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project management

  1. 1. 1 MIGUEL ANGEL RONDON LINARES # de ID: 14.349.713 USUARIO # : UM268110 NOMBRE DEL CURSO: 001AIU PROJECT MANAGEMENT FECHA: SEPTIEMPRE 2013 LUGAR: MERIDA, VENEZUELA ATLANTIC INTERNATIONAL UNIVERSITY
  2. 2. 2 ESTRUCTURA GENERAL Tabla de Contenido. INTRODUCCION 3 1.- Ciclo de vida del Proyecto. 4 2.- Estructura Organizacional y Estrategias. 6 3.- Las Propuestas del Proyecto. 11 4.- Planificación del Proyecto. 16 5.- Estimación de Costos. 17 6.- Conclusiones. 18 7.- Bibliografía. 19
  3. 3. 3 INTRODUCCION Como inicio de este informe, se debe establecer que un proyecto nace con la necesidad del cliente u organización, que presenta un problema o requerimiento para solucionar un problema y busca en otra contratista solucionar este requerimiento. Y es parte de la contratista darle solución al cliente. Dentro de la administración del proyecto, no es más que solo distribuir asignaciones de trabajo a personas y darle seguimientos a cada una de ellas de manera que se logren los resultados deseados. De hecho, proyectos que podrían haber tenido éxito, con frecuencia fracasan debido a que estos métodos se dan por sentado. Las personas requieren de información concreta y habilidades reales para trabajar de manera satisfactoria en un ambiente de proyecto y lograr los objetivos del mismo. En este ensayo se explicaran las fases o ciclo de vida del proyecto y se brindara una explicación de cada una de ellas en forma general debido a que cada proyecto también tiene una característica en particular y unos requisitos exigidos por cada cliente dependiendo de su formación organizacional y país de localidad.
  4. 4. 4 1.- CICLO DE VIDA DEL PROYECTO Comencemos definiendo que es un Proyecto, en la publicación de Jack Gido y James Clement (2007) contemplan que un proyecto es un esfuerzo para lograr un objetivo específico por medio de un conjunto de tareas interrelacionadas y de la utilización eficiente de los recursos. Tiene un objetivo bien definido, planteada en términos de alcance, programa y costo. Los proyectos “nacen” cuando el cliente identifica una necesidad, siendo este las personas o la organización dispuesta a proporcionar fondos para satisfacer la necesidad. (p.1) Un proyecto tiene en particular un ciclo de vida que lo pudiéramos definir en cuatro fases: la primera fase del ciclo de vida del proyecto, se involucra mas con el cliente, ya que tiene que ver con la determinación o identificación del problema o la necesidad, y para ello se debe realizar una propuesta que solicita el cliente a un grupo de contratista y el mismo debe realizar un proceso de licitación para determinar a cual empresa o grupo de personas están más capacitados para darle la solución al problema. La segunda fase del ciclo de vida, tiene que ver con la construcción de una propuesta que de la solución al problema o la necesidad del cliente. La tercera fase, ya se cuenta con una propuesta aprobada por el cliente y se empieza la realización del proyecto, logrando cumplir con los objetivos del proyecto y dejando al cliente satisfecho, procurando mantener la calidad, el tiempo de entrega y dentro del costo fijado durante la contratación. La cuarta fase y final, es el cierre del proyecto y la revisión de los aciertos y errores cometidos durante la realización del proyecto con el fin de crear un precedente que ayude a optimizar la realización de futuros proyectos. La administración de proyectos tiene como finalidad la realización de la propuesta y luego aplicarlo para lograr el objetivo que fue trazado. Es importante recalcar que la propuesta y el plan que se va a implementar durante la ejecución del proyecto sean bien concebidos, ya que esto nos garantizara el éxito en la realización del proyecto. Y para ello es importante que exista una buena dirección que vaya monitoreando cada etapa del plan y corrigiendo de forma oportuna cualquier deviación que pueda generar atrasos o costo adicional que no haya sido estimado.
