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Resolución de Conflictosen el Ámbito LaboralInstituto Europeo de Estudios EmpresarialesDpto. Servicios Sociocomunitarios y Formación

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OBJETIVOS Aprender qué es un conflicto. Diferenciar entre los tipos de conflicto y los posibles motivos del mismo. Familiarizarse con las principales técnicas de resolución de conflictos. Interiorizar cuál es la mejor actitud ante el conflicto. Conocer cuáles son las ventajas de la prevención y cómo alcanzar a conseguirla. Distinguir cuáles son los principales elementos del conflicto.

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¿QUÉ ES EL CONFLICTO LABORAL?Se puede definir el conflicto como las diferencias o desacuerdo entre dospersonas con intereses contrapuestos, que acarrean generalmente conductasemocionales antagonistas y que les afectan por ser desagradables y a la vez producirfrustración.Los conflictos son habituales en la vida laboral y en cualquier organización ogrupo social. En sí mismo, no tienen una naturaleza negativa, ya que en algunasocasiones son momentos necesarios para confortar ideas, creencias, valores,opiniones, etc. En esta línea afirma Escudero (1992: 27) que "el conflicto y lasposiciones discrepantes pueden y deben generar debate y servir de base de luchaideológica y articulación de prácticas sociales y educativas liberadoras". Además,debemos añadir que en virtud de la dinámica que adquiera el proceso puede derivaren conductas violentas, o por el contrario, puede acarrear elementos positivos, puestoque con motivo del mismo los implicados han de desarrollar habilidades decomunicación, diálogo, capacidad de razonamiento de sus posturas o cultivo de laempatía.En el trabajo es donde pasamos una parte importante de nuestro día, de allíque cuando se presenta un conflicto laboral importante, éste consiga afectarnos de talmodo que resulta muy difícil separar este escenario de nuestra vida personal. Unconflicto puede generar actitudes de temor y desconfianza amenazando la estabilidad.Un conflicto, se puede tratar de evitar, o por el contrario confrontar las partes endiscordia; se puede tratar de llegar a un acuerdo negociado o hacer participar aterceros. Es el tipo de relación, la situación o el contexto que se da entre las personasimplicadas, la que nos marcará la pauta a seguir.Aunque los conflictos se pueden clasificar según el nivel en el que sedesarrollan: micro (interpersonales e intergrupales) o macro (entre grupos definidosdentro de un estado o entre estados, donde las consecuencias de los enfrentamientosafectan a un gran número de población); es posible extraer generalidades comunes aambos tipos de conflictos. El conflicto es un proceso en el que hay oposición deintereses (tangibles), necesidades y/o valores no satisfechos.Existe un problema cuando la satisfacción de las necesidades de una de laspartes impide la satisfacción de las de la otra. En base a esta definición se puedediferenciar dos situaciones que se confunden con los conflictos reales (Cascón, 2004):Pseudoconflicto. Puede mostrarse de forma agresiva, sin embargo no existe problema(ya que la satisfacción de unas necesidades no impide las otras) aunque las partespueden creer que sí. Suelen ser malentendidos, desconfianza y mala comunicación.

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Conflicto latente. No se muestra de forma agresiva ya que una o ambas partes noperciben la contraposición de intereses/necesidades o valores. Estos no se abordan oni tan solo se reconocen como conflictos porque no han explotado, porque no existensignos de violencia directa. Esto hará que sigan creciendo por su propia dinámica.Tanto uno como otro son muy frecuentes en la vida cotidiana. En el marcosocial es fácil encontrarse con circunstancias conflictivas, y si estas no se abordan, nose enfrentan o ni siquiera se reconocen, pueden dar lugar a circunstancias muy nocivaspara las personas implicadas en él. Ese desconocimiento o falta de entendimiento atiempo hará que la situación siga creciendo hasta un límite, reforzando su demora(cuando ya se han hecho tremendamente grandes, inmanejables y han destruidorelaciones, personas, etc.) como rutina.TIPOS DE CONFLICTO.Los conflictos no necesariamente son causados por una única causa o razón, sino que pueden deberse a diversos factores.Según Teilhard (2004: 63), no convienereducir las fuentes a cuestiones básicamente propias de la sintomatología, sino que espreferible ahondar hasta las causas últimas de las crisis, de los conflictos, si es querealmente queremos aportar soluciones. En ocasiones, determinados conflictospueden encontrar solución o alivio atendiendo determinadas necesidades de ordenpsicológico, morales o materiales.Los conflictos generalmente se pueden categorizar en dos: Funcionales oconstructivos y Disfuncionales o destructivos.• Funcionales o constructivos: Conflictos que repercuten positivamente en elrendimiento de la organización. Presenta las siguientes características:•Ayudan a tomar decisiones con más cuidado.• Aumentan la información necesaria para tomar decisiones.• Dan espacio a la creatividad e innovación.• Permiten el autoconocimiento y el descubrimiento del otro.• Facilitan el trabajo en equipo para multiplicar esfuerzos• Hacen visibles problemas que no habíamos visto.• Disfuncionales o destructivos: Este tipo de conflictos por el contrario perjudicaa la organización en la que tiene lugar. Este tipo de conflictos deben serevitados por la dirección de la empresa o si se dan deben ser solucionados

