SlideShare a Scribd company logo
1 of 36
MANAJEMEN PEMASARAN

                 - CHAPTER 3 –

Memuaskan, memberi nilai, dan mempertahankan
               pelanggan




                 KELOMPOK 12


                      Nama :

         Dewi Mega Hardi       ( 2008120021 )
         Reni Kurniati         ( 2008120033 )
         Cindy Arasma N        ( 2008120037 )
         Mhd. Thio Adynata     ( 2009120042 )




INSTITUT ILMU SOSIAL DAN ILMU POLITIK JAKARTA
                      2011
MEMUASKAN,MEMBERIKAN NILAI, DAN MEMPERTAHANKAN
                                          PELANGGAN


        Terlalu banyak perusahaan yang berpikir bahwa mendapatkan dan mengelola pelanggan
adalah sepenuhnya tugas departemen pemasaran / penjualan. Akan tetapi, kenyataannya adalah
bahwa pemasaran hanyalah salah satu faktor untuk menarik dan mempertahankan pelanggan.
Departemen pemasaran yang terbaik di dunia sekalipun tidak dapat menjual produk yang buruk
buatannya atau yang gagal memenuhi kebutuhan. Departemen pemasaran dapat efektif pada
perusahaan - perusahaan yang para karyawannya telah menerapkan sistem yang unggul dalam
penyampaian nilai kepada pelanggan.


        Kita ambil contoh McDonalds. Rata-rata 45 juta orang setiap hari mengunjungi 29.000
restoran McDonalds di 121 negara di dunia. Orang berduyun - duyun ke McDonalds bukan
hanya karena suka hamburger-nya ; beberapa restoran lain membuat hamburger yang lebih
nikmat. Orang mengerubuti sistem, bukan hamburgernya. Di seluruh dunia sistem pemasok,
pemilik waralaba, dan karyawan yang senantiasa disesuaikan dengan keadaan itu telah
memberikan standar yang tinggi yang oleh McDonalds disebut QSCV — quality / mutu, service
/ layanan, clean - liness / kebersihan, dan value / nilai.


Mendefinisikan Nilai dan Kepuasan Pelanggan


        Lebih dari 38 tahun yang lalu, Peter Drucker mengamati bahwa tugas pertama
perusahaan adalah “ menciptakan pelanggan ”. Akan tetapi, pelanggan menghadapi beraneka
ragam pilihan produk dan merk, harga, dan pemasok. Bagaimana cara pelanggan membuat
pilihan ?


Kita percaya bahwa para pelanggan memperkirakan tawaran mana yang akan memberikan nilai
tertinggi. Para pelanggan bertindak dalam rangka memaksimumkan nilai, dengan dibatasi oleh
biaya pencarian serta keterbatasan pengetahuan, mobilitas, dan penghasilan. Mereka membentuk
harapan akan nilai dan bertindak berdasarkan harapan itu. Kenyataan apakah suatu tawaran
memenuhi harapan akan nilai mempengaruhi kepuasan dan kemungkinan pembelian kembali.
Nilai yang dipikirkan pelanggan


Premis kita adalah bahwa para pelanggan akan membeli dari perusahaan yang mereka yakini
menawarkan nilai yang dipikirkan pelanggan ( CPV: Customer Perceived Value ) yang tertinggi:
    Nilai yang dipikirkan pelanggan adalah selisih antara evaluasi calon pelanggan atas
       semua manfaat serta semua biaya tawaran tertentu dan alternatif - alternatif lain yang
       dipikirkan.
    Nilai pelanggan total ( Total Customer Value ) adalah nilai moneter yang dipikirkan
       atas sekumpulan manfaat ekonomis, fungsional, dan psikologis, yang diharapkan oleh
       pelanggan atas tawaran pasar tertentu.
    Biaya pelanggan total ( Total Customer Cost ) adalah sekumpulan biaya yang
       pelanggan harapkan untuk dikeluarkan guna mengevaluasi, mendapatkan, menggunakan,
       dan membuang tawaran pasar tertentu.


Para pembeli bertindak dengan berbagai kendala dan mereka terkadang membuat pilihan lebih
berdasarkan pada manfaat pribadinya daripada manfaat perusahaan. Akan tetapi, nilai yang
dipikirkan pelanggan merupakan kerangka kerja yang bermanfaat yang berlaku dalam banyak
situasi dan menghasilkan wawasan yang luas. Berikut adalah beberapa implikasinya : Pertama,
penjual harus menentukan nilai pelanggan total dan biaya pelanggan total tiap - tiap tawaran
pesaingnya untuk mengatahui peringkat beberapa tawarannya di pikiran pembeli. Kedua, penjual
yang kalah dalam nilai yang dipikirkan pelanggan mempunyai dua alternatif : meningkatkan nilai
pelanggan total atau menurunkan biaya pelanggan total. Alternatif pertama memerlukan
peningkatan atau penguatan manfaat produk, layanan, karyawan, dan / atau citra tawaran.
Alternatif kedua, mengharuskan penurunan biaya pembeli, dengan menurunkan harga,
menyederhanakan proses pemesanan dan penyerahan, atau menyerap sebagian risiko pembeli
dengan menawarkan garansi.
Kepuasan Total Pelanggan


Secara umum, kepuasan adalah perasaan senang atau kecewa seseorang yang muncul setelah
membandingkan antara kinerja ( hasil ) produk yang dipikirkan terhadap kinerja ( atau hasil )
yang diharapkan. Jika kinerja berada di bawah harapan, pelanggan tidak puas. Jika kinerja
memenuhi harapan, pelanggan puas. Jika kinerja melebihi harapan, pelanggan amat puas atau
senang.


Tautan antara kepuasan pelanggan dan kesetiaan pelanggan tidak bersifat proporsional.
Andaikan kepuasan pelanggan diberi peringkat dengan skala satu sampai lima. Pada level
kepuasan pelanggan yang sangat rendah ( level satu ), para pelanggan cenderung menjauhi
perusahaan dan menyebarkan cerita jelek tentang perusahaan tersebut. pada level dua sampai
empat pelanggan agak puas tetapi masih merasa mudah untuk beralih ketika tawaran yang lebih
baik muncul. Pada level lima, pelanggan sangat cenderung membeli ulang dan bahkan
menyampaikan cerita pujian tentang perusahaan. Kepuasan atau rasa senang yang tinggi
menciptakan ikatan emosional dengan merek atau perusahaan tersebut tidak sekedar kelebih -
sukaan rasional.


HARAPAN PELANGGAN


Bagaimana para pembeli membentuk harapan mereka ? Dari pengalaman pembelian mereka
sebelumnya, nasihat teman dan kolega, dan janji serta informasi para pemasar dan pesaingnya.
Jika para pemasar meningkatkan harapan terlalu tinggi, para pembeli cenderung akan kecewa.
Sebaliknya, jika perusahaan menetapkan harapan terlalu rendah, maka para pembeli tak akan
tertarik ( walaupun mereka yang benar - benar membeli akan terpuaskan ).
Beberapa perusahaan yang paling berhasil saat ini senantiasa meningkatkan harapan dan
memberikan kinerja yang memenuhi harapan itu. Perusahaan - perusahaan itu menuju ke
kepuasan pelanggan total ( Total Customer Satisfaction — TCS ). Xerox, sebagai contoh :
menjamin “ kepuasan total “ dan akan mengganti atlas biaya perusahaan terhadap setiap
peralatan milik pelanggan yang tidak puas selama periode tiga tahun setelah pembelian. Cigna
mengiklankan “ Kami tidak akan puas 100% sampai anda 100% puas “. Dan salah satu iklan
Honda berkata : “ Satu alasan mengapa pelanggan kami puas adalah karena kami tidak puas “.
Nissan mengundang calon pembeli Infiniti supaya mampir guna melakukan “ guest drive “
( bukan “ test drive “ ), karena istilah orang Jepang bagi pelanggan adalah “ tamu terhormat “.


Keputusan pelanggan untuk setia atau beralih ke yang lain adalah jumlah dari banyak pertemuan
kecil dengan perusahaan. Perusahaan konsultasi Forum Corporation mengatakan bahwa supaya
semua pertemuan kecil itu menghasilkan kesetiaan pelanggan, perusahaan perlu menciptakan “
pengalaman pelanggan yang diberi merek “.




MEMBERIKAN NILAI PELANGGAN YANG TINGGI


Kunci untuk menghasilkan kesetiaan pelanggan adalah memberikan nilai pelanggan yang tinggi.
Menurut Michael Lanning, dalam karyanya Delivering Profitable Value, perusahaan harus
merancang proposisi nilai ( value proposition ) yang unggul sehingga mampu bersaing yang
dibidikkan ke segmen pasar tertentu, dan yang didukung dengan sistem pemberian nilai ( value -
delivery system ) yang unggul.


Proposisi nilai terdiri dari keseluruhan kelompok manfaat yang dijanjikan akan diberikan oleh
perusahaan ; proposisi itu lebih jauh dari sekedar penentuan posisi inti tawaran tersebut.


Sebagai contoh : penentuan posisi inti Volvo adalah “ keselamatan ”, tetapi pembeli dijanjikan
lebih dari sekedar mobil yang aman ; manfaat lain mencakup mobil yang awet, layanan yang
baik, dan periode garansi yang panjang. Pada dasarnya, proposisi nilai adalah pernyataan tentang
pengalaman yang dihasilkan yang akan diperoleh para pelanggan dari tawaran pasar perusahaan
dan dari hubungan mereka dengan pemasok. Merk tersebut harus menggambarkan janji tentang
pengalaman total yang dapat diharapkan oleh pelanggan. Apakah janji itu dipenuhi, bergantung
pada kemampuan perusahaan itu dalam mengelola sistem pemberian nilainya. Sistem
pemberian nilai mencakup semua pengalaman yang akan didapatkan pelanggan dalam usahanya
untuk mendapatkan dan menggunakan tawaran itu.
Tema serupa ditekankan oleh Simon Knox dan Stan Maklan dalam karya mereka Competing on
Value. Terlalu banyak perusahaan yang menciptakan kesenjangan nilai       ( value gap ) karena
gagal menyelaraskan nilai merek ( brand value ) dengan nilai pelanggan ( customer value ). Para
pemasar merek berupaya membedakan merek mereka dari merek lain dengan slogan ( “ mencuci
lebih putih ” ) atau dengan proposisi penjualan yang unik ( “ Satu Mars sehari membantu Anda
bekerja, beristirahat, dan bermain ” ) atau menambah tawaran dasar dengan layanan tambahan ( “
Hotel kami akan menyediakan komputer kalau diminta ” ). Akan tetapi, mereka semua kurang
berhasil dalam memberikan nilai pelanggan yang khas, terutama karena orang - orang pemasaran
mereka memusatkan perhatian pada pengembangan merek. Apakah pelanggan benar - benar
akan menerima proposisi nilai yang dijanjikan, akan bergantung pada kemampuan pemasar
untuk mempengaruhi berbagai proses bisnis inti. Knox dan Maklan menginginkan para pemasar
perusahaan menghabiskan waktu untuk mempengaruhi proses inti perusahaan sebanyak waktu
untuk merancang profil merek.


Selain melacak harapan dan kepuasan nilai pelanggan, perusahaan - perusahaan juga harus
memantau kinerja pesaing mereka di bidang - bidang tersebut. Sebagai contoh : sebuah
perusahaan senang karena mengetahui bahwa 80% dari pelanggannya menyatakan kepuasan
mereka. Lalu sang CEO mengetahui bahwa pesaing utamanya memperoleh tingkat kepuasan
pelanggan 90 %. Ia bertambah kecewa setelah mengetahui bahwa pesaing tersebut berusaha
mencapai tingkat kepuasan 95 %.


Tabel 3.1 menggambarkan empat metode yang digunakan oleh perusahaan untuk melacak
kepuasan pelanggan.


Tabel 3.1 Alat untuk Melacak dan Mengukur Kepuasan Pelanggan
Sistem keluhan dan saran        Organisasi yang berpusat pada pelanggan mempermudah para
                                pelanggannya   guna   memasukkan      saran   dan   keluhan.
                                Sejumlah perusahaan yang berpusat pada pelanggan — P&Q,
                                General Electric, Whirpool —menyediakan nomor telepon
                                bebas pulsa hot lines. Perusahaan juga menggunakan situs
                                Web dan e - mail untuk berkomunikasi dua arah yang cepat.
Survey kepuasan pelanggan     Sejumlah penelitian menunjukkan bahwa walaupun para
                              pelanggan kecewa pada satu dari setiap empat pembelian,
                              kurang   dari   5   %   yang   akan    mengadukan     keluhan.
                              Kebanyakan pelanggan akan membeli lebih sedikit atau
                              berpindah pemasok. Perusahaan yang tanggap mengukur
                              kepuasan pelanggan secara langsung dengan melakukan
                              survey secara berkala. Sambil mengumpulkan data pelanggan
                              perusahaan tersebut juga perlu bertanya lagi guna mengukur
                              minat membeli ulang dan mengukur kecenderungan atau
                              kesediaan merekomendasikan perusahaan dan merek ke orang
                              lain.
Belanja siuman
                              Perusahaan dapat membayar orang untuk berperan sebagai
                              calon pembeli guna melaporkan titik kuat dan titik lemahyang
                              dialami sewaktu membeli produk perusahaan dan pesaing.
                              Pembelanja misterius itu bahkan dapat menguji cara
                              karyawan penjualan di perusahaan itu menangani berbagai
                              situasi. Para manajer itu sendiri harus keluar dari kantor dari
                              waktu ke waktu, masuk ke situasi penjualan di perusahaannya
                              dan di para pesaingnya dengan cara menyamar, dan
                              merasakan sendiri perlakuan yang mereka terima. Cara yang
                              agak mirip dengan itu adalah para manajer menelepon
                              perusahaan mereka sendiri guna mengajukan pertanyaan dan
                              keluhan dalam rangka melihat cara menangani telepon.
Analisis   pelanggan   yang
hilang                        Perusahaan harus menghubungi para pelanggan yang berhenti
                              membeli atau yang telah beralih ke pemasok lain guna
                              memperlajari alasan kejadian itu. Yang penting dilakukan
                              bukan hanya melakukan wawancara terhadap pelanggan yang
                              keluar segera setelah berhenti membeli; yang juga penting
adalah memantau tingkat kehilangan pelanggan.
Bagi perusahaan yang berfokus pada pelanggan, kepuasan pelanggan adalah sasaran dan
sekaligus alat pemasaran. Perusahaan - perusahaan yang mencapai tingkat kepuasan pelanggan
yang tinggi akan memastikan bahwa pasar sasaran ( target market ) mereka mengetahuinya.
Honda Accord telah memperoleh urutan pertama dalam tingkat kepuasan pelanggan dari J.D.
Powers selama beberapa tahun, dan iklan Honda atas fakta itu telah membantu menjual lebih
banyak Accord. Pertumbuhan pesat Dell Computer dalam industri komputer pribadi sebagian
dapat dikatakan berasal dari pencapaian dan pengiklanan urutan pertamanya dalam kepuasan
pelanggan.


MENGUKUR KEPUASAN


Walaupun perusahaan yang berpusat pada pelanggan berusaha mencipta kepuasan pelanggan
yang tinggi, tetapi itu bukan sasaran utama. Jika perusahaan meningkatkan kepuasan pelanggan
dengan menurunkan harga atau meningkatkan pelayanannya, hasilnya mungkin adalah laba yang
lebih rendah. Perusahaan mungkin mampu meningkatkan profitabilitasnya dengan cara selain
meningkatkan kepuasan ( sebagai contoh : dengan memperbaiki proses manufaktur atau
menambah investasi di bidang R & D ). Perusahaan mempunyai banyak pemercaya (
stakeholders ), yang mencakup karyawan, penyalur, pemasok, dan pemegang saham.
Mengeluarkan lebih banyak biaya untuk meningkatkan kepuasan pelanggan mungkin
mengalihkan dana yang seharusnya untuk meningkatkan kepuasan “ mitra ” lain. Akhirnya,
perusahaan harus beroperasi dengan filosofi bahwa perusahaan senantiasa berusaha memberikan
level kepuasan pelanggan yang tinggi asalkan juga dapat memberikan setidaknya level kepuasan
yang dapat diterima oleh para pemercaya lain, dengan sumber daya total tertentu.


Jika para pelanggan menilai kepuasan mereka berdasarkan salah satu unsur kinerja perusahaan
— misalnya, penyerahan barang , perusahaan perlu menyadari bahwa beragam sekali cara
pelanggan mendefinisikan penyerahan barang yang baik. Penyerahan barang yang baik dapat
berarti penyerahan yang lebih awal, penyerahan yang tepat waktu, kelengkapan pesanan, dan
seterusnya. Tetapi jika perusahaan harus menyebutkan tiap - tiap unsur dengan rinci, para
pelanggan akan menghadapi daftar pertanyaan yang terlalu banyak. Perusahaan juga harus
menyadari bahwa dua pelanggan dapat melaporkan menerima “ kepuasan yang tinggi ” namun
dengan sebab yang berbeda. Seseorang mungkin selalu mudah dipuaskan sepanjang waktu,
sementara yang lainnya mungkin sukar disenangkan tetapi merasa senang pada saat ini.