  5. 5. 5 En la figura 1.1. Se muestra las cuatro fases del ciclo de vida del proyecto, en donde se refleja, la cantidad relativa de esfuerzo que se requiere para cada actividad, contra el tiempo que se debe dedicar a cada fase, a medida que cada fase se va activando, toma gran importancia el equipo de trabajo y los recursos que se destinen para tal fin. Figura 1.1
  6. 6. 6 2.- ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Y ESTRATEGIAS Para abordar este tema comencemos por definir que es una estructura organizacional de un proyecto establecido en las normas ISO 10006 Numeral 5.8.1 donde reza: “la estructura organizacional del proyecto se deberán establecer normalmente de acuerdo con la política de la organización originadora y las condiciones particulares del proyecto. La experiencia previa del proyecto debería utilizarse, cuando se tenga disponible, para seleccionar la estructura organizacional más apropiada. Se recomienda diseñar la estructura organizacional del proyecto para estimular la comunicación efectiva y la cooperación entre todos los participantes del proyecto. Es necesario que el administrador del proyecto asegure que la estructura organizacional de este sea apropiada para su objeto, el tamaño del equipo, las condiciones locales y la división de la autoridad y responsabilidad con la organización originadora. Esta división dependerá de la estructura organizacional originadora, tal como una matriz o estructura funcional. Recomienda poner especial atención en identificar y establecer las interrelaciones de la organización con lo siguiente: Los clientes y las otras partes interesadas pertinentes: funciones relevantes de la organización originadora que apoya el proyecto, particularmente si algunos están a cargo de hacer seguimiento a las funciones del proyecto como programa, calidad y costos. Se aconseja definir las asignaciones de contabilidad, autoridad y responsabilidad y preparar las descripciones de los cargos. Se recomienda brindar atención especial a la función del proyecto que trata con la implementación y seguimiento del sistema de calidad y sus interrelaciones con otras funciones del proyecto. Se recomienda que las revisiones de la estructura organizacional del proyecto se planifiquen y lleven a cabo periódicamente para confirmar su validez e idoneidad.” Para la implementación del proyecto es necesario definir una estructura organizacional, y para ello se requiere determinar los alcances y dar respuesta a los siguientes puntos: • Responsabilidad y autoridad. Los niveles de autoridad estarán definidos por el tipo de estructura organizacional que se implemente, dependiendo del
  7. 7. 7 alcance, las políticas y objetivos tanto de la organización misma como de los proyectos que dirija. • Estructuras organizacionales. Se puede definir varios tipos de estructuras operacionales que son diseñadas a la medida, a fin de que se ajuste a las necesidades específicas de la organización y de sus clientes. Ahora bien, existen tipos básicos de estructuras organizacionales que son importantes de analizar y consultar, al tiempo de crear o implementar una nueva. a) Estructura organizacional funcional clásica o lineal: esta organización, que se representa en la figura 1.2, tiene las siguientes características prototipo: a.1) las líneas de autoridad y comunicación están definidas en un proceso eminentemente vertical. a.2) se plantea una distribución escalonada en niveles de autoridad, definidos a semejanza de una administración eminentemente piramidal. a.3) puede aceptar diferentes dimensiones de empresas, no siguiendo una barrera el crecimiento o decrecimiento repentino de la organización. a.4) existen divisiones o departamentos especializados, no personas. a.5) se crean metodologías de organización por staffs, o grupos de personas que desarrollan una actividad similar y en conjunto conforman un grupo especializado.
