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Balance scorecard

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Balance scorecard

  1. 1. BALANCED SCORECARD Juan Pablo Sánchez C
  2. 2. DEFINICION  Es una herramienta que permite traducir la Visión de la Organización, expresada a través de su estrategia, en términos y objetivos específicos para su difusión a todos los niveles, estableciendo un sistema de medición del logro de dichos objetivos. (Kaplan y Norton )   Cuadro de Mando Integral Sistema Balanceado de Medidas  “No se puede gestionar lo que no se puede medir”
  3. 3. CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI)  El Cuadro de Mando Integral es una herramienta útil para dirigir empresas de forma proactiva en el corto y en el largo plazo.  Su eficacia radica en una buena comprensión de sus fundamentos, una aplicación completa que implique a la dirección de la compañía. (Misión)
  4. 4. EVOLUCION  «Un conjunto de indicadores que proporcionan a la alta dirección una visión comprensiva del negocio» 1992  «Una herramienta de gestión que traduce la estrategia de la empresa en un conjunto coherente de indicadores
  5. 5. FUNDAMENTOS  Combina indicadores financieros y no financieros “creación de valor”. (100 años)  Definición de la estrategia de la empresa. (40 años)  Utilizar indicadores que realicen el seguimiento de la estrategia de una empresa. (40 años)
  6. 6. LO NUEVO Y DIFERENTE  Modo o forma de elección de los indicadores.  Qué modelo de negocio reflejan los indicadores. Se cimenta en el modelo de negocio  Indicadores financieros  gestión reactiva  Indicadores no financieros  proactiva
  7. 7. LO NUEVO Y DIFERENTE  Busca el balance entre indicadores financieros y no financieros, el corto plazo y el largo plazo, los indicadores de resultados y los de proceso y un balance entre el entorno y el interior de la firma.
  8. 8. INDICADORES Rentabilidad  (Causa y efecto)  Implantación de la estrategia  Satisfacción y servicio de los clientes  Control, productividad, calidad e innovación de los procesos.  Formación y actitud del personal
  9. 9. INDICADORES  Indicadores de cumplimiento  Indicadores de evaluación  Indicadores de eficiencia  Indicadores de eficacia
  10. 10. INDICADORES  Plan de Negocios  Distribución de recursos  Estrategias y retroalimentación  Aprendizaje  Comportamiento ante los clientes- internos y externos y hacia acciones comunitarias
  11. 11. PERSPECTIVAS DE UN CMI  - 4 perspectivas más comunes
  12. 12. Perspectiva financiera  Responde la pregunta:  ¿Qué indicadores tienen que ir bien para que los esfuerzos de la empresa se transformen realmente en valor ?
  13. 13. Perspectiva del cliente  Responde la pregunta:  ¿Qué indicadores tienen que ir bien para reflejar el posicionamiento de la empresa en el mercado o en los segmentos de mercado donde se quiere competir? - Ejemplo: * Cuota de mercado * Índice de comparación de precios con los de la competencia
  14. 14. Perspectiva interna  Recoge indicadores de procesos internos que son críticos para el posicionamiento en el mercado y para llevar la estrategia a un buen desarrollo.
  15. 15. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento  Responde la pregunta de que tanto se ha invertido en la mejora y el desarrollo de los recursos humanos. - Se refleja en la situación futura y actual de la empresa.
  16. 16. Otras perspectivas …  Perspectiva proveedores.  Perspectivas del comportamiento de las personas y de las acciones hacia la comunidad.
  17. 17. ESQUEMA DE PERSPECTIVAS E INDICADORES
  18. 18. PRIORIDAD  La prioridad está en que el mensaje y la información lleguen a las personas de la empresa y no en el número o el nombre de las perspectivas.
  19. 19. BENEFICIOS Y USO DE UN CMI  Ayuda a que la dirección llegue a una visión conjunta de cómo ejecutar las estrategias.  No más de siete por perspectiva.  Los indicadores deben ser cuantificables y objetivos.
  20. 20. USO DE UN CMI EMPRESAS CON ESTRATEGÍA DEFINIDA    Si el equipo de dirección esta seguro de la visión, estrategia, modelo del negocio y papel de cada persona en la organización.  Sistema de control por excepción Sirve como vehículo para comunicar la estrategia de la empresa. Ligar los incentivos de las personas a los indicadores, para reforzar los mensajes y motivar comportamientos adecuados.
