Planeamiento estrategico

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descripción del planeamiento estratégico, su proceso y sus conceptos

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Planeamiento estrategico

  1. 1. PLANEAMIENTOPLANEAMIENTO ESTRATEGICOESTRATEGICO Expositor: Sr. Mario Galarza P.
  2. 2. EL DIA A DIA • Lograr los objetivos de metas del mes. • Mantener la participación de Mercados. • Reducir cartera morosa. • Reducir los costos operativos. • Marginar. • Obtener líneas de crédito. • Fidelizar los clientes.
  3. 3. ¿¿Y QUE HAY DEL MAY QUE HAY DEL MAÑÑANA?ANA? • Analizar y detectar nuevas oportunidades en los mercados. • Analizar la cartera y actualizarla. • Mejorar o desarrollar nuevos productos o servicios. • Desarrollar estrategias de crecimiento interno. • Desarrollar estrategias de crecimiento externo • Promover cambios en la empresa. • Desarrollar nuevas Ventajas Competitivas Sostenibles.
  4. 4. ¿A QUE QUIERE JUGAR? ...USTED DECIDE
  5. 5. La década del valor está sobre nosotros. Si usted no puede vender un producto de calidad superior al más bajo precio del mundo, se va a quedar fuera del juego... La mejor manera de conservar sus clientes es imaginar constantemente cómo darles más por menos. - Jack Welch, Ex CEO de General Electric -
  6. 6. “El éxito de ayer no cuenta en el presente”
  7. 7. PLANIFICACION ESTRATEGICA Y OPERATIVA PLAN ESTRATEGICOPLAN ESTRATEGICO Año nAAñño no nAño 4Año 4Año 3Año 3 Año 0 HOY Año 0 HOY Año 1Año 1 PLANES OPERATIVOS DIVISIONALES Y FUNCIONALES de CORTO PLAZO PLANES OPERATIVOSPLANES OPERATIVOS DIVISIONALES Y FUNCIONALES de CORTO PLAZO LO URGENTE!!! LO IMPORTANTE
  8. 8. LA PLANIFICACION ESTRATEGICA PROCESO SIMPLIFICADO SITUACION DE BASE SITUACION DE BASE ANALISIS DE LA SITUACION PRESENTE ANALISIS DE LA SITUACION FUTURA Diagnóstico Pronósticos FORMULACION ESTRATEGICA DE LARGO PLAZO Lineamientos PLANESPLANES OPERATIVOSOPERATIVOS ANUALESANUALES DIVISIONALESDIVISIONALES EvaluaciEvaluacióón yn y ControlControl
  9. 9. Etapas del Planeamiento EstratEtapas del Planeamiento Estratéégicogico (1)(1) MISIÓN VISIÓN FILOSOFÍA ORGANIZACIONAL DETERMINACIÓN DE UNID. ESTRAT. DE NEGOC. (UEN) ANÁLISIS EXTERNO OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ESTRATEGIAS PLAN DE ACCIÓN (KPI) SEGUIMIENTO Y REPLANIFICACIÓN DIAGNÓSTICO INTERNO ¿Quiénes somos y por qué estamos aquí? ¿Dónde estamos? ¿Adónde queremos llegar? ¿Cómo lo hacemos y cómo sabremos si hemos llegado? IDENTIFICACIÓN DE LOS AGENTES
  10. 10. Etapas del Planeamiento EstratEtapas del Planeamiento Estratéégicogico (2)(2) A nivel institucional, se seguirán las siguientes etapas: ANÁLISIS EXTERNO DIAGNÓSTICO INTERNO OBJETIVOS ESTRATÉGICOS IDENTIFICACIÓN DE LOS AGENTES MISIÓN VISIÓN FILOSOFÍA ORGANIZACIONAL
  11. 11. A nivel de las unidades estratégicas de negocio, se seguirán las siguientes etapas: ANÁLISIS EXTERNO OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ESTRATEGIAS PLAN DE ACCIÓN SEGUIMIENTO Y REPLANIFICACIÓN DIAGNÓSTICO INTERNO IDENTIFICACIÓN DE LOS AGENTES MISIÓN VISIÓN FILOSOFÍA ORGANIZACIONAL Etapas del Planeamiento EstratEtapas del Planeamiento Estratéégicogico (3)(3)
  12. 12. Este componente del proceso de Planeamiento Estratégico consiste en Definición de la misión y visión de la institución Descripción y detalle de los contenidos Etapas del proceso de Planeamiento Estratégico Etapas del Planeamiento EstratEtapas del Planeamiento Estratéégicogico (4)(4)
  13. 13. Tipos de DecisionesTipos de Decisiones DECISIONES ESTRATEGICAS DECISIONES ESTRUCTURALES DECISIONES OPERATIVAS
  14. 14. Valores y Principios Misión Visión Propósito Socio Económico DECISIONES ESTRATEGICAS CORPORATIVAS
  15. 15. Howard Shoultz, Presidente de Starbucks, no cree dedicarse al negocio del café; su negocio consiste en crear una experiencia de consumo, de la que el café es una parte.
