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Proceso de la planeación

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como podemos hacer un proceso de planeación en la escuela

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Proceso de la planeación

  1. 1. PROCESODE LA PLANEACIÓN Proceso Es importante mencionarque existendiferentesmodelosde planeaciónestratégicaenlasorganizaciones;sinembargo, todasdebencumplirconciertospasosfundamentales,loscualesvamosadesarrollaracontinuación.Todoproceso necesitade laparticipacióntantode losgerentescomode lostrabajadores,soloasíse logrará enlas empresas. El procesode la administraciónestratégicaconstade tresetapas: A. Formulaciónde laestrategia B. Implementaciónde laestrategiay C. Evaluaciónde laestrategia A. Formulaciónde laEstrategia La formulaciónde laestrategiaconsiste enelaborarlamisiónde laempresa,detectarlasoportunidadesylasamenazas externasde laorganización,definirsusfuerzasydebilidades,establecerobjetivosalargoplazo, generarestrategias alternativasyelegirlasestrategiasconcretasque se seguirán.Algunosaspectosde laformulaciónde estrategias consistenendecidirenqué nuevosnegociosse participará,cuálesse abandonarán,cómoasignarrecursos,si es convenienteextenderlasoperacionesodiversificarse,si esaconsejableingresaralosmercadosextranjeros,si es recomendable fusionarse oconstituirunaempresade riesgocompartidoycómoevitarunaadquisiciónhostil. A.1 Formulaciónde lasMetas Este primerpaso del procesode laplaneaciónimplicacomprenderlaMisiónde laorganizaciónydespuésestablecer objetivosconcretosque nosayudenaconcretarla misión.Estaetaparesponde alapreguntabásica que se hacentodos losestrategas¿qué queremosde laempresa?. La misiónexpone el porqué de laexistenciade laorganizaciónyel qué debe hacer,estamisióndebe distinguirala empresade todaslasdemás.La declaraciónde lamisiónfija,entérminosgenerales,el rumbofuturode laorganización [1]. Por ejemplo,lamisiónde unaempresade transporte interprovincial podríaserbrindaral pasajerounviaje confortable yseguroasí como preciosrazonablesyrutasa todas lasciudadesdel país. Para seleccionarlasmetasuobjetivosde laempresaesimportantetenerencuentalosvaloresde losadministradores. Estos valorespuedensersocialesoéticos,oimplicarasuntosprácticos,talescomoel tamañoque a losadministradores lesgustaría que tuvierasuorganización,el tipode productooservicioque aelloslesgustaríaproducir,o proporcionaro simplementelamaneraenque ellosprefierenoperar.El fundadoroalgunode losprimerosdirigentesque impulsaron losvaloresde laorganizacióngeneralmentejueganunpapel importante enlacreaciónde dichosvalores.[2] Las metasprincipalesespecificanloque laorganizaciónesperacumplirde medianoalargoplazo.La mayoría de las organizacionesconánimode lucrooperancon base enuna jerarquíade metasen cuya cimase encuentranla maximización de lagananciadel accionista.Lasmetassecundariassonobjetivosque permitiránala compañía maximizarlagananciadel accionista. A.2 Identificaciónde losActualesObjetivosyEstrategia Luegode definirlamisiónde laorganizaciónytraducidaa objetivosconcretos,losadministradoresestánlistospara iniciarlasiguiente etapadel proceso.Este esidentificarlosobjetivosactualesde laorganizaciónysuestrategia.Algunas veceslamisiónyobjetivosreciéndefinidosse pareceránmuchoaaquelloenque se fundalapresente estrategia.Pero otras vecesel procesode formulaciónde estrategiasprovocauncambiosustancial enellos,estosucede principalmente cuandola organizaciónnoha estadolograndolosobjetivosclave omásimportantes. Es posible que losobjetivosyestrategiaactualesesténbiendefinidosyse comuniquenclaramente atravésde todala organización.Estaóptimasituaciónsuele acompañarsede unapreviaplaneaciónestratégicaformal ounaformulación informal,peroexplícita, porparte de un fuerte líderde laorganización.Condemasiadafrecuenciaeste pasorevelaque no hayuna estrategiaexplícita;losadministradoresdebenentoncesdeducirde susaccionesordinariasloque laalta direcciónestátratandode lograr.Los administradoresde empresaspequeñasyorganizacionesnolucrativasenfrentana menudoesasituación,porque raravezcuentanconplanesestratégicosformales. Para determinarlaestrategiaactual de suorganización,muchosadministradoresse formulanpreguntascomolas siguientes:¿cuál esnuestronegocioycuál deberíaser?¿Quiénessonnuestrosclientesyquiénesdeberíanser?¿Hacia dónde nosdirigimos?¿Cuálessonlasprincipalesventajascompetitivasque tenemos?¿Enqué áreasde competencia sobresalimos? A.3 Análisisdel Ambiente