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rápidamente o con la mayor brevedad posible. Presenta las siguientescaracterísticas:• Consumen mucha energía personal• Dañan la cohesión de los grupos de trabajo.• Promueven hostilidades interpersonales.• Crean un ambiente laboral negativo.• Provocan sentimientos de desánimo, rechazo e inseguridad.• Pueden somatizarse y ocasionar problemas de salud.ELEMENTOS DEL CONFLICTO.Afrontar los conflictos de forma positiva, lleva consigo conocer los elementosque intervienen en él Boldú, Carrasco, González, Rubí y Valls (2003) identifican lossiguientes elementos:• Los motivos. Se puede estar de acuerdo con la existencia de unconflicto, pero cada parte da distintas explicaciones. Dichasexplicaciones estarán condicionadas por los sistemas de referencia decada persona. Para la persona que observa un conflicto es importantesaber identificar cuáles son los verdaderos motivos o asuntos que loprovocan, como pueden ser la distribución de recursos, algunosaspectos determinados de la relación familiar, divergencias culturales,etc. Esto a veces es una tarea realmente difícil porque las partes puedenperderse en discusiones secundarias dejando el tema central pordescubrir.• La percepción. Al analizar un conflicto, hay que saber desde quéperspectiva está viviendo cada una de las partes la situación, ya quecada persona puede comprender la misma realidad de manera muydiferente. También hay que tener en cuenta ciertos elementos quemodifican las actitudes iniciales. Por ejemplo, la percepción del otropuede empezar a resentirse ante una situación que ya lleva tiempo sinresolverse de forma satisfactoria.

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• La comunicación. Será un factor imprescindible para comprender elconflicto. Según se comuniquen las personas, podremos prever lasposibilidades de un acercamiento. Los medios que utilizamos paracomunicarnos pueden mantener o incluso agravar el conflicto.• La información. El tipo de información que posee cada persona sobre elasunto del que se trata es muy importante, así como si la persona estábien informada o si sabe cuáles son sus derechos y obligaciones. Así,evitaremos que una de las partes pueda manipular la información parasu interés y proporcionar sólo una parte sesgada o confusa.¿ES EL CONFLICTO SIEMPRE NEGATIVO?El conflicto siempre suele ir acompañado de una connotación negativa peroesto no tiene por qué ser así, ya que dependiendo de cómo lo resolvamos y cómo loenfrentemos la connotación que se derive de esta será positiva o negativa. Podríamosdecir por tanto, que el conflicto es neutro.Mediante los conflictos se pueden alcanzar o experimentar tanto éxitos comofracasos, aunque pocas veces se producen situaciones en las que las partes contrariasasumen las consecuencias de los conflictos existentes como algo positivo del que se haaprendido.Aun así, tal y como se mencionó anteriormente, su naturaleza al igual que susefectos pueden ser resultados, es decir, de efecto relativo, pudiendo resultar útilespara mejorar, restaurar, corregir, innovar o aprender.Aunque por norma general los resultados de los conflictos suelen ser deseos devenganza, rencor o frustración, sus beneficios se pueden enumerar de la siguientemanera:• Los conflictos sirven para el mantenimiento de la identidad desociedades o de grupos.• Los conflictos no siempre son disfuncionales, en ocasiones poseen lafunción de estimulo en el interior de las relaciones.