  16. 16. 1ra DECISION ESTRATEGICA CORPORATIVA: ¿Qué quiere ser cuando sea grande? LA VISIONLA VISION
  17. 17. VISION Es una declaración concisa de lo que una organización, persona, o sociedad quiere y espera ser en el futuro. La visión señala el camino que permite establecer el rumbo para lograr el desarrollo esperado en el futuro.
  18. 18. Una buena visión debe ser: ü Corta y memorable. ü Inspiradora y desafiante. ü Atractiva. ü Idealista. ü Permanente o duradera. ü Debe describir un ideal. ü Debe describir los servicios futuros.
  19. 19. 2da DECISION ESTRATEGICA CORPORATIVA: LA MISION Describe la naturaleza y el negocio al cual se dedica la empresa para el logro de su Visión. Especifica cuál es su razón de ser o su propósito
  20. 20. UmbralUmbral ideolideolóógicogico UmbralUmbral de recursosde recursos MisiónMisión
  21. 21. GUIA PARA ESTRUCTURAR LA MISION QUE SOMOS? QUE NECESIDADES O DESEOS SATISFACEMOS RENTABLEMENTE ? QUE HACEMOS Y COMO LO HACEMOS? EN QUE NEGOCIO ESTAMOS? A QUIENES SATISFACEMOS ESAS NECESIDADES O DESEOS? Una empresa industrial, comercial, de servicios? En qué sector / sub sector de la economía competimos? ¿Qué Productos o servicios ofrecemos? ¿Cuál es nuestra Ventaja Competitiva Sostenible? ¿Cuál es nuestra estrategia competitiva? Primarias o básicas? De Seguridad? Sociales o de pertenencia? Status o prestigio? Auto - realización? Clientes Externos Clientes Internos
  22. 22. MISION QUE NECESIDADES SATISFACEMOS? A QUIENES? COMO? En Resumen...
  23. 23. AnAnáálisis Internolisis Interno Incluye todos los elementos bajo el control de la gestión gerencial que se encuentran presentes en el día a día de la organización. Por medio del análisis interno: • Se identifican las fortalezas y las debilidades de la institución y se evalúa su capacidad para responder a los distintos problemas y oportunidades. • Se reconocen los valores y creencias que conducen la operación actual de la institución. • Se identifican las políticas gerenciales y los procesos que facilitan o inhiben el desempeño.
  24. 24. •Identificar los síntomas: la información inicial puede revelar síntomas de desempeño deficiente sin ubicar con exactitud los verdaderos problemas y sus causas. A pesar de ello, esta información es importante porque concentra la búsqueda de datos más completos. •Especificar los insumos: consiste en recopilar datos concernientes al entorno, recursos y la historia de la organización. 1/ Fuente: El Diseño de la Organización como Arma Competitiva, El Poder de la Arquitectura Organizacional, David Nadler y Michael Tushman. The Managemet of Organizations, Michael Tushman, Charles O’Reilly y David Nadler
  25. 25. •Identificar la productividad: analizar la productividad de la organización en el nivel individual, grupal y organizacional. •Identificar problemas: localizar con exactitud las brechas entre la productividad planeada y la real e identificar los problemas relacionados. •Describir los componentes de la organización: se centra en las causas de los problemas. •Evaluar la congruencia. 1/ Fuente: El Diseño de la Organización como Arma Competitiva, El Poder de la Arquitectura Organizacional, David Nadler y Michael Tushman. The Managemet of Organizations, Michael Tushman, Charles O’Reilly y David Nadler
  26. 26. •Generar hipótesis sobre las causas de los problemas: buscar correlaciones entre la congruencia deficiente y los problemas que afectan la productividad. •Identificar las medidas que se van a tomar: consiste en identificar las medidas que se adoptarán. 1/ Fuente: El Diseño de la Organización como Arma Competitiva, El Poder de la Arquitectura Organizacional, David Nadler y Michael Tushman. The Managemet of Organizations, Michael Tushman, Charles O’Reilly y David Nadler
  27. 27. •En ocasiones estos enfoques se concentran únicamente en los aspectos técnicos del diseño, las estructuras formales de las organizaciones y sólo consideran de manera superficial las implicancias sociales, culturales y políticas del diseño. •A menudo son reacciones intuitivas a problemas inmediatos del personal y políticos, en lugar de ser respuestas metódicas a demandas estratégicas. 1/ Fuente: El Diseño de la Organización como Arma Competitiva, El Poder de la Arquitectura Organizacional, David Nadler y Michael Tushman. The Managemet of Organizations, Michael Tushman, Charles O’Reilly y David Nadler
  28. 28. Matriz FODA
  29. 29. MATRIZ FODA INSTITUCIONAL DEBILIDADFORTALEZA R E G I O N C A L L A O AMENAZAOPORTUNIDAD
  30. 30. Escala de puntuaciones Escala Significado ESCALA DEL FODA 3 Gran Ventaja 2 Buena Ventaja 1 Ligera Ventaja 0 Ni Ventaja Ni Desventaja -1 Ligera Desventaja -2 Significativa Desventaja -3 Gran Desventaja B R A I N S T O R M
  31. 31. FORTALEZAS üAutonomía en trabajos intersectoriales. üUbicación Geográfica. üFácil acceso y desplazamiento. üContar con el mejor Recurso Humano.