Dewasa ini perusahaan - perusahaan perlu secara khusus memperhatikan level kepuasan
pelanggan mereka karena Internet menjadi alat konsumen menyebarkan cerita - cerita yang jelek
dan juga yang baik kepada seluruh dunia.


Sifat perusahaan yang berkinerja tinggi


Beberapa perusahaan bisa melewati semua hambatan tersembunyi untuk mencapai sasaran nilai
dan kepuasan pelanggan. Kita menyebut perusahaan itu sebagai perusahaan berkinerja -
tinggi. Perusahaan konsultasi Arthur D. Little mengajukan model karakteristik perusahaan yang
memiliki kinerja tinggi. Ia menunjuk empat faktor yang terlihat sebagai kunci keberhasilan :
pemercaya, proses, sumber daya, dan organisasi.


Pemercaya ( Stakeholders )


Sebagai pemberhentian pertama di jalan menuju kinerja yang tinggi, perusahaan harus
mendefinisikan pemercayanya dan kebutuhan mereka. Secara tradisional, kebanyakan
perusahaan berfokus pada pemegang saham. Sekarang perusahaan semakin menyadari bahwa
tanpa memelihara para pemercaya lain — pelanggan, karyawan, pemasok, distributor —
perusahaan tersebut tidak akan menghasilkan laba yang memadai bagi pemegang saham.
Perusahaan dapat bermaksud memberikan level kepuasan di atas minimum kepada para
pemercaya yang berbeda - beda. Sebagai contoh : perusahaan itu dapat menyenangkan
pelanggan, berlaku baik kepada karyawan, dan memberikan level kepuasan sedikit di atas
minimum kepada pemasoknya. Dalam menetapkan level - level itu, perusahaan harus hati - hati
agar tidak melanggar rasa keadilan berbagai pemercaya atas perlakuan relatif yang mereka
terima.
Ada hubungan dinamis yang menghubungkan kelompok - kelompok pemercaya. Perusahaan
yang cerdas akan menciptakan level kepuasan karyawan yang tinggi, sehingga mendorong
karyawan bekerja keras, yang menghasilkan mutu produk dan layanan yang tinggi, yang
menciptakan kepuasan pelanggan yang lebih tinggi, yang menghasilkan kepuasan pelanggan,
yang menghasilkan lebih banyak pembelian ulang, yang menghasilkan pertumbuhan dan laba
yang lebih tinggi, yang menghasilkan kepuasan pemegang saham yang tinggi, yang
menghasilkan investasi yang lebih besar, dan serterusnya. Kejadian - kejadian itu merupakan
lingkaran tanpa ujung yang mengarah ke laba dan pertumbuhan.


Proses


Perusahaan dapat mencapai sasaran pemercaya hanya jika dapat mengelola dan menghubungkan
sejumlah proses kerja. Perusahaan yang berkinerja tinggi semakin berfokus pada kebutuhan akan
pengelolaan    proses bisnis inti seperti mengembangkan produk baru, menarik dan
mempertahankan pelanggan, dan memenuhi pesanan. Perusahaan tersebut merekayasa ulang arus
kerja dan membentuk tim lintas fungsi yang bertanggung jawab atas masing - masing proses.


Sebagai contoh : Di Xerox, Kelompok Operasi Pelanggan bertugas menghubungkan penjualan,
pengiriman, pemasangan / instalasi, pelayanan, dan penagihan sehingga kegiatan - kegiatan itu
mengalir dengan lancar dari satu kegiatan ke kegiatan lainnya. Perusahaan yang berhasil adalah
perusahaan yang memiliki kemampuan yang sangat baik dalam pengelolaan proses bisnis intinya
melalui tim lintas fungsi.


Kajian McKinsey & Company melaporkan :


     Perusahaan     - perusahaan yang     berkinerja tinggi menekankan       seperangkat
     keterampilan yang sangat berbeda dengan perusahaan sejenis yang kurang berhasil.
     Mereka menghargai keterampilan lintas - fungsi, sementara perusahaan lain
     membanggakan kekuatan fungsional mereka. Mereka yang berkinerja tinggi
     menggembar - gemborkan, “ Kami telah mendapatkan manajer proyek paling baik di
dunia ”. Mereka yang berkinerja rendah mengatakan, “ Kami telah mendapatkan
     perancang sirkuit terbaik di dunia ”.


AT&T, Polaroid, dan Motorola adalah beberapa perusahaan yang melakukan reorganisasi para
karyawan mereka ke dalam tim - tim lintas fungsi ; tetapi tim lintas fungsi juga semakin umum
ditemukan di dalam organisasi nirlaba dan pemerintah juga.


Sumber Daya


Untuk melaksanakan proses bisnisnya, perusahaan memerlukan sumber daya — tenaga kerja,
bahan baku, mesin, informasi, dan energi. Secara tradisional, perusahaan memiliki dan
mengendalikan sebagian besar sumber daya yang masuk ke bisnis mereka, tetapi situasi itu sudah
berubah. Beberapa sumber daya yang mereka kendalikan tidak menghasilkan kinerja sebaik yang
dapat mereka peroleh dari luar perusahaan. Saat ini, banyak perusahaan yang menggunakan
sumber luar ( outsource ) untuk mendapatkan sumber daya yang tidak terlalu penting jika mereka
dapat memperolehnya dengan mutu yang lebih baik atau biaya lebih murah. Biasanya, sumber
daya yang diperoleh dari luar meliputi jasa kebersihan, pemeliharaan lapangan, dan manajemen
armada angkutan. Bahkan Kodak menyerahkan manajemen departemen pengolahan datanya
kepada IBM. Di sini ada dua contoh pemanfaatan sumber luar yang berhasil.


Kuncinya adalah memiliki serta memelihara sumber daya dan kompetensi inti merupakan
hakikat bisnis. Nike, misalnya, tidak membuat sendiri sepatunya, karena pabrik - pabrik di Asia
lebih mampu melakukan tugas itu. Akan tetapi, Nike memelihara keunggulan di bidang
perancangan dan perdagangan sepatu, yang merupakan dua kompetensi utamanya. Kita dapat
mengatakan bahwa kompetensi inti memiliki tiga karakteristik : (1) Kompetensi itu merupakan
sumber keunggulan bersaing, (2) kompetensi itu bisa diterapkan secara luas ke berbagai pasar,
dan (3) kompetensi itu sulit ditiru oleh pesaing.


Keunggulan bersaing juga didapat dalam waktu panjang oleh perusahaan - perusahaan yang
memiliki kapabilitas / kecakapan yang khas. Kompetensi inti cenderung mengacu ke keahlian
teknik dan produksi khusus, sedangkan kapabilitas khas cenderung menggambarkan kehebatan
proses bisnis yang lebih luas. Sebagai contoh : WalMart memiliki kapabilitas yang khas di
bidang penyediaan produk dagangan berdasarkan pada beberapa kompetensi inti yang mencakup
perancangan sistem informasi dan logistik. Profesor George Day melihat organisasi yang
didorong pasar itu hebat dalam tiga kapabilitas yang khas, yakni : kepekaan terhadap pasar,
pertautan dengan pelanggan, dan keterikatan dengan saluran pemasaran.


Keunggulan bersaing akhirnya berasal dari seberapa baik perusahaan telah                    “
memadukan ” kompetensi inti dan kapabilitas khasnya menjadi “ sistem kegiatan ” yang benar -
benar erat terjalin. Para pesaing merasa sulit meniru perusahaan seperti : Southwest Airlines,
Dell, atau IKEA karena mereka tidak mampu meniru sistem kegiatan mereka.


Organisasi dan budaya organisasi


Organisasi perusahaan terdiri dari struktur, kebijakan, dan budaya perusahaan, yang kesemuanya
dapat tidak berfungsi di dalam lingkungan bisnis yang cepat berubah. Struktur dan kebijakan
dapat diubah ( walaupun sulit ), sedangkan budaya perusahaan sangat sulit diubah. Namun,
pengubahan budaya perusahaan sering merupakan kunci keberhasilan dalam penerapan strategi
baru.


Apa sebenarnya yang dimaksud dengan budaya perusahaan ? Sebagian besar usahawan sulit
menemukan kata - kata untuk menjelaskan konsep yang sulit digambarkan itu, yang oleh
sebagian orang didefinisikan sebagai “ pengalaman, cerita, keyakinan, dan norma bersama yang
menjadi ciri organisasi ”. Namun, bila memasuki perusahaan apa saja, hal pertama yang Ada
hadapi adalah budaya perusahaan seperti : cara orang berpakaian, cara mereka berbicara satu
sama lain, dan juga cara mereka menyambut pelanggan.


Kadang - kadang budaya perusahaan berkembang secara organis dan dipancarkan langsung dari
kepribadian dan kebiasaan CEO ke para karyawan perusahaan. Kasus semacam itu terjadi di
raksasa komputer Microsoft, yang mengawali perusahaan itu sebagai perusahaan wirausaha.
Bahkan ketika bertumbuh menjadi perusahaan yang bernilai $14 milyar, Microsoft tidak
kehilangan budaya kerja keras yang dilaksanakan dalam waktu yang panjang oleh pendirinya
Bill Gates. Sesungguhnya, kebanyakan orang merasa bahwa budaya di Microsoft yang membuat
sangat unggul dalam bersaing merupakan kunci terbesar bagi keberhasilannya dan bagi
dominasinya di industri komputer yang banyak menuai kritik itu.


Pertanyaan mengenai apa penyebab keberhasilan perusahaan yang memiliki kinerja tinggi dan
berlangsung lama dijawab dengan penelitian selama enam tahun oleh Collin dan Porras yang
berjudul Built to Last. Para peneliti dari Stanford tersebut mengidentifikasi masing-masing dua
perusahaan pada 18 industri. Yang pertama dinamakan “ perusahaan yang memiliki visi (
visionary company ) ” dan yang lainnya dinamakan “ perusahaan pembanding ( comparison
company ) ”. Visionary companies dikenal sebagai pemimpin di dalam industri dan disegani ;
perusahaan tersebut menetapkan sasaran yang ambisius, mengkomunikasikannya kepada para
karyawan, dan menetapkan tujuan yang bukan hanya sekedar laba. Visionary companies juga
jauh melampaui margin laba comparison companies. Visionary companies mencakup General
Electric, Hewlett Packard, dan Boeing ; perusahaan - perusahaan pembanding mereka adalah
Westinghouse, Texas Instrument, dan McDonnell Douglas.


Para penulis tersebut menemukan tiga kesamaan karakter di antara 18 pemimpin pasar. Pertama,
masing - masing visionary companies memiliki seperangkat nilai khas yang tidak pernah mereka
simpangi. Dengan demikian, IBM memegang teguh prinsip - prinsip menghormati individu,
kepuasan pelanggan, dan perbaikan mutu yang berkesinambungan sepanjang sejarahnya, dan
Johnson & Johnson berpegang pada prinsip bahwa tanggung jawab utamanya adalah kepada para
pelanggannya, kedua kepada karyawannya, ketiga kepada lingkungannya, dan keempat kepada
pemegang sahamnya. Kesamaan karakter kedua adalah bahwa visonary companies
mengungkapkan tujuan mereka ke dalam istilah - istilah yang mencerahkan. Xerox ingin
memperbaiki “ produktivitas kantor ” dan Mosanto ingin “ membantu mengakhiri kelaparan di
dunia ”.


Menurut Collins and Porras, tujuan inti perusahaan hendaknya tidak dikacaukan dengan tujuan
atau strategi bisnis yang bersifat khusus, dan tidak semata - mata penggambaran atas lini produk
perusahaan. Kesamaan karakter ketiga adalah bahwa visionary companies menyusun visi tentang
masa depan mereka dan bertindak dalam rangka melaksanakan visi itu. IBM sekarang sedang
berusaha memantapkan kepemimpinan sebagai perusahaan yang “ berpusat pada jaringan kerja ”
dan bukan semata - mata sebagai pembuat komputer yang terkemuka.


Perusahaan - perusahaan yang berhasil perlu mengadopsi pandangan baru tentang cara
menciptakan strategi mereka. Pandangan tradisional menyatakan bahwa manajemen senior
menyiapkan strategi dan meneruskannya ke bawah. Gary Hamel menawarkan pandangan
sebaliknya bahwa gagasan imajinatif tentang strategi itu ada di banyak tempat di perusahaan.
Manajemen senior harus mengidentifikasi dan mendorong gagasan - gagasan segar dari ketiga
kelompok yang cenderung diremehkan dalam pembuatan strategi berikut ini : karyawan dengan
perspektif orang muda ; karyawan yang terpisah jauh dari kantor pusat perusahaan ; dan
karyawan yang baru masuk ke industri. Masing - masing kelompok itu mampu menantang
ortodoksi perusahaan dan merangsang gagasan - gagasan baru.


Strategi juga harus disusun dengan mengidentifikasi dan menyeleksi pandangan -pandangan
yang berbeda tentang masa depan. Royal Dutch / Shell Group telah memelopori analisis
skenario. Analisis skenario terdiri penyusunan rerpresentasi yang masuk akal tentang masa
depan perusahaan yang menghasilkan asumsi - asumsinya yang berbeda tentang kekuatan -
kekuatan yang mendorong pasar dan memasukkan berbagai ketidakpastian yang berbeda - beda.
Para manajer perlu memikirkan masing - masing skenario dengan pertanyaan : “ Apa yang akan
kita lakukan jika skenario itu terjadi ? ” Mereka perlu mengambil salah satu skenario yang
dianggap paling mungkin dan mengawasi petunjuk - petunjuk arah dari waktu ke waktu yang
mungkin mengukuhkan atau tidak mengukuhkan skenario tersebut.


Perusahaan - perusahaan yang berkinerja tinggi didirikan dalam rangka memberikan nilai dan
kepuasan pelanggan.


Memberikan Nilai dan Kepuasan Pelanggan


Dalam perekonomian yang persaingannya maha hebat dengan semakin banyaknya pembeli yang
rasional, perusahaan hanya dapat menang dengan menciptakan dan memberikan nilai yang
unggul. Tugas itu mencakup lima kapabilitas berikut : memahami nilai pelanggan ; menciptakan
nilai pelanggan ; memberikan nilai pelanggan ; memberikan nilai pelanggan ; merebut nilai
pelanggan ; dan mempertahankan nilai pelanggan. Supaya berhasil, perusahaan perlu
menggunakan konsep rantai nilai dan jaringan kerja pemberian nilai.
Rantai nilai


Michael Porter dari Harvard mengusulkan rantai nilai ( value chain ) sebagai alat untuk
mengidentifikasi cara - cara untuk menciptakan lebih banyak nilai pelanggan. Setiap perusahaan
merupakan kumpulan dari kegiatan yang dilakukan untuk merancang, menghasilkan,
memasarkan, memberikan, dan mendukung produknya. Rantai nilai tersebut mengidentifikasi
Sembilan kegiatan yang relevan secara strategis yang menciptakan nilai dan biaya di dalam
bisnis tertentu. Kesembilan kegiatan penciptaan nilai itu terdiri dari lima kegiatan utama dan
empat kegiatan pendukung.


Kegiatan - kegiatan utama mencerminkan urutan dari membawa bahan mentah ke perusahaan (
inbound logistics ), mengubah menjadi produk jadi ( operations ), mengirim produk jadi (
outbound logistics ), memasarkannya ( marketing and sales ), dan melayaninya ( service ).
Kegiatan - kegiatan penunjang — pengadaan sumber daya, pengembangan teknologi,
manajemen sumber daya manusia, dan infrastruktur perusahaan , ditangani oleh departemen -
departemen khusus tertentu, tetapi tidak hanya di tempat itu.


Sebagai contoh : Sejumlah departemen mungkin melakukan sejumlah kegiatan pengadaan dan
mempekerjakan karyawan. Infrastruktur perusahaan mencakup biaya - biaya manajemen umum,
perencanaan, keuangan, akuntansi, hukum, dan urusan pemerintahan yang ditanggung oleh
semua kegiatan utama dan pendukung.


Tugas perusahaan adalah mengkaji biaya dan kinerja di masing - masing kegiatan penciptaan
nilai dan mencari cara untuk memperbaikinya. Perusahaan harus memperkirakan biaya dan
kinerja pesaingnya sebagai acuan pembanding ( benchmarks ) yang digunakan untuk
dibandingkan dengan biaya dan kinerjanya sendiri. Selanjutnya perusahaan tersebut harus
mempelajari praktik “ kelas terbaik ” yang dilakukan perusahaan - perusahaan terbaik di dunia.
Keberhasilan perusahaan bukan hanya bergantung pada keberhasilan masing - masing
departemen dalam melakukan tugasnya, tetapi juga pada keberhasilan dalam mengkoordinasikan
berbagai kegiatan departemen tersebut. Sering kali, departemen -departemen perusahaan
bertindak dalam rangka memaksimalkan kepentingan mereka. Departemen kredit mungkin
memerlukan waktu yang panjang untuk memeriksa kredibilitas calon pelanggan agar jangan
timbul kredit macet. Sementara itu, pelanggan menunggu dan pramuniaga frustasi. Departemen
kendaraan memilih kereta api untuk mengirim barangnya agar menghemat uang dan lagi – lagi
pelanggan harus menunggu. Masing - masing departemen telah mendirikan dinding yang
menghambat pemberian layanan yang bermutu kepada pelanggan. Jalan keluar dari masalah itu
adalah dengan lebih menekankan pada memperlancar manajemen proses bisnis inti.