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• El antagonismo forma parte de las relaciones íntimas.• Los conflictos entre los grupos estimulan a éstos en la movilización deenergías y de la cohesión.• Los grupos en lucha o tensión constante con el exterior acabanresultando intolerantes en sus relaciones internas.FACTORES QUE DAN LUGAR AL CONFLICTO.Se han determinado tres factores que propician la aparición de un conflicto yque a la vez pueden proporcionar las condiciones indispensables para su gestión.- Factores culturales. Representan la suma de todos los mitos, símbolos,valores e ideas que sirven para justificar la violencia o la paz.- Factores estructurales. Son aquellos condicionantes que perpetúan lasdesigualdades, la falta de equidad, la explotación, etc.- Factores de comportamiento. Son producto de los factores culturales yestructurales y se materializan en conductas agresivas (de tipo físico overbal) o por el contrario en comportamientos de diálogo favoreciendo elentendimiento y el respeto.Respecto a la causa que determina o provoca un conflicto encontramos:• Conflictos de relación y comunicación. Se deben a fuertes emocionesnegativas, a percepciones falsas o estereotipos, o a la escasa falta comunicación entrelas partes. Conducen a una espiral de escalada progresiva del conflicto destructivo.• Conflictos de información. Se deben a la falta de información necesaria paratomar las decisiones adecuadas por lo que se interpreta de manera diferente lasituación o no se le asume el mismo grado de importancia.

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• Conflictos de intereses. Se deben a la competición entre necesidades nocompatibles o percibidas como tales. También puede ser de tipo psicológico ycomportan percepciones de desconfianza, juego sucio, intolerancia, etc.• Conflicto de valores. Se deben a los diferentes criterios de evaluación de ideas,creencias o comportamiento que se perciben como incompatibles. El conflicto estallacuando estos valores se intentan imponer por la fuerza a la otra parte que los percibecomo negativos, no importante o no propios para una persona en la cual se encuentrainvolucrada en cierto problema.• Conflictos de roles. De poder, de autoridad y de acceso a los recursos. Se debena pautas destructivas de comportamiento, de desigualdad del control o distribución derecursos, de desigualdad de poder y autoridad, de restricciones del tiempo, etc.En numerosas ocasiones podemos confundir lo que es un conflicto con un simplemalentendido puntual o disputa, para evitar que esto suceda es necesario atenderqué tipo de conductas son las que dan pie u originan los conflictos. Según De Diego yGuillén (2008):• A nivel individual: casi siempre, las causas radican en que uno o másmiembros de grupo se sienten de algún modo excluidos del grupo pordiversas razones, entre ellas:o No conocer o no entender bien los objetivos, métodos y reglasdel grupo.o Estar en desacuerdo con los objetivos generales.o No entender su verdadero papel, ni haberle sido explicitadasclaramente sus funciones y competencias.o No ser capaz de hacer ver sus intereses y valores personales, ypor tanto sentir que no es tenido en cuenta.o Falta de confianza ya sea en sí mismo o en la eficacia del equipode trabajo.

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• A nivel de grupo: porque no se ha logrado un equilibrio entre losdistintos valores y necesidades de los participantes, y estos sienten queel grupo no va a respetarlos.• A nivel de laorganización: porque en ocasiones la estructura, lasnormas y la distribución de responsabilidad no respetan los interesesindividuales y producen frustración en los trabajadores.La forma más efectiva de evitar que los conflictos surjan debido a estosaspectos suele ser enseñar a los implicados que lo más importante es llegar a unacuerdo en el que todas las partes salgan beneficiadas. En esta línea, hay que hacerhincapié en el papel que juega la comunicación interpersonal, pues puede situarsetanto en la posición de causante del conflicto como en la de estrategia de resoluciónde situaciones conflictivas.Así, los estereotipos, las frases amenazadoras, las bromas hostiles, lasexpresiones sarcásticas o los comentarios negativos hacia otras personas pueden seruna de las fuentes que causen el conflicto.A través del lenguaje se transmiten y expresan ideas y sentimientos, los cualesen algunas ocasiones pueden violentar a terceras personas, que no sienten o piensanlo mismo. De esta forma, tanto la comunicación verbal como la no verbal afectandirectamente a la manera en que otras personas reaccionan frente a ellas. Estaconsciencia aumenta cuando la persona que se comunica puede ver las reacciones desus oyentes.Asimismo, otra de las fuentes del conflicto puede deberse a un determinadoestilo de redacción. Tal y como menciona Borisoff (2008: 211), la manera en quemuchas personas expresan sus ideas de forma escrita provoca la aparición desituaciones conflictivas.FACTORES QUE DAN LUGAR AL CONFLICTO EN EL ÁMBITO LABORAL.Los principales factores que favorecen la aparición del conflicto son los siguientes:• Interdependencia laboral: Esta se da cuando dos o más grupos dentro de unaorganización dependen los unos de los otros para poder realizar su trabajo. Eneste caso hay una alta probabilidad de que se produzca conflicto.Existen tres tipos de interdependencia laboral:

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- Interdependencia combinada: Los grupos no interactúan entre sí, cada uno esindependiente.- Interdependencia recíproca: Este tipo de interdependencia requiere que elproducto final pueda ser utilizado por el resto de miembros que constituyen laorganización.- Interdependencia secuencial: Es necesario que un grupo finalice su trabajopara que los demás puedan hacer lo mismo. El trabajo se realiza en cadena.• Diferentes objetivos: Conforme los departamentos se van desarrollandosurgen las especializaciones y a menudo son estas las que dan lugar adiferencias entre los objetivos que persiguen los distintos departamentos deuna misma organización y en consecuencia, se producen también diferentesexpectativas de los susodichos departamentos.• Otros factores que pueden intervenir en el nacimiento de un conflicto son:-Recursos limitados: Cuando los recursos son limitados se produce una competenciapor estos recursos que puede dar lugar a conflictos que perjudiquen a la propiaorganización (disfuncional).-Estructuras retributivas: Esto se produce cuando los distintos departamentos recibenretribuciones en función de su rendimiento como grupo y no referido a la totalidad dela organización.-Diferencias de percepción: Desacuerdos sobre lo que se percibe como real.-Diferentes horizontes temporales: Este tipo de factores suelen afectar habitualmentea los grupos. Se refiere a la relativa prioridad con la que se perciben las tareas quetienen que realizar entre los distintos miembros de un grupo lo que da lugar aconflicto.-Percepciones inexactas: Este factor se produce cuando se insiste y se justifica ladiversidad como diferencia, es decir, cuando se crean estereotipos que representan alos demás de manera simplificada y estereotipada. Lo que influye en el deterioro desus relaciones y en la creación de conflictos.-Creciente demanda de especialistas: Cada vez es mayor el número de trabajadoresespecializados que se piden en las diferentes organizaciones. Esto produce un choqueentre generalistas y especialistas. Dado el aumento y la demanda creciente deespecialistas parece ser que este factor como productor de conflictos también irá enaumento.

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FACTORES QUE AYUDAN A RESOLVER EL CONFLICTO.Los factores que ayudan a resolver el conflicto están íntimamente ligados conlas actitudes que las partes que se encuentran inmersas en este mantienen para suresolución. Alguna de las actitudes más importantes a tener en cuenta en la resoluciónde conflictos son:-Escucha activa.-Intentar objetivar el conflicto, es decir, no dejarnos llevar por nuestro punto de vistao nuestra percepción de los hechos. Este factor acompaña a la escucha activa.-Hablar en primera persona de manera asertiva. Esto quiere decir contar lo que nossucede y sentimos pero sin faltar al respeto o herir los sentimientos del compañero ocompañeros a los que nos referimos.-Reflexionar sobre las ventajas e inconvenientes de resolver o no el conflicto: Qué segana y que se pierde si lo resolvemos o no.-Tener y mantener una postura que fomente y haga posible la negociación y elacuerdo.RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS1. ESTILOSSe distinguen cinco estilos de afrontar el conflicto (Munduate y Martínez,1998):• Integración: alto interés propio y alto interés por la otra parte. Es unestilo que implica la colaboración entre las partes, por lo que puedellevar a la apertura, el intercambio de información y el examen de lasdiferencias existentes para tratar de llegar a una solución que seaaceptable para las partes implicadas. Este estilo supone la comunicacióndirecta entre las partes, lo que posibilita la resolución de problemas,conduciendo a soluciones creativas e imaginativas para los mismos.• Servilismo: bajo interés propio y alto interés por la otra parte. Cuandouna de las partes adopta este estilo, opta por no tomar en cuenta las

