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Alignment und Verbesserung mit dem Nordstern-Konzept

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Vortrag von der LKCE-Konferenz 2016 in Hamburg. Stellt Management by Objectives (MbO) und Objectives and Key Results (OKR) den Nordstern-Ansatz von Toyota gegenüber. Der Vortrag arbeitet die Unterschiede heraus und diskutiert die jeweiligen Vor- und Nachteile.

Published in: Business
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Alignment und Verbesserung mit dem Nordstern-Konzept

  1. 1. ALIGNMENT UND VERBESSERUNG MIT DEM NORDSTERN-KONZEPT LKCE 2016, Hamburg Stefan Roock stefan.roock@it-agile.de@StefanRoock
  2. 2. Wo it-agile anpackt, wächst eine Entwicklungsorganisation, die Endkunden und Mitarbeiter begeistert. Über it-agile
  3. 3. Über mich: Stefan Roock • Agile Entwicklung seit 1999. • Scrum, Kanban, eXtreme Programming • Erfahrungen als Management- Berater/-Coach, Scrum Master, Product Owner, Entwickler. • Heute: Management-Beratung/- Coaching in agilen Unternehmenstransitionen.
  4. 4. Meine Vergangenheit und mein Ziel „Wir haben den geilsten Job der Welt.“ „Wir haben das geilste Team der Welt.“ „Es ist immerhin nicht mehr so schlimm wie früher.“
  5. 5. Dieser Vortrag 1. MbO und OKR 2. Nordstern 3. Vergleich
  6. 6. Autonomie und Alignment Autonomie das „Wie“ Alignment das „Was“ und „Warum“ nach S. Bungay: „The Art of Action“ Hier wollen wir hin
  7. 7. Autonomie und Alignment Autonomie das „Wie“ Alignment das „Was“ und „Warum“ Hier wollen wir hin Objectives Das wusste Drucker bereits 1954
  8. 8. Management by Objectives (MbO) • Deutsch: „Führung durch Zielvereinbarung“ • „Ziel dieses Verfahrens ist es, die strategischen Ziele des Gesamtunternehmens und der Mitarbeiter umzusetzen, indem Ziele für jede Organisationseinheit und auch für die Mitarbeiter gemeinsam festgelegt werden. […] Aus der Summe der Einzelziele sollen sich dann die Unternehmensziele zusammensetzen.“ Wikipedia nach Peter Drucker: „The Practice of Management“, 1954
  9. 9. MbO: schrittweise Verfeinerung … … Unternehmensziel 
 (z.B. in Kundenzufriedenheit, Rendite) Subziele nach Abteilungen (z.B. Leads, Verkäufe, Produktionskosten) Individuelle Ziele Top-Down / Bottom Up
  10. 10. MbO: Messbarkeit … … Subziele nach Abteilungen (z.B. Leads, Verkäufe, Produktionskosten) Individuelle Ziele zur Selbstkontrolle! Unternehmensziel 
 (z.B. in Kundenzufriedenheit, Rendite)
  11. 11. MbO für Pros: Boni … … Subziele nach Abteilungen (z.B. Leads, Verkäufe, Produktionskosten) Individuelle Ziele Unternehmensziel 
 (z.B. in Kundenzufriedenheit, Rendite)
  12. 12. MbO: Beispiel für schrittweise Verfeinerung Unternehmensziel:
 20% Umsatzrendite 10 Leads / Monat 85.000 EUR 
 Umsatz / Monat Unternehmen: Projektgeschäft Marketing Vertrieb Dev 90% on time, in budget Annahmen (für das Jahr) • 5 Mio. EUR Kosten / Jahr (-> 6 Mio. EUR Umsatz notwendig) • Projekt: 40.000-50.000 EUR Umsatz • Conversion Rate Leads -> Auftrag: 10% • ein Projekt mit neuem und eins mit altem Kunden / Monat • Unsere Aufwandsschätzungen stimmen. • Jeder versteht seinen Beitrag zum Unternehmensziel und hat dieses immer im Blick.
  13. 13. Objectives and Key Results (OKR) • OKR „ist eine Methode zur Zielsetzung (Objectives) und Messung von Ergebniskennzahlen (Key Results) […] Objectives and Key Results sind eine Managementmethode, die die einzelnen Aufgaben von Mitarbeitern mit der Unternehmensstrategie, -plänen, und -vision verknüpft. Ziele sind dabei eher von subjektivem und Ergebniskennzahlen von objektivem Charakter.“ Wikipedia • Nicht zur Mitarbeiterbewertung. • Von Intel (1970er Jahre) in Anlehnung an MbO.
  14. 14. MbO vs. OKR MbO OKR Art der Ziele Ergebnis (einmalig) Zielfindung Schrittweise Zerlegung entlang der Hierarchie Unternehmens- vs. Einzelziele Summe der Einzelziele ergibt das Unternehmensziel Zielsetzung Top Down & Bottom Up Planungshorizont Monate und Jahre Monat bis Quartal Zielerreichung 100% oder mehr 60-70% Boni / Gehaltserhöhung Abhängig von Zielerreichung Unabhängig von Zielerreichung
  15. 15. Oder so: Nordstern (True North) Toyota: • Single Piece Flow • 100% Value Adding Activities • Zero Defects nach Mike Rother: „Toyota Kata“
  16. 16. Art der Ziele MbO Nordstern FähigkeitenErgebnisse Goal