Proses-proses bisnis inti itu mencakup :


   •   Proses memahami pasar : Semua kegiatan yang mencakup pengumpulan informasi pasar,
       penyebarannya dalam organisasi, dan bertindak berdasarkan informasi tersebut.
   •   Proses realisasi tawaran baru : Semua kegiatan yang mencakup penelitian,
       pengembangan, dan peluncuran tawaran baru yang bermutu tinggi dengan segera dan
       sesuai anggaran.
   •   Proses mendapatkan pelanggan : Semua kegiatan yang mencakup upaya mendefinisikan
       pasar sasaran dan mencari pelanggan baru.
   •   Proses manajemen relasi pelanggan : Semua kegiatan yang mencakup membangun
       pemahaman, relasi, dan tawaran yang lebih mendalam kepada masing - masing
       pelanggan.
   •   Proses manajemen pemenuhan pesanan : Semua kegiatan yang mencakup penerimaan
       dan persetujuan pesanan, pengiriman barang yang tepat waktu, dan penagihan piutang.


Perusahaan yang kuat mengembangkan kapabilitas / kecakapan yang unggul dalam mengelola
proses - proses inti mereka. Sebagai contoh : Wal - Mart memiliki kekuatan yang unggul dalam
proses pengadaan stoknya. Pada saat toko - toko Wal - Mart menjual barang - barang mereka,
informasi penjualan mengalir melalui komputer tidak hanya ke kantor pusat Wal - Mart, tetapi
juga ke para pemasoknya yang kemudian mengirimkan pengadaan barang ke toko - toko Wal -
Mart hampir secepat barang tersebut terjual. Gagasan intinya bukan mengelola sediaan barang,
tetapi aliran barang, dan Wal - Mart telh mengalihkan tanggung jawab itu kepada para pemasok
utamanya dalam sistem yang dikenal dengan sediaan yang dikelola pemasok ( vendor - managed
inventories, VMII ).


Jaringan kerja pemberian nilai


Agar berhasil perusahaan juga perlu mencari keunggulan bersaing di luar operasinya sendiri, ke
dalam rantai nilai para pemasok, penyalur dan pelanggannya. Banyak perusahaan sekarang
bermitra dengan para pemasok dan penyalur tertentu untuk menciptakan jaringan kerja
pemberian nilai ( value-delivery network ) ( juga disebut supply chain / rantai pasokan ) yang
unggul.


Menarik dan Memperhatikan Pelanggan


Selain bekerja dengan para mitra, yang disebut manajemen relasi kemitraan ( PRM: partner
relationship management ), banyak perusahaan bermaksud mengembangkan ikatan yang lebih
kuat dengan para pelanggan akhirnya yang disebut manajemen relasi pelanggan ( CRM:
customer relationship management ). CRM adalah proses pengelolaan informasi yang rinci
tentang masing - masing pelanggan dan mengelola secara cermat semua “ titik sentuh ”
pelanggan dengan tujuan memaksimalkan kesetiaan pelanggan.


Menarik pelanggan


Para pelanggan dewasa ini semakin sulit dipuaskan. Mereka lebih cerdas, lebih sadar harga, lebih
menuntut, kurang memaafkan, dan didekati oleh lebih banyak pesaing dengan tawaran yang
sama atau yang lebih baik. Tantangannya, menurut Jeffrey Gitomer adalah bukan menghasilkan
pelanggan yang puas ; beberapa pesaing dapat melakukan itu. Tantangannya adalah
menghasilkan pelanggan yang senang dan setia.
Perusahaan yang berusaha meningkatkan laba dan penjualan harus menghabiskan banyak waktu
dan sumber daya untuk mencari pelanggan baru. Untuk menghasilkan informasi awal tentang
calon pelanggan, perusahaan menyusun iklan dan memasangnya di media yang akan mencapai
para calon pelanggan baru ; dia mengirim surat langsung dan menelepon calon pelanggan baru
yang mungkin ; tenaga penjualnya berpartisipasi dalam pameran dagang di mana mereka
mungkin menemukan informasi awal calon pelanggan baru ; dan seterusnya. Seluruh kegiatan itu
menghasilkan daftar orang yang “ dicurigai ”. Tugas berikutnya adalah mengidentifikasi orang
yang dicurigai yang benar - benar merupakan calon pelanggan yang baik, dengan mewawancarai
mereka, memeriksa keadaan keuangan mereka, dan lain – lain. Kemudian tiba saatnya untuk
mengirim tenaga penjual.


Menghitung biaya kehilangan pelanggan


Terampil dalam menarik pelanggan baru tidaklah cukup ; perusahaan harus mempertahankan dan
meningkatkan bisnis mereka. Terlalu banyak perusahaan yang menderita karena tingginya
perputaran pelanggan ( customer chum ), yakni pelanggan yang beralih ke perusahaan lain.
Perputaran itu seperti terus - menerus menambah air ke dalam pot yang bocor.


Ada langkah - langkah yang dapat diambil perusahaan untuk mengurangi tingkat peralihan
pelanggan :
Pertama, perusahaan tersebut harus mendefinisikan dan mengukur tingkat bertahannya
pelanggan ( retention rate ). Untuk majalah, tingkat berlangganan ulang merupakan ukuran
retensi yang baik. Untuk perguruan tinggi, tingkat retensi itu dapat berupa tingkat retensi tahun
pertama ke tahun kedua, atau tingkat kelulusan mahasiswanya.


Kedua, perusahaan tersebut harus membedakan sebab - sebab berkurangnya pelanggan dan
mengidentifikasi sebab - sebab yang dapat dikelola dengan lebih baik. Tidak banyak hal yang
dapat dilakukan bila pelanggan pergi meninggalkan daerah atau keluar dari bisnisnya, tetapi
banyak yang dapat dilakukan mengenai para pelanggan yag meninggalkan perusahaan karena
pelayanan yang buruk, produk yang buruk, harga yang tinggi.
Ketiga, perusahaan tersebut perlu memperkirakan berapa laba yang hilang ketika dia kehilangan
pelanggan. Pada kasus pelanggan tertentu, laba yang hilang sama dengan nilai seumur hidup (
lifetime value ) pelanggan tersebut, yaitu nilai sekarang dari arus laba yang seharusnya dapat
direalisasikan oleh perusahaan jika pelanggan tersebut tidak beralih sebelum waktunya.


Keempat, perusahaan tersebut perlu menghitung berapa biaya untuk menurunkan tingkat
peralihan pelanggannya. Selama biaya tersebut lebih kecil daripada laba yang hilang, perusahaan
harus mengeluarkan uang tersebut.


Kelima,   jangan   mengabaikan      untuk   mendengarkan   pelanggan.    Beberapa   perusahaan
menciptakan mekanisme yang terus berjalan yang memungkinkan manajer senior untuk tetap
dan terus mendapatkan umpan balik pelanggan barisan depan.


Perlunya mempertahankan pelanggan


Kebanyakan teori dan praktek pemasaran lebih berpusat pada seni menarik pelanggan baru
daripada mempertahankan dan mengembang - biakkan pelanggan yang sudah ada. Penekanan
biasanya pada penjualan dan bukannya pada pembentukan relasi ; pada pra - penjualan serta
penjualan dan bukan pada perhatian terhadap pelanggan sesudah penjualan. Akan dianggap
bijaksana jika perusahaan mengukur kepuasan pelanggannya secara teratur, karena kunci untuk
mempertahankan pelanggan adalah kepuasan pelanggan.


Pelanggan yang sangat puas akan tetap setia dalam waktu yang lebih lama, membeli lebih
banyak ketika perusahaan memperkenalkan produk baru dan memperbarui produk - produk yang
ada, membicarakan hal - hal yang baik tentang perusahaan dan produknya, memberi perhatian
yang lebih sedikit kepada merek dan iklan para pesaing serta kurang peka terhadap harga,
menawarkan gagasan tentang jasa atau produk kepada perusahaan, dan membutuhkan biaya
pelayanan yang lebih kecil dibandingkan biaya pelayanan pelanggan baru karena transaksinya
rutin.
Beberapa perusahaan berpikir bahwa mereka bisa merasakan kepuasan pelanggan dengan
menghitung munculnya keluhan pelanggan, tetapi 96 % pelanggan yang tidak puas justru tidak
menyampaikan keluhan ; banyak yang berhenti membeli begitu saja. Tindakan terbaik yang
dapat dilakukan perusahaan adalah mempermudah pelanggan untuk menyampaikan keluhan.
Formulir saran dan nomor telepon bebas pulsa perusahaan serta alamat e - mail berfungsi
memenuhi tujuan itu. Perusahaan 3M mengklaim bahwa lebih dari 2 / 3 gagasan perbaikan
produknya didapatkan dari mendengar keluhan pelanggan. Akan tetapi, mendengarkan saja tidak
cukup.


Perusahaan harus menanggapi keluhan dengan cepat dan konstruktif :


     Dari para pelanggan yang menyampaikan keluhannya, antara 54 sampai 70 % dari
     mereka akan melakukan bisnis lagi dengan organisasi jika keluhan mereka
     diselesaikan. Angka itu melonjak secara mengejutkan sampai 95 % jika pelanggan
     merasa bahwa keluhan        mereka cepat diselesaikan.       Para pelanggan   yang
     menyampaikan keluhan kepada organisasi dan keluhan mereka diselesaikan secara
     memuaskan, bercerita kepada rata - rata lima orang tentang perlakuan baik yang
     mereka terima.


Salah satu perusahaan yang sejak lama diakui karena penekanannya pada kepuasan pelanggan
adalah L.L. Bean, Inc., yang menjalankan bisnis katalog pemesanan melalui surat yang menjual
pakaian dan peralatan untuk hidup yang keras. Bean pernah mengembalikan uang atas sepasang
sepatu anak berusia dua tahun karena pelanggan mengatakan sepatu itu tidak senyaman yang
diharapkan. L.L. Bean secara berhati - hati meramu program pemasaran eksternal dan
internalnya. Kepada para pelanggan dia menawarkan berikut ini :


Dijamin 100%
Semua produk kami dijamin memberikan kepuasan 100 % sepenuhnya. Kembalikan barang
yang dibeli dari kami kapan saja jika terbukti tidak memuaskan. Kami akan menggantinya
dan mengembalikan uang Anda tunai atau meng-kredit kartu kredit anda, terserah mana
yang anda inginkan. Kami tidak menginginkan anda memiliki barang dari L.L. Bean yang
tidak sepenuhnya memuaskan.


Untuk memotivasi para karyawannya guna melayani pelanggan dengan baik, perusahaan tersebut
memasang poster berikut secara mencolok di sekeliling kantornya :


Siapa pelanggan?


Pelanggan adalah orang paling penting yang pernah ada di kantor ini . . . yang harus
ditemui langsung atau disurati.
Pelanggan tidak tergantung pada kita . . . kita tergantung pada dia.
Pelanggan bukan pengganggu pekerjaan kita . . . dia adalah tujuan pekerjaan kita. Kita
jangan menganggap bermurah hati ketika melayani dia . . . dia bermurah hati karena
memberi kita peluang untuk melayaninya.
Pelanggan bukan sasaran argumentasi kita atau sasaran adu kecerdasan. Tak seorang pun
yang akan bisa menang dalam beradu argumentasi dengan pelanggan.


Pelanggan adalah orang yang menyampaikan keinginannya kepada kita. Tugas kita adalah
menanganinya supaya mendatangkan keuntungan bagi kita dan bagi kita sendiri.


Dewasa ini, semakin banyak perusahaan yang mengakui pentingnya memuaskan dan
mempertahankan pelanggan yang ada. Para pelanggan yang puas bisa akan menjadi modal relasi
perusahaan. Jika perusahaan tersebut harus dijual, perusahaan pembelinya harus membayar tidak
hanya pabrik dan peralatan serta nama merek, tetapi juga basis pelanggan yang diberikan, yakni
banyaknya dan nilai pelanggan yang akan berbisnis dengan perusahaan baru itu. Di sini ada
beberapa fakta penting yang terkait dengan bertahannya pelanggan :


   1. Biaya untuk mendapatkan pelanggan baru bisa mencapai lima kali lipat lebih besar
       daripada biaya yang tercakup dalam memuaskan dan mempertahankan pelanggan yang
       sudah ada. Diperlukan usaha yang keras untuk membujuk pelanggan yang puas agar
       beralih dari pemasok mereka yang sekarang.
2. Rata - rata perusahaan kehilangan 10 % dari pelanggannya setiap tahun.


   3. Pengurangan tingkat peralihan pelanggan sebesar 5 % dapat meningkatkan laba sebesar
       25 % sampai 85 %, tergantung pada industrinya.


   4. Tingkat laba pelanggan cenderung meningkat selama hidup pelanggan yang tetap
       bertahan itu.


Mengukur nilai seumur hidup pelanggan


Kasus peningkatan tingkat retensi pelanggan ditangkap dalam konsep nilai seumur hidup
pelanggan. Nilai seumur hidup pelanggan ( CLV : Customer Life Value ) menggambarkan nilai
sekarang arus laba masa depan yang diharapkan selama pembelian seumur hidup pelanggan.
Perusahaan harus mengurangi dari pendapatan yang diharapkan biaya untuk menarik, menjual,
dan melayani pelanggan itu. Beragam estimasi telah dibuat atas produk dan jasa yang berbeda.


Perusahaan memerlukan estimasi pelanggan rata - rata, cara mengestimasi CLV masing - masing
pelanggan. Itu karena perusahaan tersebut harus memutuskan besarnya yang harus diinvestasikan
pada masing - masing pelanggan.


Kita dapat menyajikan contoh perhitungan estimasi CLV. Misalkan perusahaan menganalisis
biaya perolehan pelanggan barunya :


Biaya rata - rata per kunjungan penjualan
( mencakup gaji, komisi, tunjangan, dan beban )                         $300
Rata-rata jumlah kunjungan penjualan untuk mengubah
rata-rata calon pelanggan menjadi pelanggan                      x4


Biaya untuk menarik pelanggan baru                                      $1.200
Perhitungan itu merupakan estimasi yang lebih kecil daripada seharusnya karena kita tidak
memperhitungkan biaya iklan dan promosi, ditambah kenyataan bahwa hanya sebagian calon
yang diburu yang akhirnya berubah menjadi pelanggan.


Misalkan perusahaan tersebut mengestimasi nilai seumur hidup pelanggan secara rata -rata
sebagai berikut :
Pendapatan tahunan dari pelanggan           $5.000
Rata-rata lama tahun kesetiaan                  x2
Marjin laba perusahaan                         0,10
Nilai seumur hidup pelanggan                $1.000


Perusahaan itu jelas mengeluarkan uang untuk menarik pelanggan baru yang lebih banyak
daripada nilai pelanggan baru tersebut. Perusahaan itu jelas menuju kebangkrutan, kecuali jika ia
dapat memperoleh pelanggan dengan kunjungan penjualan yang lebih jarang, mengeluarkan
biaya yang lebih kecil untuk tiap kunjungan penjualan, merangsang supaya pengeluaran tahunan
pelanggan baru semakin besar, mempertahankan pelanggan lebih lama, atau menjual produk
yang labanya lebih besar kepada mereka.


Terdapat dua cara untuk memperkuat retensi ( bertahannya ) pelanggan. Pertama, dengan
mendirikan rintangan beralih yang tinggi. Para pelanggan kurang tertarik beralih ke pemasok lain
jika peralihan itu memerlukan biaya modal yang tinggi, biaya pencarian yang tinggi, atau
kehilangan diskon bagi pelanggan setia. Pendekatan yang lebih baik adalah dengan memberikan
kepuasan pelanggan yang tinggi. Hal itu mempersulit para pesaing jika pesaing tersebut hanya
menawarkan harga yang lebih rendah atau perangsang lain untuk beralih. Tugas untuk
menciptakan kesetiaan pelanggan yang kuat disebut manajemen relasional pelanggan.


Manajemen relasional pelanggan : kuncinya


Tujuan manajemen relasional pelanggan ( CRM : customer relationship management ) adalah
untuk menghasilkan ekuitas pelanggan ( customer eqiuty ) yang tinggi. Ekuitas pelanggan adalah
total nilai seumur hidup semua pelanggan perusahaan yang didiskontokan. Semakin setia
pelanggan, semakin tinggi ekuitas pelanggan. Rust, Zeithaml, dan Lemon membedakan tiga
faktor ( drivers ) yang mempengaruhi ekuitas pelanggan: ekuitas nilai, ekuitas merek, dan ekuitas
relasional.


   •   Ekuitas nilai adalah penilaian objektif pelanggan atas kegunaan tawaran berdasarkan
       pemikirannya tentang manfaat yang kemudian dibandingkan dengan biayanya. Sub -
       pendorong ( subdriver ) ekuitas nilai adalah mutu, harga, dan kenyamanan. Tiap - tiap
       industri harus mendefinisikan faktor - faktor spesifik yang melandasi tiap - tiap sub -
       pendorong dalam rangka menemukan program yang bisa memperbaiki ekuitas nilai.
       Penumpang pesawat udara mungkin mendefinisikan mutu sebagai luasnya tempat duduk ;
       tamu hotel mungkin mendefinisikan mutu sebagai ukuran kamar. Ekuitas nilai memberi
       sumbangan terbesar pada ekuitas pelanggan jika produk itu terdiferensiasi dan jika
       produk itu lebih rumit serta perlu evakuasi. Ekuitas nilai sangat mendorong ekuitas
       pelanggan di pasar bisnis.


