Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.
Change in half a
Change in 1/2 NIGHT

®

®
Hoe ga jij om met verandering?

Change in 1/2 NIGHT

®
Prof. Dr. Miel Otto
•
•

•

Change in 1/2 NIGHT

®

Ex-topman van GITP
Hoogleraar VU
Organisatie- &
Interventiediagnose
(e...
Prof. Dr. Miel Otto

Klant dilemma

Change-aanpak

Probleem

Wat?

Context

Hoe?

Change in 1/2 NIGHT

®
Probleem en Context
MachtsMachtsverschillen
verschillen

EscalatieEscalatieniveau
niveau

ReflectieReflectievermogen
vermo...
Probleem en Context

Denken in ….
MachtsMachtsverschillen
verschillen
ReflectieReflectievermogen
vermogen

IdentifiIdentif...
Veranderstrategie
Overtuiging

Machtsdwang

Leren

Tijdsdruk

Hoog

Hoog

Minder

Macht

Groot

Groot

Geconditioneerd

Es...
Wat is de beste veranderaanpak? (1)
Doelen / aangrijpingspunten
Structuur

Organisatieonderdelen en hun relaties
Verdeling...
Wat is de beste veranderaanpak? (2)

De inhoud staat tevoren vast
Nadruk op planning en voortgangsbewaking

Directief

Ver...
Wat is de beste veranderaanpak? (3)
Samenhang doel verandering en veranderaanpak
Directief Tell & sell Onderhandelend Ontw...
Prof. Dr. Léon de Caluwé
•
•
•

Change in 1/2 NIGHT

®

Senior Partner van
Twynstra Gudde
Hoogleraar VU
Advieskunde
Hij is...
Denkwijze

Er verandert iets als je …..

De belangen van de belangrijkste spelers bij elkaar kunt brengen tot een consensu...
Vier praktische toepassingen
• Communicatie
– Gemeenschappelijke taal om collectief te
praten en beslissen over veranderen...
5 Werelden (Denk-)

Blauwdruk de wereld van de
ingenieurs

Change in 1/2 NIGHT

Geeldruk de wereld van de
sociopolitiek

®...
Kleuren-Test

Change in 1/2 NIGHT

®
TEST (Alexander Schipper)

FEITEN!
FEITEN!

Change in 1/2 NIGHT

®
5 Werelden (Denk-)
Theorie
Er verandert iets
als je … in een …
naar …

Omschreven en gegarandeerd
Meten/Weten, PDCA
Negere...
5 Werelden (Denk-)
Theorie
Er verandert iets
als je … in een …
naar …

Onbekend en verschuivend …
beleidsdocumenten/machts...
Een geel kantoor

Change in 1/2 NIGHT

®
Een geel kantoor

Change in 1/2 NIGHT

®
5 Werelden (Denk-)
Theorie
Er verandert iets
als je … in een …
naar …

Bedacht, niet gegarandeerd
HRM-systeem en communica...
5 Werelden (Denk-)
Theorie
Er verandert iets
als je … in een …
naar …

Geschetst, niet gegarandeerd
Lerende Organisatie
Ni...
Innoveren en Leren

Change in 1/2 NIGHT

®
5 Werelden (Denk-)
Theorie
Er verandert iets
als je … in een …
naar …

Resultaat …
Borging in …
Valkuil …

Onvoorspelbaar
...
Wat is de idee?
• Interventies volgen de
organisatie:
– Blauw – Blauw
– Geel – Geel etc.

• Vaak combinaties:
– Groen in e...
Verandermanagement
• Wikipedia:
Verandermanagement is een
vorm van management die zich
expliciet bezig houdt met
veranderi...
Prof. Dr. John Kotter
•

•
•

Change in 1/2 NIGHT

®

"Bachelor of Science" van de
Massachusetts Institute of
Technology (...
Kotter Leading Change
1
2
3
4

Geef de organisatie een gevoel van urgentie:
•Onderzoek de markt en realistische concurrent...
Prof. Dr. Mr. Steven ten Have
•
•
•
•

Change in 1/2 NIGHT

®

Oprichter TenHave & Company
ex-Topman van Berenschot
Hoogle...
Input – Proces - Output

Uitgangssituatie –

Proces

‘wat is het probleem?’

Gewenste
situatie
‘wat is de oplossing?’