  17. 17. Demings Kritik an MbO „Assessing capability is different from setting objectives. Instead, take actions to increase the capability of people and processes; those actions usually involve training, more collaboration, and more communications about inputs, outputs, methods and tools. Replace hands-off objective- based management with hands-on understanding of how to improve capability.“ nach Deming
  18. 18. Richtung für Verbesserungen MbO Nordstern Was müssen wir ändern? Was können wir ändern? Goal
  19. 19. Gobale / lokale Ziele MbO Nordstern … … … … Hierarchie von Zielen Dasselbe Ziel für alle
  20. 20. Einschub: Lokale Optimierung „Optimierung der Einzelteile führt zu einem suboptimalen Ganzen.“ nach Systems Thinking (Ackoff)
  21. 21. Herausforderungen MbO Nordstern Messbarkeit, Kontrollierbarkeit, Overhead, globale Optimierung Verantwortung für Transformation Unternehmens- ziel Fähigkeiten 85.000 EUR 
 Umsatz / Monat Vertrieb
  22. 22. Beispiel-Nordsterne in der Wissensarbeit • Zero Bugs. • Jeder kann alles. • Wir begeistern jeden Kunden jeden Tag. • Selbstorganisierte Teams entscheiden alles selbst. • Jeder Mitarbeiter trägt die volle Verantwortung für seine Zeit. • Jeden Tag eine Innovation. • Teams entscheiden alles selbst. • Vollständige Projekttransparenz gegenüber dem Kunden. • Jeder macht Vertrieb. • Jede Idee von jedem Mitarbeiter bekommt Budget. • Wir überraschen jeden Kunden jeden Tag mit einem Verbesserungsvorschlag. • Jeder unterstützt jeden. • Jeder entscheidet alles selbst. • Teams entscheiden alles selbst. • Jede Idee kann ausprobiert werden. • Nur wertschöpfende Tätigkeiten. • Jeder Mitarbeiter in nur einem Projekt. • Kontinuierliche Auslieferung.
  23. 23. Arbeiten mit dem Nordstern Z.B. Abgrenzung und lokale Optimierungen auf Fachseite und bei IT Z.B. Fachseite und IT nicht mehr unterscheidbar Nordstern Ist-Zustand
  24. 24. Arbeiten mit dem Nordstern Z.B. Abgrenzung und lokale Optimierungen auf Fachseite und bei IT Z.B. Fachseite und IT nicht mehr unterscheidbar Nordstern Ist-Zustand Ziel- Zustand 1 Ziel- Zustand 2 Ziel- Zustand 3 z.B. Mind. die Hälfte der Anforderungen je Sprint wird gemeinsam zwischen Fachseite und IT formuliert. einige Wochen Messbarkeit
  25. 25. Arbeiten mit dem Nordstern Z.B. Abgrenzung und lokale Optimierungen auf Fachseite und bei IT Z.B. Fachseite und IT nicht mehr unterscheidbar Nordstern Ist-Zustand Ziel- Zustand 1 Ziel- Zustand 2 Ziel- Zustand 3 z.B. Mind. die Hälfte der Anforderungen je Sprint wird gemeinsam zwischen Fachseite und IT formuliert. einige Wochen Wichtig zu klären: Woran erkennen wir, dass wir einen Zielzustand erreicht haben? (Metrik) Mike Rother: MbO done right.
  26. 26. PDCA: Plan, Do, Check, Act nach Shewart, Deming
  27. 27. MbO vs. OKR vs. Nordstern MbO OKR Nordstern Art der Ziele Ergebnis (einmalig) Fähigkeiten Zielfindung Schrittweise Zerlegung entlang der Hierarchie Ein Ziel für alle Unternehmens- vs. Einzelziele Summe der Einzelziele ergibt das Unternehmensziel Globale Optimierung Zielsetzung Top Down & Bottom Up Planungshorizont Quartal bis Jahr Monat bis Quartal für immer und Monat Zielerreichung 100% oder mehr 60-70% 100 % für Monatsziel Boni / Gehaltserhöhung Abhängig von Zielerreichung keine
  28. 28. Zusammenfassung MbO / OKR Nordstern • Blick auf den Unternehmenszweck • Wertschöpfung kann aus dem Blick geraten • Aufwand • Verantwortung für Langfristigkeit • dysfunktionale lokale Optimierung • alle achten auf das große Ganze • lokale Optimierung ohne Effekt • einmalige Anstrengung, ohne nachhaltige Verbesserung • nachhaltige Verbesserungen • keine einmalige Anstrengung, um jetzt Wert zu generieren • je relevanter das Ziel, desto mehr Varianzquellen • Varianzquellen unter eigener Kontrolle • Lernkurve • Lernkurve
  29. 29. Autonomie und Alignment Autonomie das „Wie“ Alignment das „Was“ und „Warum“ Hier wollen wir hin Objectives Nordstern? N ordstern?
  30. 30. Vielen Dank für die Aufmerksamkeit agil begeistern Stefan Roock, stefan.roock@it-agile.de, Twitter: @StefanRoock
  31. 31. Dieser Vortrag bei Ihnen Stefan Roock, stefan.roock@it-agile.de, Twitter: @StefanRoock Nehmen Sie gerne Kontakt mit mir auf!

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