   •   Ekuitas merek adalah penilaian subjektif dan tak berwujud pelanggan terhadap merek,
       yang di luar dan melampaui nilai yang dipikirkan secara objektif. Sub-pendorong ekuitas
       merek adalah kesadaran merek pelanggan, sikap pelanggan terhadap merek, dan
       pemikiran pelanggan mengenai etika merek. Perusahaan menggunakan iklan, humas, dan
       alat komunikasi lain untuk mempengaruhi sub - pendorong itu. Ekuitas merek itu lebih
       penting daripada pendorong ekuitas pelanggan lainnya jika produknya kurang
       terdiferensiasi dan memiliki dampak emosional yang lebih besar.


   •   Ekuitas relasional adalah kecenderungan pelanggan untuk setia pada merek, yang di luar
       dan melampaui penilaian objektif dan subjektif atas nilainya. Sub - pendorong ekuitas
       relasional mencakup program kesetiaan, dan program pemahaman dan perlakuan khusus,
       program pembentukan komunitas, dan program pembentukan pengetahuan. Ekuitas
       relasional sangat penting jika relasi pribadi banyak diperhitungkan dan jika pelanggan
       cenderung terus berhubungan dengan para pemasok sepenuhnya berdasarkan kebiasaan
       atau yang tidak pernah berubah.
Formulasi tersebut memadukan manajemen nilai, manajemen merek, dan manajemen relasional
ke dalam fokus yang berpusat pada pelanggan. Perusahaan dapat memutuskan pendorong mana
yang memperkuat perolehan yang terbaik. Para periset tersebut yakin bahwa mereka dapat
mengukur dan membandingkan tingkat pengembalian keuangan atas sejumlah investasi
alternatif. Perusahaan sekarang memiliki kerangka kerja yang lebih baik untuk memilih strategi
dan tindakan berdasarkan investasi mana yang memberikan tingkat pengembalian yang terbaik
atas sejumlah investasi pemasaran.


Langkah-langkah utama dalam proses menarik dan mempertahankan pelanggan yaitu : yang
menjadi titik awal adalah setiap orang yang bisa dibayangkan akan membeli produk atau jasa
( tertuduh ). Dari situ perusahaan menetapkan calon pelanggan yang paling mungkin, yang
diharapkan menjadi pelanggan pertama, dan kemudian menjadi klien, yaitu orang - orang yang
diperlakukan perusahaan secara sangat istimewa dan dipahami secara penuh. Tantangan
berikutnya adalah mengubah kilen menjadi anggota dengan memulai program keanggotaan yang
menawarkan manfaat kepada pelanggan yang bergabung, dan kemudian menjadi pendukung,
yaitu pelanggan yang secara bergairah merekomendasikan perusahaan dan produk serta jasanya
kepada orang lain. Tantangan terakhir adalah mengubah pendukung menjadi mitra.


Beberapa pelanggan pasti akan menjadi tidak aktif atau pergi. Tantangan perusahaan adalah
mengaktifkan kembali para pelanggan yang tidak puas melalui strategi mendapatkan kembali
pelanggan ( win - back strategies ). Sering kali lebih mudah untuk menarik bekas pelanggan
( karena perusahaan mengetahui nama dan riwayat mereka ) daripada mendapatkan pelanggan
yang baru. Kuncinya adalah menganalisis sebab berpindahnya pelanggan melalui wawancara
tentang kepergian pelanggan dan survei terhadap pelanggan yang hilang.


Berapa besar yang harus diinvestasikan oleh perusahaan untuk membangun kesetiaan pelanggan
sehingga biaya untuk itu tidak melebihi pendapatannya ? Kita perlu membedakan lima level
investasi perusahaan dalam rangka membangun relasi pelanggan :


   1. Pemasaran dasar : Wiraniaga menjual produknya begitu saja.
2. Pemasaran reaktif : Wiraniaga menjual produknya dan mendorong pelanggan untuk
        menghubunginya jika mempunyai pertanyaan, komentar, atau keluhan.
    3. Pemasaran bertanggung jawab : Wiraniaga menelepon pelanggan untuk menanyakan
        apakah produknya memenuhi harapan pelanggan. Wiraniaga tersebut juga meminta saran
        perbaikan produk atau pelayanan dan menanyakan apa saja kekecewaannya.
    4. Pemasaran proaktif : Wiraniaga menghubungi pelanggan dari waktu ke waktu untuk
        menyarankan penggunaan produk yang sudah diperbaiki atau produk baru.
    5. Pemasaran kemitraan : Perusahaan terus bekerja sama dengan pelanggan untuk
        menemukan cara - cara penghematan bagi pelanggan atau membantu pelanggan
        memperbaiki kinerjanya. ( Contohnya : General Electric telah menempatkan beberapa
        teknisinya pada utilities ( pembangkit listrik ) besar untuk membantu mereka
        menghasilkan tenaga yang lebih besar ).


Kebanyakan perusahaan hanya menjalankan pemasaran dasar jika pasar mereka terdiri dari
banyak pelanggan dan jika marjin laba per unit mereka kecil.. Pada ekstrim lain, di sejumlah
pasar yang terdiri dari sedikit pelanggan dan bermarjin laba yang tinggi, hampir semua penjual
akan bergerak menuju pemasaran kemitraan. Sebagai contoh : Boeing bekerja sama dengan
American Airlines dalam merancang pesawat terbang yang benar - benar memenuhi level
pemasaran relasional bergantung pada jumlah pelanggan dan level marjin laba.


Pemasaran relasional yang terbaik yang terjadi dewasa ini didorong oleh teknologi. GE Plastics
tidak dapat membidikkan e - mailnya secara efektif kepada para pelanggannya yang berbeda-
beda jika tidak didukung oleh kecanggihan perangkat lunak basis data. Dell Computer tidak
dapat menerapkan pemesanaan melalui komputer yang disesuaikan dengan kebutuhan pelanggan
perusahaan globalnya tanpa dukungan kecanggihan teknologi Web. Perusahaan menggunakan e -
mail, situs Web, pusat telepon, basis data, dan perangkat lunak basis data untuk mendorong
kontak yang terus - menerus antara perusahaan dan pelanggan.


Membentuk ikatan pelanggan yang kuat : dasarnya
Perusahaan yang ingin membentuk ikatan pelanggan yang kuat perlu mengikuti dasar -dasar
berikut :
•   Dapatkan partisipasi lintas - departemen dalam merencanakan dan mengelola kepuasan
       pelanggan dan proses retensi.
   •   Padukan Suara Pelanggan dalam semua keputusan bisnis.
   •   Ciptakan produk, layanan, dan pengalaman yang unggul bagi pasar sasaran.
   •   Organisasikan dan mudahkan akses basis data informasi tentang kebutuhan,
       kelebihsukaan, kontak, frekuensi pembelian, dan kepuasan pelanggan.
   •   Mudahkan para pelanggan untuk menjangkau personalia perusahaan yang tepat guna
       mengungkapkan kebutuhan, persepsi, dan keluhan mereka.
   •   Jalankan program pemberian imbalan guna mengakui karyawan yang prestasinya luar
       biasa.


Berry dan Parasuraman telah lebih maju lagi dari dasar itu dan mengidentifikasi tiga pendekatan
guna mempertahankan pelanggan : menambah manfaat keuangan, menambah manfaat sosial, dan
menambah ikatan struktural.


MENAMBAH MANFAAT KEUANGAN


Dua manfaat keuangan yang dapat ditawarkan oleh perusahaan adalah program seringnya
membeli dan program pemasaran klub. Program seringnya membeli ( Frequency Programs –
FPs ) dirancang untuk memberikan imbalan bagi pelanggan yang sering membeli dan membeli
dalam jumlah besar. Pemasaran seringnya membeli merupakan pengakuan akan kenyataan
bahwa 20 % pelanggan perusahaan bisa menghasilkan 80 % bisnis bagi perusahaan itu.


American Airlines merupakan salah satu perusahaan pertama yang merintis program pemasaran
seringnya membeli ketika perusahaan itu memutuskan untuk menawarkan angka kredit mil gratis
kepada para pelanggannya di awal 1980 - an. Kemudian, hotel - hotel mengadopsi FP, yang
dimulai oleh Marriot dengan Program Tamu Terhormat - nya. Tidak lama sesudahnya,
perusahaan penyewaan mobil menawarkan FP. Kemudian, perusahaan kartu kredit mulai
menawarkan poin berdasarkan level penggunaan kartu mereka. Sears menawarkan potongan
harga kepada pemegang kartu Discover - nya. Rantai pasar swalayan masa kini menawarkan “
kartu klub harga ” yang memberikan potongan harga atas beberapa barang tertentu kepada para
pelanggan anggota.


Umumnya perusahaan pertama yang memperkenalkan FP memperoleh manfaat terbesar,
terutama jika para pesaing lambat bereaksi. Setelah pesaing memberikan tanggapan, FP dapat
menjadi beban keuangan bagi semua perusahaan yang menawarkannya, tetapi beberapa
perusahaan lebih efisien dan kreatif dalam mengelola FP. Sebagai contoh : perusahaan
penerbangan menjalankan program kesetiaan bertingkat yang menawarkan level imbalan yang
berbeda kepada pelancong yang berbeda. Mereka bisa menawarkan satu mil frequent - flier untuk
setiap mil penerbangan kepada para pelancong yang jarang bepergian dan dua mil frequent - flier
untuk setiap mil penerbangan bagi para pelanggan puncak.


Banyak perusahaan telah menciptakan program keanggotaan klub untuk mengikat pelanggan
lebih erat pada perusahaan. Keanggotaan klub dapat terbuka bagi setiap orang yang membeli
produk atau jasa, seperti klub penumpang pesawat terbang, dinners club, atau terbatas pada
kelompok ikatan erat ( affinity group ) atau bagi mereka yang ingin membayar sedikit uang jasa (
fee ). Walaupun klub - klub terbuka itu baik untuk menyusun basis data atau mencabut
pelanggan dari pesaing, klub keanggotaan terbatas merupakan pembentuk kesetiaan jangka
panjang yang sangat ampuh. Uang jasa dan syarat - syarat keanggotaan dapat mencegah
bergabungnya orang yang hanya berminat sebentar terhadap produk perusahaan. Klub pelanggan
yang terbatas itu menarik dan mempertahankan para pelanggan yang merupakan penyumbang
terbesar bisnis perusahaan.


MENAMBAH MANFAAT SOSIAL


Karyawan perusahaan berusaha meningkatkan ikatan sosial mereka dengan para pelanggan
dengan cara membangun relasi dengan masing-masing pelanggan mereka secara lebih pribadi.
Pada dasarnya, perusahaan yang memperhatikan pelanggannya akan mengubah pelanggannya
menjadi klien. Donnelly, Berry, dan Thompson menjelaskan perbedaan itu :
Pelanggan bisa tak dikenali namanya oleh lembaga ; klien harus dikenali. Pelanggan
       dilayani sebagai bagian dari massa atau bagian dari segmen yang lebih besar ; klien
       dilayani orang per orang. Pelanggan dilayani oleh seseorang yang kebetulan ada ;
       klien dilayani oleh tenaga profesional yang ditugaskan untuknya.
Tabel 3.2 Tindakan-tindakan Sosial yang Mempengaruhi Hubungan Pembeli -Penjual
Hal - hal baik                              Hal - hal buruk
Berinisiatif membuat panggilan telepon yang Hanya menelepon balik
positif
Membuat rekomendasi                                  Membuat alasan yang terdengar baik
Bahasa yang terus terang                             Bahasa yang akomodatif
Menggunakan telepon                                  Menggunakan surat - menyurat
Menunjukkan penghargaan                              Menunggu kesalahpahaman
Menawarkan pelayanan                                 Menunggu permintaan pelayanan
Menggunakan bahasa pemecahan masalah “ kita”         Menggunakan       bahasa     legal   “beban
Masuk ke masalah                                     kewajiban kami”
Menggunakan istilah teknis / singkatan               Hanya menanggapi masalah
Masalah-masalah pribadi ditampilkan                  Menggunakan komunikasi panjang lebar
Berbicara tentang “ masa depan kita bersama”         Masalah-masalah pribadi disembunyikan
Tanggapan - tanggapan dirutinkan                     Berbicara tentang baiknya hal di masa lalu
                                                     Tanggapan yang mirip latihan mengatasi
Menerima tanggung jawab                              kebakaran / darurat
Merencanakan masa depan                              Menyalahkan yang lain
                                                     Mengulang masa lalu

MENAMBAH IKATAN STRUKTURAL


Perusahaan mungkin memberikan kepada pelanggan alat khusus atau hubungan komputer yang
membantu pelanggan mengelola pemesanan, pengupahan, dan sediaan. Salah satu contoh yang
baik      adalah   McKesson   Corporation,   pedagang   besar   farmasi    yang    terkenal,   yang
menginvestasikan jutaan dolar untuk meningkatkan kemampuan EDI ( Electronic Data
Interchange / Pertukaran Data Elektronik ) untuk membantu apotik kecil mengelola sediaan,
proses pemasukan pesanan, dan ruang pajangnya. Contoh yang lain adalah Milliken & Company
yang menyediakan program perangkat lunak khusus bagi orang dalam, riset pemasaran, petihan
penjualan, dan petunjuk penjualan bagi para pelanggan setianya.


Lester Wunderman, salah satu dari pengamat paling tajam tentang pemasaran kontemporer,
berpikir bahwa pembicaraan tentang “ membuat setia ” pelanggan itu kehilangan makna. Orang
dapat setia pada negara, keluarga, dan keyakinan mereka , tetapi kurang setia pada pasta gigi,
sabun, atau bahkan bir. Tujuan pemasaran harus berupa meningkatkan kecenderungan kuat
konsumen untuk membeli ulang merek perusahaan.


Berikut ada beberapa saran untuk menciptakan ikatan struktural dengan pelanggan :


   1. Ciptakanlah kontrak jangka panjang. Berlangganan surat kabar membuat orang tidak
       perlu pergi membeli surat kabar setiap hari. Hipotek 20 tahun membuat orang tidak perlu
       pergi meminjam ulang uang tiap - tiap tahun. Kesepakatan pembelian minyak pemanas
       rumah menjamin pengiriman terus menerus tanpa harus memperbarui pesanan.


   2. Tagihlah harga yang rendah kepada konsumen yang membeli pasokan yang lebih besar.
       Tawarkan harga yang lebih rendah kepada orang yang sepakat untuk dipasok secara
       teratur dengan merek pasta gigi, detergen, atau bir tertentu.


   3. Ubahlah produk menjadi layanan jangka panjang. Daimler - Chrysler memikirkan
       penjualan transportasi yang andal berdasarkan banyaknya mil dan bukan sekedar menjual
       mobil, dengan konsumen bisa memesan mobil yang berbeda pada saat yang berbeda,
       seperti station wagon untuk berbelanja dan mobil yang dapat ditukar untuk akhir pekan.
       Gaines, perusahaan makanan anjing, dapat menawarkan layanan Pet Care yang mencakup
       kandang anjing, asuransi, dan perawatan dokter hewan bersama dengan makanan.


Profitabilitas pelanggan, profitabilitas perusahaan, dan manajemen mutu total


Mengukur profitabilitas
Pada akhirnya, pemasaran adalah seni menarik dan mempertahankan pelanggan yang mampu
mendatangkan keuntungan. Menurut James V. Putten dari American Express, pelanggan terbaik
membelanjakan uang lebih besar daripada yang lainnya dengan rasio 16 : 1 di bidang
pengeceran, 13 : 1 di bidang usaha restoran, 12 : 1 di bidang usaha maskapai penerbangan, dan
5 : 1 di industri hotel dan motel. Namun, setiap perusahaan mengalami kerugian dari beberapa
pelanggannya. Kaidah 20 - 80 yang terkenal itu menyatakan bahwa 20 % pelanggan terbaik
dapat menghasilkan sebanyak 80 % laba perusahaan. Sherden telah menyarankan agar kaidah
tersebut diubah menjadi 20 – 80 - 30, untuk mencerminkan gagasan bahwa 20 % pelanggan
terbaik menghasilkan 80 % laba perusahaan, di mana separuh dari laba tersebut habis untuk
melayani 30 % pelanggan yang memberikan profitabilitas terburuk. Implikasinya adalah bahwa
perusahaan dapat meningkatkan labanya dengan “ melepas ” para pelanggan terburuknya.


