 Im Idealfall kann der Wert eines Inkrements sofort in Nutzen für den Kunden umgesetzt werden. Doch auch wenn das nicht möglich ist, bieten kleine, lieferbare Inkremente die Basis für die kontinuierliche Verbesserung des Produkts, sie minimieren Risiken und reduzieren Komplexität.
  34. 34. ScALeD Zufriedene & produktive Mitarbeiter In der Produktentwicklung stellen Mitarbeiter das größte Potenzial für Verbesserungen dar. Zufriedene Mitarbeiter sorgen für höhere Produktivität. Deshalb ist es wichtig, eine Arbeitsumgebung zu schaffen, die eine hohe Mitarbeiterzufriedenheit sicherstellt. Bilde eigenständige, funktionsübergreifende Teams Teams sind die effektivste Form zur Organisation komplexer Arbeit. Die Grundsätze der Interaktion von Individuen innerhalb eines Teams gelten auch auf der Ebene mehrerer Teams. Teams müssen in der Lage sein, sich untereinander eigenständig und ohne künstliche Hindernisse zu verständigen. Die Aufgabe des Unternehmens ist es, die dafür erforderlichen Ziele, Strukturen, Freiräume und Unterstützung bereitzustellen.
  35. 35. ScALeD Zufriedene & produktive Mitarbeiter In der Produktentwicklung stellen Mitarbeiter das größte Potenzial für Verbesserungen dar. Zufriedene Mitarbeiter sorgen für höhere Produktivität. Deshalb ist es wichtig, eine Arbeitsumgebung zu schaffen, die eine hohe Mitarbeiterzufriedenheit sicherstellt. Bevollmächtige und befähige die Mitarbeiter Mitarbeiter brauchen nicht nur technische Fertigkeiten, sondern auch die Fähigkeit zum autonomen Arbeiten und gegenseitigen Führen. Nur dann können Teams die Freiheiten, die ihnen gegeben werden, auch sinnvoll zum Wohle der Organisation und des Kunden nutzen. Sie brauchen auch die Bevollmächtigung, eigenständig und selbstorganisiert zu arbeiten.
  36. 36. ScALeD Globale Optimierung Bei der agilen Skalierung ist eine Aufteilung des Produktes in (möglichst lose gekoppelte) Komponenten unumgänglich. Eine rein lokale Optimierung der Komponenten führt in der Regel auf der Ebene der Gesamt-Wertschöpfungskette zu einer Sub-Optimierung. Daher muss sichergestellt werden, dass immer die Gesamt- Wertschöpfungskette im Blick behalten wird. Schaffe Transparenz in alle Richtungen Alle Mitwirkenden haben Einblick in alle Informationen, die sie benötigen, um sinnvolle Entscheidungen zur Optimierung der Gesamtsituation zu treffen. Das betrifft insbesondere die Ziele, Gegebenheiten, Entscheidungen und den aktuellen Stand. Dabei reicht es nicht aus, diese Informationen bloß zu sammeln oder statisch bereitzustellen. Der dynamische Austausch von relevanten Informationen ist eine der Grundvoraussetzungen für kontinuierliche Verbesserung.
  37. 37. ScALeD Globale Optimierung Bei der agilen Skalierung ist eine Aufteilung des Produktes in (möglichst lose gekoppelte) Komponenten unumgänglich. Eine rein lokale Optimierung der Komponenten führt in der Regel auf der Ebene der Gesamt-Wertschöpfungskette zu einer Sub-Optimierung. Daher muss sichergestellt werden, dass immer die Gesamt- Wertschöpfungskette im Blick behalten wird. Bevorzuge den persönlichen Kontakt Der persönliche, direkte Kontakt bietet die höchste Bandbreite für den Austausch von Wissen, Fertigkeiten, Zielen, Bedürfnissen, Bedenken. Oftmals werden implizite Informationen erst im direkten Kontakt sichtbar. Persönlicher Kontakt ist nicht nur innerhalb eines Teams wichtig, sondern auch zwischen Teams und mit dem Rest der Organisation.
  38. 38. ScALeD Globale Optimierung Bei der agilen Skalierung ist eine Aufteilung des Produktes in (möglichst lose gekoppelte) Komponenten unumgänglich. Eine rein lokale Optimierung der Komponenten führt in der Regel auf der Ebene der Gesamt-Wertschöpfungskette zu einer Sub-Optimierung. Daher muss sichergestellt werden, dass immer die Gesamt- Wertschöpfungskette im Blick behalten wird. Schaffe Flow & Rhythmus Flow und Rhythmus über die gesamte Wertschöpfungskette sind eine wichtige Voraussetzung für hochperformante Teams. Diese florieren auf der Basis von klaren Zielen, intensiver Synchronisation und schnellen (oder vermiedenen) Übergaben.