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diferencias existentes con la otra parte y se centra en enfatizar ydestacar los aspectos comunes entre ambas para procurar satisfacer elinterés de la otra. Supone en cierto grado un sacrificio para elprotagonista que adopta este estilo.• Dominación: alto interés propio y bajo interés por la otra parte. Es unestilo que ha sido identificado con una orientación de ganador-perdedor. Se trata de un tipo de personas que procurará por todos lomedios lograr su objetivo y que, en consecuencia, tenderá a ignorarbastante a menudo las necesidades y expectativas de su oponente.• Evitación: bajo interés propio y por la otra parte. Claramente asociadocon la retirada y la evitación del problema, a veces adopta la postura deposponerlo hasta un momento más propicio. En otras ocasiones, es lasimple retirada de una situación que resulta amenazante.• Tendencia al compromiso: interés intermedio propio y por la otra parte.Aquí las partes ceden algo en su posición para poder tomar una decisiónmutuamente aceptable para ambas. A veces significa intercambio deconcesiones, y otra búsqueda de una posición intermedia.2. ACTITUDES PARA ACTUAR CON EFICACIAEn cuanto a la actitud que debemos mantener para alcanzar resultadosefectivos, destacamos las siguientes:• Actuar directamente. Si hay un conflicto entre dos o más empleados sedebe convocar una reunión con los afectados para escuchar a ambaspartes e intentar llegar a una solución. Las medidas indirectasnormalmente no ayudan a calmar el malestar.• Tener clara la meta: llegar a una solución. Si las partes involucradas noquieren llegar a una solución, difícilmente se podrá alcanzar. Loimportante es que los empleados entiendan que para ello deben

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colaborar. Todos tienen que ceder, cambiar, modificar actitudes, de locontrario será difícil resolver el problema. No se trata de tener o no larazón si no de llegar a lo que es mejor para todos.• Cosas en común. Hay que intentar comenzar por buscar los puntos quetengan en común para que se motive la voluntad de negociación.• Optimismo. Hay que mostrarse convencido de que existe una posiblesolución al conflicto si todas las partes colaboran para que se resuelva.• Escuchar. Tanto las partes que estén involucradas en el conflicto, comola persona mediadora, deben escuchar con respeto todas las opiniones,propuestas o sentimientos expresados por la otra parte.• Centrarse en el problema. Las partes y el mediador deberán dedicartoda su atención al problema en sí y no a la confrontación entre laspersonas implicadas, los dichos u opiniones expresadas alrededor delmismo. Se pedirá a las partes que eviten suspicacias, ironías,valoraciones personales o juicios sobre el otro o su conducta, si acasolas mismas no contribuyen a la resolución del conflicto.• Ser profesional. No se trata de un juego de niños para ver quién es elbueno y quien el malo, o quién tenía razón y quién no. Se trata de volvera un clima de armonía, por eso es importante recordar que no se estáen un aula del colegio si no en un ambiente laboral serio.• Seguimiento. Es importante hacer un seguimiento posterior paraconfirmar que el conflicto se ha resuelto definitivamente.3. PASOS PARA LA RESOLUCION DEL CONFLICTOPaso 1Escuchar a las partes en conflicto. Cuando no somos capaces de escuchar conimparcialidad las dos versiones de una misma historia, estamos dejándonos llevar por

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nuestros prejuicios, y prestando más credibilidad a una de las partes únicamentebasándonos en nuestra afinidad personal. Debemos escuchar a los protagonistas de unconflicto laboral. Quizás en los casos que aparentemente parecen más evidentes, seesconden elementos con los que no habíamos contando en un principio.Paso 2Realizar nuestra propia investigación. Una vez hayamos escuchado las partesinteresadas, debemos realizar por nuestra cuenta una pequeña investigación paradescubrir cuáles son las tesis que se sostienen, y sobre que pilares lo hacen. Una vezmás, debemos evitar cegarnos por ciertos prejuicios.Paso 3¿Dónde está la raíz del problema? En muchas ocasiones un conflicto concreto ouna discusión aislada esconden en realidad un conflicto laboral mucho más profundo.Quizás sólo hemos vislumbrado la punta del iceberg, mientras que a “nuestrasespaldas” se ha estado gestando durante meses un problema de grandes dimensiones.Si después de nuestra investigación intuimos que éste puede ser el caso,debemos afrontar la raíz del conflicto de cara, de forma que podamos prevenir futurosproblemas.Paso 4Tacto y diplomacia. Incluso cuando hemos llegado a la conclusión de que “laculpa” es atribuible a una de las partes, debemos evitar ciertas escenas histriónicasque en nada nos ayudan a reforzar nuestra posición como líder.Las “broncas”, las “humillaciones” en público, etc., no sólo son una falta derespeto por la persona que colabora con nosotros, sino una excelente forma decomprometer nuestra posición. En cambio una conversación privada, en un tono seriopero sosegado, podemos transmitir exactamente lo mismo.Paso 5Aprende a quedarte al margen. Algunos conflictos se resuelven por sí solos en unpar de días. Como líderes, no debemos caer en la tentación de inmiscuirnos en todoslos conflictos y rencillas que afectan a nuestro equipo de trabajo. Debemos aprender amantener la distancia, y sólo involucrarnos cuando el conflicto realmente lo requiere.