  32. 32. DEBILIDADES üNo existe alineamiento organizacional. üFalta capacitación en la descentralización. üNo existe MOF y ROF deficiente. üFalta de equipamiento de las oficinas. üFalta de comunicación de las actividades de la Institución en el exterior.
  33. 33. OPORTUNIDADES üPosibilidad de acceso a la Cooperación Internacional. üFormar parte del área metropolitana.
  34. 34. AMENAZAS üIncertidumbre en las asignaciones presupuestales. üCompetencia de nuevas entidades financieras afines.
  35. 35. AnAnáálisis Externolisis Externo Análisis de oportunidades y amenazas Esta evaluación incluye a los elementos que están fuera del control de la institución, pero que pueden afectar positiva o negativamente el desempeño de la organización. • Una oportunidad es una combinación de circunstancias que, acompañadas por un plan de acción por parte de la organización, produce beneficios.
  36. 36. • Una amenaza es un evento razonablemente probable que, si fuera a ocurrir produciría un daño significativo a la organización. Los factores que determinan las oportunidades y las amenazas, que constituyen el llamado “macroambiente”, suelen clasificarse en las siguientes categorías: 1. Ambiente macroeconómico. 2. Ambiente tecnológico. 3. Ambiente político y legal. 4. Ambiente social y demográfico.
  37. 37. Si bien estrategia es una palabra que se suele asociar al futuro, también es un vinculo primordial con el pasado. La vida se vive hacia delante, pero se entiende hacia atrás. Los gerentes tal vez vivan la estrategia en el futuro, pero la entienden gracias al pasado. Henry Mintzberg
  38. 38. OBJETIVO 1: DIRECCION LOGISTICA DE ENTRADA I & D PRODUC- CION MKT.Y VENTAS LOGISTICA DE SALIDA RECURSOS FINANCIEROS RECURSOS FINANCIEROS RECURSOS HUMANOSRECURSOS HUMANOS RECURSOS TECNOLOGICOS ( INFORMATICOS ) RECURSOS TECNOLOGICOS ( INFORMATICOS ) RECURSOS FISICOS ( INFRA ESTRUCTURA )RECURSOS FISICOS ( INFRA ESTRUCTURA ) RECURSOS GERENCIALES RECURSOS GERENCIALES POST VENTA Visión y Misión Compartida
  39. 39. OBJETIVO 2: COHESION LOGISTICA DE ENTRADA I & D PRODUC- CION MKT. Y VENTAS LOGISTICA DE SALIDA RECURSOS FINANCIEROSRECURSOS FINANCIEROS RECURSOS HUMANOSRECURSOS HUMANOS RECURSOS TECNOLOGICOS ( INFORMATICOS )RECURSOS TECNOLOGICOS ( INFORMATICOS ) RECURSOS FISICOS ( INFRA ESTRUCTURA )RECURSOS FISICOS ( INFRA ESTRUCTURA ) RECURSOS GERENCIALESRECURSOS GERENCIALES POST VENTA Visión y Misión Compartida
  40. 40. “Que vengan a estudiarnos. No tenemos miedo. Cuando más, copiarán una o dos de nuestras mejores prácticas; pero ¿pueden copiar todo el sistema?, lo dudo.” -Peter Schou, director ejecutivo, Lan & Spar Bank
  41. 41. LA CARTERA DE PRODUCTOS L 1 L 2 L 3 L 4 L n A 1 A 2 A 3 A 1 A 2 A 1 A 2 A 3 A 1 A 2 A 1 AMPLITUD DE LAS LINEAS PROFUNDIDADDELINEA
  42. 42. LOS FCE Y LA CADENA DE VALOR LOGISTICA DE ENTRADA I & D PRODUC- CION MKT. Y VENTAS LOGISTICA DE SALIDA RECURSOS FINANCIEROS RECURSOS HUMANOS RECURSOS TECNOLOGICOS ( INFORMATICOS ) RECURSOS FISICOS ( INFRA ESTRUCTURA )) RECURSOS GERENCIALES POST VENTA
  43. 43. VENTAJA COMPETITVA SOSTENIBLE ¿Con qué ventaja pretende competir en el largo plazo? Diferenciación? Liderazgo en Costos? Combinación?
