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Seminário de TGA - Taylor

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Seminário de TGA - Taylor

  1. 1. UNIVERSIDADE DO ESTADO DO AMAZONASESCOLA SUPERIOR DE CIÊNCIAS SOCIAISCURSO DE ADMINISTRAÇÃO<br />TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO<br />II PRINCÍPIOS DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA<br /><ul><li>JAAN MARREIRO
  2. 2. NICK DÓRIA
  3. 3. RODRIGO LINDOSO LOPES
  4. 4. RONEISON RAMOS
  5. 5. SAMYA SANDRELLE</li></ul>MANAUS, 2011<br />
  6. 6. TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO<br />17 QUESTÕES PARA RESPONDER<br />1ª Em que a administração científica difere essencialmente dos siste­mas comuns de administração?<br />2ª Por que são melhores os resultados conseguidos pela administra­ção científica?<br />3ª É o problema mais importante colocar o homem adequado na chefia da empresa? E, se a este homem for entregue a direção, pode ser dada a ele liberdade na escolha do sistema de administração?<br />
  7. 7. TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO<br />18 ADMINISTRAÇÃO DE "INICIATIVA E INCENTIVO"<br /><ul><li>Empresa com 500 a 1.000 operários, 20 a 30 espécies de trabalhos diferentes.
  8. 8. Conhecimentos adquiridos por meio de tradição oral.
  9. 9. Cada geração desenvolve métodos mais rápidos e melhores para fazer as operações nos diferentes trabalhos.
  10. 10. Dificilmente é encontrada uniformi­dade na execução, 50 a 100 processos diferentes de fazer cada tarefa.
  11. 11. Não codificados, ou sistematicamente analisados e descritos.
  12. 12. Principal recurso e patrimônio dos artífices.
  13. 13. Esses conhecimentos estão abaixo do conjunto que todos os funcionários possuem</li></li></ul><li>TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO<br />18 ADMINISTRAÇÃO DE "INICIATIVA E INCENTIVO"<br /><ul><li>O administra­dor deixa ao arbítrio do operário o problema da esco­lha do método melhor e mais econômico para realizar o trabalho.
  14. 14. O melhor esforço, os conhe­cimentos tradicionais, a habilidade, a inteligência e a boa vontade = iniciativa, no sentido de dar o maior rendimento possível ao patrão.
  15. 15. Em 19 dentre 20 empresas industriais, o trabalhador acredita que é positivamente con­tra seus interesses empregar sua melhor iniciativa.
  16. 16. Trabalha tão devagar quanto pode, e procura fazer acreditar aos superiores que trabalha depressa.
  17. 17. Oadministrador deve fornecer-lhes incentivo especial.
  18. 18. promessa de rápida promoção ou melhoria; salários mais elevados, prêmio, gratificação, menores horas de trabalho, melhores condições de ambiente e serviço.</li></li></ul><li>TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO<br />18 ADMINISTRAÇÃO DE "INICIATIVA E INCENTIVO"<br /><ul><li>Sistema comum de administração incentivo => iniciativa.
  19. 19. Todo o sistema de administração.
  20. 20. Administração científica constitui apenas um elemento subordi­nado.
  21. 21. Omelhor tipo de administração de uso comum
  22. 22. Administração por iniciativa e incentivo ≠da Administração científica ou administração das tarefas.</li></li></ul><li>TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO<br />19 COTEJO ENTRE A ADMINISTRAÇAO CIENTIFICA E O SISTEMA DE “INICIATIVA E INCENTIVO”<br /><ul><li>Definição: Sistema em que os trabalhadores dão seus melhores esforços e recebem estímulo especial de seus patrões.</li></li></ul><li>TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO<br />19 COTEJO ENTRE A ADMINISTRAÇAO CIENTIFICA E O SISTEMA DE “INICIATIVA E INCENTIVO”<br /><ul><li>À gerên­cia é atribuída a função:
  23. 23. reunir todos os conhecimentos tradicio­nais
  24. 24. classificá-los,
  25. 25. tabulá-los,
  26. 26. reduzi-los a normas, leis ou fórmulas,
  27. 27. desenvolver deste modo uma ciência, </li></li></ul><li>TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO<br />19 COTEJO ENTRE A ADMINISTRAÇAO CIENTIFICA E O SISTEMA DE “INICIATIVA E INCENTIVO”<br />Estas novas atribuições podem ser grupadas nos quatro títulos abaixo:<br />Primeiro - Desenvolver para cada elemento do trabalho individual uma ciên­cia que substitua os métodos empíricos.<br />Segundo - Selecionar cientificamente, depois treinar, ensinar e aperfeiçoar o trabalhador. No passado ele escolhia seu próprio trabalho e treinava a si mesmo como podia.<br />
  28. 28. TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO<br />19 COTEJO ENTRE A ADMINISTRAÇAO CIENTIFICA E O SISTEMA DE “INICIATIVA E INCENTIVO”<br />Terceiro - Cooperar cordialmente com os trabalhadores para articular todo o trabalho com os princípios da ciência que foi desenvolvida.<br />Quarto - Manter divisão equitativa de trabalho e de responsabilidades entre a direção e o operário. A direção incumbe-se de todas as atribuições, para as quais esteja mais bem aparelhada do que o trabalhador; ao passo que no passado quase todo o trabalho e a maior parte das responsabilidades pesavam sobre o operário.<br /> Sob a administração por iniciativa e incentivo praticamente o problema todo é este: otrabalhador; enquanto, na administração científica, a metade do problema é: a direção.<br />