  8. 8. 8 FIGURA 1.2. Estructura funcional clásica o lineal Ventajas: • Flexibilidad en el uso del staff. • La experiencia de los integrantes puede usarse en varios proyectos. • Los diferentes staff comparten conocimientos y experiencias. • Se capitaliza la experiencia de los integrantes hacia la organización. • Se valora la trayectoria de los individuos. • Se incentiva el trabajo del grupo. Desventajas: • La responsabilidad se diluye en los diferentes niveles. • El cliente no tiene direccionamiento específico. • Son organizaciones demasiados formalistas y por ende lentas. • Los proyectos se toman como una resultante de la sumatoria de ejecutar un número predefinido de actividades que le quitan caracterización al proyecto. • No se visualiza el proyecto como un todo o proceso único. b) Estructura organizacional matricial: es una organización que ha adquirido un gran interés, especialmente por empresas multinacionales y de gran apertura. Se combinan la departamentalización de las estructuras funcionales con la diversidad del producto o de los proyectos. Incorporan, además, el apoyo directo de cada división o departamento a cada uno de los proyectos, dependiendo de los requisitos y requerimientos a que haya lugar. Existe una debilidad en la coordinación de los proyectos, aunque depende de la dimensión de la organización y sus políticas, ya que la independencia de los recursos definidos por ellos hace que la organización enfoque sus esfuerzos en forma independiente y la visualización del conjunto de proyectos sea difícil. Como consecuencia de esto, se crean canales de comunicación y participación muy definidos para que el tiempo de respuesta hacia cada proyecto sea más eficiente y oportuno. Es importante tener en cuenta que el principio fundamental de una organización matricial es prestarle un servicio independiente a cada proyecto, creando una cierta autonomía de manejo y por ende, de sus resultados. Sin embargo, se plantean diferentes niveles de coordinación tal y como se expresa en la siguiente figura:
  9. 9. 9 Ventajas: • La responsabilidad del desarrollo del proyecto esta centrada en el director de proyecto. • Cada división tiene mayores posibilidades de desarrollo. • El conocimiento especializado es la base para el funcionamiento de cada división y está disponible para cada proyecto. • Existe una mayor interacción entre divisiones y el personal que las conforman. • Las líneas de comunicación están definidas claramente y centralizadas. • Se fomenta el trabajo de grupo, mediante reuniones, análisis y negociación entre el proyecto y la organización. • Potencia la innovación y la creatividad. Desventajas. • Dificultad en el monitoreo del conjunto de proyecto. • Requiere un alto grado de precisión de la información especifica de cada proyecto, de tal forma que llegue de forma eficiente a cada equipo de trabajo y se logren niveles superiores de eficacia. FIGURA 1.3. Estructura matricial
  10. 10. 10 c) Estructura organizacional por proyectos: dada la especialización que sufre una organización en el proceso de prestación de sus servicios, en los últimos años, y con la necesidad de incrementar sus niveles de eficiencia y especialmente de productividad, aparecieron sistemas de organización que buscaron orientar sus energías hacia un desarrollo exclusivo de proyectos, produciéndose cambios representativos en su sistema de organización. La organización por proyectos persigue entonces que cada uno de ellos cree su propia organización, infraestructura y recursos, enmarcadas dentro de una estructura general administrativa muy elemental. Sin embrago, el hecho más representativo es la gran independencia que adquieren cada grupo de trabajo (proyecto) para el desarrollo de sus funciones y uso de sus recursos, teniendo su director de proyecto gran autonomía en sus decisiones y total autoridad sobre el desarrollo del proyecto. En la siguiente figura ilustra la estructura organizacional por proyectos: Ventajas: • Total autoridad del director de proyecto. • El grupo de trabajo reporta directamente al director de proyecto. • Las líneas de comunicación son más cortas y eficientes. • Se comparten experiencias entre grupos de trabajo. • Se limita la capacidad de decisión del director de proyecto a la política, procesos y procedimientos establecidos por la organización. • Existe un uso eficiente de los recursos. • Se disminuye la duplicidad de funciones, hay interacción entre divisiones. • La responsabilidad de los resultados obtenidos es de toda la organización. Desventajas: • Se crea un nivel muy alto de competencia entre los directores de proyecto, con el con el consecuente proteccionismo de su grupo y de sus procedimientos. • Se incrementan las reuniones, como único medio para visualizar el conjunto de proyectos. • Las líneas de comunicación entre la alta dirección y el personal tienden a ser muy extensas e incluso, llegan a perderse.