Bila kita telaah lebih jauh, terlihat bahwa pelanggan perusahaan yang terbesar tidaklah selalu
memberikan laba terbesar pula. Pelanggan terbesar menuntut banyak pelayanan dan menerima
potongan harga terbesar. Pelanggan terkecil membayar harga penuh dan mendapat sedikit
pelayanan, tetapi biaya transaksi dengan pelanggan kecil mengurangi profitabilitas mereka.
Pelanggan berukuran sedang mendapatkan pelayanan yang baik dan membayar harga yang
nyaris penuh serta sering merupakan pelanggan yang paling menguntungkan. Kenyataan itu
membantu menjelaskan mengapa banyak perusahaan besar yang semula hanya memperhatikan
pelanggan besar kini memperluas pasar di kelas menengah. Contoh : perusahaan pelayanan kurir
udara menyadari bahwa tidaklah tepat mengabaikan pengirim internasional yang berukuran kecil
dan sedang. Program - program yang diarahkan ke pelanggan yang kecil merupakan jaringan
kotak kiriman, United Parcel Service ( UPS ) menyelenggarakan beberapa seminar untuk melatih
para eksportir agar dapat melakukan pengiriman barang ke luar negeri dengan lebih baik.
Apa yang membuat pelanggan itu mampu menghasilkan laba ? Pelanggan yang mampu
menghasilkan laba adalah orang, rumah tangga, atau perusahaan yang dari waktu ke waktu
memberikan arus pendapatan yang jauh melebihi arus biaya yang dikeluarkan oleh perusahaan
untuk menarik, menjual, dan melayani pelanggan tersebut. Perhatikan bahwa penekanan
diberikan atas arus pendapatan dan biaya seumur hidup, bukan atas laba dari transaksi tertentu.


Berikut ini adalah dua contoh nilai seumur hidup pelanggan :
Walaupun kebanyakan perusahaan mengukur kepuasan pelanggan, kebanyakan perusahaan gagal
mengukur profitabilitas masing - masing pelanggan. Beberapa bank mengakui bahwa
pengukuran tersebut amat sulit karena para nasabah memanfaatkan layanan bank yang berbeda -
beda dan transaksinya dicatat di departemen yang berbeda - beda. Akan tetapi, beberapa bank
yang berhasil melacak transaksi para nasabahnya terkejut oleh jumlah nasabah yang tidak
menguntungkan. Beberapa bank melaporkan kerugian atas pemberian layanan terhadap lebih dari
45 persen nasabah mereka. Hanya ada dua solusi untuk menangani pelanggan yang tidak
menguntungkan : naikkan uang jasa ( fee ) atau kurangi dukungan layanan.


Analisis profitabilitas pelanggan ( CPA : Customer Profitability Analysis ) sangat baik dilakukan
dengan alat - alat yang ada pada teknik akuntansi yang disebut Activity - Based Costing ( ABC ).
Perusahaan mengestimasi semua pendapatan yang berasal dari pelanggan, dikurangi seluruh
biaya. Biaya tersebut tidak hanya mencakup biaya pembuatan dan distribusi produk dan jasa,
melainkan juga biaya - biaya seperti : menerima panggilan telepon dari pelanggan, perjalanan
mengunjungi pelanggan, traktir dan hadiah — semua sumber daya perusahaan yang digunakan
untuk melayani pelanggan tersebut.


Jika analsis itu dilakukan terhadap tiap - tiap pelanggan, adalah mungkin untuk mengklasifikasi
pelanggan ke dalam tingkatan laba yang berbeda : pelanggan platinum              ( paling mampu
menghasilkan laba ), pelanggan emas ( mampu menghasilkan laba ), pelanggan besi ( sedikit
mampu menghasilkan laba tetapi masih diinginkan ), dan pelanggan arang ( tidak mampu
menghasilkan laba dan tidak diinginkan ).
Tugas perusahaan adalah mengalihkan pelanggan besi ke tingkatan emas dan pelanggan emas ke
tingkatan platinum, sambil membuang pelanggan arang atau membuat mereka mampu
menghasilkan laba dengan menaikkan harga atau menurunkan biaya pelayanan mereka. Investasi
pemasaran harus lebih banyak dilakukan di tingkatan yang labanya lebih tinggi.


Meningkatkan Profitabilitas Perusahaan


Perusahaan tidak hanya harus mampu menciptakan nilai mutlak yang tinggi, melainkan juga nilai
yang tinggi jika dibanding para pesaing yang biayanya cukup rendah. Keunggulan bersaing (
competitive advantage ) adalah kemampuan perusahaan melakukan dengan baik satu atau lebih
cara yang tidak dapat atau tidak akan ditandingi para pesaing. Michael Porter mendorong
perusahaan untuk menyusun keunggulan bersaing yang berkesinambungan. Namun sedikit sekali
keunggulan bersaing yang dapat berkesinambungan. Paling - paling, keunggulan itu bisa
disebarkan. Keunggulan yang bisa disebarkan adalah keunggulan yang dapat digunakan
perusahaan sebagai batu loncatan ke keunggulan baru, mirip Microsoft yang telah menyebarkan
sistem operasinya ke Microsoft Office dan kemudian ke aplikasi networking. Pada umumnya,
perusahaan yang berharap untuk bertahan lama harus menjadi perusahaan yang terus berinvestasi
pada keunggulan baru.


Apapun keunggulan bersaingnya, keunggulan itu harus dilihat oleh pelanggan sebagai
keunggulan pelanggan. Sebagai contoh : jika perusahaan memberikan layanan lebih cepat
daripada para pesaingnya, kecepatan itu tidak akan merupakan keunggulan pelanggan jika
pelanggan tidak menghargai kecepatan. Perusahaan harus berfokus pada pembentukan
keunggulan pelanggan. Kemudian mereka akan memberikan nilai dan kepuasan pelanggan yang
tinggi, yang menghasilkan pembelian ulang yang tinggi dan akhirnya profitabilitas perusahaan
yang tinggi juga.


Menjalankan Manajemen Mutu Total


Salah satu nilai utama yang diharapkan oleh pelanggan dari pemasok adalah mutu produk dan
jasa yang tinggi. Kebanyakan pelanggan tidak lagi bersedia menerima atau mentoleransi mutu
yang biasa - biasa saja. Jika perusahaan ingin bertahan dalam persaingan, apalagi ingin
memperoleh laba, mereka tidak mempunyai pilihan lain kecuali menjalankan manajemen mutu
total ( Total Quality Management – TQM ). Manajemen Mutu Total adalah pendekatan
organisasi secara menyeluruh untuk secara berkesinambungan memperbaiki mutu semua proses,
produk, dan pelayanan organisasi.


Menurut mantan dirut G.E., John F. Welch, Jr : “ Mutu merupakan jaminan terbaik bagi kita atas
kesetiaan pelanggan, pertahanan terkuat kita dalam menghadapi pesaing asing, dan satu - satunya
jalan menuju pertumbuhan dan pendapatan yang langgeng ”. Hasrat untuk menghasilkan barang-
barang terbaik di pasar dunia telah mendorong beberapa negara dan kelompok negara untuk
memberikan penghargaan kepada perusahaan - perusahaan yang menjadi contoh praktek mutu
terbaik.


Jepang : Pada tahun 1951, Jepang menjadi negara pertama yang menganugerahkan penghargaan
mutu nasional, yaitu penghargaan Deming ( diambil dari nama pakar statistik Amerika yang
mengajarkan arti penting dan metodologi peningkatan mutu di Jepang setelah perang, yaitu W.
Edwards Deming ). Karya Deming menjadi dasar bagi banyak praktek TQM.


Amerika Serikat : Di pertengahan tahun 1980 - an, Amerika Serikat menciptakan Malcolm
Baldrige National Quality Award untuk menghormati mendiang Menteri Perdagangannya.
Kriteria penghargaan Baldrige terdiri dari tujuh pengukuran : fokus dan kepuasan pelanggan,
mutu dan hasil operasi, manajemen mutu proses, pengembangan dan manajemen sumber daya
manusia, perencanaan mutu strategis, informasi dan analisis, serta kepemimpinan eksekutif
senior. Xerox, Motorola, Federal Express, IBM, Texas Instruments, dan Hotel Ritz - Carlton
adalah beberapa pemenang yang lalu. Salah satu hadiah mutu terakhir jatuh ke tangan Custom
Research, perusahaan riset pemasaran terkemuka di Minneapolis.


Eropa : European Quality Award didirikan pada tahun 1993. Lembaga itu memberikan
penghargaan kepada perusahaan - perusahaan yang telah mencapai tingkatan yang tinggi dalam
kriteria tertentu : kepemimpinan, manajemen manusia, kebijakan dan strategi, sumber daya,
proses, kepuasan masyarakat, kepuasan pelanggan, dampak pada masyarakat, dan hasil bisnis.
Lembaga itu menciptakan ISO 9000, yang telah menjadi seperangkat prinsip - prinsip yang
diterima umum untuk mendokumentasikan mutu. Untuk memperoleh sertifikasi ISO 9000,
perusahaan harus siap diaudit mutunya setiap enam bulan sekali yang dilakukan oleh penilai ISO
( International Standards Organization ) yang terdaftar.


Terdapat hubungan yang erat antara mutu produk dan pelayanan, kepuasan pelanggan, dan
profitabilitas perusahaan. Semakin tinggi level mutu menyebabkan semakin tingginya kepuasan
pelanggan, yang juga mendukung harga yang lebih tinggi dan          ( sering ) biaya yang lebih
rendah. Penelitian PIMS yang terkemuka menunjukkan korelasi yang tinggi antara mutu produk
relatif dan profitabilitas perusahaan.


Sebenarnya apakah mutu itu ? Beberapa pakar telah mendefinisikan mutu sebagai            “
kesesuaian dengan penggunaan ”, “ kesesuaian dengan persyaratan ”, “ bebas penyimpangan ”
dan sebagainya. Kita akan menggunakan definisi dari American Society for Quality Control :
Mutu adalah keseluruhan fitur dan sifat produk atau pelayanan yang berpengaruh pada
kemampuannya untuk memuaskan kebutuhan yang dinyatakan atau yang tersirat. Itu jelas
merupakan definisi mutu yang berpusat pada pelanggan. Kita dapat mengatakan bahwa penjual
telah menghasilkan mutu bila produk atau pelayanan penjual tersebut memenuhi atau melebihi
harapan pelanggan.


Perusahaan yang memenuhi kebanyakan kebutuhan pelanggannya dalam waktu yang lama
disebut perusahaan bermutu, tetapi kita harus membedakan antara mutu ( derajat ) kesesuaian
dan mutu ( derajat ) kinerja. Mobil Mercedes memberikan mutu kinerja yang lebih tinggi
daripada mobil Hyundai : mobil Mercedes berjalan lebih halus, lebih cepat, lebih awet, dan
sebagainya. Akan tetapi, keduanya dapat dikatakan memberikan mutu kesesuaian yang sama jika
semua unit memberikan mutu yang dijanjikan masing - masing merek.


Mutu total adalah kunci menuju penciptaan nilai dan kepuasan pelanggan. Mutu total menjadi
pekerjaan setiap orang. Gagasan itu dinyatakan dengan baik oleh Daniel Beckham :


       Para pemasar yang tidak mempelajari bahasa perbaikan mutu, manufaktur dan
       operasi akan menjadi ketinggalan zaman seperti kereta kuda. Masa pemasaran
       fungsional sudah berlalu. Kita tidak lagi layak menganggap diri kita sebagai
       peneliti pasar, orang periklanan, pemasar langsung, pembuat strategi kita harus
       melihat diri kita sebagai pemuas pelanggan juru bicara pelanggan yang berfokus
       pada keseluruhan proses.


Di perusahaan yang berpusat pada mutu, para manajer pemasaran mempunyai dua tanggung
jawab. Pertama, mereka harus berpartisipasi dalam merumuskan strategi dan kebijakan yang
dirancang untuk membantu perusahaan agar unggul melalui kehebatan mutu total. Kedua,
mereka harus menghasilkan mutu pemasaran selain mutu produksi. Tiap - tiap kegiatan
pemasaran antara lain : riset pemasaran, pelatihan penjualan, periklanan, pelayanan pelanggan,
dan sebagainya harus dilaksanakan dengan standar yang tinggi.


Para pemasar memainkan beberapa peran dalam membantu perusahaan mereka mendefinisikan
dan memberikan barang dan jasa yang bermutu tinggi kepada para pelanggan sasaran. Pertama,
mereka bertanggung jawab untuk secara benar mengidentifikasi kebutuhan dan tuntutan
pelanggan. Kedua, mereka harus mengkomunikasikan harapan pelanggan secara benar kepada
perancang produk. Ketiga, mereka harus memastikan bahwa pesanan pelanggan dipenuhi secara
benar dan tepat waktu. Keempat, mereka harus memastikan bahwa pelanggan telah menerima
instruksi, pelatihan, dan bantuan teknis yang tepat dalam penggunaan produk. Kelima, mereka
harus tetap berhubungan dengan pelanggan setelah penjualan untuk memastikan bahwa
pelanggan tersebut puas dan akan tetap puas. Keenam, mereka harus mengumpulkan gagasan
pelanggan guna perbaikan produk dan pelayanan serta menyampaikan gagasan itu kepada
departemen - departemen perusahaan yang tepat. Jika para pemasar melakukan semua kegiatan
itu, mereka telah banyak menyumbang ke manajemen mutu total dan kepuasan pelanggan, dan
juga ke profitabilitas pelanggan serta perusahaan.

More Related Content

What's hot

9, sm, marlia yusdarti, hapzi ali, canvas business model, diversification and...
9, sm, marlia yusdarti, hapzi ali, canvas business model, diversification and...9, sm, marlia yusdarti, hapzi ali, canvas business model, diversification and...
9, sm, marlia yusdarti, hapzi ali, canvas business model, diversification and...lia_auriga
 
Strategic Management. Canvas Model, Diversification, Balance Scorecard. Unive...
Strategic Management. Canvas Model, Diversification, Balance Scorecard. Unive...Strategic Management. Canvas Model, Diversification, Balance Scorecard. Unive...
Strategic Management. Canvas Model, Diversification, Balance Scorecard. Unive...Donna Wibiananda Suryaman
 
9, SM, Sukrasno, Hapzi Ali, Canvas Business Model Diversification and Balance...
9, SM, Sukrasno, Hapzi Ali, Canvas Business Model Diversification and Balance...9, SM, Sukrasno, Hapzi Ali, Canvas Business Model Diversification and Balance...
9, SM, Sukrasno, Hapzi Ali, Canvas Business Model Diversification and Balance...SukrasnoSukrasno
 
9. SIM, Yasmin Al-Hakim, Hapzi Ali, Informasi Dalam Pelaksanaanya, Universita...
9. SIM, Yasmin Al-Hakim, Hapzi Ali, Informasi Dalam Pelaksanaanya, Universita...9. SIM, Yasmin Al-Hakim, Hapzi Ali, Informasi Dalam Pelaksanaanya, Universita...
9. SIM, Yasmin Al-Hakim, Hapzi Ali, Informasi Dalam Pelaksanaanya, Universita...Yasmin Al-Hakim
 
Handout Pengantar Pemasaran.ppt
Handout Pengantar Pemasaran.pptHandout Pengantar Pemasaran.ppt
Handout Pengantar Pemasaran.pptFanyAgatha
 
Presentasi proposal tesis
Presentasi proposal tesisPresentasi proposal tesis
Presentasi proposal tesisEkaAdiputra
 
UMN Sesi4 Customer Loyalty
UMN Sesi4 Customer LoyaltyUMN Sesi4 Customer Loyalty
UMN Sesi4 Customer LoyaltyJudhie Setiawan
 

What's hot (7)

9, sm, marlia yusdarti, hapzi ali, canvas business model, diversification and...
9, sm, marlia yusdarti, hapzi ali, canvas business model, diversification and...9, sm, marlia yusdarti, hapzi ali, canvas business model, diversification and...
9, sm, marlia yusdarti, hapzi ali, canvas business model, diversification and...
 
Strategic Management. Canvas Model, Diversification, Balance Scorecard. Unive...
Strategic Management. Canvas Model, Diversification, Balance Scorecard. Unive...Strategic Management. Canvas Model, Diversification, Balance Scorecard. Unive...
Strategic Management. Canvas Model, Diversification, Balance Scorecard. Unive...
 
9, SM, Sukrasno, Hapzi Ali, Canvas Business Model Diversification and Balance...
9, SM, Sukrasno, Hapzi Ali, Canvas Business Model Diversification and Balance...9, SM, Sukrasno, Hapzi Ali, Canvas Business Model Diversification and Balance...
9, SM, Sukrasno, Hapzi Ali, Canvas Business Model Diversification and Balance...
 
9. SIM, Yasmin Al-Hakim, Hapzi Ali, Informasi Dalam Pelaksanaanya, Universita...
9. SIM, Yasmin Al-Hakim, Hapzi Ali, Informasi Dalam Pelaksanaanya, Universita...9. SIM, Yasmin Al-Hakim, Hapzi Ali, Informasi Dalam Pelaksanaanya, Universita...
9. SIM, Yasmin Al-Hakim, Hapzi Ali, Informasi Dalam Pelaksanaanya, Universita...
 