  21. 21. USO DE UN CMI EMPRESAS EN CRECIMIENTO CON ESTRATEGÍA EN EVOLUCIÓN  HERRAMIENTA DE APRENDIZAJE ORGANIZATIVO  Los resultados que recogen los indicadores sirven para evaluar si hay que cambiar el modelo de negocio o incluso la estrategia. Comparar lo que se espera con lo que ocurre realmente ayuda a ajustar los mecanismos operativos y competitivos de la empresa. 
  22. 22. PASOS CONSTRUCCIÓN CMI  Directivos analicen el mercado y la estrategia para construir un modelo de negocio que refleje las interrelaciones entre los diferentes componentes del negocio.  Una vez construido, se utiliza como mapa para seleccionar los indicadores.
  23. 23. MODELO GENERAL  Indicadores del cliente  indicadores avanzados.
  24. 24. PASOS A SEGUIR EN DISEÑO E IMPLANTACIÓN DE UN CMI
  25. 25. PREGUNTAS A RESPONDER POR EL GRUPO DE LA DIRECCIÓN  ¿Cómo están relacionados los recursos de la empresa con los procesos internos?  ¿Cómo están relacionados los procesos con el posicionamiento de mercad y el servicio a los clientes?  ¿Cómo están relacionados los procesos con el posicionamiento de mercado y el servicio a los clientes?
  26. 26. DISEÑO DETALLADO DE UN CMI
  27. 27. DISEÑO DETALLADO DE UN CMI Cuatro fases básicas: A. ORIENTACIÓN AL DISEÑO  Etapa 1. Empresa, Negocio, Formula de Éxito  Etapa 2. Los gerentes y los conceptos de administración: ¿qué decisiones y quienes?
  28. 28. DISEÑO DETALLADO DE UN CMI      B. ARQUITECTURA DE INDICADORES Etapa 3. El tablero de comando para la alta dirección. – Financieros y no financieros Etapa 4. Objetivos, metas, indicadores y responsables por nivel. Remuneración Variable, Transformación Empresarial: atar compensaciones a los resultados – involucrar – Etapa 6. Fórmula de cálculo. Etapa 7. Benchmarking, comparaciones, representación gráfica. – 1,75, alta o baja
  29. 29. EJEMPLO ETAPA 7 - GRÁFICO
  30. 30. DISEÑO DETALLADO DE UN CMI C. INFORMÁTICA  Etapa 8. Sistemas de Información Gerencial
  31. 31. DISEÑO DETALLADO DE UN CMI D. UTILIZACIÓN  Etapa 9. Comunicación y capacitación  Etapa 10. Integración con toda la empresa y sus procesos: integrarse al proceso de planeamiento y presupuestación de la empresa.
  32. 32. CONSIDERACIONES  Hay que tener en cuenta:    Procesos operativos que generan valor a corto plazo. - Ejem: producción de bienes y o servicios. Procesos a largo plazo. (Estratégicos o de innovación). - Ejem: Desarrollo de nuevos productos.  Fuentes de ventaja competitiva Perspectiva de entorno competitivo
  33. 33. ESQUEMA DE AYUDA PARA LA IMPLANTACIÓN DE UN CMI
  34. 34. SOFTWARE ESPECIALIZADO  MEYCOR COBIT: para la administración, el control y la auditoría de la tecnología de la información (TI).  PiSYS  SAS  SAP  Data Cycle Reporting  Sixtina
  35. 35. MEYCOR COBIT
  36. 36. MEYCOR COBIT
  37. 37. MEYCOR COBIT
  38. 38. OTRAS HERRAMIENTAS SUGERIDAS     Ecomonic Value Added (EVA): para gestionar los eslabones de la cadena de valor del negocio, en un solo indicador información relacionada con la operación, la inversión y la financiación de la organización. Market Value Added (MVA): para medir la generación de valor para el accionista en base a ajustes a la contabilidad de la empresa e información del mercado. Activity Based Costing o ABC (también creación de Kaplan) : logra determinar varios EVAS por empresa, uno por actividad. ISO
  39. 39. OTRAS HERRAMIENTAS SUGERIDAS  SCM - Supply Chain Management  CRM - Customer Relationship Management  ERP - enterprise resource planning  ENFOQUE REDER (Resultados, enfoque, despliegue, evaluación, revisión)
  40. 40. CONCLUSIONES  El “Tablero” es un instrumento que facilita el Planeamiento Estratégico de la organización, transformando la visión, la misión, los valores, las estrategias y el propósito estratégico, a través de un sistema informático en:
  41. 41. CONCLUSIONES  Objetivos que se quieren alcanzar.  Indicadores para medir los objetivos paso a paso.  Metas a alcanzar en diferentes plazos.  Resultados en función del tiempo.
  42. 42. CONCLUSIONES  Estrategias alternativas para alcanzar las metas establecidas.  Apreciación de la situación en el logro o no de las metas.  Ajustes estratégicos a diseñar y llevar a cabo, para ajustar el rumbo y la marcha , y de esta manera, asegurar el logro integral de las metas.
  43. 43. PREGUNTAS  ¿Piensa usted que la organización mejoraría al implementar un Tablero de comando?  ¿De qué manera presentaría este nuevo proyecto a su gente para conseguir un compromiso total en la implementación?

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