‘ho...
Tussen maken en zoeken
Probleem

Werkwijze

Resultaat

Maakproces
Project(matig)

Bekend

Bekend

Bekend

Improviserend

B...
De organisatie als machine*

Change in 1/2 NIGHT
*Morgan, 1986
®
Constructies van organiseren
?
Dominant
aanwezig

Integratie van
verdeelde activiteiten
door informatie
als ordeningsprinc...
Positioneel organiseren
•
•
•
•
•
•
•

Beheersing van werkprocessen
Beheersing van gedrag van medewerkers
Standaardisering...
Toenemende complexiteit en
tijdelijkheid

Externe variëteit = versnelde toename verscheidenheid
opvattingen, behoeften, ge...
Meer van hetzelfde of de
ontwikkeling van het andere?
Het gevolg van de toenemende complexiteit en
tijdelijkheid is dat me...
Transactioneel organiseren
•
•
•
•
•
•
•
•
•

Acceptatie van tijdelijkheid en spontaan gedrag
Opsplitsing in kleine vraagg...
Omgaan met complexiteit
• Cruciaal om te overleven is de kwaliteit
om in het primaire proces complexiteit
hanteerbaar te m...
Organisatieontwikkeling

Herdefinitie van betekenis
‘Purpose, Missie’
Transactioneel organiseren

Positioneel
organiseren
...
Ontwikkeling verandermanagement
• Van SSS
– Strategy
– Structure
– Sytems

• Naar (steeds meer) PPP
– Proces
– People
– Pu...
Interventiestrategiën

Herdefinitie van betekenis
‘Purpose, Missie’
Transactioneel organiseren

Positioneel
organiseren

I...
Hungry for change
Our Strategy & Change practice fuses business strategy with
technology insight to help organizations dev...
Ability to execute

Change in 1/2 NIGHT

®
Four key succesfactors
We found in our detailed analysis of study results that achieving
project success does not hinge pr...
Change Challenges

Change in 1/2 NIGHT

®
Barbara Benedict Bunker &
Billie T. Alban
•
•

•

Change in 1/2 NIGHT

®

Barbara Benedict Bunker is
a social and organiza...
Large Group Interventions

‘de juiste voorwaarden
creëren om mensen te laten
doen wat ze toch al van
plan waren’

Change i...
Veranderproces
Als je ervan uitgaat dat:
-de werkelijkheid beperkt maakbaar is
-mensen verantwoordelijkheid willen en
kunn...
4e generatie veranderstrategiën

Change in 1/2 NIGHT

®
Drie hoofdgroepen van LGI’s
1. Toekomstcreatie
Bv. Future Search
2. Ontwerpen van werkproces
Bv. Fast Cycle Full
Participa...
Purpose =
Doelgericht
- Doelmatig
- Doeltreffend
- Doelbewust
- Doel….

Change moet ‘Purpose’
hebben!
Implementatie-validi...
Doel - Goal - ‘Purpose’
What we want to achieve!
Main Entry: 1pur·pose
Pronunciation: ˈpər-pəs
Function: noun
Etymology: M...
‘Purpose’
Nikos Mourkogiannis laat zien dat de
ogenschijnlijke ondergeschiktheid van morele
waarden aan winst maken niet e...
Te weinig denkwerk,
te weinig onderbouwing
“Idealiter zou de nulhypothese bij
een verandertraject moeten luiden
dat verand...
Toekomst van organisaties
Esthetische
organisatie
Integratie van
verdeelde activiteiten
door informatie
als ordeningsprinc...
Esthetiek in organisaties

Schoonheid van proces

Ideologische
organisatie

Esthetische
organisatie

Lelijke
organisatie

...
Esthetische sensiviteit
• Esthetische sensitiviteit:
• Robuust:aandachtig blijven bij waarnemen
van schoonheid
• Breedte: ...
Kenmerken van schoonheid

eenvoudig

spannend
nieuw /
innovatief

authentiek

uitdagend

Schoonheid:
- persoonsgebonden
- ...
Schoonheidsniveaus
• In medewerkers: esthetische sensitiviteit,
gewetensvolheid, zelfinzicht
(met name over de eigen bekwa...
Wat levert het op?
• Schoonheid is subjectief en biedt
daardoor mogelijkheden zich te
onder onderscheiden.
‘Op een goede w...
SmallGiants

Change in 1/2 NIGHT

®
Hoe werkt het…

Change in 1/2 NIGHT

®
Of toch…. (maar niet)

Change in 1/2 NIGHT

®
Tot slot
Ik denk dat veel mensen ten onrechte
aannemen dat een bedrijf eenvoudig bestaat
om geld te verdienen. Natuurlijk ...
En als alles niet lukt ….