  44. 44. CADENA DE VALOR, FCE Y VCS FCE Liderazgo en Costos Diferenciación VCS • Logística de entrada 10 ? ? • I & D 4 ? ? • Producción 2 ? ? • Marketing y Ventas 10 ? ? • Logística de Salida 8 ? ? • Servicios de Post Venta 10 ? ? • Finanzas 8 ? ? • Recursos Humanos 10 ? ? • Recursos Tecnológicos 8 ? ? • Recursos Físicos 8 ? ? • Recursos Gerenciales 10 ? ? CADENA DE VALOR
  45. 45. El POSICIONAMIENTO ¿Cuáles serán las bases sobre las que construirá una posición para su marca, en la mente de los consumidores que le interesan, de manera tal que la perciban como diferente y mejor que sus competidores ? POSITIONING MIXPOSITIONING MIX
  46. 46. POSITIONING MIX PARA LA CONSTRUCCION DE UN POSICIONAMIENTO PUBLICO OBJETIVO BENEFICIO OFRECIDO SOPORTE CATEGORIA EN LA QUE SE DESEA PARTICIPAR PERCEPCION POR PRECIO MODOS Y MOMENTOS DE USO RELACIONAMIENTO O IDENTIFICACION % DE IMPORTANCIA
  47. 47. TRANSFORMACION DEL POSICIONAMIENTO EN UN MARKETING MIX COMPLETO PRODUCTO PUBLICO OBJETIVOPUBLICO OBJETIVO BENEFICIO OFRECIDOBENEFICIO OFRECIDO SOPORTESOPORTE CATEGORIA EN LACATEGORIA EN LA QUE SE DESEA PARTICIPARQUE SE DESEA PARTICIPAR PERCEPCION POR PRECIOPERCEPCION POR PRECIO MODOS Y MOMENTOSMODOS Y MOMENTOS DE USODE USO RELACIONAMIENTO ORELACIONAMIENTO O IDENTIFICACIONIDENTIFICACION PRECIO DISTRIB. PUBLICIDAD PROMOCION
  48. 48. Objetivos de Participación de Mercado ¿Qué quiere y puede hacer con la participación de mercado alcanzada por su marca? Incrementarla? Mantenerla? Reconvertirse? Retirarse? ?
  49. 49. Estrategias de Crecimiento ACTUALES NUEVOS ACTUALES NUEVOS MERCADOS ESTRATEGIAS DE INTEGRACION ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO INTENSIVO ESTRATEGIAS DE PENETRACION ESTRATEGIAS DE DESARROLLO DE PRODUCTOS ESTRATEGIAS DE DESARROLLO DE MERCADOS ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACION PRODUCTOS Z
  50. 50. Objetivos de Rentabilidad ¿Qué quiere y puede hacer con su rentabilidad alcanzada? Estabilizarla? Explotarla? Reinvertirla?
  51. 51. ESTRATEGIAS DE RENTABILIDAD EXPLOTACION ( Beneficios Inmediatos ) EXPLOTACION ( Beneficios Inmediatos ) ESTABILIDAD ( Beneficios Estables ) ESTABILIDAD ( Beneficios Estables ) INVERSION ( Beneficios crecientes a futuro ) INVERSION ( Beneficios crecientes a futuro ) Reducción de Costos Reducción de Costos Reducción de Costos Reducción de Costos Perfeccionamiento del producto Perfeccionamiento del producto • Eliminación de productos de la línea • Análisis de Costos • Reducción de presentaciones • Mejoras en la productividad • Innovaciones • Calidad • Estilos Perfeccionamiento del producto Perfeccionamiento del producto • Innovaciones • Calidad • Estilos Ampliación de la Línea Ampliación de la Línea • Variedad de la gama • Modificaciones individuales • Modificaciones “ taylor made “ Productos Nuevos Productos Nuevos • Totalmente nuevos en el mercado nac.o int. • Nuevas líneas de productos para la empresa • Adiciones a las líneas existentes
  52. 52. “Toda organización económica tiene tres objetivos organizacionales independientes de la voluntad de los dirigentes: supervivencia, crecimiento y utilidad”.
  53. 53. Factores Clave para la DefiniciFactores Clave para la Definicióónn de la Estrategiade la Estrategia Fortalezas yFortalezas y Debilidades deDebilidades de la Compala Compañíñíaa Valores PersonalesValores Personales de losde los ImplementadoresImplementadores ClavesClaves Oportunidades yOportunidades y Amenazas de laAmenazas de la IndustriaIndustria (Econ(Econóómicas ymicas y TTéécnicascnicas) Expectativas haciaExpectativas hacia la Sociedad dela Sociedad de mayor amplitudmayor amplitud Factores Internos Factores Externos Estrategia Competitiva
  54. 54. Objetivos y Metas Un objetivo es simplemente un resultado deseado. Una buena planeación comenzará con un conjunto de objetivos que se cumplen poniendo en práctica los planes
  55. 55. Deben reunir los siguientes requisitos:Deben reunir los siguientes requisitos: üHan de ser claros y específicos. üDeben formularse por escrito. üDeben ser ambiciosos pero realistas. üCongruentes entre si. üEn lo posible deben ser susceptibles de una medición cuantitativa. üHan de realizarse en determinado periodo.
  56. 56. ObjetivosObjetivos EEstratstratéégicosgicos Los objetivos estratégicos (OE) describen los resultados o efectos esperados de los programas, proyectos o actividades de la Institución. Los OE tienen como finalidad: • Proveer a la institución de una dirección definida. • Construir la base para unificar e integrar los esfuerzos de la institución. • Representar los temas estratégicos identificados en el análisis interno y externo.