Handout Pengantar Pemasaran.ppt
Handout Pengantar Pemasaran.pptHandout Pengantar Pemasaran.ppt
Handout Pengantar Pemasaran.ppt
 
Presentasi proposal tesis
Presentasi proposal tesisPresentasi proposal tesis
Presentasi proposal tesis
 
UMN Sesi4 Customer Loyalty
UMN Sesi4 Customer LoyaltyUMN Sesi4 Customer Loyalty
UMN Sesi4 Customer Loyalty
 

Similar to Manpem bab 3

Makalah nilai dan kepuasan
Makalah nilai dan kepuasanMakalah nilai dan kepuasan
Makalah nilai dan kepuasanRudi211292
 
Presentasi Supply Chain Management
Presentasi Supply Chain ManagementPresentasi Supply Chain Management
Presentasi Supply Chain ManagementVedo Yudistira
 
Nilai kepuasan dan loyalitas neo Zahir Syah
Nilai kepuasan dan loyalitas neo Zahir SyahNilai kepuasan dan loyalitas neo Zahir Syah
Nilai kepuasan dan loyalitas neo Zahir Syahzahir ipb
 
Value proposition
Value propositionValue proposition
Value propositionzafran0710
 
Manajemen Pemasaran_ Presentasi Loyalitas Pelanggan .pptx
Manajemen Pemasaran_ Presentasi Loyalitas Pelanggan .pptxManajemen Pemasaran_ Presentasi Loyalitas Pelanggan .pptx
Manajemen Pemasaran_ Presentasi Loyalitas Pelanggan .pptxMiftaAlmarethania
 
Training _Effective "MARKETING STRATEGY" in Digital Era 4.0 & Millennial Gene...
Training _Effective "MARKETING STRATEGY" in Digital Era 4.0 & Millennial Gene...Training _Effective "MARKETING STRATEGY" in Digital Era 4.0 & Millennial Gene...
Training _Effective "MARKETING STRATEGY" in Digital Era 4.0 & Millennial Gene...Kanaidi ken
 
Prinsip-prinsip Pemasaran Principles of Marketing Kotler - Armstrong Bab 1 -...
Prinsip-prinsip Pemasaran Principles of Marketing Kotler - Armstrong  Bab 1 -...Prinsip-prinsip Pemasaran Principles of Marketing Kotler - Armstrong  Bab 1 -...
Prinsip-prinsip Pemasaran Principles of Marketing Kotler - Armstrong Bab 1 -...Mirza Syah
 
MANAJEMEN PEMASARAN
MANAJEMEN PEMASARANMANAJEMEN PEMASARAN
MANAJEMEN PEMASARANTika Nafisah
 
1. makalah deferensisasi
1. makalah deferensisasi1. makalah deferensisasi
1. makalah deferensisasiagussetiyo
 
Berhentilah Mencoba Menyenangkan Pelanggan Anda.pdf
Berhentilah Mencoba Menyenangkan Pelanggan Anda.pdfBerhentilah Mencoba Menyenangkan Pelanggan Anda.pdf
Berhentilah Mencoba Menyenangkan Pelanggan Anda.pdfIQbal KHan
 
Strategic management. canvas model, diversification, balance scorecard. umb. ...
Strategic management. canvas model, diversification, balance scorecard. umb. ...Strategic management. canvas model, diversification, balance scorecard. umb. ...
Strategic management. canvas model, diversification, balance scorecard. umb. ...Donna Wibiananda Suryaman
 
Bab V Menciptakan Nilai, Kepuasan, dan Loyalitas Pelanggan
Bab V Menciptakan Nilai, Kepuasan, dan Loyalitas PelangganBab V Menciptakan Nilai, Kepuasan, dan Loyalitas Pelanggan
Bab V Menciptakan Nilai, Kepuasan, dan Loyalitas Pelangganarief kurniawan
 
Mengelola Komunikasi Pemasaran Masal
Mengelola Komunikasi Pemasaran MasalMengelola Komunikasi Pemasaran Masal
Mengelola Komunikasi Pemasaran Masalchuqqywae
 
BAB 4 - FOKUS PELANGGAN & Quiz.pdf
BAB 4 - FOKUS PELANGGAN & Quiz.pdfBAB 4 - FOKUS PELANGGAN & Quiz.pdf
BAB 4 - FOKUS PELANGGAN & Quiz.pdfAhmadRifki32
 
Mengelola Komunikasi Pemasaran Masal
Mengelola Komunikasi Pemasaran MasalMengelola Komunikasi Pemasaran Masal
Mengelola Komunikasi Pemasaran Masalchuqqywae
 

Similar to Manpem bab 3 (20)

Makalah nilai dan kepuasan
Makalah nilai dan kepuasanMakalah nilai dan kepuasan
Makalah nilai dan kepuasan
 
Presentasi Supply Chain Management
Presentasi Supply Chain ManagementPresentasi Supply Chain Management
Presentasi Supply Chain Management
 
Nilai kepuasan dan loyalitas neo Zahir Syah
Nilai kepuasan dan loyalitas neo Zahir SyahNilai kepuasan dan loyalitas neo Zahir Syah
Nilai kepuasan dan loyalitas neo Zahir Syah
 
Pemasaran dan nilai pelanggan
Pemasaran dan nilai pelangganPemasaran dan nilai pelanggan
Pemasaran dan nilai pelanggan
 
Manajemen Pemasaran ch 2
Manajemen Pemasaran ch 2Manajemen Pemasaran ch 2
Manajemen Pemasaran ch 2
 
Value proposition
Value propositionValue proposition
Value proposition
 
Manajemen Pemasaran_ Presentasi Loyalitas Pelanggan .pptx
Manajemen Pemasaran_ Presentasi Loyalitas Pelanggan .pptxManajemen Pemasaran_ Presentasi Loyalitas Pelanggan .pptx
Manajemen Pemasaran_ Presentasi Loyalitas Pelanggan .pptx
 
Training _Effective "MARKETING STRATEGY" in Digital Era 4.0 & Millennial Gene...
Training _Effective "MARKETING STRATEGY" in Digital Era 4.0 & Millennial Gene...Training _Effective "MARKETING STRATEGY" in Digital Era 4.0 & Millennial Gene...
Training _Effective "MARKETING STRATEGY" in Digital Era 4.0 & Millennial Gene...
 
Prinsip-prinsip Pemasaran Principles of Marketing Kotler - Armstrong Bab 1 -...
Prinsip-prinsip Pemasaran Principles of Marketing Kotler - Armstrong  Bab 1 -...Prinsip-prinsip Pemasaran Principles of Marketing Kotler - Armstrong  Bab 1 -...
Prinsip-prinsip Pemasaran Principles of Marketing Kotler - Armstrong Bab 1 -...
 
MANAJEMEN PEMASARAN
MANAJEMEN PEMASARANMANAJEMEN PEMASARAN
MANAJEMEN PEMASARAN
 
1. makalah deferensisasi
1. makalah deferensisasi1. makalah deferensisasi
1. makalah deferensisasi
 
Berhentilah Mencoba Menyenangkan Pelanggan Anda.pdf
Berhentilah Mencoba Menyenangkan Pelanggan Anda.pdfBerhentilah Mencoba Menyenangkan Pelanggan Anda.pdf
Berhentilah Mencoba Menyenangkan Pelanggan Anda.pdf
 
Bisnis model kanvas
Bisnis model kanvasBisnis model kanvas
Bisnis model kanvas
 
Strategic management. canvas model, diversification, balance scorecard. umb. ...
Strategic management. canvas model, diversification, balance scorecard. umb. ...Strategic management. canvas model, diversification, balance scorecard. umb. ...
Strategic management. canvas model, diversification, balance scorecard. umb. ...
 
Bab V Menciptakan Nilai, Kepuasan, dan Loyalitas Pelanggan
Bab V Menciptakan Nilai, Kepuasan, dan Loyalitas PelangganBab V Menciptakan Nilai, Kepuasan, dan Loyalitas Pelanggan
Bab V Menciptakan Nilai, Kepuasan, dan Loyalitas Pelanggan
 
Ppt pelayanan (2)
Ppt pelayanan (2)Ppt pelayanan (2)
Ppt pelayanan (2)
 
Mengelola Komunikasi Pemasaran Masal
Mengelola Komunikasi Pemasaran MasalMengelola Komunikasi Pemasaran Masal
Mengelola Komunikasi Pemasaran Masal
 
Ppt pelayanan (2)
Ppt pelayanan (2)Ppt pelayanan (2)
Ppt pelayanan (2)
 
BAB 4 - FOKUS PELANGGAN & Quiz.pdf
BAB 4 - FOKUS PELANGGAN & Quiz.pdfBAB 4 - FOKUS PELANGGAN & Quiz.pdf
BAB 4 - FOKUS PELANGGAN & Quiz.pdf
 
Mengelola Komunikasi Pemasaran Masal
Mengelola Komunikasi Pemasaran MasalMengelola Komunikasi Pemasaran Masal
Mengelola Komunikasi Pemasaran Masal
 

More from Reni Kurniati

Mendefinisikan pemasar untuk abad ke
Mendefinisikan pemasar untuk abad keMendefinisikan pemasar untuk abad ke
Mendefinisikan pemasar untuk abad keReni Kurniati
 
Ch 13 perilaku konsumen
Ch 13 perilaku konsumenCh 13 perilaku konsumen
Ch 13 perilaku konsumenReni Kurniati
 
Teori media dan teori kemasyarakatan
Teori media dan teori kemasyarakatanTeori media dan teori kemasyarakatan
Teori media dan teori kemasyarakatanReni Kurniati
 
Konsep dan model komunikasi massa
Konsep dan model komunikasi massaKonsep dan model komunikasi massa
Konsep dan model komunikasi massaReni Kurniati
 
perilaku konsumen chapter 13
perilaku konsumen chapter 13perilaku konsumen chapter 13
perilaku konsumen chapter 13Reni Kurniati
 
Pembentukan dan pengubahan sikap konsumen
Pembentukan dan pengubahan sikap konsumenPembentukan dan pengubahan sikap konsumen
Pembentukan dan pengubahan sikap konsumenReni Kurniati
 
Chapter 8 pembentukan dan pengubahan sikap konsumen
Chapter 8 pembentukan dan pengubahan sikap konsumenChapter 8 pembentukan dan pengubahan sikap konsumen
Chapter 8 pembentukan dan pengubahan sikap konsumenReni Kurniati
 
Kelompok kepentingan
Kelompok kepentinganKelompok kepentingan
Kelompok kepentinganReni Kurniati
 
Bud. dan partisipasi politik14 des2009
Bud. dan partisipasi politik14 des2009Bud. dan partisipasi politik14 des2009
Bud. dan partisipasi politik14 des2009Reni Kurniati
 
E com & relationship marketing
E com & relationship marketingE com & relationship marketing
E com & relationship marketingReni Kurniati
 

More from Reni Kurniati (20)

Human chepter 1
Human chepter 1Human chepter 1
Human chepter 1
 
Manpem bab 3
Manpem bab 3 Manpem bab 3
Manpem bab 3
 
Chepter 1 ( human )
Chepter 1 ( human )Chepter 1 ( human )
Chepter 1 ( human )
 
Bab 2 cindy
Bab 2 cindyBab 2 cindy
Bab 2 cindy
 
Mendefinisikan pemasar untuk abad ke
Mendefinisikan pemasar untuk abad keMendefinisikan pemasar untuk abad ke
Mendefinisikan pemasar untuk abad ke
 
Unit 6
Unit 6Unit 6
Unit 6
 
Ch 13 perilaku konsumen
Ch 13 perilaku konsumenCh 13 perilaku konsumen
Ch 13 perilaku konsumen
 
Teori media dan teori kemasyarakatan
Teori media dan teori kemasyarakatanTeori media dan teori kemasyarakatan
Teori media dan teori kemasyarakatan
 
Konsep dan model komunikasi massa
Konsep dan model komunikasi massaKonsep dan model komunikasi massa
Konsep dan model komunikasi massa
 
perilaku konsumen chapter 13
perilaku konsumen chapter 13perilaku konsumen chapter 13
perilaku konsumen chapter 13
 
Pembentukan dan pengubahan sikap konsumen
Pembentukan dan pengubahan sikap konsumenPembentukan dan pengubahan sikap konsumen
Pembentukan dan pengubahan sikap konsumen
 
Tugas mpr
Tugas mprTugas mpr
Tugas mpr
 
teori komunikasi
teori komunikasiteori komunikasi
teori komunikasi
 
Chapter 8 pembentukan dan pengubahan sikap konsumen
Chapter 8 pembentukan dan pengubahan sikap konsumenChapter 8 pembentukan dan pengubahan sikap konsumen
Chapter 8 pembentukan dan pengubahan sikap konsumen
 
Chapter 7 permen
Chapter 7 permenChapter 7 permen
Chapter 7 permen
 
Kelompok kepentingan
Kelompok kepentinganKelompok kepentingan
Kelompok kepentingan
 
Bud. dan partisipasi politik14 des2009
Bud. dan partisipasi politik14 des2009Bud. dan partisipasi politik14 des2009
Bud. dan partisipasi politik14 des2009
 
Parpol dan pemilu
Parpol dan pemiluParpol dan pemilu
Parpol dan pemilu
 
E com & relationship marketing
E com & relationship marketingE com & relationship marketing
E com & relationship marketing
 
