Paresse sociale a_lintelligence_collective
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Dans le cadre du 8:40 (conférence matinale mensuelle) organisé par la @lacitedesentreprises à #Marcq en Baroeul, @TremplinRH a été sollicité pour intervenir sur un sujet qui nous est cher : l'intelligence collective et la dynamique de groupe. Alors l'intelligence collective est-elle l'inverse de la bêtise individuelle... Venez découvrir les subtilités du sujet autour de 6 expériences sociales qui ont marqué l'histoire.
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- 1. De la paresse sociale À l’intelligence collective Eric ROLLAND eric@tremplin-rh.com 06 03 75 00 12
- 2. L’intelligence collective est-elle l’inverse de la bêtise individuelle?
- 3. Quel est l’inverse de l’intelligence collective ? A- la bêtise individuelle ? B- l’effet Panurge ? C- la paresse sociale ? D- la réponse D ?
- 4. 4 6 expériences sociales Pour identifier des pièges à éviter & Quelques bonnes pratiques Pour favoriser le collectif
- 5. 5 Questionner Vos expériences Vos réflexions partager D’accord / pas d’accord Expliquer pourquoi Réagir Pour un webinar impliquant 01 02 03
- 7. L’expérience de Ringelman Nombre de personnes 1 2 3 4 5 7 8 % de force déployée 100 93 83 77 63 56 49 1882
- 8. Le besoin d’auto-évaluation 8 Je ne vois pas le résultat de mes actions La perception d’efficacité Il y a en a de meilleurs que moi dans l’équipe, je ne suis pas essentiel au résultat Le mimetisme de l’effort Je me cale aux efforts de mon entourage L’anonymat du groupe Je me cache dans l’anonymat de la foule Les causes 01 02 03 04
- 11. La troisième vague Ron Jones Lycée de Cubberley, Palo Alto 1967
- 12. 12 De la classe au mouvement Lundi • Les bienfaits de la discipline • Exercices pratiques Cours sur la discipline mardi • Exalte les bien fondés de la communauté • Récitation individuelle et collective de la devise de la classe • Création d’un salut commun La force par la discipline, la force par la communauté mercredi • Carte de membres • X rouge = rôle privilégié (dénoncer ceux qui ne suivent pas les règles) • Orientation vers l’action (dessiner une banière, recruter de nouveaux membres) Responsabilisation de certains
- 13. 13 Jeudi • 80 élèves aux cours, au lieu de 30 • Organisation par les élèves d’une police secrète • Annonce d’une expérience nationale La police secrète vendredi • 200 étudiants dans la salle de conférence • Annonce de la supercherie et visionnage d’archives du IIIème Reich L’allocution du leader
- 14. 01 02 03 14 La force par la Communauté La force par l’action La force par la Discipline Une combinaison simplissime LEADER = MANAGER ou DICTATEUR
- 17. L’autorité 17 Si un sujet exprime le désir d'arrêter l'expérience, l'expérimentateur lui adresse, dans l'ordre, ces réponses : § « Veuillez continuer s'il vous plaît. » § « L'expérience exige que vous continuiez. » § « Il est absolument indispensable que vous continuiez. » § « Vous n'avez pas le choix, vous devez continuer. » Si le sujet souhaite toujours s'arrêter après ces quatre interventions, l'expérience est interrompue. Sinon, elle prend fin quand le sujet a administré trois décharges maximales (450 volts) à l'aide des manettes intitulées « XXX » situées après celles faisant mention de « Attention, choc dangereux »
- 19. 19 Les raisons selon Milgram n Agent exécutif d'une volonté étrangère n Déresponsabilisation État argentique n Le plus radical serait la désobéissance, mais le fait qu'il ait accepté de se soumettre l'oblige à continuer à obéir. n Il fait donc tout pour faire baisser cette tension, sans désobéir. • Ricanements, • Désapprouvent à haute voix • Evitent de regarder l'élève • Insistent sur la bonne réponse • Ne donnent pas la décharge convenable exigée Rôle de la tension
- 20. Conclusion de Milgram 20 Obéissance nécessaire au bon fonctionnement de la société Obéissance aveugle = piège
- 21. Zimbardo et l’expérience de Stanford sommes nous prêts à exercer le pouvoir ?
