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PSICOLOGIA EMPRESARIAL

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UNA DESCRIPCION DEL RETCAMBIO, EN EL MUNDO EMPRESARIAL.

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PSICOLOGIA EMPRESARIAL

  1. 1. RETCAMBIO EMPRESARIAL
  2. 2. EL PROCESO DE RECICLARTE • EL RETCAMBIO ES EL PROCESO DE RECICLAR OBVIAS REALIDADES, TRANSFORMANDOLASTRANSFORMANDOLAS PARA CREARTE O RECREARTE • EL FORCHER ES UN RECICLADOR Y CREADOR DEL CAMBIO
  3. 3. Mapa de posibilidades: Sistemático, estructurado y abierto LGP CIMACOFUN Lideree Endoliderazgo Cooliderazgo Geoliderazgo Retcam hoy. PODERGEO XXI CIMA Creatividad, innovación, mejora aprendizaje COFUN Matriz de competitividad funcional Costo, Calidad, servicio Rapidez Innovación Emergiendo estrategia del cielo azul. Metodologías de 360o Compitiendo sin competir Copyright 2006 Retcambio Solutions Inc.
  4. 4. Metodologías de 360o MethodologíaAvanzada Coaching Sintergial Reestructuración de Base Teórica 3 Matriz Cofun Evolución de Metodología Retcambio Era Retcambio de 360o MethodologíaAvanzada 1995 2000 2005 2006 2010 2020 Divulgación Web Clásica Era COFUN Mapa conceptual Escenarios conceptuales Normas Geo XXI CIMA Evolución 1 2 3 4 3 2
  5. 5. Retcam: Uno hace la diferencia entre las obvias realidades y los milagros Milagros =Sintergia+Protagonismo El juego ya no consiste en poner una pelota en un aro para anotar; sino meter una idea en una bola llamada tierra. ¿ Quiéneselpavoparala cena?¿ Quiéneselpavoparala cena?¿ Quiéneselpavoparala cena?¿ Quiéneselpavoparala cena? Milagros =Sintergia+Protagonismo Obvias realidades • El sistema Retcam busca alcanzar resultados dramáticos con los recursos disponibles. • Potenciales de utilidad: cualquier recurso disponible transformado a través de la creatividad. Copyright Retcambio International 2003
  6. 6. Variables •Creación de posibilidades •Cumplimiento de exigencias Constantes Retcam esta basado en constantes y variables aplicados a la organización. •Cumplimiento de exigencias •Prácticas Shampp •Aprendizaje para la acción
  7. 7. Carácter, inteligencia y competencias 7 Pilares Las personas y organizaciones solo Zona de Luz, del poder Cómo trabaja Retcam Declarar Quiebres organizaciones solo obtienen los cambios para los que estan comprometidas. Copyright 2006 Retcambio Solutions Inc.
  8. 8. 1 2 1 2 3 4 5 Carácter, inteligencia y competenciasDeclarar Quiebres, Compromiso 7 Pilares Zona de Luz, del poder El sistema Retcam 3 5 6 7 Copyright 2006 Retcambio Solutions Inc. Preocupación Proceso
  9. 9. EL PROCESO DEL RETCAMBIO ORGANIZACIONAL • EXPLORAR, DEVELAR, PREPARAR, DISEÑAR, DISOLVER, UNIFICAR Y DESPLEGAR EL POTENCIAL, EN LA EXPLORAR DESPLEGAR POTENCIAL, EN LA BUSQUEDA DE POSICIONAMIENTO Y LIDERAZGO EN EL MERCADO. DEVELAR PREPARAR DISENAR DISOLVER UNIFICAR
  10. 10. EXPLORAR • Fase de exploración del sistema cliente para conocer las necesidades y expectativas de la alta dirección, familiarizando al consultor con los problemas, insatisfacciones, situaciones de crisis y percepción del futuro, lo que permitirá operacional izar la necesidadpermitirá operacional izar la necesidad del cambio. • Reunión divulgativa del Retcambio con equipo de trabajo, en el que se establece la ruta de los ciclos y un análisis preliminar de escenarios • Contratación del consultor con el que se establecerán relaciones de trabajo, se definen papeles y se determinan áreas de enfoque.
  11. 11. PLANEACION DEL PROCESO • En el se establecen: tipología del cambio de la empresa, proceso a seguir, duración de etapas y programación. • Análisis de sensibilidad para conocer reacciones posibles, en estos factores: resistencia, grado de aceptación, compromiso, gerencia y participación.aceptación, compromiso, gerencia y participación. • Dinámicas y ejercicios para estimular la participación y compromiso con el personal. Explicación del proceso y metas: comunicación, involucración en la generación de información, filosofía del Retcambio, papel de la organización, minimizar sorpresas, detallar la visión del nuevo estado, capacitar para el cambio.
  12. 12. PILARES DEL PROCESO DE FORCHING EMPRESARIAL PILAR 1: Sensibilización hacia el cambio. PILAR 2: Diagnóstico interno y competitivo . PILAR 3: Diseño de misión, visión y estrategia. PILAR 4: Administración del desempeño.PILAR 4: Administración del desempeño. PILAR 5: Diseño de procesos PILAR 6: Retcambio en la gerencia PILAR 7: Aprendizaje organizacional.
