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dramatizacion

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universidad agraria

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dramatizacion

  1. 1. EXPOSITORES RODRIGO PAZMIÑO KEVIN ALMEIDA EMILIO NOBOA ING. CARLOS VASQUEZ.
  2. 2. Se refiere a la evaluación de los recursos de la organiza-ción, en términos de talentos, finanzas, marketing, pro-ducción, tecnología, investigación y desarrollo, sistemas e información e innovación, estructura, cultura y todo aquello que pueda producir una ventaja competitiva.
  3. 3. Thompson dice que para administrar la interdepen-dencia entre los elementos del ambiente de trabajo, ca-da organización utiliza estrategias distintas. Como este ambiente está determinado por la dependencia de la organización y como la dependencia implica coacción y contingencias, el problema fundamental es no quedar sujeto a los caprichos de los elementos ambientales.
  4. 4. FORTALEZAS DE LA ORGANIZACIÓN (STRENGTHS): OPORTUNIDADES DEL ENTORNO (OPPORTUNITIES): • Estructura de la organización • Desarrollo de nuevas competencias • Cultura de la organización • Desarrollo de nuevos productos y servicios • Talentos y competencias • Desarrollo de nuevas tecnologías • Productos y servicios • Desarrollo de nuevos mercados • Tecnología • Debilidad de las organizaciones competidoras y rivales • Calidad y productividad • Crecimiento o expansión del mercado • Competitividad • Condiciones económicas y sociales favorables DEBILIDADES DE LA ORGANIZACIÓN (WEAKNESSES): AMENAZAS DEL ENTORNO (THREATS): • Dirección estratégica mal definida • Entrada de nuevos competidores al mercado • Posición competitiva frágil y en deterioro • Entrada de nuevos productos y servicios al mercado • Tecnología obsoleta • Aumento de presiones ambientales • Falta de competencias y habilidades • Políticas gubernamentales adversas • Personas poco motivadas y mal lideradas • Aumento del poder de negociación de los clientes • Falta de calidad de los productos y servicios • Cambio de hábitos de los clientes • Desventajas competitivas • Condiciones económicas y sociales adversas
  5. 5. Es la estrategia que utiliza la organización para llegar a un acuerdo o un compro-miso con otras organizaciones sobre el intercambio de bienes y servicios.
  6. 6. Consiste en colocar individuos que pro-vienen de fuera en los puestos de liderazgo o en las estructuras de decisión política de una organización para impedir amenazas o presiones a la estabilidad o existencia de ésta.
  7. 7. Se refiere a una combinación de dos o más organizaciones para alcanzar un objetivo común, sobre todo cuando una sola organización no está en condiciones de obtener suficiente ayuda o apoyo por medios propios. La coalición exige comprometerse a decidir actividades en forma conjunta y es una forma extrema de condicionamiento ambiental de los obje-tivos de una organización.
  8. 8. Es una forma de rivalidad entre dos o más organizaciones con la mediación de un tercer grupo. Cuando se trata de dos empresas competido-ras, el tercer grupo puede ser el comprador, el pro-veedor, la fuerza de trabajo u otros. La competencia implica un complejo sistema de relaciones e inclu-ye la competencia tanto en la búsqueda de recursos (mercados de capitales, maquinaria y equipo, mate-rias primas o recursos humanos) como en la búsque-da de clientes (mercado de consumidores) o partici-pantes potenciales.
  9. 9. Es adoptada por organizaciones que dominan determinados productos o mercados y buscan protegerse de los competidores. Se basa en la defensa y la estabilidad, es decir, en aislar una fracción del mercado para crear un dominio estable, un conjunto limitado de productos dirigido a un seg-mento del mercado total.
  10. 10. Es adoptada por las organiza-ciones que casi siempre buscan nuevas oportunida-des de mercado y con frecuencia experimentan con las tendencias emergentes. Es una estrategia audaz que busca oportunidades con nuevos productos y mercados, aunque ello afecte su rentabilidad.
  11. 11. Es dual e híbrida y se ubica en-tre la defensiva y la exploradora. Trata de reducir el riesgo al mínimo posible y, al mismo tiempo, obtener el máximo lucro en forma equilibrada. Es una estrate-gia compartida que adoptan las organizaciones que operan en dos tipos de dominio de producto/merca-do: uno relativamente estable y otro cambiante.