  57. 57. ¿TÁCTICA o ESTRATEGIA? TACTICATACTICA ESTRATEGIAESTRATEGIA
  58. 58. La EstrategiaLa Estrategia El tEl téérmino estrategia se aplicrmino estrategia se aplicóó originariamente aloriginariamente al arte de la guerra. En la administraciarte de la guerra. En la administracióón den de empresas o instituciones, una estrategia es unempresas o instituciones, una estrategia es un plan general de acciplan general de accióón mediante el cual unan mediante el cual una organizaciorganizacióón busca alcanzar sus objetivosn busca alcanzar sus objetivos.. Dos organizaciones pueden perseguir el mismoDos organizaciones pueden perseguir el mismo objetivo pero servirse de estrategias distintasobjetivo pero servirse de estrategias distintas para cumplirlo.para cumplirlo.
  59. 59. ¿¿QuQuéé es una Estrategia Competitiva?es una Estrategia Competitiva? üLos fines son referidos como la misión, el propósito estratégico, la visión de futuro y los objetivos. ü Los medios se refieren a las estrategias, las políticas, los arreglos organizacionales y los sistemas de evaluación de resultados, de impacto y de lecciones aprendidas, las políticas operativas y funcionales. Una estrategia competitiva es una combinación de fines que la Institución debe alcanzar y de los medios para lograrlo.
  60. 60. La TLa Táácticactica Una táctica es un medio por el cual se realiza una estrategia. La táctica es un curso de acción mas especifico y pormenorizado que la estrategia. Además generalmente abarca periodos mas breves. Para ser eficaz, la táctica habrá de coincidir con la estrategia correspondiente y apoyarla.
  61. 61. Estrategia CompetitivaEstrategia Competitiva Michael Porter ilustra la estrategia organizacional mediante la “Rueda de la Estrategia Competitiva”: Marketing Ventas Distribución Producción Recursos humanos Compras Investigación y desarrollo Finanzas y control Línea de productos Mercados objetivo MISIÓN VISIÓN OBJETIVOS • ¿Cómo competirá el negocio? • ¿Cuáles son los objetivos de rentabilidad, crecimiento, participación de mercado, etc.? Los rayos de la rueda son las políticas operativas clave (el ‘plan de acción o implementación’) que conectan integralmente las áreas funcionales a los objetivos de la organización.
  62. 62. FilosofFilosofíía Organizacionala Organizacional Los principios o los valores son factores que implícitamente conducen la organización y guían el desempeño de la misma, se encuentran recogidos en las políticas, que son las que se vinculan directamente al comportamiento de la organización, estandarizan la conducta de los individuos y los grupos en la organización y guían la implementación de las estrategias y las acciones.
  63. 63. Las organizaciones pueden ser mejor entendidas si son consideradas como sistemas dinámicos y abiertos. ü Un sistema es el conjunto de elementos interrelacionados, en el cual un cambio en un elemento afecta a los demás. ü Un sistema abierto es el que interacciona con su entorno, capta aportaciones de fuentes externas y las transforma en algún tipo de producción. ü Las organizaciones muestran algunas de las características de cualquier sistema básico: DefiniciDefinicióón de Organizacin de Organizacióónn 1/1/ 1/ Fuente: El Diseño de la Organización como Arma Competitiva, El Poder de la Arquitectura Organizacional, David Nadler y Michael Tushman. The Managemet of Organizations, Michael Tushman, Charles O’Reilly y David Nadler InterdependenciaInterdependencia internainterna Los cambios en un componente de la organizaciLos cambios en un componente de la organizacióón conn con frecuencia tienen repercusiones en los demfrecuencia tienen repercusiones en los demáás; las piezas ests; las piezas estáánn interconectadas.interconectadas. Equilibrio ConfiguracionesConfiguraciones opcionalesopcionales Adaptación Capacidad deCapacidad de retroalimentaciretroalimentacióónn La retroalimentaciLa retroalimentacióón permite a las organizaciones corregir erroresn permite a las organizaciones corregir errores e incluso modificarse.e incluso modificarse. Cuando un suceso desequilibra al sistema, la respuesta deCuando un suceso desequilibra al sistema, la respuesta de éésteste es tratar de recuperar su balance.es tratar de recuperar su balance. No existe una maneraNo existe una manera ““mejormejor”” de estructurar el sistema.de estructurar el sistema. La capacidad de reajustarse constantemente a las exigencias del entorno.