  39. 39. ScALeD Unterstützende Führung Führungskräfte haben in einer agilen Umgebung eine wichtige Rolle als Lehrer und Enabler. Als Führungskraft dient man dabei dem Unternehmen und den Mitarbeitern, indem man jeweils das Beste unternimmt, um den Erfolg – die Wertschöpfung – des Gesamtunternehmens zu unterstützen. Setze Ziele und Rahmenbedingungen Führungskräfte setzen Ziele und Rahmenbedingungen. Sie schaffen Freiraum für das agile Arbeiten, indem bürokratische Hürden beseitigt, starre Strukturen aufgelöst und die Mitarbeiter sukzessive ermächtigt werden. Als Führungskraft dient man dabei dem Unternehmen und den Mitarbeitern, indem man jeweils das Beste unternimmt, um den Erfolg – die Wertschöpfung – des Gesamtunternehmens zu unterstützen.
  40. 40. ScALeD Unterstützende Führung Führungskräfte haben in einer agilen Umgebung eine wichtige Rolle als Lehrer und Enabler. Als Führungskraft dient man dabei dem Unternehmen und den Mitarbeitern, indem man jeweils das Beste unternimmt, um den Erfolg – die Wertschöpfung – des Gesamtunternehmens zu unterstützen. Dezentralisiere Kontrollstrukturen Selbstorganisation und Eigenverantwortung funktionieren nicht nur innerhalb eines Entwicklungsteams, sondern auch zwischen den Teams. Lange Entscheidungswege verbrauchen wertvolle Entwicklungszeit. Daher muss ein Großteil der Entscheidungen dort getroffen werden können, wo die Arbeit erledigt wird. Für die Koordination mehrerer Teams ist keine hierarchische Steuerungsinstanz notwendig. Sie folgt stattdessen den Prinzipien der Transparenz, der direkten Kommunikation, der globalen Optimierung der Wertschöpfung und der Überprüfung und Anpassung.
  41. 41. ScALeD Unterstützende Führung Führungskräfte haben in einer agilen Umgebung eine wichtige Rolle als Lehrer und Enabler. Als Führungskraft dient man dabei dem Unternehmen und den Mitarbeitern, indem man jeweils das Beste unternimmt, um den Erfolg – die Wertschöpfung – des Gesamtunternehmens zu unterstützen. Kultiviere den Wandel und wandle die Kultur Bei der Transition eines Unternehmens – bei der Einführung und dem Ausbau agiler Denk- und Vorgehensweisen – sollte allen Beteiligten die Philosophie, wesentliche Zielsetzungen und die eigene Rolle bei diesem Wandel klar sein. Die Aufgabe der strategischen Führung ist hierbei, mit gutem Beispiel voran zu gehen, und den Kulturwandel somit beständig voranzubringen.
  42. 42. ScALeD Kontinuierliche Verbesserung Ein Kernelement von Agilität ist die kontinuierliche Verbesserung, welche auf allen Ebenen und in allen Bereichen der Organisation stattfindet. Kontinuierliche Verbesserung lässt sich durch wiederholte Inspektion und Anpassung herstellen. Die Ergebnisse aus der Inspektion sollten kurze Wege gehen und die Anpassungen schnell umgesetzt werden. Überprüfe das Produkt und passe es an Die häufige Inspektion des Gesamtproduktes und die Adaption der weiteren Planung ermöglichen eine schnelle Anpassung an aktuelle und geänderte Bedürfnisse der Kunden. Dies muss auch und gerade in skalierten Umgebungen gewährleistet sein.
  43. 43. ScALeD Kontinuierliche Verbesserung Ein Kernelement von Agilität ist die kontinuierliche Verbesserung, welche auf allen Ebenen und in allen Bereichen der Organisation stattfindet. Kontinuierliche Verbesserung lässt sich durch wiederholte Inspektion und Anpassung herstellen. Die Ergebnisse aus der Inspektion sollten kurze Wege gehen und die Anpassungen schnell umgesetzt werden. Überprüfe den Entwicklungsprozess und passe ihn an So wie der Prozess innerhalb des Teams den Teammitgliedern gehört, gehört der teamübergreifende Prozess den Teams selbst. Die Teams reflektieren gemeinsam, was in ihrer Zusammenarbeit gut und weniger gut funktioniert, leiten daraus passende Verbesserungsmaßnahmen ab und setzen diese um.
  44. 44. ScALeD Kontinuierliche Verbesserung Ein Kernelement von Agilität ist die kontinuierliche Verbesserung, welche auf allen Ebenen und in allen Bereichen der Organisation stattfindet. Kontinuierliche Verbesserung lässt sich durch wiederholte Inspektion und Anpassung herstellen. Die Ergebnisse aus der Inspektion sollten kurze Wege gehen und die Anpassungen schnell umgesetzt werden. Überprüfe die Organisation und passe sie an Verbesserung einer agilen Organisation ist nicht eine einmalige Umstellung, sondern ein iterativer Prozess. Vom ersten Tag der Einführung an werden regelmässig Überprüfungs- und Anpassungsschritte vorgenommen. Dafür wird der aktuelle Zustand überprüft, neue Gelegenheiten und Herausforderungen identifziert und Verbesserungsziele bewertet und eingeordnet.

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