Keputusan politik
Keputusan politikKeputusan politik
Keputusan politik
 

Manpem bab 3

  • 1. MANAJEMEN PEMASARAN - CHAPTER 3 – Memuaskan, memberi nilai, dan mempertahankan pelanggan KELOMPOK 12 Nama : Dewi Mega Hardi ( 2008120021 ) Reni Kurniati ( 2008120033 ) Cindy Arasma N ( 2008120037 ) Mhd. Thio Adynata ( 2009120042 ) INSTITUT ILMU SOSIAL DAN ILMU POLITIK JAKARTA 2011
  • 2. MEMUASKAN,MEMBERIKAN NILAI, DAN MEMPERTAHANKAN PELANGGAN Terlalu banyak perusahaan yang berpikir bahwa mendapatkan dan mengelola pelanggan adalah sepenuhnya tugas departemen pemasaran / penjualan. Akan tetapi, kenyataannya adalah bahwa pemasaran hanyalah salah satu faktor untuk menarik dan mempertahankan pelanggan. Departemen pemasaran yang terbaik di dunia sekalipun tidak dapat menjual produk yang buruk buatannya atau yang gagal memenuhi kebutuhan. Departemen pemasaran dapat efektif pada perusahaan - perusahaan yang para karyawannya telah menerapkan sistem yang unggul dalam penyampaian nilai kepada pelanggan. Kita ambil contoh McDonalds. Rata-rata 45 juta orang setiap hari mengunjungi 29.000 restoran McDonalds di 121 negara di dunia. Orang berduyun - duyun ke McDonalds bukan hanya karena suka hamburger-nya ; beberapa restoran lain membuat hamburger yang lebih nikmat. Orang mengerubuti sistem, bukan hamburgernya. Di seluruh dunia sistem pemasok, pemilik waralaba, dan karyawan yang senantiasa disesuaikan dengan keadaan itu telah memberikan standar yang tinggi yang oleh McDonalds disebut QSCV — quality / mutu, service / layanan, clean - liness / kebersihan, dan value / nilai. Mendefinisikan Nilai dan Kepuasan Pelanggan Lebih dari 38 tahun yang lalu, Peter Drucker mengamati bahwa tugas pertama perusahaan adalah “ menciptakan pelanggan ”. Akan tetapi, pelanggan menghadapi beraneka ragam pilihan produk dan merk, harga, dan pemasok. Bagaimana cara pelanggan membuat pilihan ? Kita percaya bahwa para pelanggan memperkirakan tawaran mana yang akan memberikan nilai tertinggi. Para pelanggan bertindak dalam rangka memaksimumkan nilai, dengan dibatasi oleh biaya pencarian serta keterbatasan pengetahuan, mobilitas, dan penghasilan. Mereka membentuk harapan akan nilai dan bertindak berdasarkan harapan itu. Kenyataan apakah suatu tawaran memenuhi harapan akan nilai mempengaruhi kepuasan dan kemungkinan pembelian kembali.
  • 3. Nilai yang dipikirkan pelanggan Premis kita adalah bahwa para pelanggan akan membeli dari perusahaan yang mereka yakini menawarkan nilai yang dipikirkan pelanggan ( CPV: Customer Perceived Value ) yang tertinggi:  Nilai yang dipikirkan pelanggan adalah selisih antara evaluasi calon pelanggan atas semua manfaat serta semua biaya tawaran tertentu dan alternatif - alternatif lain yang dipikirkan.  Nilai pelanggan total ( Total Customer Value ) adalah nilai moneter yang dipikirkan atas sekumpulan manfaat ekonomis, fungsional, dan psikologis, yang diharapkan oleh pelanggan atas tawaran pasar tertentu.  Biaya pelanggan total ( Total Customer Cost ) adalah sekumpulan biaya yang pelanggan harapkan untuk dikeluarkan guna mengevaluasi, mendapatkan, menggunakan, dan membuang tawaran pasar tertentu. Para pembeli bertindak dengan berbagai kendala dan mereka terkadang membuat pilihan lebih berdasarkan pada manfaat pribadinya daripada manfaat perusahaan. Akan tetapi, nilai yang dipikirkan pelanggan merupakan kerangka kerja yang bermanfaat yang berlaku dalam banyak situasi dan menghasilkan wawasan yang luas. Berikut adalah beberapa implikasinya : Pertama, penjual harus menentukan nilai pelanggan total dan biaya pelanggan total tiap - tiap tawaran pesaingnya untuk mengatahui peringkat beberapa tawarannya di pikiran pembeli. Kedua, penjual yang kalah dalam nilai yang dipikirkan pelanggan mempunyai dua alternatif : meningkatkan nilai pelanggan total atau menurunkan biaya pelanggan total. Alternatif pertama memerlukan peningkatan atau penguatan manfaat produk, layanan, karyawan, dan / atau citra tawaran. Alternatif kedua, mengharuskan penurunan biaya pembeli, dengan menurunkan harga, menyederhanakan proses pemesanan dan penyerahan, atau menyerap sebagian risiko pembeli dengan menawarkan garansi.
  • 4. Kepuasan Total Pelanggan Secara umum, kepuasan adalah perasaan senang atau kecewa seseorang yang muncul setelah membandingkan antara kinerja ( hasil ) produk yang dipikirkan terhadap kinerja ( atau hasil ) yang diharapkan. Jika kinerja berada di bawah harapan, pelanggan tidak puas. Jika kinerja memenuhi harapan, pelanggan puas. Jika kinerja melebihi harapan, pelanggan amat puas atau senang. Tautan antara kepuasan pelanggan dan kesetiaan pelanggan tidak bersifat proporsional. Andaikan kepuasan pelanggan diberi peringkat dengan skala satu sampai lima. Pada level kepuasan pelanggan yang sangat rendah ( level satu ), para pelanggan cenderung menjauhi perusahaan dan menyebarkan cerita jelek tentang perusahaan tersebut. pada level dua sampai empat pelanggan agak puas tetapi masih merasa mudah untuk beralih ketika tawaran yang lebih baik muncul. Pada level lima, pelanggan sangat cenderung membeli ulang dan bahkan menyampaikan cerita pujian tentang perusahaan. Kepuasan atau rasa senang yang tinggi menciptakan ikatan emosional dengan merek atau perusahaan tersebut tidak sekedar kelebih - sukaan rasional. HARAPAN PELANGGAN Bagaimana para pembeli membentuk harapan mereka ? Dari pengalaman pembelian mereka sebelumnya, nasihat teman dan kolega, dan janji serta informasi para pemasar dan pesaingnya. Jika para pemasar meningkatkan harapan terlalu tinggi, para pembeli cenderung akan kecewa. Sebaliknya, jika perusahaan menetapkan harapan terlalu rendah, maka para pembeli tak akan tertarik ( walaupun mereka yang benar - benar membeli akan terpuaskan ). Beberapa perusahaan yang paling berhasil saat ini senantiasa meningkatkan harapan dan memberikan kinerja yang memenuhi harapan itu. Perusahaan - perusahaan itu menuju ke kepuasan pelanggan total ( Total Customer Satisfaction — TCS ). Xerox, sebagai contoh : menjamin “ kepuasan total “ dan akan mengganti atlas biaya perusahaan terhadap setiap peralatan milik pelanggan yang tidak puas selama periode tiga tahun setelah pembelian. Cigna mengiklankan “ Kami tidak akan puas 100% sampai anda 100% puas “. Dan salah satu iklan
  • 5. Honda berkata : “ Satu alasan mengapa pelanggan kami puas adalah karena kami tidak puas “. Nissan mengundang calon pembeli Infiniti supaya mampir guna melakukan “ guest drive “ ( bukan “ test drive “ ), karena istilah orang Jepang bagi pelanggan adalah “ tamu terhormat “. Keputusan pelanggan untuk setia atau beralih ke yang lain adalah jumlah dari banyak pertemuan kecil dengan perusahaan. Perusahaan konsultasi Forum Corporation mengatakan bahwa supaya semua pertemuan kecil itu menghasilkan kesetiaan pelanggan, perusahaan perlu menciptakan “ pengalaman pelanggan yang diberi merek “. MEMBERIKAN NILAI PELANGGAN YANG TINGGI Kunci untuk menghasilkan kesetiaan pelanggan adalah memberikan nilai pelanggan yang tinggi. Menurut Michael Lanning, dalam karyanya Delivering Profitable Value, perusahaan harus merancang proposisi nilai ( value proposition ) yang unggul sehingga mampu bersaing yang dibidikkan ke segmen pasar tertentu, dan yang didukung dengan sistem pemberian nilai ( value - delivery system ) yang unggul. Proposisi nilai terdiri dari keseluruhan kelompok manfaat yang dijanjikan akan diberikan oleh perusahaan ; proposisi itu lebih jauh dari sekedar penentuan posisi inti tawaran tersebut. Sebagai contoh : penentuan posisi inti Volvo adalah “ keselamatan ”, tetapi pembeli dijanjikan lebih dari sekedar mobil yang aman ; manfaat lain mencakup mobil yang awet, layanan yang baik, dan periode garansi yang panjang. Pada dasarnya, proposisi nilai adalah pernyataan tentang pengalaman yang dihasilkan yang akan diperoleh para pelanggan dari tawaran pasar perusahaan dan dari hubungan mereka dengan pemasok. Merk tersebut harus menggambarkan janji tentang pengalaman total yang dapat diharapkan oleh pelanggan. Apakah janji itu dipenuhi, bergantung pada kemampuan perusahaan itu dalam mengelola sistem pemberian nilainya. Sistem pemberian nilai mencakup semua pengalaman yang akan didapatkan pelanggan dalam usahanya untuk mendapatkan dan menggunakan tawaran itu.
  • 6. Tema serupa ditekankan oleh Simon Knox dan Stan Maklan dalam karya mereka Competing on Value. Terlalu banyak perusahaan yang menciptakan kesenjangan nilai ( value gap ) karena gagal menyelaraskan nilai merek ( brand value ) dengan nilai pelanggan ( customer value ). Para pemasar merek berupaya membedakan merek mereka dari merek lain dengan slogan ( “ mencuci lebih putih ” ) atau dengan proposisi penjualan yang unik ( “ Satu Mars sehari membantu Anda bekerja, beristirahat, dan bermain ” ) atau menambah tawaran dasar dengan layanan tambahan ( “ Hotel kami akan menyediakan komputer kalau diminta ” ). Akan tetapi, mereka semua kurang berhasil dalam memberikan nilai pelanggan yang khas, terutama karena orang - orang pemasaran mereka memusatkan perhatian pada pengembangan merek. Apakah pelanggan benar - benar akan menerima proposisi nilai yang dijanjikan, akan bergantung pada kemampuan pemasar untuk mempengaruhi berbagai proses bisnis inti. Knox dan Maklan menginginkan para pemasar perusahaan menghabiskan waktu untuk mempengaruhi proses inti perusahaan sebanyak waktu untuk merancang profil merek. Selain melacak harapan dan kepuasan nilai pelanggan, perusahaan - perusahaan juga harus memantau kinerja pesaing mereka di bidang - bidang tersebut. Sebagai contoh : sebuah perusahaan senang karena mengetahui bahwa 80% dari pelanggannya menyatakan kepuasan mereka. Lalu sang CEO mengetahui bahwa pesaing utamanya memperoleh tingkat kepuasan pelanggan 90 %. Ia bertambah kecewa setelah mengetahui bahwa pesaing tersebut berusaha mencapai tingkat kepuasan 95 %. Tabel 3.1 menggambarkan empat metode yang digunakan oleh perusahaan untuk melacak kepuasan pelanggan. Tabel 3.1 Alat untuk Melacak dan Mengukur Kepuasan Pelanggan Sistem keluhan dan saran Organisasi yang berpusat pada pelanggan mempermudah para pelanggannya guna memasukkan saran dan keluhan. Sejumlah perusahaan yang berpusat pada pelanggan — P&Q, General Electric, Whirpool —menyediakan nomor telepon bebas pulsa hot lines. Perusahaan juga menggunakan situs Web dan e - mail untuk berkomunikasi dua arah yang cepat.
  • 7. Survey kepuasan pelanggan Sejumlah penelitian menunjukkan bahwa walaupun para pelanggan kecewa pada satu dari setiap empat pembelian, kurang dari 5 % yang akan mengadukan keluhan. Kebanyakan pelanggan akan membeli lebih sedikit atau berpindah pemasok. Perusahaan yang tanggap mengukur kepuasan pelanggan secara langsung dengan melakukan survey secara berkala. Sambil mengumpulkan data pelanggan perusahaan tersebut juga perlu bertanya lagi guna mengukur minat membeli ulang dan mengukur kecenderungan atau kesediaan merekomendasikan perusahaan dan merek ke orang lain. Belanja siuman Perusahaan dapat membayar orang untuk berperan sebagai calon pembeli guna melaporkan titik kuat dan titik lemahyang dialami sewaktu membeli produk perusahaan dan pesaing. Pembelanja misterius itu bahkan dapat menguji cara karyawan penjualan di perusahaan itu menangani berbagai situasi. Para manajer itu sendiri harus keluar dari kantor dari waktu ke waktu, masuk ke situasi penjualan di perusahaannya dan di para pesaingnya dengan cara menyamar, dan merasakan sendiri perlakuan yang mereka terima. Cara yang agak mirip dengan itu adalah para manajer menelepon perusahaan mereka sendiri guna mengajukan pertanyaan dan keluhan dalam rangka melihat cara menangani telepon. Analisis pelanggan yang hilang Perusahaan harus menghubungi para pelanggan yang berhenti membeli atau yang telah beralih ke pemasok lain guna memperlajari alasan kejadian itu. Yang penting dilakukan bukan hanya melakukan wawancara terhadap pelanggan yang keluar segera setelah berhenti membeli; yang juga penting
  • 8. adalah memantau tingkat kehilangan pelanggan. Bagi perusahaan yang berfokus pada pelanggan, kepuasan pelanggan adalah sasaran dan sekaligus alat pemasaran. Perusahaan - perusahaan yang mencapai tingkat kepuasan pelanggan yang tinggi akan memastikan bahwa pasar sasaran ( target market ) mereka mengetahuinya. Honda Accord telah memperoleh urutan pertama dalam tingkat kepuasan pelanggan dari J.D. Powers selama beberapa tahun, dan iklan Honda atas fakta itu telah membantu menjual lebih banyak Accord. Pertumbuhan pesat Dell Computer dalam industri komputer pribadi sebagian dapat dikatakan berasal dari pencapaian dan pengiklanan urutan pertamanya dalam kepuasan pelanggan. MENGUKUR KEPUASAN Walaupun perusahaan yang berpusat pada pelanggan berusaha mencipta kepuasan pelanggan yang tinggi, tetapi itu bukan sasaran utama. Jika perusahaan meningkatkan kepuasan pelanggan dengan menurunkan harga atau meningkatkan pelayanannya, hasilnya mungkin adalah laba yang lebih rendah. Perusahaan mungkin mampu meningkatkan profitabilitasnya dengan cara selain meningkatkan kepuasan ( sebagai contoh : dengan memperbaiki proses manufaktur atau menambah investasi di bidang R & D ). Perusahaan mempunyai banyak pemercaya ( stakeholders ), yang mencakup karyawan, penyalur, pemasok, dan pemegang saham. Mengeluarkan lebih banyak biaya untuk meningkatkan kepuasan pelanggan mungkin mengalihkan dana yang seharusnya untuk meningkatkan kepuasan “ mitra ” lain. Akhirnya, perusahaan harus beroperasi dengan filosofi bahwa perusahaan senantiasa berusaha memberikan level kepuasan pelanggan yang tinggi asalkan juga dapat memberikan setidaknya level kepuasan yang dapat diterima oleh para pemercaya lain, dengan sumber daya total tertentu. Jika para pelanggan menilai kepuasan mereka berdasarkan salah satu unsur kinerja perusahaan — misalnya, penyerahan barang , perusahaan perlu menyadari bahwa beragam sekali cara pelanggan mendefinisikan penyerahan barang yang baik. Penyerahan barang yang baik dapat berarti penyerahan yang lebih awal, penyerahan yang tepat waktu, kelengkapan pesanan, dan seterusnya. Tetapi jika perusahaan harus menyebutkan tiap - tiap unsur dengan rinci, para pelanggan akan menghadapi daftar pertanyaan yang terlalu banyak. Perusahaan juga harus
  • 9. menyadari bahwa dua pelanggan dapat melaporkan menerima “ kepuasan yang tinggi ” namun dengan sebab yang berbeda. Seseorang mungkin selalu mudah dipuaskan sepanjang waktu, sementara yang lainnya mungkin sukar disenangkan tetapi merasa senang pada saat ini. Dewasa ini perusahaan - perusahaan perlu secara khusus memperhatikan level kepuasan pelanggan mereka karena Internet menjadi alat konsumen menyebarkan cerita - cerita yang jelek dan juga yang baik kepada seluruh dunia. Sifat perusahaan yang berkinerja tinggi Beberapa perusahaan bisa melewati semua hambatan tersembunyi untuk mencapai sasaran nilai dan kepuasan pelanggan. Kita menyebut perusahaan itu sebagai perusahaan berkinerja - tinggi. Perusahaan konsultasi Arthur D. Little mengajukan model karakteristik perusahaan yang memiliki kinerja tinggi. Ia menunjuk empat faktor yang terlihat sebagai kunci keberhasilan : pemercaya, proses, sumber daya, dan organisasi. Pemercaya ( Stakeholders ) Sebagai pemberhentian pertama di jalan menuju kinerja yang tinggi, perusahaan harus mendefinisikan pemercayanya dan kebutuhan mereka. Secara tradisional, kebanyakan perusahaan berfokus pada pemegang saham. Sekarang perusahaan semakin menyadari bahwa tanpa memelihara para pemercaya lain — pelanggan, karyawan, pemasok, distributor — perusahaan tersebut tidak akan menghasilkan laba yang memadai bagi pemegang saham. Perusahaan dapat bermaksud memberikan level kepuasan di atas minimum kepada para pemercaya yang berbeda - beda. Sebagai contoh : perusahaan itu dapat menyenangkan pelanggan, berlaku baik kepada karyawan, dan memberikan level kepuasan sedikit di atas minimum kepada pemasoknya. Dalam menetapkan level - level itu, perusahaan harus hati - hati agar tidak melanggar rasa keadilan berbagai pemercaya atas perlakuan relatif yang mereka terima.
  • 10. Ada hubungan dinamis yang menghubungkan kelompok - kelompok pemercaya. Perusahaan yang cerdas akan menciptakan level kepuasan karyawan yang tinggi, sehingga mendorong karyawan bekerja keras, yang menghasilkan mutu produk dan layanan yang tinggi, yang menciptakan kepuasan pelanggan yang lebih tinggi, yang menghasilkan kepuasan pelanggan, yang menghasilkan lebih banyak pembelian ulang, yang menghasilkan pertumbuhan dan laba yang lebih tinggi, yang menghasilkan kepuasan pemegang saham yang tinggi, yang menghasilkan investasi yang lebih besar, dan serterusnya. Kejadian - kejadian itu merupakan lingkaran tanpa ujung yang mengarah ke laba dan pertumbuhan. Proses Perusahaan dapat mencapai sasaran pemercaya hanya jika dapat mengelola dan menghubungkan sejumlah proses kerja. Perusahaan yang berkinerja tinggi semakin berfokus pada kebutuhan akan pengelolaan proses bisnis inti seperti mengembangkan produk baru, menarik dan mempertahankan pelanggan, dan memenuhi pesanan. Perusahaan tersebut merekayasa ulang arus kerja dan membentuk tim lintas fungsi yang bertanggung jawab atas masing - masing proses. Sebagai contoh : Di Xerox, Kelompok Operasi Pelanggan bertugas menghubungkan penjualan, pengiriman, pemasangan / instalasi, pelayanan, dan penagihan sehingga kegiatan - kegiatan itu mengalir dengan lancar dari satu kegiatan ke kegiatan lainnya. Perusahaan yang berhasil adalah perusahaan yang memiliki kemampuan yang sangat baik dalam pengelolaan proses bisnis intinya melalui tim lintas fungsi. Kajian McKinsey & Company melaporkan : Perusahaan - perusahaan yang berkinerja tinggi menekankan seperangkat keterampilan yang sangat berbeda dengan perusahaan sejenis yang kurang berhasil. Mereka menghargai keterampilan lintas - fungsi, sementara perusahaan lain membanggakan kekuatan fungsional mereka. Mereka yang berkinerja tinggi menggembar - gemborkan, “ Kami telah mendapatkan manajer proyek paling baik di