  2. 2. Luegode definirlasmetasde laorganización,losobjetivosylaestrategiaactual identificaremosque aspectosdel ambientoejerceráninfluenciaparapoderlograrnuestrosobjetivos. La finalidaddelanálisisdel ambiental consisteendescubrirlasformasenque loscambiosde losambienteseconómicos, tecnológicos,socioculturalypolítico/legal de unaorganizaciónlaafectaránindirectamente ylasformasenque influirán enellaloscompetidores,proveedores,clientes,organismosgubernamentalesyotrosfactores.Asimismo,esteanálisis nos permite descubrirlasoportunidadesdisponiblesparalaorganizaciónylasamenazasque enfrentan. Michael Porterdice:“Todo planeamientose resumeensabertusfortalezas,oportunidades,debilidadesyamenazas.” Esto quiere decirque este esel nivelfundamentalydecisivoenel procesode laplaneaciónestratégicade una organización. Por ejemplo,unfabricante de estantesde aceroadvertiráquizáque el mercadohabitualde suproductose ha contraído enuna recesión.Sinembargo,unanálisiscuidadosomostraráque,aunque losclientesindustrialesadquierenmenos estantes,losconsumidoresseguramente comprenmáspueslosestantesde acerocuestanmenosque losde madera.En respuestaatal situación,esposibleque lacompañíahaga su línease productosmás atractivospara el usodoméstico,y de esomodo superarálarecesión. Clasificaremoseste pasoendostiposde análisis: • AnálisisExterno • AnálisisInterno A.3.1 AnálisisExterno Su objetivoconsiste enidentificarlasoportunidadesyamenazasestratégicasenel ambiente operativode la organización.Lasamenazasy lasoportunidadesestán,engranmedida,fueradel control de unaorganización cualquiera;de ahí el término“externas.” En estaetapa se debenexaminartresambientesinterrelacionados:el inmediato,ode la industria(dondeoperala organización),el ambientenacional yel macroambiente másamplio. Analizarel ambiente inmediatoinvolucraunaevaluaciónde laestructuracompetitivaindustriade laorganización,que incluye laposicióncompetitivade laorganizacióncentral ysusprincipalescompetidores,comotambiénlaetapade desarrolloindustrial.Debidoaque enlaactualidadlosmercadossonmundiales,examinar este ambiente también significaevaluarel impactode laglobalizaciónenlacompetenciadentrode unaindustria. Estudiarel ambiente nacional requiere evaluarsi el contextonacional dentrodel cual operaunacompañía facilitael logrode unaventajacompetitivaenel mercadomundial.Estoimplicaríaanalizarlastendenciasyhechoseconómicos, sociales,culturales,demográficos,ambientales,políticos,jurídicos,gubernamentales,tecnológicosycompetitivosque podrían beneficiaroperjudicarsignificativamentealaorganizaciónenel futuro.Encaso contrario,entoncesla compañía podría considerarel desplazamientode unaparte significativade susoperacionesapaísesdonde el contexto nacional facilite el logrode unaventajacompetitiva. Analizarel macroambienteconsisteenexaminarfactoresinternacionales,tecnológicoscomolarevoluciónde las computadoras,el aumentode competenciade lascompañíasextranjeras. Un postuladobásicode la administraciónestratégicaesque lasempresasdebenformularestrategiasque lespermitan aprovecharlasoportunidadesexternasyevitaodisminuirlasrepercusionesde lasamenazasexternas[3].Por consiguiente,paraalcanzarel éxitoresultaesencial detectar,vigilaryevaluarlasoportunidadesyamenazasexternas. A.3.2 AnálisisInterno El análisisinterno,permite fijarconexactitudlasfortalezasydebilidadesde laorganización.Tal análisiscomprendela identificaciónde lacantidadycalidadde recursosdisponiblesparalaorganización.Sonlasactividadesque puede controlarla organizaciónyque desempeñamuybienomuymal,estasincluyenlasactividadesde lagerenciageneral, mercadotecnia,finanzasycontabilidad,producciónyoperaciones,investigaciónyde desarrolloysistema computarizadode informaciónde unnegocio. Los factoresinternosse puedendeterminarde variasmaneras,entre ellaslamedicióndeldesempeñoyrealizarla comparacióncon periodosanterioresypromediosde laindustria.Asimismo,se puedenllevaacabo diversostipos de encuestasaefectode escudriñarfactoresinternos,comoseríanel ánimode losempleados,laeficienciade la producciónlaeficaciade la publicidadylalealtadde losclientes. El procesode identificaryevaluarlasfuerzasylas debilidadesde laorganizaciónenlasáreasfuncionalesde unnegocio esuna actividadvital de laadministraciónestratégica.Lasorganizacionesluchanporseguirestrategiasque aprovechen lasfuerzasy fortalezcanlasdebilidadesinternas.Enestaetapase observacómo las compañíaslogran unaventaja