  11. 11. 11 FIGURA 1.4. Estructura organizacional por proyectos 3.- LAS PROPUESTAS DEL PROYECTO. Para la creación de la propuesta del proyecto puede ser sencilla si la empresa ya ha obtenido trabajos similares o hasta pueden llevar mucha complejidad, que requiera de un grupo de personas conocedoras de la materia y que lleven mas tiempo de realización der la propuesta. En el caso simple del diseño y la impresión de un informe anual, un impresor experimentado (el contratista), después de reunirse con el cliente para conocer los requisitos, puede elaborar una propuesta en un periodo breve, sin involucrar a otras personas. No obstante, cuando una agencia gubernamental emite una licitación para un proyecto multimillonario con el propósito de diseñar y construir un nuevo sistema de transporte regional rápido, cada contratista interesado debe reunir un equipo de muchas personas y subcontratistas para que le ayuden a desarrollar la propuesta. En situaciones como esta, el contratista puede designar un líder que coordine al equipo de trabajo, el cual debe asegurar que se elabora una propuesta coherente y completa para la fecha de entrega establecida por la licitación. El desarrollo de una propuesta completa para proyectos grandes, debe tratarse como un proyecto en si mismo; por tanto, el gerente debe reunirse con el equipo para desarrollar un programa, con el fin de concluir la propuesta y
  12. 12. 12 entregarla en la fecha que defina el cliente. El programa debe incluir las fechas en que varias personas tendrán borradores de las partes que les han sido asignadas de la propuesta, las fechas para realizar las revisiones con las personas adecuadas en el equipo de propuesta y la fecha en la cual se termina esta. El programa de propuestas debe asignar tiempo para la revisión y aprobación por parte de la administración de la organización del contratista. También debe asignarse tiempo para la elaboración de graficas, ilustraciones, captura de textos y la entrega de la propuesta al cliente. Las propuestas que se entregan cono respuesta a la licitación para proyectos técnicos grandes, puede ser documentos muy extensos de varios volúmenes que incluyen planos de ingeniería y cientos de páginas de textos, y por lo general este tipo de propuestas con frecuencia deben entregarse en un plazo de 30 días a partir de la fecha en que se emite la licitación. Las contratistas que licitan proyectos grandes, por lo general hacen un marketing previo ala licitación, de esta manera pueden tener un borrador de propuestas preparado antes de que el cliente emita incluso la licitación formal. Los clientes no pagan a los contratistas por elaborar propuestas, ya que estos absorben los costos normales de marketing, en espera de obtener un contrato ganador que les proporcionara ganancias. Como se menciono antes, una propuesta es un documento general del proyecto, y no una entrega definitiva. Puede constar de varias páginas, ilustraciones y tablas. La propuesta debe tener los detalles que ayuden al cliente a tener confianza con el contratista y de que el mismo le va a proporcionar la mejor solución a sus problemas. Incluir demasiados detalles en una propuesta, no obstante, puede abrumar al cliente y aumentar de manera innecesaria los costos de elaboración de la propuesta para el contratista. Las propuestas con frecuencia se organizan en tres secciones: técnica, administrativas y de costo. A continuación se describirán las secciones. • La sección técnica, en esta sección es donde la contratista debe demostrar al cliente que ella esta mas calificada y entiende las necesidades que requiere solucionar, para ellos esta sección debe contener los siguientes elementos: a) Entendimiento del problema: como un punto central de la propuesta, debe reflejar que la contratista comprende el problema del cliente, y para ello la contratista debe describir como una narrativa, y si es posible utilizando diferentes recursos que faciliten el entendimiento del cliente.