Change in 1/2 NIGHT

®
Afsluiting
Change in 1/2 NIGHT

®
Upcoming SlideShare
Loading in …5
×

Change in half a night

742 views

Published on

Verschillende perspectieven op verandermanagement
Door Paul van der Marck en Rob van Kerpel

Published in: Business
  • Be the first to comment

Change in half a night

  1. 1. Change in half a Change in 1/2 NIGHT ® ®
  2. 2. Hoe ga jij om met verandering? Change in 1/2 NIGHT ®
  3. 3. Prof. Dr. Miel Otto • • • Change in 1/2 NIGHT ® Ex-topman van GITP Hoogleraar VU Organisatie- & Interventiediagnose (emiraat) Boeken: • Strategisch management voor nonprofitorganisaties • Kijken denken doen • Organisatie diagnostiek • Strategisch veranderen in politiek bestuurde organisaties
  4. 4. Prof. Dr. Miel Otto Klant dilemma Change-aanpak Probleem Wat? Context Hoe? Change in 1/2 NIGHT ®
  5. 5. Probleem en Context MachtsMachtsverschillen verschillen EscalatieEscalatieniveau niveau ReflectieReflectievermogen vermogen Probleem IdentifiIdentificatie catie Kennis & Kennis & Kunde Kunde Change in 1/2 NIGHT Tijdsdruk Tijdsdruk ® Context AfhankeAfhankelijkheid lijkheid Regels Regels
  6. 6. Probleem en Context Denken in …. MachtsMachtsverschillen verschillen ReflectieReflectievermogen vermogen IdentifiIdentificatie catie EscalatieEscalatieniveau niveau Tijdsdruk Tijdsdruk Probleem Kennis & Kennis & Kunde Kunde Context Change in 1/2 NIGHT ® AfhankeAfhankelijkheid lijkheid Regels Regels Leidt tot 3 basisstrategieën I. II. III. Overtuiging Machtsdwang Leren
  7. 7. Veranderstrategie Overtuiging Machtsdwang Leren Tijdsdruk Hoog Hoog Minder Macht Groot Groot Geconditioneerd Escalatie Laag Hoog Laag Regels Aanwezig Aanwezig Ondersteunend Afhankelijkheid Groot Minder Groot Reflectie Aanwezig n.v.t. Groot Identificatie Hoog n.v.t. Hoog Kennis/kunde Aanwezig n.v.t. Groot Change in 1/2 NIGHT ®
  8. 8. Wat is de beste veranderaanpak? (1) Doelen / aangrijpingspunten Structuur Organisatieonderdelen en hun relaties Verdeling taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden Coördinatie tussen de onderdelen Processen Verzameling activiteiten met repeterend karakter Meerdere personen betrokken Systemen Spelregels en procedures Informatiesystemen, beloningssystemen, besluitvormingssystemen Cultuur Feitelijk gedrag van medewerkers, dat voortkomt uit een expliciet of impliciet stelsel van normen en waarden Competenties Vaardigheden en gedrag in verband met effectief presteren in het werk Change in 1/2 NIGHT Bron: Reitsma c.s, Mgt. Exec. 4, 2004 ®
  9. 9. Wat is de beste veranderaanpak? (2) De inhoud staat tevoren vast Nadruk op planning en voortgangsbewaking Directief Verkopen en aantrekkelijk maken van de verandering (Beperkte) invloed van betrokkenen Tell & sell Onderhandelend Binnen kaders de meest passende aanpak zoeken Actieve betrokkenheid van sleutelfiguren Inhoud verandering ligt niet tevoren vast Ontwikkelend Sturing met name op proces, minder op inhoud Actoren creëren de veranderinhoud Veel interactie Bron: Reitsma c.s, Mgt. Exec. 4, 2004 Change in 1/2 NIGHT ®
  10. 10. Wat is de beste veranderaanpak? (3) Samenhang doel verandering en veranderaanpak Directief Tell & sell Onderhandelend Ontwikkelend 12% 25% 19% 44% 8% 0% 69% 23% Structuur/processen 17% 33% 50% 0% Processen/systemen 10% 60% 30% 0% Processen/cultuur Structuur/cultuur Bron: Reitsma c.s, Mgt. Exec. 4, 2004 Change in 1/2 NIGHT ®
  11. 11. Prof. Dr. Léon de Caluwé • • • Change in 1/2 NIGHT ® Senior Partner van Twynstra Gudde Hoogleraar VU Advieskunde Hij is ondermeer co-auteur van 'Gaming: Organisatieverandering met spelsimulaties', 'Veranderen moet je leren' en auteur van het boek 'Leren Veranderen'.