  3. 3. competitiva,ademásse analizael rol de lashabilidadesdistintivas,losrecursosycapacidadesenlaformacióny sostenimientode laventajacompetitivade unafirma. A.4 Toma de DecisionesEstratégicas Esto implicalageneraciónde unaserie de alternativasestratégicas,dadaslasfortalezasydebilidadesinternasde la compañía juntocon susoportunidadesyamenazasexternas. La comparaciónde fortalezas,oportunidades,debilidadesyamenazasnormalmente se conoce comoanálisisFODA.El propósitode lasalternativasestratégicas,generadasporunanálisisFODA,debe fundamentarseenlasfortalezasde una compañía con el finde explotaroportunidades,contrarrestaramenazasycorregirdebilidades.[4] En conclusiónestorequiereidentificar,evaluaryseleccionarenfoquesestratégicosopcionales.Estasopciones estratégicasconciernen: A.4.1 Identificaciónde AlternativasEstratégicas En un caso dado,probablemente existanvariasopcionesparacerraruna brechadel desempeño.Puedeentrarse a nuevosmercados,losproductosclave puedenserrediseñadosparamejorarlacalidadoreducirel costo,se puede emprendernuevasinversionesose puedenterminarlasexistentes. Si sólohace faltaun cambiomenorenla estrategiaactual,lasopcioneslógicaspuedenserpocas.Perosi se requiereun cambioimportante enel enfoque estratégico,habráque identificarmásopcionesymástarde se necesitarámayor cuidadopara evitarcombinaropcionesincompatiblesenunnuevoenfoque estratégico. A.4.2 Evaluaciónde OpcionesEstratégicas RichardP. Rumelthadescritocuatro criteriosparaevaluarlasopcionesestratégicas:(1) laestrategiaysuspartes componentesdebentenermetas,políticasyobjetivoscongruentes,(2) debecentrarlosrecursosyesfuerzosenlos aspectoscríticos descubiertosdurante el procesode formulaciónde estrategiasydebe distinguirlosde losaspectossin importancia,(3) debe ocuparse de susproblemassusceptiblesde solución,teniendoencuentalosrecursosy capacidadesde laorganización,y(4) por último,laestrategiadebesercapazde producirlosresultadosque se esperan (estoes,deberáserpromisoriade trabajoreal).Al evaluarlasopcionestambiénesimportante concentrarse enun productoo servicioparticularyenaquelloscompetidoresque sonrivalesdirectosal ofrecerlos.Unaestrategiaque no aporte o explote unaventajaparticularde laorganizaciónsobre susrivales,deberáserrechazada. A.4.3 Selecciónde AlternativasEstratégicas Al elegirentre lasposibilidadesdisponibles,losadministradoresdeberánseleccionarlasque mejorrespondanalas capacidadesde suorganización.Losbuenosplanesestratégicosse basanenlasfortalezasactualesde laorganización. Las nuevascapacidadespuedenconseguirse sóloatravésde invertirenrecursoshumanos,enequipooenambascosas y, además,nopuedenobtenerse rápidamente.Portanto,raravezconviene emprenderunplanestratégicoque requiera recursoso capacidadesque seandébilesoque noexistan.Porlocontrario,deberíanexplotarseal máximolasfortalezas reconocidasde laempresa. B. Implementaciónde laEstrategia Para implementarlaestrategia,laempresadebeestablecerobjetivosanuales,idearpolíticas,motivaralosempleadosy asignarrecursos,de tal maneraque permitanejecutarlasestrategiasformuladas. Con frecuenciase dice que laimplementaciónde laestrategiaeslaetapaactiva de la administraciónestratégica. Dividiremosentoncesel temade laimplementaciónestratégicaen4componentesprincipales: • Diseñode unaestructuraorganizacional • Diseñode sistemasde control • Adecuaciónde laestrategia,laestructurayloscontroles • Manejodel conflicto,laspolíticasyel cambio B.1 Diseñode unaEstructura Organizacional Para lograr el funcionamientode unaestrategia,independientemente de si estaesintentadaoemergente,la organizaciónnecesitaadoptarlaestructuracorrecta.Diseñarunaestructuraimplicaasignarresponsabilidadesde