  13. 13. 13 b) Solución propuesta: existen problemas que se prestan, por su estilo, a una solución específica propuesta, y otros problemas no lo hacen. Un problema puede requerir que se realice una tarea de análisis y desarrollo como parte del proyecto propuesto, antes de que una solución especifique pueda describirse con detalles. Este tipo de casos, la propuesta del contratista debe describir el método o la metodología que se utilizaría en el desarrollo de la solución. Sin embargo para la propuesta, se debe convencer al cliente que su enfoque propuesto para el diseño, desarrollo y construcción de un sistema de este tipo es lógico y realista, y que les permitirá proporcionar un sistema que cumpla de manera satisfactoria con los requerimientos del cliente. c) Beneficios para el cliente: la propuesta que se haga para el proyecto le debe dar al cliente una serie de beneficios, ya sea cuantitativos o cualitativos, y que a su vez genere un ahorro en el costo total del proyecto, un mejor servicio y garantizando la calidad en el tiempo requerido. Para ellos es necesario convencer al cliente de revisar la propuesta y ofrecer mejores ventajas en relación a las otras contratistas. • Sección administrativa, en esta sección se debe demostrar que la contratista está capacitada para solucionar la necesidad del cliente y lograr los mejores resultados esperados, por lo tanto esta sección debe considerar lo siguiente: a) Fijación de los frentes trabajo, dentro del proyecto se deben fijar las tareas que se van a realizar, haciendo también una descripción y los responsables de cada tarea dentro del plazo de tiempo estimado de duración del proyecto. b) Productos y servicios por entregar, para ello la contratista fijara que productos incluye el proyecto y en qué tiempo se debe entregar, procurando darle prioridad a los productos que tengan mas urgencia para el cliente. c) Programa del proyecto, también es conocido dentro de la industria de la construcción como el cronograma de trabajo. En el mismo se muestra cuando concluye el proyecto. Para el programa de tareas se puede utilizar la grafica de Gantt.
  14. 14. 14 d) Organización del proyecto, el contratista debe describir como se organizaran el trabajo y los recursos para realizar el proyecto. Para proyectos grandes que involucran a muchas personas y subcontratistas puede ser apropiado incluir una tabla de organización, la cual proporciona las funciones importantes del proyecto, junto con el nombre de personas específicas a quienes se asignaran la responsabilidad de cada función. e) Experiencia relacionada, este punto es bueno para ayudar a demostrar al cliente, que la contratista ya ha realizado proyectos parecidos y que con su experiencia puede garantizarle más calidad y mejores resultados para el cliente, para ellos se debe realizar una lista de los proyectos realizados y dar una explicación de cómo estos proyectos le servirán de apoyo para una realización exitosa. f) equipos e instalaciones, Algunos proyectos requieren que el contratista utilice o tenga acceso a un equipo único como computadoras, software, equipo de manufactura o instalaciones de prueba. En estos casos, el contratista tal vez quiera proporcionar una lista del equipo y las instalaciones con las que cuenta, con el fin de convencer al cliente de que tiene el equipo necesario necesarios. • Sección de costos: Esta sección es de mucha importancia ya que en la gran mayoría de los casos, el costo representa una condición de peso para la toma de decisión del cliente entre una contratista y otra. Para ello se debe revisar con mucho cuidado el presupuesto para que sea lo mas realista y razonable posible. En esta sección, se debe seguir los lineamientos del cliente ya sea utilizando tabuladores o hitos de pagos estimados por la contratista, como lo siguiente: a) Trabajo, Aquí se proporciona el costo de cada tarea que se va a realizar, horas hombre o personal que va a realizar cada tarea. Se podría incluir las horas estimadas y la tarifa por hora para cada persona o clasificación. La tarifa por hora por lo general se basa en el salario anual de cada persona o en salario promedio anual de cada clasificación, más un porcentaje adicional para cubrir los beneficios extras de los empleados b) Materiales, en esta parte se considera los materiales y su costo, los cuales se van a requerir en la realización del proyecto.