  29. 29. TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO<br />20 A IDEIA DE TAREFA NO REGIME DE ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA<br /><ul><li>O mais importante elemento na administração científica.
  30. 30. É especificado o que deve ser feito e também como fazê-lo, além do tempo exato concebido para a exe­cução.
  31. 31. Aumento de 30 a 100% se o trabalhador consegue realizar a tarefa.</li></ul>Planejadas para que:<br /><ul><li>A execução seja boa e correta,
  32. 32. Não obrigue o trabalhador a esforço algum que lhe prejudi­que a saúde. </li></ul>Regulada para que seja possível trabalhar durante muitos anos, feliz e próspero, sem sentir os prejuí­zos da fadiga.<br />
  33. 33. TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO<br />21 APLICAÇÃO DO SISTEMA DE ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA AO SERVIÇO DE MANEJAR LINGOTES DE FERRO<br /><ul><li>O primeiro exemplo.
  34. 34. Foi escolhido porque representa um dos trabalhos mais árduos e rudimentares que se conhecem.
  35. 35. Uma das primeiras investigações, realizadas na Bethlehem Steel Company.
  36. 36. O carregamento médio era de 121/2 toneladas por dia e por homem.
  37. 37. Depois de estudar o assunto, foi comprovado que os car­regadores melhores podiam transportar entre 47e 48 toneladas por dia.</li></li></ul><li>TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO<br />21 APLICAÇÃO DO SISTEMA DE ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA AO SERVIÇO DE MANEJAR LINGOTES DE FERRO<br /><ul><li>Seleção científica do trabalhador. Falar e tratar com um trabalhador de cada vez.
  38. 38. Cronometrados e estudados cuidadosamente os 75 carregadores, durante 3 a 4 dias.
  39. 39. Foi selecionado quatro homens que pareciam ser fisicamente ca­pazes de carregar barras de ferro na proporção de 47 toneladas por dia.
  40. 40. Estudo apurado de cada um.</li></li></ul><li>TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO<br />21 APLICAÇÃO DO SISTEMA DE ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA AO SERVIÇO DE MANEJAR LINGOTES DE FERRO<br /><ul><li>Dos quatro, escolhemos um  Schmidt.
  41. 41. Começou a trabalhar. Durante o dia todo e a intervalos regulares, o homem lhe orientava com um relógio na mão.
  42. 42. Nunca falhou durante três anos.
  43. 43. Remuneração 60% maior</li></li></ul><li>TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO<br />22 ENTRADA PARA AS OFICINAS DA MIDVALE STEEL COMPANY<br /><ul><li>Midvale Steel Company em 1878.
  44. 44. O escriturário da fábrica foi apanhado furtando.
  45. 45. Mecânico em um dos tornos .
  46. 46. Mestre dos tornos.
  47. 47. Trabalhos eram feitos pelo sis­tema de pagamento por peça.
  48. 48. Os operários, tinham estabelecido o rit­mo para cada máquina que correspondia, mais ou menos, a um terço de razoável produção diária.
  49. 49. Todo novo trabalhador, ao ingressar na fábrica, era instruído por companheiros sobre sua função .</li></li></ul><li>TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO<br />22 ENTRADA PARA AS OFICINAS DA MIDVALE STEEL COMPANY<br /><ul><li>Oposição amistosa que com o tempo, se tornou progressivamente atroz.
  50. 50. Ações conseguir rendimento diário aceitável
  51. 51. despedir os mais obstinados, baixar o salário daqueles que se recusavam a melhorar a produção, reduzir o preço do trabalho por peça, admitir operários novos, ensinando-lhes, pessoalmente, o processo de fazer o trabalho e conseguindo deles a promessa de, uma vez terminada a apren­dizagem, continuarem a produzir do mesmo modo.
  52. 52. Meios pelos quais as máquinas se quebram ou se inutilizam por aparentes causas de acidentes ou no curso de trabalho regular, e acusam o chefe de tais prejuízos, porque os forçou a pedir da máquina rendimen­to excessivo, do que resultou o estrago.</li></li></ul><li>TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO<br />22 ENTRADA PARA AS OFICINAS DA MIDVALE STEEL COMPANY<br /><ul><li>Após ter sido nomeado chefe da oficina, empenhou-se em modificar o sistema de administração, a fim de que se tornassem um só os inte­resses dos trabalhadores e da direção, em vez de serem antagônicos.
  53. 53. Resultou, alguns anos mais tarde, o novo sistema descrito nos trabalhos apresentados na American SocietyofMechanicalEngineers, intitulados A piece rate system e Shop management.</li></li></ul><li>TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO<br />23 PRIMEIROS ESTUDOS DE TEMPO NAS OFICINAS DA MIDVALE STEEL COMPANY<br />“... embora fosse chefe na fábrica, o conheci­mento conjunto de todos os trabalhadores meus subordinados era seguramente dez vezes maior que o meu.” <br /><ul><li>Permissão do Sr. William Sellers para gastar certa importância no estudo cuidadoso e cientifico do tempo necessário para execução de algumas espécies de trabalho.
  54. 54. Tentativa de encontrar normas ou leis que habilitassem um chefe a conhecer, de antemão, que quantidade de certo trabalho, pesado e contínuo, um homem habi­tuado a ele podia fazer diariamente (Lei da Fadiga).</li>

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