  12. 12. La estrategia reactiva, al contrario de las tres anteriores, que son proactivas, es utilizada por las organizaciones que no tienen una estrategia debidamente formulada, sino que reaccionan intempestivamente a lo que ocurre en el entorno. Es un comportamiento inconsistente e inestable, residual, que surge cuando una de las otras tres estrategias no está bien desarrollada.
  13. 13. La implantación de la estrategia es la suma total de las actividades y las decisiones necesarias para ejecutar un plan estratégico El proceso de implantación de la estrategia debe responder las siguientes preguntas: •¿Quiénes se encargan del plan estratégico? •¿Qué se debe hacer para alinear las operaciones de la organización con la nueva dirección estratégica? •¿Cómo debe trabajar cada persona con las demás para hacer lo que se requiere? La estrategia se implanta utilizando las siguientes técnicas: Los programas: tienen por objeto orientar la estrategia hacia la acción. Cada programa define una serie de actividades conjuntas. Los presupuestos: sirven para asignar los fondos. Los procedimientos: se ocupan de los detalles de las operaciones diarias de los programas.
  14. 14. Es la fase del proceso de la administración estratégica en la cual los altos ejecutivos evalúan si la estrategia que han elegido y la forma en que fue implantada cumplen los objetivos de la organización. Es el proceso mediante el cual se comparan los objetivos (medios) con los re-sultados alcanzados por la estrategia (fines).
  15. 15. Consistencia interna. La estrategia de la organización debe ser congruente con los objetivos de la organiza-ción. La estrategia debe identificarse con las normas internas de la organización, con sus valores y cultura, y con sus objetivos globales. Congruencia con el entorno. La estrategia de la organi-zación debe ser congruente con las condiciones del entorno. La discrepancia ente la estrategia y el en-torno puede costarle muy cara a la organización o hacerla fracasar. Adecuación a los recursos disponibles. La estrategia de la organización debe ser consistente con los recursos y las competencias que tiene a su disposición o que puede obtener. Los recursos son todo lo que posee una organización para alcanzar sus objetivos.
  16. 16. DESEMPEÑO DE LA ORGANIZACION determinan las tareas de la organización, OBJETIVOS,RECURSO S Y TAREAS CRITICAS Influyen en el diseño organiza-cional. En realidad, el diseño organizacional Infl uyen en las relaciones de po-der en la organización y son infl uidas por ellas La estrategia de la organización influye en su comporta- miento de varias maneras
  17. 17. El balanced scorecard (BSC), también conocido como cuadro de mando integral (CMI), es una metodología basada en el equilibrio de cuatro perspectivas de la or-ganización: Perspectiva financiera. Se refiere a la forma en que los accionistas o propietarios ven a la empresa. Perspectiva del cliente. Se refiere a la forma en que el cliente ve a la empresa y cómo ésta puede atenderle de la mejor manera posible. Perspectiva de los procesos internos. Se refiere a los pro-cesos de negocios en los cuales la organización debe ser excelente. Perspectiva de la innovación y el aprendizaje. Tiene que ver con la capacidad de la organización para mejorar continuamente y prepararse.
  18. 18. •Hacer que la estrategia sea una tarea diaria de cada perso-na. Las organizaciones que se concentran en la estrategia requieren que todas las personas comprendan la estrategia y que sus actividades contribuyan a rea-lizarla. •Hacer que la estrategia sea un proceso continuo. La es-trategia debe estar ligada a un proceso continuo de aprendizaje y adaptación. •Acelerar el cambio por medio del liderazgo de ejecutivos. Se trata de comprometer al equipo de ejecutivos con el éxito de la estrategia.
  19. 19. Las organizaciones son entidades complejas e intrinca-das que cuentan con individuos y grupos que desem-peñan tareas, auxiliados por diversos esquemas organi-zacionales. Las pautas de comportamiento que se desa-rrollan y emergen con el tiempo afectan la eficacia de las organizaciones.
  20. 20. Las organizaciones tienen un profundo efecto en la sociedad; por ello son evaluadas constantemente por diferentes sectores de la sociedad. Existen varios seg-mentos que analizan cada año los resultados financie-ros y otros indicadores de éxito de las organizaciones

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