  12. 12. Denkwijze Er verandert iets als je ….. De belangen van de belangrijkste spelers bij elkaar kunt brengen tot een consensus door middel van een onderhandelingsproces. Onderzoekt wat de beste oplossing is en die planmatig implementeert in een rationeel ontwerpproces. Mensen op de juiste manier prikkelt, zodat ze zich gewaardeerd en gezien voelen in een sociaal proces. Mensen in leersituaties brengt, ze bewuster en bekwamer maakt waardoor hun vermogens toenemen op het werk in een ontwikkelproces. Spontane evolutie een handje helpt door ruimte te geven waar energie zit en blokkades slecht in een dynamisch proces. Change in 1/2 NIGHT ®
  13. 13. Vier praktische toepassingen • Communicatie – Gemeenschappelijke taal om collectief te praten en beslissen over veranderen zonder ‘scholenstrijd’ • Diagnose – Meervoudig kijken naar mensen, organisaties, vraagstukken …, vooral als het complex is • Strategie – Situationele keus voor een kansrijke kleur voor een veranderaanpak. Wat past? • Veranderaar – Besef van eigen voorkeursstijl, aannames, competenties en beperkingen Change in 1/2 NIGHT ®
  14. 14. 5 Werelden (Denk-) Blauwdruk de wereld van de ingenieurs Change in 1/2 NIGHT Geeldruk de wereld van de sociopolitiek ® Groendruk – de wereld van de lerende organisatie Rooddruk – de wereld van het HR-denken Witdruk – de wereld van chaos-theorie
  15. 15. Kleuren-Test Change in 1/2 NIGHT ®
  16. 16. TEST (Alexander Schipper) FEITEN! FEITEN! Change in 1/2 NIGHT ®
  17. 17. 5 Werelden (Denk-) Theorie Er verandert iets als je … in een … naar … Omschreven en gegarandeerd Meten/Weten, PDCA Negeren van externe factoren en irrationaliteit Actoren Projectmanager, opdrachtgever, users, suppliers, de boze buitenwereld Spreekwoorden ® projectmatig werken … inhoudelijk expert … kennis en resultaten Resultaat … Borging in … Valkuil … Change in 1/2 NIGHT eerst denkt en dan (planmatig) doet …rationeel proces … de beste oplossing Interventies zoals … door een … gericht op … Q: Als het fout gaat? A: Verkeerde plan! Taylor (1911) Goed begin, halve werk Doel heiligt de middelen Belofte maakt schuld
  18. 18. 5 Werelden (Denk-) Theorie Er verandert iets als je … in een … naar … Onbekend en verschuivend … beleidsdocumenten/machtsbalans … luchtfietserij/looseloose Actoren Procesregisseur, machthebbers, belangenvertegenwoordigers, lobbyisten Spreekwoorden ® topstructurering … procesregisseur die zijn macht gebruikt … posities en context Resultaat … Borging in … Valkuil … Change in 1/2 NIGHT belangen bij elkaar brengt … machtsspel … haalbare oplossing Interventies zoals … door een … gericht op … Q: Als het fout gaat? A: Onvoldoende onderhandeld! Greiner & Schein (1988) Pfeffer (1981) Kruit droog houden Met de ellebogen werken Twee handen op één buik
  19. 19. Een geel kantoor Change in 1/2 NIGHT ®
  20. 20. Een geel kantoor Change in 1/2 NIGHT ®
  21. 21. 5 Werelden (Denk-) Theorie Er verandert iets als je … in een … naar … Bedacht, niet gegarandeerd HRM-systeem en communicatie Zachte heelmeesters Actoren Smaakmakers, P&O-mensen, rolmodellen, betrokkenen, teambuilders Spreekwoorden ® sociale bijeenkomsten … coachend leider … inspiratie en sfeer Resultaat … Borging in … Valkuil … Change in 1/2 NIGHT mensen op de juiste manier prikkelt … ruilexercitie … de beste fit Interventies zoals … door een … gericht op … Q: Als het fout gaat? A: Verkeerde team! Maslow (1976) Juiste man, juiste plek Voor wat, hoort wat Wie goed doet, goed ontmoet
  22. 22. 5 Werelden (Denk-) Theorie Er verandert iets als je … in een … naar … Geschetst, niet gegarandeerd Lerende Organisatie Niemand uitsluiten/geen actie Actoren Procesbegeleider, trekkers, coach, docent, deelnemers, beschermheren Spreekwoorden ® gaming/coaching … procesbegeleider die mensen steunt … leren en communicatie Resultaat … Borging in … Valkuil … Change in 1/2 NIGHT mensen in leersituaties brengt … ontwikkelproces … een oplossing die we samen vinden Interventies zoals … door een … gericht op … Q: Als het fout gaat? A: Wel wat geleerd! Kolb (1991) Argyris (2000), Arie de Geus Al doende leert men Oefening baart kunst Alle begin is moeilijk