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4. TÉCNICAS PARA LA RESOLUCIÓN DEL CONFLICTOEstrategia de las 3 erres (Resentimiento, Requerimiento, Reconocimiento): Una delas partes explica lo que le hace sentirse ofendido, molesto, resentido, la otra parteescucha sin interrumpir. Se cambian los papeles y la segunda parte explica suresentimiento.La primera parte dice su petición, su requerimiento, lo que el otro puede hacerpara evitar o disminuir el resentimiento. Se vuelven a cambiar los papeles. Es precisoevitar la reiteración continua de nuevos resentimientos no acompañados de peticionesconcretas de actuación.La primera parte explica qué requerimientos de la otra parte estaría, en sucaso, dispuesta a asumir (no debe poner condiciones). Se cambian los papeles. Este esel punto más importante, hay que conseguir una mínima por pequeño que seaaceptación de modificación de conducta o actuación por ambas partes.Por último se establece una negociación sin perdedor. Ver paso cuarto en laestrategia anterior.Inversión de roles: Durante un tiempo cada persona representará el conflicto del otro.Durante el tiempo de la representación no puede haber interrupciones o comentarios.Tras la finalización de todas las representaciones, cada uno describirá sus sentimientosy experiencias.Las dos técnicas más usuales debido a su eficacia y a la participación activa delas partes implicadas son: la negociación y la mediación.La negociaciónSe puede definir como el proceso mediante el cual dos o más personas buscanllegar a un acuerdo respecto a un asunto determinado.El modelo de negociación desarrollado en la universidad de Harvard y enConflict Management considera siete elementos que están presentes en cualquiernegociación:1.1 Intereses.Corresponde a lo que realmente desean las partes, lo que está detrás de susposiciones. La distinción clave entre intereses y posiciones es una de las contribucionesprincipales de esta metodología. El fundamento paradigmático de los procesos

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modernos de negociación radica en que centra su atención en los intereses de laspartes (motivaciones, aspiraciones, preocupaciones) y no en sus posiciones, poder decoerción o derecho legal.El análisis del "por qué" y "para qué" detrás de las posiciones permite buscarmaneras de satisfacer las necesidades más efectivamente.1.2. Opciones.Las opciones son los posibles acuerdos entre los negociadores considerando lasdistintas maneras de satisfacer los intereses de las partes. En la medida en que ambaspartes incorporen su creatividad al diseño de opciones, pueden lograr mejoresresultados para ambas.En algunas oportunidades, los mayores problemas paranegociar provienen del modo en el que se enmarcó el conflicto, que a su vez restringeel tipo de opciones que las partes consideran.1.3. Alternativas.Corresponde a lo que las partes pueden hacer, ya sea por sí mismas o enacuerdo con terceros, no es un acuerdo en sí, sino soluciones para resolver ciertosconflictos y sus raíces. Para lograr ese objetivo es necesarios que las partes vean subúsqueda conjunta de soluciones como un proceso, después del cual deberán elegirentre lo que pueden hacer juntos y lo que cada uno puede lograr por separado.1.4. Legitimidad.Legitimidad se refiere a la argumentación sobre la base de criterios objetivos eindependientes de la voluntad de las partes.Evaluar los argumentos en función de su mérito ayuda a que las partes lleguena acuerdos prudentes y duraderos, al tiempo que ayudan a fortalecer la relación.Unabuena manera de chequear la legitimidad de un acuerdo es a través de la prueba dereciprocidad.1.5. Comunicación.Muchas negociaciones se dificultan porque una parte malinterpreta lo que laotra ha dicho o hecho. Si los malentendidos son comunes entre personas que seconocen y tienen confianza mutua, con mayor razón se presentan entre personas queestán negociando temas complejos.Una petición de información puede ser interpretada como un intento dechantaje; una broma puede tomarse como un insulto; un intento de una reunión comouna maniobra de dilación.