  64. 64. Los Elementos clave en lasLos Elementos clave en las Organizaciones 1/Organizaciones 1/ Son 7 elementos clave que permiten lograr su efectividad: perSonal eStructura habilidadeS eStrategia Sistemas eStilo valoreS 1/ Fuente: Harvard Business School
  65. 65. El arte de diseñar organizaciones es el arte de configurar los siguientes elementos: La Estructura de las OrganizacionesLa Estructura de las Organizaciones ESTAMENTOSESTAMENTOS BASICOSBASICOS • Alta Dirección • Gerencia intermedia • Analistas • Personal operativo • Apoyo administrativo MECANISMOS DEMECANISMOS DE COORDINACIONCOORDINACION • Comunicación informal • Supervisión directa • Estandarización de procesos • Estandarización de resultados • Estandarización de conocimientos • Estandarización de normas CRITERIOS DE DISECRITERIOS DE DISEÑÑOO • Especialización del trabajo • Estandarización de procedimientos • Capacitación • Adoctrinamiento • Agrupación de unidades • Tamaño de unidades • Sistemas de planeamiento y control • Los nexos o enlaces • Centralización • Descentralización FACTORESFACTORES CONTINGENTESCONTINGENTES • Edad y tamaño • Proceso técnico de producción • Entorno • Poder Fuente: Mintzberg, 1989
  66. 66. 3 Responder a las oportunidades es identificar aquellos espacios en los que existe fallas de mercado para intervenir. 3 Responder a las amenazas o retos es identificar aquellos espacios en los que existe fallas regulativas para dejar de intervenir EQUILIBRIO EXTERNOEQUILIBRIO EXTERNO El equilibrio externo se refiere a laEl equilibrio externo se refiere a la capacidad de previsicapacidad de previsióón on o flexibilidad que desarrolla laflexibilidad que desarrolla la organizaciorganizacióón interna paran interna para responder a las oportunidades oresponder a las oportunidades o retos que plantea el entorno.retos que plantea el entorno. EQUILIBRIO INTERNOEQUILIBRIO INTERNO El equilibrio interno se refiere a laEl equilibrio interno se refiere a la relacirelacióón directa que existe entre eln directa que existe entre el grado de congruencia entre tareas,grado de congruencia entre tareas, personas, organizacipersonas, organizacióón y cultura, conn y cultura, con el nivel de eficacia de lael nivel de eficacia de la organizaciorganizacióón.n. 3 Mientras mayor sea el equilibrio entre los componentes básicos internos, mayor será el nivel de eficacia de la organización. 3 Si el equilibrio fuese precario, el desempeño estaría por debajo de su potencial. Toda organización exitosa deberá tener equilibrio interno y externo: La Estructura de las OrganizacionesLa Estructura de las Organizaciones
  67. 67. La aplicación del modelo de congruencia para realizar el diagnóstico y para solucionar problemas organizacionales, incluye los siguientes pasos: La Congruencia en las Organizaciones (2)La Congruencia en las Organizaciones (2) 1/1/ 1/ Fuente: El Diseño de la Organización como Arma Competitiva, El Poder de la Arquitectura Organizacional, David Nadler y Michael Tushman. The Managemet of Organizations, Michael Tushman, Charles O’Reilly y David Nadler
  68. 68. Equilibrio de los ComponentesEquilibrio de los Componentes Internos BInternos Báásicossicos •• Principios y valoresPrincipios y valores •• Niveles de liderazgoNiveles de liderazgo •• Relaciones al interior y entreRelaciones al interior y entre los distintos grupos elos distintos grupos e individuosindividuos •• Estilos de comunicaciEstilos de comunicacióónn •• Niveles de socializaciNiveles de socializacióónn •• Grado de solidaridadGrado de solidaridad alrededor del propalrededor del propóósitosito estratestratéégico, la misigico, la misióón, losn, los objetivos, los principios, lasobjetivos, los principios, las tareas, las estrategias y lostareas, las estrategias y los arreglos organizacionalesarreglos organizacionales •• MotivaciMotivacióón para adoptar unan para adoptar una actitud proactiva y entusiastaactitud proactiva y entusiasta en la mejora continua delen la mejora continua del desempedesempeñño institucionalo institucional •• DiseDiseñño de la estructurao de la estructura orgorgáánicanica •• Agrupamiento deAgrupamiento de funcionesfunciones •• Linderos o fronteras deLinderos o fronteras de responsabilidadresponsabilidad •• Esquemas deEsquemas de coordinacicoordinacióónn •• JerarquJerarquííasas •• Flujos de informaciFlujos de informacióónn •• Procesos de toma deProcesos de toma de decisionesdecisiones •• ConocimientoConocimiento •• TalentosTalentos habilidadeshabilidades •• NecesidadesNecesidades •• ExpectativasExpectativas •• Motivaciones deMotivaciones de autorrealizaciautorrealizacióónn personal de lospersonal de los individuosindividuos •• El trabajo o lasEl trabajo o las actividades queactividades que tienen que sertienen que ser desarrolladasdesarrolladas para que lapara que la InstituciInstitucióónn alcance su misialcance su misióónn y sus objetivosy sus objetivos TAREASTAREAS PERSONASPERSONAS ORGANIZACIORGANIZACIÓÓNN CULTURACULTURA
  69. 69. •Se usa para determinar el estilo de operar de la organización, y puede marcar un cambio drástico en el énfasis estratégico. •Para que la visión tenga éxito, los directivos de la organización deben comprender cabalmente y convencerse de los conceptos que fundamentan el diseño. DiseDiseñño de la Configuracio de la Configuracióón Organizacionaln Organizacional mmáás adecuada (1)s adecuada (1) 1/1/ 1/ Fuente: El Diseño de la Organización como Arma Competitiva, El Poder de la Arquitectura Organizacional, David Nadler y Michael Tushman. The Managemet of Organizations, Michael Tushman, Charles O’Reilly y David Nadler El diseño de la organización tiene un enorme potencial para modificar los modelos de desempeño de manera muy significativa:
  70. 70. •Los gerentes han tenido que depender ya sea de su propio sentido común o de las recomendaciones de consultores gerenciales. 1/ Fuente: El Diseño de la Organización como Arma Competitiva, El Poder de la Arquitectura Organizacional, David Nadler y Michael Tushman. The Managemet of Organizations, Michael Tushman, Charles O’Reilly y David Nadler El diseño se convierte en una herramienta esencial para transformar la estrategia en realidad, sin embargo a pesar del impacto positivo que puede producir en la organización, se puede realizar de manera deficiente debido principalmente a :
  71. 71. •La arquitectura organizacional adecuada es condición necesaria, pero no suficiente, para el buen desempeño de una Institución. No garantiza de manera automática la alineación perfecta, pero una arquitectura errónea casi siempre conducirá al fracaso. El modelo general de organización se basa en que cada organización es un sistema altamente integrado cuyo desempeño está determinado por el grado de alineación entre sus principales componentes: DiseDiseñño de la Configuracio de la Configuracióón Organizacionaln Organizacional mmáás adecuada (2)s adecuada (2) 1/1/
  72. 72. Por lo anterior, hay que considerar los siguientes aspectos para diseñar una organización: •Primero, qué tipo de estructura permitirá a la organización administrar mejor su trabajo para alcanzar sus objetivos estratégicos •Segundo, cómo estas estructuras afectarán y, a su vez, cómo influirán en ellas la cultura, la política, y los modelos de conducta informales de las personas que conforman la organización. 1/ Fuente: El Diseño de la Organización como Arma Competitiva, El Poder de la Arquitectura Organizacional, David Nadler y Michael Tushman. The Managemet of Organizations, Michael Tushman, Charles O’Reilly y David Nadler
  73. 73. El Análisis EstratégicoEl Análisis Estratégico
  74. 74. En materia de análisis y actuación estratégica no hay recetas, sin embargo, existen algunos principios a seguir: ü Visión ü Asertividad ü Capacidad
  75. 75. ü VisiVisióón:n: Aprecie la situación desde la perspectiva de todos los actores involucrados en la materialización del plan. Conozca al otro y valore sus recursos.
  76. 76. ü Asertividad:Asertividad: Concéntrese en el objetivo. Su campo de acción es el de la incertidumbre. Prepárese para reaccionar. Las estrategias y sus tácticas pueden variar dinámicamente en función de las nuevas situaciones de relaciones de poder.
  77. 77. ü Capacidad:Capacidad: Haga un uso racional del poder, escoja la estrategia al alcance de su capacidad institucional. No sobre-utilice el poder, no gane oponentes innecesariamente.
  78. 78. Toda estrategia y sus tácticas deben responder a las siguientes preguntas: • ¿Para qué? La estrategia debe orientarse a viabilizar los objetivos del plan. • ¿Con quiénes? Con los actores sociales involucrados en la generación y solución del problema a ser atendido por el plan.
  79. 79. • ¿Con qué probabilidad de éxito? Va a depender de la relación de fuerzas entre el decisor y los actores sociales involucrados. • ¿Cómo? Son las estrategias de alianza y de confrontación (y sus tácticas) resultantes del análisis estratégico realizado por el decisor.
  80. 80. Tipos de Estrategia. En forma general, se pueden distinguir tres tipos: ü Cooptación ü Cooperación ü Confrontación.
  81. 81. ü Cooptación: Adhesión de la voluntad de otros decisores al proyecto propio, sin ceder algo a cambio.
  82. 82. ü Cooperación: Implica negociaciones en las cuales los decisores involucrados sacrifican o posponen parte de sus intereses en beneficio de objetivos comunes.
  83. 83. ü Confrontación: Supone la interacción con decisores cuyos intereses son opuestos.
  84. 84. Pasos del análisis estratégico: 1. Identificación de decisores vinculados a la gestación, mantenimiento o enfrentamiento del problema objeto del plan. 2. Análisis de posiciones en torno a las propuestas de acción (operaciones) con la finalidad de identificar potenciales aliados y oponentes al plan.
  85. 85. Pasos del análisis estratégico: 3. Análisis de fuerzas, orientado a identificar y a dimensionar la capacidad de otros actores para oponerse o apoyar las operaciones del plan. 4. Definición de las estrategias y sus tácticas, orientadas a crearle viabilidad al plan.
  86. 86. Evaluación y control de resultados, impactos y lecciones Un sistema que mida el desempeño, basado en resultados e impactos, es importante para conocer si los objetivos trazados se están alcanzando y, de no ser así, para tomar las medidas correctivas necesarias. El desempeño debe ser medido porque: • Mejora la calidad de los servicios. • Permite enfocar los esfuerzos en lo importante, con el fin de obtener resultados. • Es útil para el desarrollo y la revisión del presupuesto. • Provee a los ciudadanos una percepción más clara de los beneficios que obtiene con los recursos que paga al Estado. El proceso de medición del desempeño es dinámico y evolutivo: con la experimentación, la recolección de información y el establecimiento de metas realistas, el sistema de medición de resultados e impactos se optimizará.