  23. 23. Innoveren en Leren Change in 1/2 NIGHT ®
  24. 24. 5 Werelden (Denk-) Theorie Er verandert iets als je … in een … naar … Resultaat … Borging in … Valkuil … Onvoorspelbaar Zelforganisatie Laisser Faire Actoren ® open space meetings … patroonduider die zichzelf op het spel zet … complexiteit en betekenis Netwerken, vernieuwers, ondernemers, sponsoren, patronenduider Spreekwoorden Change in 1/2 NIGHT ruimte maakt voor spontane evolutie … dynamiserend proces … een oplossing die energie losmaakt Interventies zoals … door een … gericht op … Q: Als het fout gaat? A: Nog niet aan toe! Stacey (1996) Morgan (1986) Komt tijd, komt raad Ruim baan maken
  25. 25. Wat is de idee? • Interventies volgen de organisatie: – Blauw – Blauw – Geel – Geel etc. • Vaak combinaties: – Groen in een Blauwe Jas • Soms tegendraads: – Gele patronen doorbreken met Blauwe aanpak Change in 1/2 NIGHT ®
  26. 26. Verandermanagement • Wikipedia: Verandermanagement is een vorm van management die zich expliciet bezig houdt met veranderingen in de structuur of de werkwijze van een bedrijf of andere organisatie. De term is in 19-80er jaren ontstaan. Change in 1/2 NIGHT ®
  27. 27. Prof. Dr. John Kotter • • • Change in 1/2 NIGHT ® "Bachelor of Science" van de Massachusetts Institute of Technology (MIT) in 1968. Gepromoveerd aan Harvard; Op zijn 33e, werd Kotter professor aan de Harvard Business School. In oktober 2001 meldde het tijdschrift Business Week dat uit een onderzoek onder 504 bedrijven was gebleken, dat deze bedrijven hem op dat moment als de belangrijkste persoon betitelden op het gebied van leiderschap en verandering.
  28. 28. Kotter Leading Change 1 2 3 4 Geef de organisatie een gevoel van urgentie: •Onderzoek de markt en realistische concurrentie-verhoudingen •Identificeer en bespreek de crises, potentiele crises of ‘grote kans’ Vorm de ‘leidende coalitie’: •Stel een groep samen met genoeg autoriteit om de verandering te leiden •Zorg dat de groep gaat werken als een team Ontwikkel Visie en Strategie: •Geef een Visie om de verandering richting te geven •Ontwikkel een strategie om de Visie te realiseren Communiceer de veranderings-Visie: •Gebruik elk moment/medium om continu de Visie en Strategie te communiceren •Gebruik de ‘leidende coalitie’ om voorbeeld-gedrag te demonstreren 5 Empower de organisatie in de volle breedte tot actie: •Verwijder alle obstakles •Verander systemen of structuur die de veranderings-Visie ondermijnen •Moedig het nemen van risico aan, beloon non-traditionele ideeen, activiteiten en acties 6 Genereer ‘quick-wins’/korte termijn successen: •Plan zichtbare verbeteringen in ‘performance’ of ‘quick-wins’ •Realiseer deze ‘wins’ •Herken en beloon zichtbaar de personen die dit realiseren/mogelijk maken 7 Consolideer de ‘wins’ en genereer meer veranderingen: •Gebruik de toegenomen geloofwaadigheid om alle systemen te veranderen •Neem personeel aan/promoot/ontwikkel personeel dat de verander-Visie kan implementeren •Geef het veranderproces nieuwe energie met nieuwe projecten/thema’s en ‘agents-of-change’ 8 Veranker nieuwe aanpak in de cultuur: •Creeer betere performance door klant-/productiviteit gedreven gedrag, beter leiderschap, en effectiver management •Benadruk de connectie tussen nieuw gedrag en het succes van de organisatie •Ontwikkel middelen om ‘leiderschap’ te ontwikkelen en ‘op te volgen’ Change in 1/2 NIGHT ®