  15. 15. 15 c) Subcontratistas o contratistas externas, en esta caso se puede necesitar para un trabajo en especifico dentro del proyecto y que la contratista no cuente con la experiencia y se requiera de subcontratar para un trabajo en especifico. d) Alquiler de equipos e instalaciones provisionales, en ciertos proyectos, la contratista no podrá realizar todo el trabajo dentro de sus instalaciones, ya sea el caso de que el proyecto sea fuera del radio de acción de la contratista y la misma requiera el rentar unas instalaciones u algún equipo especializado. e) Viajes, Por el mismo caso anterior, se puede requerir que algún personal deba viajar hasta el sitio de realización del proyecto y estos gastos se deben considerar dentro del presupuesto. f) Gastos indirectos, Los contratistas añadirán un porcentaje a los costos en los puntos “a” al “f” para cubrir sus gastos indirectos normales, es decir los costos indirectos por operaciones tales como seguros, depreciación, contabilidad, administración general, marketing y recursos humanos. g) Incrementos, en los casos en que el proyecto es de gran envergadura y los tiempos de duración son muy largos, el contratista debe estimar costos que aumentan las tasas salariales e incluso la inflación en el caso que sea muy representativa para el costo del proyecto. h) Utilidades, para los puntos anteriores, se debe multiplicar por un porcentaje de utilidades, que representa la ganancia que puede tener la contratista por realizar el proyecto pero sin que se aumente significativamente el costo del proyecto e influya para que el cliente no acepte la oferta de la contratista.
  16. 16. 16 4.- PLANIFICACION DEL PROYECTO La tercera fase del ciclo de vida del proyecto tiene dos partes; Realizar la planeación del proyecto y luego poner en práctica el plan que se realizo para lograr el objetivo del mismo. Antes de iniciar el proyecto en sí, el contratista o el equipo encargado de realizar el proyecto deben dedicar tiempo suficiente para hacer una planeación adecuada de este. Es imprescindible elaborar un programa o plan general que demuestre como las tareas del proyecto se llevaran a cabo dentro del presupuesto y el tiempo establecidos. Tratar de realizar un proyecto sin un plan es como intentar ensamblar una bicicleta de un niño sin leer primero las instrucciones. Es importante realizar primero un plan de trabajo y luego ejecutar en el plan. La parte de la planeación del proyecto consiste en desarrollar una estrategia, el programa y el costo de la propuesta con mucho más detalle. Por lo general, el tiempo y el gasto requeridos para hacer una planeación tan detallada no se justifican durante la fase de la propuesta (segunda fase) del ciclo de vida del proyecto. La planificación del proyecto implica los mismos pasos que la planeación anticipada: • Se debe tener en claro cuáles son los objetivos del proyecto: para ello se debe definir junto con el cliente los objetivos trazados. • Dividir y subdividir el alcance del proyecto en piezas importantes o paquetes de trabajo: una de las mejores formas de facilitar los grandes proyectos, es en partir en varias tareas y no verlas como un todo. Creando una estructura organizacional y en donde se tengan definidos los roles de cada división. • Hacer gráficamente las actividades: mediante un diagrama en donde muestre la secuencia de las actividades necesarias para lograr el objetivo del proyecto y definiendo la ruta critica del proyecto. • Elaborar una estimación del tiempo requerido para completar cada actividad: Es necesario determinar los tipos de recursos y la cantidad que se requiere de cada uno de ellos para completar cada actividad dentro del tiempo estimado. • Elaborar una estimación del costo de cada actividad. • Calcular un programa de proyecto y presupuesto para determinar si este puede realizarse dentro del tiempo requerido, con los fondos asignados y los recursos disponibles: Si no es así, deben realizarse ajustes al alcance del proyecto, estimaciones de la duración de cada actividad o