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Para evitarlo, es necesario comunicarse en los dos sentidos. Por una parte,escuchar activa y respetuosamente, clarificando las ambigüedades y chequeando loque se ha entendido. Por otra, hablar en forma clara, con el fin de hacerse entender ycon un propósito ligado a los intereses propios.A menudo tendemos a interpretar los hechos de la manera que nos son másfavorables, y una vez que tomamos una decisión respecto de algo, tendemos a filtrarsistemáticamente toda la información incoherente y a reunir tantas pruebas favorablescomo sea posible.La necesidad de entender al otro tiene una justificación no solo valórica, sinotambién bastante pragmática por mucho que uno considere que su propuesta esrazonable, si no la analiza desde el punto de vista de la otra parte es posible que nologre entender bien lo que la otra parte quiere lograr, o como percibe su situación, esmás difícil entender su elección e influir en sus decisiones.1.6. Relación.Las partes en conflicto mantienen algún tipo de relación, aunque sea sólo sobrela disputa. Cualquier sea su naturaleza, una buena relación de trabajo permiteenfrentar en mejor forma los desacuerdos, grandes o pequeños, que inevitablementesurgen en toda interacción.Las buenas relaciones deben construirse de una manera constructiva eintentando aislar el conflicto de la relación personal.1.7. Compromiso.La decisión de comprometerse debe llevarse a cabo sólo después de haberevaluado cuidadosamente las ventajas del acuerdo. Muchos problemas se presentancuando se llega a un acuerdo en forma prematura.Los compromisos son convenientesen la medida que cumplan con las siguientes características:-Claros y operacionales.-Realistas.-Suficientes.Se puede empezar por analizar los intereses de las partes para entender losobjetivos de cada uno de los negociadores. Después de la indagación y diálogo sobrelos mismos, los negociadores tienen más antecedentes para inventar posibles opcionesde combinación de los recursos para satisfacer los intereses de cada cual.

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La mediaciónEl término mediación hace referencia al acto de mediar, de intervenir en unasituación con el objetivo de solucionar un enfrentamiento o disputa entre dos partes.El mediador del conflicto debe cumplir unos requisitos mínimos:• El mediador ha de ser aceptado como tal, y, por tanto, deben respetarse susintervenciones como instrumentos útiles para la resolución del conflicto.• El mediador ha de caracterizarse por una objetividad máxima, nunca tomarápartido, aunque personalmente crea que una de las partes tiene razón.• Ha de ser paciente, tolerante, y buen comunicador. Su función de crear unclima y generar situaciones de aproximación entre las personas afectadas por elconflicto debe ser prioritaria, por encima de sus valoraciones personales.Lo más importante es conseguir el consenso, aunque sea en pequeños apartadosconcretos y parciales, iniciándose con ellos la colaboración y solución del conflicto.Dependiendo de cómo y del resultado de la resolución del conflicto, podemosclasificarlos en:• Gana – pierde. Ocurre cuando una de las partes evita el enfrentamiento deforma sistemática por pereza, desidia o miedo. Son personas que evitan elconflicto a priori y prefieren perder de entrada en lugar de enfrentarse al otro,independientemente que puedan tener sus razones. El conflicto les generaangustia y la única salida que encuentran es la huída. Negar el conflicto noparece ser una solución adecuada a menos que el tema sea de pocaimportancia. Lo mejor es encontrar la forma oportuna de enfrentarse a ello yconfrontar. En esta clase de conflictos también están los que quieren ypretenden vencer siempre. Son los que no escuchan razones, porque su puntode vista es absolutamente correcto. Consiguen imponer su opinión cuando elotro es débil, frágil o en algún modo dependiente e inferior.• Pierde – pierde. Los conflictos donde ambas partes pierden son los conflictosmal manejados y mal resueltos. Son fácilmente reconocibles porque laspersonas se quedan con una sensación de insatisfacción, frustración,impotencia y soledad. Son conflictos en los que la falta de escucha, el juzgar alotro de entrada, las posturas extremas y el lenguaje ofensivo van distanciando