  29. 29. Prof. Dr. Mr. Steven ten Have • • • • Change in 1/2 NIGHT ® Oprichter TenHave & Company ex-Topman van Berenschot Hoogleraar VU Veranderkunde, specialiteit: ‘doelgericht veranderen’ Top-adviseur in Nederland en auteur van diverse boeken en artikelen
  30. 30. Input – Proces - Output Uitgangssituatie – Proces ‘wat is het probleem?’ Gewenste situatie ‘wat is de oplossing?’ ‘hoe gaan we er komen?’ Bekend Onbekend Change in 1/2 NIGHT ® Bekend Onbekend Bekend Onbekend
  31. 31. Tussen maken en zoeken Probleem Werkwijze Resultaat Maakproces Project(matig) Bekend Bekend Bekend Improviserend Bekend Onbekend Bekend Experimenteel Bekend Bekend Onbekend Onderzoekend Onbekend Bekend Bekend Ontdekkend Bekend Onbekend Onbekend Teleologisch Onbekend Onbekend Bekend Procedureel Onbekend Bekend Onbekend Procesmatig Onbekend Onbekend Onbekend Zoekproces Change in 1/2 NIGHT ®
  32. 32. De organisatie als machine* Change in 1/2 NIGHT *Morgan, 1986 ®
  33. 33. Constructies van organiseren ? Dominant aanwezig Integratie van verdeelde activiteiten door informatie als ordeningsprincipe Management van verdeelde activiteiten Business units Keten-denken Industriële wereld Standaardisatie Klant-categorisatie Ambachtelijke wereld Geen standaardisatie Unieke klant Change in 1/2 NIGHT ® Basis voor onze huidige kijk op organiseren en veranderen
  34. 34. Positioneel organiseren • • • • • • • Beheersing van werkprocessen Beheersing van gedrag van medewerkers Standaardisering Scheiding van denken en doen Hiërarchisch geordend raamwerk van posities Gedrag is (moet) afgeleid zijn van de rol Stafafdelingen ondersteunen bij: – – – – Standaardiseren Beginniveau medewerker Interne normen Criteria voor afrekenen op resultaten (Mintzberg, 1995) • Managers houden toezicht en coördineren • Medewerker als veroorzaker van complexiteit = verstoring • Alles gericht op reductie van variëteit = verstoring Change in 1/2 NIGHT ®
  35. 35. Toenemende complexiteit en tijdelijkheid Externe variëteit = versnelde toename verscheidenheid opvattingen, behoeften, gedragsvarianten van klanten, medewerkers en andere belanghebbenden Change in 1/2 NIGHT ®
  36. 36. Meer van hetzelfde of de ontwikkeling van het andere? Het gevolg van de toenemende complexiteit en tijdelijkheid is dat meer van hetzelfde organiseren in toenemende mate ineffectief wordt. Daardoor brokkelt de traditionele organisatievorm –de hiërarchische bureaucratie- in diverse sectoren af. Het versterken van een strategie, gericht op beheersing en controle, heeft zelfs een averechtse werking: meer beheersing leidt op paradoxale wijze tot een geringere beheersbaarheid van processen. In plaats van meer van hetzelfde wordt in de praktijk geëxperimenteerd met het andere: transactioneel organiseren (naar Wierdsma). Change in 1/2 NIGHT ®
  37. 37. Transactioneel organiseren • • • • • • • • • Acceptatie van tijdelijkheid en spontaan gedrag Opsplitsing in kleine vraaggestuurde onderdelen Autonomie voor organisatie-onderdelen Beslissingsruimte bij medewerkers laag in organisatie Afrekenen op waardetoevoeging in primaire proces Heroriëntatie op kerncompetenties Samenwerkingsverbanden Minimalisering van kosten in de bedrijfskolom Stafafdelingen werken onder marktmechanisme en tonen toegevoegde waarde in onderlinge transacties aan • Managers creëren randvoorwaarden • Medewerkers hanteren complexiteit • Alles gericht op tijdloosheid Change in 1/2 NIGHT ®
  38. 38. Omgaan met complexiteit • Cruciaal om te overleven is de kwaliteit om in het primaire proces complexiteit hanteerbaar te maken: – – – – – – Zelfsturende teams Empowerment Klantgericht werken Partner- en co-makerships Vraaggestuurde processen Collectieve competenties De wet van Ashbey: ‘only variety beats variety’ Change in 1/2 NIGHT ® Interne variëteit = verscheidenheid van opvattingen, inzichten en gedragsmogelijkheden