  17. 17. 17 asignaciones de recursos, hasta que se establezca un plan inicial factible y realista. Una buena planificación ayuda a la contratista a determinar que cuales son las necesidades que debe atender, quien o quienes lo deben realizar, cuánto tiempo se requerirá para tarea y cuanto dinero costara. El resultado de este esfuerzo es un plan inicial. Dedicar tiempo al desarrollo de un plan bien trazado es vital para el éxito de cualquier proyecto. Para ellos se debe tomar en consideración al personal que va participar en la realización del proyecto para que también colaboren en la planeación del trabajo. Por lo general son las más informadas respecto a que actividades detalladas se deben realizar. Además, al participar en la planeación de las tareas, estas personas comprometen con el plan. La participación genera compromiso. 5.- ESTIMACION DE COSTOS Cuando los contratistas elaboran una propuesta, en general compiten con otros contratistas para ganar un contrato. Por consiguiente, deben tener en cuenta que los costos no deben ser muy elevados o el cliente se podría declinar hacia la oferta más económica y no evaluar las experiencia del contratista. Sin embargo, tampoco se debe colocar costos muy bajos que puedan acarrear perdidas o que en su defecto requerir fondos adicionales del cliente. Este último debe considerar los siguientes aspectos cuando determine el precio para el proyecto propuesto: • Confiabilidad de las estimaciones de costo: El contratista debe tomarse el tiempo para pensar en el proyecto y estimar los costos con un alto nivel de detalle, en lugar de hacer una estimación aproximada. Lo ideal sería que los costos se basaran en un proyecto parecido reciente o, en el caso que los costos de materiales, en los precios de lista, catálogos o presupuesto actuales. Es recomendable solicitar a personas con experiencia o especialistas que ayuden a estimar el esfuerzo de trabajo. • Riesgo: si el proyecto propuesto involucra una tarea que no se ha hecho antes. • El valor del proyecto para el contratista: Puede existir situaciones en las cuales el contratista esté dispuesto a aceptar un precio ajustado o bajo. • Presupuesto del cliente: Un contratista que sabe cuánto dinero tiene presupuestado el cliente para un proyecto, no debe presentar un precio que exceda lo que el cliente tiene disponible. Aquí es donde hacer un buen
  18. 18. 18 marketing previo a la licitación es importante. Al auxiliar a un cliente potencial a identificar una necesidad o presentar propuestas no solicitadas con estimaciones de costo, un contratista puede ayudar al cliente a determinar un presupuesto para el proyecto. Por lo tanto emite una licitación competitiva (y no revela el monto presupuestado para el proyecto), el contratista con la información de “inteligencia” del presupuesto del cliente puede estar en una mejor posición para presentar una propuesta con un precio aceptable. • Competencia: Si se espera que muchos contratistas presenten propuestas, como respuesta a una licitación de un cliente o si están compitiendo muchos contratistas ansiosos por trabajar, tal vez sea necesario presentar un precio que incluya una pequeña suma para aumentar las oportunidades de ganar el contrato. 6.- CONCLUSIONES En esta entrega se busco detallar, primeramente el ciclo de vida de un proyecto, en donde se nombraron todas las fases del proyecto, para posteriormente profundizar en cada una de ellas, desde el proceso de inicio del proyecto, en donde se busca entender la necesidad del cliente y lograr satisfacer dicha necesidad dentro del costo y tiempo que se requiere. Luego de que el cliente apruebe la realización del proyecto, viene la fase de planificar la estructura y los roles dentro del proyecto con el fin de optimizar los grupos de trabajos, siempre monitoreado por la gerencia de proyecto, el cual mediante un cronograma de seguimiento deberá hacer un seguimiento a la ruta critica del cronograma de modo que se pueda cumplir con el tiempo estipulado para la entrega. Una parte muy importante del proyecto a desarrollar, es la estimación de los costos, primero realizando un presupuesto que se ajuste a la disposición del cliente y que permita una utilidad para el contratista que haga viable la realización del proyecto.
  19. 19. 19 7.- BIBLIOGRAFIA • Amendola, José Luis. (2007) Estrategias y tácticas en la dirección y gestión de Proyectos, Valencia, España: Editorial Universidad Politécnica de Valencia. • Bautista Baquero, Miguel Angel (2007) Gerencia de proyectos de construcción Inmobiliaria, Fundamentos para la gestión de Calidad, Bogotá: Editorial Pontificia Universidad Javeriana. • Gido, Jack y Clement P. James (2007) Administración exitosa de Proyectos, México D.F.: Cengage Learning Editores

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