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a las personas involucradas hasta construir barreras de prejuicios que puedenminar una relación. El afecto por el otro nos puede jugar malas pasadas,cuando todo lo que estamos haciendo es "por él". El chantaje emocional,explícito o involuntario, también debilita la relación e introduce deficiencias enel desarrollo emocional, psicológico y humano. El resultado pierde-pierde se dano sólo cuando se pierde la batalla, sino cuando de alguna forma se pierdetambién algo de la otra persona.• Gana – gana es el conflicto positivo que aquí quisiéramos enfocar. Se gana através de la comprensión del otro y la negociación de los valores en juego. Segana cuando se aprende y cuando se crece, al menos un poco. Se negocian lascondiciones, los tiempos, las modalidades, etc. para solucionar el conflicto.Todos ceden algo y todos ganan algo. Este parece el modo más eficaz y sanopara enfrentarse a situaciones conflictivas. Lo importante no es cómo eliminaro prevenir el conflicto, sino cómo sostener una controversia animada, en lugarde disputas letales.PREVENCIÓN DE CONFLICTOS LABORALESEs importante seguir una serie de pautas para prevenir los conflictos en elámbito laboral. Las pautas aquí detalladas pueden contribuir a una disminución deestos conflictos o a la prevención de los mismos. Hablando se entiende la gente: La comunicación es la primera solución. Unconflicto laboral no suele surgir porque sí. La desorganización, un problema degestión o los malentendidos son síntomas de que algo va mal. Permaneceatento y actúa en cuanto aparezcan signos de alarma. Una conversación cara acara con la(s) persona(s) involucradas puede contribuir a prevenir la crisis. Lomejor es hacer juntos un diagnóstico de la situación, escuchando los motivos yquejas de cada cual y exponiendo los tuyos. Averigua los reprochessubyacentes, considéralos con objetividad e idea soluciones para que cada cualpueda retomar la marcha con unas bases sólidas. Controla tus emociones: Si te sientes agredido de forma injustificada por uncompañero o un superior, la primera reacción será defenderse. Cuando a unolo provocan, insultan o denigran, se tiende instintivamente a devolver elataque, pero una espiral de violencia sólo servirá para acabar de envenenar

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una situación ya de por sí delicada. Para salir del atolladero, lo principal esatenerse a los hechos sin entrar en consideraciones afectivas. Lasdemostraciones emotivas no conducen a ninguna parte, por lo que convienecontrolar las emociones. Cuando sientas que estás a punto de perder losestribos, interioriza tu enfado. De algún modo, no se trata más que de laconsabida técnica de «morderse la lengua» tantas veces como haga falta.Respira y pregúntate si tu enfado merece realmente la pena o si acaso no va ahacer que el ambiente acabe de cargarse más aún de lo que está… Sé asertivo, pero con tacto: La idea es hallar una justa media que dejesatisfecho a ambas partes del conflicto. No se trata de renunciar a tusopiniones, sino de admitir que otros puedan tener un punto de vista distinto.Adopta una actitud constructiva con la(s) persona(s) con quienes estés enconflicto y dales la oportunidad de expresarse con claridad. Algunas actitudespueden cortar por lo sano cuando la situación empieza a envenenarse. No hayque subestimar nunca a la persona que tengas enfrente ni darle la impresión deque menosprecias lo que está diciendo. Vuelve a expresar con tus palabras loque ha dicho para comprobar si la has entendido bien o no. Tranquilízala,háblale con calma. Sé educado, pero firme. Aprende a esquivar: Si resulta que tu personalidad es totalmente incompatiblecon la de algún compañero, opta por evitar. Si no estáis obligados a trabajarjuntos, es mejor limitar el contacto a lo estrictamente necesario y guardarsiempre los modales. Si cabe la posibilidad, también puedes solicitar que tecambien de oficina o departamento. Así podrás ahorrarte esa energía yemplearla en combates más fructuosos. Recurre a un mediador: Si el conflicto se sale de cauce y resulta imposiblecualquier negociación, recurre a un tercero, objetivo e imparcial. Puede seralguien de la empresa, un delegado de personal, por ejemplo. No hay queolvidar que cada vez más empresas recurren a profesionales especializados enla gestión de conflictos entre colaboradores. Esta solución tiene la ventaja deponer a las partes en cuestión frente a la misma situación, pero en una esferaimparcial. Así tomarán conciencia y se plantearán las preguntas apropiadas,desarrollando el sentido de la responsabilidad y, en suma, encontrando ellasmismas una solución al problema.Por último, presentamos dos consejos útiles para prevenir los conflictos:• No juzgar: Juzgar a alguien, aunque sea con una sola frase, puededesencadenar en un conflicto. Para no caer en juicios, hay que ser conciso yatenerse única y exclusivamente a los hechos. Además, los juicios suelen venir

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encubiertos en los sentimientos. Cuando uno dice «me siento agobiado por mijefe», no está simplemente expresando una sensación, sino que atribuye suagobio a su jefe. Y eso sólo alimenta el conflicto, porque le está descargando laculpa a alguien. Al decir «Me siento intranquilo y desorientado con todo estetrabajo», se está expresando una sensación de verdad, que producirá másempatía e identificación en el prójimo.´• Expresa tus necesidades: Será más fácil para los demás responder a tunecesidad con empatía si te expresas con tacto. Por ejemplo, si un compañerose toma demasiadas familiaridades con su vocabulario, no le digas que esgrosero, sino más bien algo como «necesito más respeto en nuestro diálogo».