  39. 39. Organisatieontwikkeling Herdefinitie van betekenis ‘Purpose, Missie’ Transactioneel organiseren Positioneel organiseren Interne variëteit Externe variëteit Change in 1/2 NIGHT ®
  40. 40. Ontwikkeling verandermanagement • Van SSS – Strategy – Structure – Sytems • Naar (steeds meer) PPP – Proces – People – Purpose Change in 1/2 NIGHT ®
  41. 41. Interventiestrategiën Herdefinitie van betekenis ‘Purpose, Missie’ Transactioneel organiseren Positioneel organiseren Interne variëteit Externe variëteit Change in 1/2 NIGHT ®
  42. 42. Hungry for change Our Strategy & Change practice fuses business strategy with technology insight to help organizations develop, align and implement their business vision across four strategic dimensions – business strategy, operating strategy, organization change strategy and technology strategy – to drive innovation and growth. ‘For its very survival, the Enterprise of the Future must better prepare itself as the pace, variety and pervasiveness of change continue to increase.’ The CEO Study 2008 identified five core traits of the Enterprise of the Future and found that outperforming companies are “hungry for change.” Change in 1/2 NIGHT ®
  43. 43. Ability to execute Change in 1/2 NIGHT ®
  44. 44. Four key succesfactors We found in our detailed analysis of study results that achieving project success does not hinge primarily on technology – instead, success depends largely on people. But what is more illuminating is the discovery that four common factors helped these practitioners address their greatest project challenges. When used in combination, these factors provided a synergistic benefit that was even greater than the sum of their individual impacts, resulting in higher rates of project success: Change in 1/2 NIGHT ®
  45. 45. Change Challenges Change in 1/2 NIGHT ®
  46. 46. Barbara Benedict Bunker & Billie T. Alban • • • Change in 1/2 NIGHT ® Barbara Benedict Bunker is a social and organizational psychologist Bunker is a social psychologist in the field of small group research and practice. Boek: • Large Group Interventions ‘Engaging the whole system for rapid change’
  47. 47. Large Group Interventions ‘de juiste voorwaarden creëren om mensen te laten doen wat ze toch al van plan waren’ Change in 1/2 NIGHT ®
  48. 48. Veranderproces Als je ervan uitgaat dat: -de werkelijkheid beperkt maakbaar is -mensen verantwoordelijkheid willen en kunnen nemen -onzekerheid en ambiguïteit een gegeven zijn Dan: -is veranderen een collectieve actie -waarbij interactie, gericht op zingeving en betekenis geven centraal staan Change in 1/2 NIGHT ®
  49. 49. 4e generatie veranderstrategiën Change in 1/2 NIGHT ®
  50. 50. Drie hoofdgroepen van LGI’s 1. Toekomstcreatie Bv. Future Search 2. Ontwerpen van werkproces Bv. Fast Cycle Full Participation Work Design 3. Probleemoplossing hele systeem Bv. Large Scale Interactive Events Change in 1/2 NIGHT ®
  51. 51. Purpose = Doelgericht - Doelmatig - Doeltreffend - Doelbewust - Doel…. Change moet ‘Purpose’ hebben! Implementatie-validiteit Change in 1/2 NIGHT ®
  52. 52. Doel - Goal - ‘Purpose’ What we want to achieve! Main Entry: 1pur·pose Pronunciation: ˈpər-pəs Function: noun Etymology: Middle English purpos, from Anglo-French, from purposer to intend, propose, from Latin proponere (perfect indicative proposui) to propose — more at propound Date: 14th century 1 a : something set up as an object or end to be attained : intention b : resolution, determination 2 : a subject under discussion or an action in course of execution Doelgericht // Doelmatig // Doelbewust // Doeltreffend Change in 1/2 NIGHT ®