  87. 87. La Medición y el Seguimiento de la Gestión El seguimiento oportuno y eficiente de las instituciones resulta un factor crítico de éxito. La medición permitirá: ü Saber en dónde está la institución (dentro de su proceso natural de evolución) ü Conocer el estado de situación de la institución (cómo está la institución) ü Incrementar la credibilidad de los resultados de la institución ü Disminuir el sentimentalismo y subjetividad ü Fomentar la rápida solución creativa de problemas Los principales obstáculos culturales a vencer en este sentido son: ü Creer que algo no se puede medir ü Creer que hacer mediciones es muy difícil ü Creer que la medición precede al castigo ü “No hay tiempo para medir” ü “UMIS” Unidad de medida indeterminada (“vamos más o menos bien”) ü SSHA: “siempre se ha hecho así” ¿¿PARA QUPARA QUÉÉ MEDIR?MEDIR? OBSTOBSTÁÁCULOS PARA MEDIRCULOS PARA MEDIR
  88. 88. Indicadores de GestiIndicadores de Gestióónn Los indicadores de gestión son la expresión cuantitativa del comportamiento o desempeño de una Institución, Unidad de Negocios o Persona, que será comparada con algún nivel de referencia (meta). ü Objetivo a medir ü Definición ü Fórmula ü Metas (Niveles de referencia) ü Fuentes de Información (Puntos de lectura ) ü Periodicidad (Frecuencia ) ü Responsabilidad (Quién mide, Quién actúa) ü Instrumentos ELEMENTOS DE UN INDICADORELEMENTOS DE UN INDICADOR
  89. 89. El Cuadro de Mando Integral (1)El Cuadro de Mando Integral (1) El Cuadro de Mando Integral (CMI) representa la mejor herramienta de medición de gestión: ü Abarca todas las dimensiones de la institución, no solamente la financiera, de manera que garantiza una supervisión completa de la institución. ü Proporciona una estructura que asiste a los directivos en transformar una estrategia en términos operativos concretos. ü Es un vehículo para ayudar a la institución a traducir y poner en práctica la misión y la estrategia, mediante la definición de un amplio conjunto de medidas de acción. ü Proporciona la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición estratégica para empleados a todos los niveles de la organización. ü Los objetivos e indicadores del CMI se derivarán de la visión y estrategia de la organización.
  90. 90. El Cuadro de Mando Integral (2)El Cuadro de Mando Integral (2) Cómo deberíamos aparecer ante nuestros accionistas para tener éxito financiero? Finanzas En qué procesos debemos ser excelentes para satisfacer a nuestros clientes y accionistas? Procesos internos Cómo vamos a sustentar y mantener nuestra capacidad de cambiar y mejorar para conseguir alcanzar nuestra Misión?· Formación y crecimiento Clientes Cómo deberíamos aparecer ante nuestros clientes para alcanzar nuestra Misión?· Objetivos ObjetivosIndicadores Indicadores Metas MetasIniciativas Iniciativas MisiMisióón yn y EstrategiaEstrategia Objetivos ObjetivosIndicadores Indicadores Metas MetasIniciativas Iniciativas Objetivos ObjetivosIndicadores Indicadores Metas MetasIniciativas Iniciativas Objetivos ObjetivosIndicadores Indicadores Metas MetasIniciativas Iniciativas
  91. 91. El Cuadro de Mando Integral como Marco EstratEl Cuadro de Mando Integral como Marco Estratéégicogico para la Gestipara la Gestióónn Tomado de Kaplan, R. y D. Norton, “El Cuadro de Mando Integral”. Cuadro de Mando Integral Comunicando y Vinculando Aclarando yAclarando y Traduciendo laTraduciendo la MisiMisióón y Estrategian y Estrategia FeedbackFeedback estratestratéégico ygico y FormaciFormacióónn Planificación y establecimiento de Objetivos • Comunicar y educar • Establecimiento de Objetivos • Vinculación de las recompensas con los indicadores • Se establecen y se aceptan los objetivos • Se identifican claramente las iniciativas estratégicas • Las inversiones son determinadas por la estrategia • Establecimiento de metas • Clarificar visión • Obtener consenso • Articular la visión compartida • Proporcionar feedback estratégico • Facilitar la formación y revisión de la estrategia
  92. 92. El Cuadro de Mando Integral como generador de acciEl Cuadro de Mando Integral como generador de accióónn y resultadosy resultados Las distintas dimensiones del Cuadro de Mando Integral generan una relación causa – efecto que tiene un impacto positivo sobre los resultados de las empresas RENDIMIENTOS SOBRE EL CAPITAL EFICIENCIA EN LA PRODUCCIÓN FIDELIDAD DEL CLIENTE CALIDAD DEL PROCESO CICLO TEMPORAL DEL PROCESO HABILIDADES DE LOS EMPLEADOS Finanzas Clientes Procesos internos Formación y crecimiento
  93. 93. “Hemos hecho algún buen trabajo, pero todos estos productos se vuelven obsoletos rápidamente... Pasará un número finito de años, no sé cuántos antes de que nos llegue la sentencia”. -Bill Gates-
  94. 94. Cualquier idea, por buena que sea y por bien que se implante, terminará por fracasar si no está respaldada por una innovación continua.
  95. 95. (441-0296 222-1756 mgalarza@mggroupen.com * Av. Petit Thouars 2440, Of. 204 Lima 14

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