  13. 13. Necesidad de cambio Expectativas de empresa con el cambio Contratación de consultor en procesos Planeación del proceso de cambios Análisis de reacciones posibles Benchmarking interno y competitivo 1-Problemas 2-Insatisfacciones 3-Crisis 4-Visión del futuro 1-Beneficios 2-Costos 3-Calidad 4-Impacto 1-Establecer relac. 2-Definir papeles 3 - D e t e r m i n a r tipología del cambio 1-Duración 2-Etapas 3-Programación 1-Elaboración de mapa 2-Areas, comparaciones, variables, indicadores 3-Instrumentos 4-Fuentes de información 5-Metodología 6-Análisis de resultados 1-Nivel de resistenc. 2-Fuentes de apoyo 3-Fuentes de bloqueo 4-Compromiso gerenc Describir filosofía y proceso de Retcambio Planeación estratégica sinergial 1-Presentar filosofía 2-Describir proceso 3-Formular programa general de intervención Descongelamiento del sistema 1-Comunicación 2-Filosofía 3-Minimizar sorpresas 4-Detallar visión del nuevo estado Misión-visión, cultura, políticas-planes 1a 1b 3 4 5 7 2 6 8 9 14 Recongela- miento del sistema Introducción de proyectos de mejoras Diseño de procesos de cambio Comite de implantación Auditoría organizacional 1-Entradas 2-Tranformaciones 3-Salidas 4-Nivel individual, grupal, estructural, técnico 1-Motivación 2-Transición 3-Grupos de mejoras 1-Manejo de sistema 2-Estabilización 3-Estrenamiento continuo 4-Reuniones de apoyo 5-Mapa de campos de fuerza 1-Soluciones 2-Costos 3-Procesos 1-Definición del papel 2 - C a p a c i t a c i ó n d e diversos niveles de organización 3-Calidad de vida en el trabajo (CTV) 4-Desarrollo gerencial UN NUEVO COMIENZO 10 11 12 13RUTA DEL RETCAMBIO ORGANIZACIONAL
  14. 14. ENFOQUE • Debemos crear constancia de propósito, a través de una misión unificadora y una visiónunificadora y una visión retadora altamente diferenciada.
  15. 15. LIDEREE • Los directivos deben asumir la transformacióntransformación a través de un Liderazgo realmente efectivo.
  16. 16. COMPETITIVIDAD FUNCIONAL • La organización debe establecer a la calidad y la competitividad funcional (COFUN)funcional (COFUN) como el vehículo hacia el cumplimiento y la satisfacción de expectativas del cliente, empleado y asociado (CEA)
  17. 17. MATRIZ DE COMPETITIVIDAD FUNCIONAL (COFUN). MEJOR CALIDAD Y SERVICIO TRABAJO Y COORDINACIÓN IDONEIDAD Y DISPOSICIÓN MÁS RAPIDEZ E CREATIVIDAD Y ADECUACION NOR MAS MILAGROS MÁS RAPIDEZ E INNOVACIÓN CREATIVIDAD Y SIMPLIFICACIÓN MENOS COSTO DESPERDICIO DEMORA ADECUACION INTELIGENCIA CRITERIO SALIDAS PROCESOS INSUMOS MAS GEO- XXI
  18. 18. INVOLUCRAMIENTO • Se debe involucrar a todo el personal hacia la unificación,unificación, confiabilidad, participación y explosión del potencial.
  19. 19. ESTANDARES • La transformación para ser dramática buscará obtener menos demoras, desperdicio ydemoras, desperdicio y costos; más adecuación, simplificación y rapidez; mejor disposición, trabajo y calidad.
  20. 20. MERITOCRACIA • Debemos fomentar el desempeño y premiar los resultados. • Cuando los meritos, se• Cuando los meritos, se refuerzan positivamente, el desempeño mejora. • Cuando se premia la antigüedad, los buenos se castigaran
  21. 21. DESBLOQUEAR • Debemos eliminar cualquier barrera organizacional, que impida al empleado laimpida al empleado la superación y mejora en su calidad de vida, afirmando con ello la constancia en el trabajo.
  22. 22. CONFIABILIDAD • Debemos establecer relaciones conrelaciones con proveedores y clientes a largo plazo, basadas en la responsabilidad, confianza y lealtad.
  23. 23. Procesos estructurados: Retcambio Paso 1 Acción Batería Evalue XXI Contenido Completo análisis a nivel individual, grupal, gerencial y organizacional. Software apoyo Desarrollo: Métodos y herramientas estructuradas. 2 3 5 4 Los siete pilares Solución de problemas Analogías Ciclo de aprendizaje para la acciónCAPLA Análisis de sensibilidad, evaluar, dise- ñar,organizar, entrenar, unificar y posicionar. Paso del Aguila, El pavo. La Ruta, La Puerta, Lecciones del Pavo. Biadi, Piade, 360º, Ajedrez gerencial, Mapas Orpru, Caja de herramientas.
  24. 24. QUE HACER? • De nada sirve que se tenga la mejor intención de aplicar un cambio si seun cambio si se ignora lo que se tiene y a lo que la empresa se deba enfrentar
  25. 25. FIN

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