  53. 53. ‘Purpose’ Nikos Mourkogiannis laat zien dat de ogenschijnlijke ondergeschiktheid van morele waarden aan winst maken niet effectief is en ook niet tot blijvend succes leidt. Morele waarden en ideeën inspireren en motiveren mensen en vormen de essentie van een organisatie, en daaruit vloeien andere zaken voort zoals missie, visie, strategie en winst. Purposes: 1 Ontdekking (oftewel het nieuwe willen weten en doen) 2 Excellentie (oftewel het goede willen doen) 3 Altruïsme (oftewel het geluk van mensen willen stimuleren) 4 Heldendom (oftewel prestaties willen leveren) Change in 1/2 NIGHT ® 53
  54. 54. Te weinig denkwerk, te weinig onderbouwing “Idealiter zou de nulhypothese bij een verandertraject moeten luiden dat veranderen niet nodig is. Daarmee wordt de bewijslast gelegd bij die degenen die willen veranderen. Dat vereist automatisch een gedegen analyse over het waarom van de verandering” Change in 1/2 NIGHT ® (Van Witteloostuijn, 2002)
  55. 55. Toekomst van organisaties Esthetische organisatie Integratie van verdeelde activiteiten door informatie als ordeningsprincipe Management van verdeelde activiteiten Business units Keten-denken Industriële wereld Standaardisatie Klant-categorisatie Ambachtelijke wereld Geen standaardisatie Unieke klant Change in 1/2 NIGHT ®
  56. 56. Esthetiek in organisaties Schoonheid van proces Ideologische organisatie Esthetische organisatie Lelijke organisatie Marketing organisatie Schoonheid van product Change in 1/2 NIGHT ®
  57. 57. Esthetische sensiviteit • Esthetische sensitiviteit: • Robuust:aandachtig blijven bij waarnemen van schoonheid • Breedte: herkennen van schoonheid bij breed scala van materiële producten en immateriële processen • Scherpte: waarnemen van nuanceverschillen • Tolerantie voor naïviteit en complexiteit: herkennen eenvoud in eenvoudige én complexe producten en processen (Weggeman, 2003) Change in 1/2 NIGHT ®
  58. 58. Kenmerken van schoonheid eenvoudig spannend nieuw / innovatief authentiek uitdagend Schoonheid: - persoonsgebonden - subjectief - gradueel harmonieu s / balans herhaling / ritme zuiver Change in 1/2 NIGHT symmetris ch ® vreemd / apart afwijkend / contrast
  59. 59. Schoonheidsniveaus • In medewerkers: esthetische sensitiviteit, gewetensvolheid, zelfinzicht (met name over de eigen bekwaamheden), leervermogen en samenwerken • In organisatieaspecten: managementstijl, visie cultuur, middelen (fysieke inrichting & vormgeving), processen en het resultaat hiervan, de producten & diensten Change in 1/2 NIGHT ®
  60. 60. Wat levert het op? • Schoonheid is subjectief en biedt daardoor mogelijkheden zich te onder onderscheiden. ‘Op een goede wijze goede dingen doen’ efficiency x effectiviteit versus ‘Op een mooie wijze mooie dingen maken’ productieschoonheid x schoonheidsproductie • ‘Wat schoon is, is ook geliefd, en wat niet schoon is, is ook niet geliefd’ – Theogonis (6de-5de eeuw v.Chr.). Change in 1/2 NIGHT ®
  61. 61. SmallGiants Change in 1/2 NIGHT ®
  62. 62. Hoe werkt het… Change in 1/2 NIGHT ®
  63. 63. Of toch…. (maar niet) Change in 1/2 NIGHT ®
  64. 64. Tot slot Ik denk dat veel mensen ten onrechte aannemen dat een bedrijf eenvoudig bestaat om geld te verdienen. Natuurlijk is dat een belangrijke uitkomst van het bestaan van een bedrijf. Maar we moeten dieper graven en achterhalen waarom we werkelijk bestaan. Als we dat proberen te achterhalen, komen we onvermijdelijk tot de conclusie dat een groep mensen bijeen is gebracht en de institutie vormen die wij een bedrijf noemen, opdat zij dan gezamenlijk iets tot stand kunnen brengen, dat zij, als zij op zichzelf zouden zijn aangewezen, niet kunnen. David Packard, oprichter HP (1960) Change in 1/2 NIGHT ®
  65. 65. En als alles niet lukt …. Change in 1/2 NIGHT ®
  66. 66. Afsluiting Change in 1/2 NIGHT ®

×