tareas y autoridadpara la tomade decisionesdentrode unaorganización.Losaspectoscontempladosincluyencómodividir mejora una organizaciónensubunidades,cómodistribuirlaautoridadentre losdiferentesnivelesjerárquicosde una organizaciónycómo lograrla integraciónentre subunidades.Lasopcionesanalizadascuestionansi unaorganización debe funcionarconunaestructura altao plana,el grado de centralizaciónodescentralizaciónde laautoridadenlatoma de decisiones,el puntomáximoparadividirlaorganizaciónensubunidadessemiautónomas(esdecir,divisioneso departamentos) ylosdiferentesmecanismosdisponiblesparaintegraresassubunidades. B.2 Diseñode sistemade control
  4. 4. Ademásde seleccionarunaestructura,unaempresatambiéndebe establecersistemasapropiadosde control organizacional.Estadebe decidircómoevaluarde lamejormanerael desempeñoycontrolarlasaccionesde las subunidades.Lasopcionesse clasificandesde loscontrolesde mercadoyde producciónhastalas alternativas burocráticasy de control a travésde la culturaorganizacional.Unaorganizacióntambiénnecesitadecidirqué tipode sistemasde remuneracióne incentivosdebeestablecerparasusempleados. B.3 Adecuaciónde laestrategia,laestructurayloscontroles Si la compañía deseateneréxito,debe lograrunajuste entre suestrategia,estructuraycontroles.Debidoaque diferentesestrategiasyambientesestablecendiversasexigenciasenunaorganización,exigendistintasrespuestasy sistemasde control estructurales.Porejemplo,unaestrategiade liderazgoencostosexige que unaorganizaciónse mantengasencilla(de maneraque reduzcacostos) que loscontroleshaganénfasisenlaeficienciaproductiva.Porotro lado,una estrategiade diferenciacióndelproductode unacompañía porsus características tecnológicasúnicasgenera la necesidadde integrarlasactividadesalrededorde sunúcleotecnológicoyde establecersistemasde control que premienlacreatividadtécnica. B.4 Manejodel conflicto,laspolíticasyel cambio Aunque enteoríael procesode administraciónestratégicase caracterizaporuna toma de decisionesracional,enla práctica la políticaorganizacional desempeñaunrol clave.Lapolíticaes endémicaparalasorganizaciones.Los diferentessubgrupos(departamentosodivisiones) dentrode unaorganizacióntienensuspropiasagendasy típicamente,estosconflictos.Portanto,losdepartamentospuedencompetirentre síunamayor participaciónenlos recursosfinitosde laorganización.Talesconflictosse puedenresolvermedianteladistribuciónrelativadel poderentre lassubunidadesobienatravésde una evaluaciónracional de lanecesidadrelativa.De manerasimilar,losgerentes individualesconfrecuenciaparticipanendiscucionesentesíacerca de las decisionespolíticascorrectas.Lasluchaspor el podery la formaciónde coalicionesse constituyenenlasmayoresconsecuenciasde estosconflictosyforman,en realidad,parte enlaadministraciónestratégica.El cambioestratégicotiendeadestacartalesluchas,puespordefinición toda modificaciónocasionalaalteraciónde ladistribuciónde poderdentrode unaorganización. C. Evaluaciónde laEstrategia Una vez implementadalaestrategialosgerentesdefinitivamentedebensabercuandonoestáfuncionandobien determinadaestrategia;paraestoesnecesariorealizarunmonitoreode suejecución.Eneste nivel se suministrala siguiente fasede laimplementaciónyformulaciónde estrategias.Estasirve biensea parareafirmarlasmetasy estrategiascorporativasexistentesopara sugerircambios.Porejemplo,cuandose pone enpráctica,unobjetivo estratégicopuede serdemasiadooptimista,yportanto,enla siguienteocasiónse establecenobjetivosmás conservadores. Los contraloresa menudodesempeñanunpapel importanteenel diseñode sistemasde control estratégico.He aquílas dos preguntasmásimportantesdel control estratégico:(1) ¿estáefectuándoselaestrategiatal comofue planeada?(2) ¿estánlograndolosresultadosdeseados? Las tres actividadesfundamentalesparaevaluarestrategiasson(1) Revisiónde losfactoresinternosyexternosque son la base de las estrategiaspresentes,(2) Medicióndel desempeñoy(3) Aplicaciónde accionescorrectivas. Es precisoevaluarlasestrategiasporque el éxitode hoynogarantizael éxitode mañana.El éxitosiempre crea problemasnuevosydiferentes,esdecir,lasorganizacionescomplacientescaenendecadencia.[5

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