- 22. l’effet Lucifer Prisonniers Gardiens Matraque Uniforme et lunettes Violence interdite Pouvoir et liberté d’action Nus + blouse + claquettes Chaînes Numéros 1971
- 23. Emeute en jour 2 23 Humiliations physiques et psychologiques Matelas retirés Heures sup des gardiens sans augmentation de salaire Troubles psychologiques chez les prisonniers Résultats en 7 jours ARRÊT DE L’EXPÉRIENCE
- 24. Conclusion de Zimbardo 24 La situation provoque le comportement, au-delà des prédispositions § Impact de l’environnement sur les comportements individuels et collectifs § Incidence de l’idéologie, des valeurs sur les individus § Rôle attribué conditionne les comportements
- 25. Rosenthal & Jacobson Effet Pygmalion
- 26. Sinon, effet Golem S’intéresse aux impacts positifs L’effet pygmalion ++ 1985
- 27. 01 02 03 27 Expérience sur des rats Augmentation des résultats des « supers-élèves » de 5 à 25 points au test d’intelligence Des très bons Des très cons Confirmation par les étudiants San Francisco, quartiers défavorisés 20% d’élèves faussement surdoués Expérience sur des enfants Résultats L’expérience
- 28. les explications Le comportement de l’enfant, Le comportement du professeur vis-à-vis de l’enfant, Les perceptions que l’enfant a de lui-même. 28 « Dès que les professeurs commencèrent à le traiter en bon élève, il le devint véritablement » Marcel Pagnol, Le temps des amours
- 29. Kurt LEWIN La dynamique de groupe
- 31. L’experience : consommer des abats Groupe 1 Cours descendant Recettes Contrôle à 3 mois Groupe 2 Cours participatif Groupe de travail Contrôle à 3 mois 3% 32%
- 32. Autres experiences n Directif n Participatif n Laisser faire n Directif et laisser faire => productions équivalentes + tension n Participatif => Productions plus importante + Freins au changement Eleves et leadership n Ouvrières définissent elle-même leurs objectifs =>+20% Pyjamas et objectifs
- 33. Les conclusions « Le travail doit pouvoir développer la personnalité au lieu de la détruire » L’« humanisation du système de Taylor ». Principes fondateurs des démarches participatives : • Les travailleurs appliquent mieux les décisions qu’ils ont contribué à prendre, • Ces décisions peuvent être – à certaines conditions – de meilleure qualité que celles prises par les experts extérieurs.
- 36. Mais là, je ne sais pas quoi en penser……
- 37. Les enseignements en résumé • Besoin d’auto évaluation • Besoin de sentir son efficacité • Mimétisme • Anonymat du groupe Paresse sociale • La force par la discipline • La force par la communauté • La force par l’action • Porté par un leader La 3ème vague • Obéissance, OUI, mais pas aveugle • Déresponsabilisation par effet argentique • Dédramatisation en faisant baisser la tension Milgram Comportements sont le fruit de : • L’environnement • Le rôle que l’on (que je) me donne dans cet environnement • Induits par les valeurs et le comportement des autres Expérience de Stanford • Si regard positif, impacts positifs Effet pygmalion • Besoin de contribution • Capacité de prise de décisions Dynamique de groupe
- 39. Les connaitre permet la vigilance
- 40. 40 Paresse sociale Culture du feed-back Politique de rémunération individuelle et collective 360° Valorisation des efforts plus que valorisation des résultats
- 41. 41 La force par la Discipline La force par la Communauté La force par l’Action La 3ème vague Organisation Relation Action Dictateur = Orienté pouvoir et centré sur lui Manager = Orienté collectif et travail sur l’ego
- 42. 4 2 Milgram nAvoir un cap clair, un ligne directrice à laquelle se raccrocher : ØIndividu : Travail sur les valeurs ØEntreprise : adéquation entre valeurs vécues et valeurs affichées Etat argentique nAccompagner la gestion des émotions nLes autoriser et écouter ce qu'elles ont à nous dire nDévelopper l’empathie et l’auto empathie nEx : CNV, Rôle des emotions Développer la culture du doute et la tolérance à l’interdit
- 43. 43 • Impact de l’environnement sur les comportements individuels et collectifs • Pas toujours sous notre contrôle => faire parler des ressentis, des perceptions, des convictions, • Incidence de l’idéologie, des valeurs sur les individus • Façon dont on fait vivre les valeurs d’entreprise • Valorisation des projets qui permettent à chacun de s’impliquer (ex : mécénat de compétences) • Rôle attribué conditionne les comportements • Clarification des rôles • Nommer des managers pour leurs prédispositions managériales et non pour leurs qualités opérationnelles (leadership de compétences ) • Pas d’intelligence collective sans responsabilité individuelle L’effet lucifer
- 44. Pygmalion 4 4 Faire confiance à priori (ex : Zobrist : « l’homme est bon ») Encourager Fêter les victoires Faire confiance au groupe et SE faire confiance Posture du management
- 45. Dynamique de groupe… et conclusion 45
- 46. Une petite fable… Il était une fois quatre individus qu’on appelait : Tout le monde – Quelqu’un – Chacun – et Personne. Il y avait un important travail à faire, Et on a demandé à Tout le monde de le faire. Tout le monde était persuadé que Quelqu’un le ferait. Chacun pouvait l’avoir fait, mais en réalité Personne ne le fit. Quelqu’un se fâcha car c’était le travail de Tout le monde ! Tout le monde pensa que Chacun pouvait le faire Et Personne ne doutait que Quelqu’un le ferait… En fin de compte, Tout le monde fit des reproches à Chacun Parce que Personne n’avait fait ce que Quelqu’un aurait pu faire. MORALITÉ de cette histoire : Sans vouloir le reprocher à Tout le monde, Il serait bon que Chacun fasse ce qu’il doit Sans nourrir l’espoir que Quelqu’un le fera à sa place… Car l’expérience montre que là où l’on attend Quelqu’un, Généralement on ne trouve Personne.