  • 11. dunia ”. Mereka yang berkinerja rendah mengatakan, “ Kami telah mendapatkan perancang sirkuit terbaik di dunia ”. AT&T, Polaroid, dan Motorola adalah beberapa perusahaan yang melakukan reorganisasi para karyawan mereka ke dalam tim - tim lintas fungsi ; tetapi tim lintas fungsi juga semakin umum ditemukan di dalam organisasi nirlaba dan pemerintah juga. Sumber Daya Untuk melaksanakan proses bisnisnya, perusahaan memerlukan sumber daya — tenaga kerja, bahan baku, mesin, informasi, dan energi. Secara tradisional, perusahaan memiliki dan mengendalikan sebagian besar sumber daya yang masuk ke bisnis mereka, tetapi situasi itu sudah berubah. Beberapa sumber daya yang mereka kendalikan tidak menghasilkan kinerja sebaik yang dapat mereka peroleh dari luar perusahaan. Saat ini, banyak perusahaan yang menggunakan sumber luar ( outsource ) untuk mendapatkan sumber daya yang tidak terlalu penting jika mereka dapat memperolehnya dengan mutu yang lebih baik atau biaya lebih murah. Biasanya, sumber daya yang diperoleh dari luar meliputi jasa kebersihan, pemeliharaan lapangan, dan manajemen armada angkutan. Bahkan Kodak menyerahkan manajemen departemen pengolahan datanya kepada IBM. Di sini ada dua contoh pemanfaatan sumber luar yang berhasil. Kuncinya adalah memiliki serta memelihara sumber daya dan kompetensi inti merupakan hakikat bisnis. Nike, misalnya, tidak membuat sendiri sepatunya, karena pabrik - pabrik di Asia lebih mampu melakukan tugas itu. Akan tetapi, Nike memelihara keunggulan di bidang perancangan dan perdagangan sepatu, yang merupakan dua kompetensi utamanya. Kita dapat mengatakan bahwa kompetensi inti memiliki tiga karakteristik : (1) Kompetensi itu merupakan sumber keunggulan bersaing, (2) kompetensi itu bisa diterapkan secara luas ke berbagai pasar, dan (3) kompetensi itu sulit ditiru oleh pesaing. Keunggulan bersaing juga didapat dalam waktu panjang oleh perusahaan - perusahaan yang memiliki kapabilitas / kecakapan yang khas. Kompetensi inti cenderung mengacu ke keahlian teknik dan produksi khusus, sedangkan kapabilitas khas cenderung menggambarkan kehebatan
  • 12. proses bisnis yang lebih luas. Sebagai contoh : WalMart memiliki kapabilitas yang khas di bidang penyediaan produk dagangan berdasarkan pada beberapa kompetensi inti yang mencakup perancangan sistem informasi dan logistik. Profesor George Day melihat organisasi yang didorong pasar itu hebat dalam tiga kapabilitas yang khas, yakni : kepekaan terhadap pasar, pertautan dengan pelanggan, dan keterikatan dengan saluran pemasaran. Keunggulan bersaing akhirnya berasal dari seberapa baik perusahaan telah “ memadukan ” kompetensi inti dan kapabilitas khasnya menjadi “ sistem kegiatan ” yang benar - benar erat terjalin. Para pesaing merasa sulit meniru perusahaan seperti : Southwest Airlines, Dell, atau IKEA karena mereka tidak mampu meniru sistem kegiatan mereka. Organisasi dan budaya organisasi Organisasi perusahaan terdiri dari struktur, kebijakan, dan budaya perusahaan, yang kesemuanya dapat tidak berfungsi di dalam lingkungan bisnis yang cepat berubah. Struktur dan kebijakan dapat diubah ( walaupun sulit ), sedangkan budaya perusahaan sangat sulit diubah. Namun, pengubahan budaya perusahaan sering merupakan kunci keberhasilan dalam penerapan strategi baru. Apa sebenarnya yang dimaksud dengan budaya perusahaan ? Sebagian besar usahawan sulit menemukan kata - kata untuk menjelaskan konsep yang sulit digambarkan itu, yang oleh sebagian orang didefinisikan sebagai “ pengalaman, cerita, keyakinan, dan norma bersama yang menjadi ciri organisasi ”. Namun, bila memasuki perusahaan apa saja, hal pertama yang Ada hadapi adalah budaya perusahaan seperti : cara orang berpakaian, cara mereka berbicara satu sama lain, dan juga cara mereka menyambut pelanggan. Kadang - kadang budaya perusahaan berkembang secara organis dan dipancarkan langsung dari kepribadian dan kebiasaan CEO ke para karyawan perusahaan. Kasus semacam itu terjadi di raksasa komputer Microsoft, yang mengawali perusahaan itu sebagai perusahaan wirausaha. Bahkan ketika bertumbuh menjadi perusahaan yang bernilai $14 milyar, Microsoft tidak kehilangan budaya kerja keras yang dilaksanakan dalam waktu yang panjang oleh pendirinya
  • 13. Bill Gates. Sesungguhnya, kebanyakan orang merasa bahwa budaya di Microsoft yang membuat sangat unggul dalam bersaing merupakan kunci terbesar bagi keberhasilannya dan bagi dominasinya di industri komputer yang banyak menuai kritik itu. Pertanyaan mengenai apa penyebab keberhasilan perusahaan yang memiliki kinerja tinggi dan berlangsung lama dijawab dengan penelitian selama enam tahun oleh Collin dan Porras yang berjudul Built to Last. Para peneliti dari Stanford tersebut mengidentifikasi masing-masing dua perusahaan pada 18 industri. Yang pertama dinamakan “ perusahaan yang memiliki visi ( visionary company ) ” dan yang lainnya dinamakan “ perusahaan pembanding ( comparison company ) ”. Visionary companies dikenal sebagai pemimpin di dalam industri dan disegani ; perusahaan tersebut menetapkan sasaran yang ambisius, mengkomunikasikannya kepada para karyawan, dan menetapkan tujuan yang bukan hanya sekedar laba. Visionary companies juga jauh melampaui margin laba comparison companies. Visionary companies mencakup General Electric, Hewlett Packard, dan Boeing ; perusahaan - perusahaan pembanding mereka adalah Westinghouse, Texas Instrument, dan McDonnell Douglas. Para penulis tersebut menemukan tiga kesamaan karakter di antara 18 pemimpin pasar. Pertama, masing - masing visionary companies memiliki seperangkat nilai khas yang tidak pernah mereka simpangi. Dengan demikian, IBM memegang teguh prinsip - prinsip menghormati individu, kepuasan pelanggan, dan perbaikan mutu yang berkesinambungan sepanjang sejarahnya, dan Johnson & Johnson berpegang pada prinsip bahwa tanggung jawab utamanya adalah kepada para pelanggannya, kedua kepada karyawannya, ketiga kepada lingkungannya, dan keempat kepada pemegang sahamnya. Kesamaan karakter kedua adalah bahwa visonary companies mengungkapkan tujuan mereka ke dalam istilah - istilah yang mencerahkan. Xerox ingin memperbaiki “ produktivitas kantor ” dan Mosanto ingin “ membantu mengakhiri kelaparan di dunia ”. Menurut Collins and Porras, tujuan inti perusahaan hendaknya tidak dikacaukan dengan tujuan atau strategi bisnis yang bersifat khusus, dan tidak semata - mata penggambaran atas lini produk perusahaan. Kesamaan karakter ketiga adalah bahwa visionary companies menyusun visi tentang masa depan mereka dan bertindak dalam rangka melaksanakan visi itu. IBM sekarang sedang
  • 14. berusaha memantapkan kepemimpinan sebagai perusahaan yang “ berpusat pada jaringan kerja ” dan bukan semata - mata sebagai pembuat komputer yang terkemuka. Perusahaan - perusahaan yang berhasil perlu mengadopsi pandangan baru tentang cara menciptakan strategi mereka. Pandangan tradisional menyatakan bahwa manajemen senior menyiapkan strategi dan meneruskannya ke bawah. Gary Hamel menawarkan pandangan sebaliknya bahwa gagasan imajinatif tentang strategi itu ada di banyak tempat di perusahaan. Manajemen senior harus mengidentifikasi dan mendorong gagasan - gagasan segar dari ketiga kelompok yang cenderung diremehkan dalam pembuatan strategi berikut ini : karyawan dengan perspektif orang muda ; karyawan yang terpisah jauh dari kantor pusat perusahaan ; dan karyawan yang baru masuk ke industri. Masing - masing kelompok itu mampu menantang ortodoksi perusahaan dan merangsang gagasan - gagasan baru. Strategi juga harus disusun dengan mengidentifikasi dan menyeleksi pandangan -pandangan yang berbeda tentang masa depan. Royal Dutch / Shell Group telah memelopori analisis skenario. Analisis skenario terdiri penyusunan rerpresentasi yang masuk akal tentang masa depan perusahaan yang menghasilkan asumsi - asumsinya yang berbeda tentang kekuatan - kekuatan yang mendorong pasar dan memasukkan berbagai ketidakpastian yang berbeda - beda. Para manajer perlu memikirkan masing - masing skenario dengan pertanyaan : “ Apa yang akan kita lakukan jika skenario itu terjadi ? ” Mereka perlu mengambil salah satu skenario yang dianggap paling mungkin dan mengawasi petunjuk - petunjuk arah dari waktu ke waktu yang mungkin mengukuhkan atau tidak mengukuhkan skenario tersebut. Perusahaan - perusahaan yang berkinerja tinggi didirikan dalam rangka memberikan nilai dan kepuasan pelanggan. Memberikan Nilai dan Kepuasan Pelanggan Dalam perekonomian yang persaingannya maha hebat dengan semakin banyaknya pembeli yang rasional, perusahaan hanya dapat menang dengan menciptakan dan memberikan nilai yang unggul. Tugas itu mencakup lima kapabilitas berikut : memahami nilai pelanggan ; menciptakan
  • 15. nilai pelanggan ; memberikan nilai pelanggan ; memberikan nilai pelanggan ; merebut nilai pelanggan ; dan mempertahankan nilai pelanggan. Supaya berhasil, perusahaan perlu menggunakan konsep rantai nilai dan jaringan kerja pemberian nilai. Rantai nilai Michael Porter dari Harvard mengusulkan rantai nilai ( value chain ) sebagai alat untuk mengidentifikasi cara - cara untuk menciptakan lebih banyak nilai pelanggan. Setiap perusahaan merupakan kumpulan dari kegiatan yang dilakukan untuk merancang, menghasilkan, memasarkan, memberikan, dan mendukung produknya. Rantai nilai tersebut mengidentifikasi Sembilan kegiatan yang relevan secara strategis yang menciptakan nilai dan biaya di dalam bisnis tertentu. Kesembilan kegiatan penciptaan nilai itu terdiri dari lima kegiatan utama dan empat kegiatan pendukung. Kegiatan - kegiatan utama mencerminkan urutan dari membawa bahan mentah ke perusahaan ( inbound logistics ), mengubah menjadi produk jadi ( operations ), mengirim produk jadi ( outbound logistics ), memasarkannya ( marketing and sales ), dan melayaninya ( service ). Kegiatan - kegiatan penunjang — pengadaan sumber daya, pengembangan teknologi, manajemen sumber daya manusia, dan infrastruktur perusahaan , ditangani oleh departemen - departemen khusus tertentu, tetapi tidak hanya di tempat itu. Sebagai contoh : Sejumlah departemen mungkin melakukan sejumlah kegiatan pengadaan dan mempekerjakan karyawan. Infrastruktur perusahaan mencakup biaya - biaya manajemen umum, perencanaan, keuangan, akuntansi, hukum, dan urusan pemerintahan yang ditanggung oleh semua kegiatan utama dan pendukung. Tugas perusahaan adalah mengkaji biaya dan kinerja di masing - masing kegiatan penciptaan nilai dan mencari cara untuk memperbaikinya. Perusahaan harus memperkirakan biaya dan kinerja pesaingnya sebagai acuan pembanding ( benchmarks ) yang digunakan untuk dibandingkan dengan biaya dan kinerjanya sendiri. Selanjutnya perusahaan tersebut harus mempelajari praktik “ kelas terbaik ” yang dilakukan perusahaan - perusahaan terbaik di dunia.
  • 16. Keberhasilan perusahaan bukan hanya bergantung pada keberhasilan masing - masing departemen dalam melakukan tugasnya, tetapi juga pada keberhasilan dalam mengkoordinasikan berbagai kegiatan departemen tersebut. Sering kali, departemen -departemen perusahaan bertindak dalam rangka memaksimalkan kepentingan mereka. Departemen kredit mungkin memerlukan waktu yang panjang untuk memeriksa kredibilitas calon pelanggan agar jangan timbul kredit macet. Sementara itu, pelanggan menunggu dan pramuniaga frustasi. Departemen kendaraan memilih kereta api untuk mengirim barangnya agar menghemat uang dan lagi – lagi pelanggan harus menunggu. Masing - masing departemen telah mendirikan dinding yang menghambat pemberian layanan yang bermutu kepada pelanggan. Jalan keluar dari masalah itu adalah dengan lebih menekankan pada memperlancar manajemen proses bisnis inti. Proses-proses bisnis inti itu mencakup : • Proses memahami pasar : Semua kegiatan yang mencakup pengumpulan informasi pasar, penyebarannya dalam organisasi, dan bertindak berdasarkan informasi tersebut. • Proses realisasi tawaran baru : Semua kegiatan yang mencakup penelitian, pengembangan, dan peluncuran tawaran baru yang bermutu tinggi dengan segera dan sesuai anggaran. • Proses mendapatkan pelanggan : Semua kegiatan yang mencakup upaya mendefinisikan pasar sasaran dan mencari pelanggan baru. • Proses manajemen relasi pelanggan : Semua kegiatan yang mencakup membangun pemahaman, relasi, dan tawaran yang lebih mendalam kepada masing - masing pelanggan. • Proses manajemen pemenuhan pesanan : Semua kegiatan yang mencakup penerimaan dan persetujuan pesanan, pengiriman barang yang tepat waktu, dan penagihan piutang. Perusahaan yang kuat mengembangkan kapabilitas / kecakapan yang unggul dalam mengelola proses - proses inti mereka. Sebagai contoh : Wal - Mart memiliki kekuatan yang unggul dalam proses pengadaan stoknya. Pada saat toko - toko Wal - Mart menjual barang - barang mereka, informasi penjualan mengalir melalui komputer tidak hanya ke kantor pusat Wal - Mart, tetapi juga ke para pemasoknya yang kemudian mengirimkan pengadaan barang ke toko - toko Wal -
  • 17. Mart hampir secepat barang tersebut terjual. Gagasan intinya bukan mengelola sediaan barang, tetapi aliran barang, dan Wal - Mart telh mengalihkan tanggung jawab itu kepada para pemasok utamanya dalam sistem yang dikenal dengan sediaan yang dikelola pemasok ( vendor - managed inventories, VMII ). Jaringan kerja pemberian nilai Agar berhasil perusahaan juga perlu mencari keunggulan bersaing di luar operasinya sendiri, ke dalam rantai nilai para pemasok, penyalur dan pelanggannya. Banyak perusahaan sekarang bermitra dengan para pemasok dan penyalur tertentu untuk menciptakan jaringan kerja pemberian nilai ( value-delivery network ) ( juga disebut supply chain / rantai pasokan ) yang unggul. Menarik dan Memperhatikan Pelanggan Selain bekerja dengan para mitra, yang disebut manajemen relasi kemitraan ( PRM: partner relationship management ), banyak perusahaan bermaksud mengembangkan ikatan yang lebih kuat dengan para pelanggan akhirnya yang disebut manajemen relasi pelanggan ( CRM: customer relationship management ). CRM adalah proses pengelolaan informasi yang rinci tentang masing - masing pelanggan dan mengelola secara cermat semua “ titik sentuh ” pelanggan dengan tujuan memaksimalkan kesetiaan pelanggan. Menarik pelanggan Para pelanggan dewasa ini semakin sulit dipuaskan. Mereka lebih cerdas, lebih sadar harga, lebih menuntut, kurang memaafkan, dan didekati oleh lebih banyak pesaing dengan tawaran yang sama atau yang lebih baik. Tantangannya, menurut Jeffrey Gitomer adalah bukan menghasilkan pelanggan yang puas ; beberapa pesaing dapat melakukan itu. Tantangannya adalah menghasilkan pelanggan yang senang dan setia.
  • 18. Perusahaan yang berusaha meningkatkan laba dan penjualan harus menghabiskan banyak waktu dan sumber daya untuk mencari pelanggan baru. Untuk menghasilkan informasi awal tentang calon pelanggan, perusahaan menyusun iklan dan memasangnya di media yang akan mencapai para calon pelanggan baru ; dia mengirim surat langsung dan menelepon calon pelanggan baru yang mungkin ; tenaga penjualnya berpartisipasi dalam pameran dagang di mana mereka mungkin menemukan informasi awal calon pelanggan baru ; dan seterusnya. Seluruh kegiatan itu menghasilkan daftar orang yang “ dicurigai ”. Tugas berikutnya adalah mengidentifikasi orang yang dicurigai yang benar - benar merupakan calon pelanggan yang baik, dengan mewawancarai mereka, memeriksa keadaan keuangan mereka, dan lain – lain. Kemudian tiba saatnya untuk mengirim tenaga penjual. Menghitung biaya kehilangan pelanggan Terampil dalam menarik pelanggan baru tidaklah cukup ; perusahaan harus mempertahankan dan meningkatkan bisnis mereka. Terlalu banyak perusahaan yang menderita karena tingginya perputaran pelanggan ( customer chum ), yakni pelanggan yang beralih ke perusahaan lain. Perputaran itu seperti terus - menerus menambah air ke dalam pot yang bocor. Ada langkah - langkah yang dapat diambil perusahaan untuk mengurangi tingkat peralihan pelanggan : Pertama, perusahaan tersebut harus mendefinisikan dan mengukur tingkat bertahannya pelanggan ( retention rate ). Untuk majalah, tingkat berlangganan ulang merupakan ukuran retensi yang baik. Untuk perguruan tinggi, tingkat retensi itu dapat berupa tingkat retensi tahun pertama ke tahun kedua, atau tingkat kelulusan mahasiswanya. Kedua, perusahaan tersebut harus membedakan sebab - sebab berkurangnya pelanggan dan mengidentifikasi sebab - sebab yang dapat dikelola dengan lebih baik. Tidak banyak hal yang dapat dilakukan bila pelanggan pergi meninggalkan daerah atau keluar dari bisnisnya, tetapi banyak yang dapat dilakukan mengenai para pelanggan yag meninggalkan perusahaan karena pelayanan yang buruk, produk yang buruk, harga yang tinggi.
  • 19. Ketiga, perusahaan tersebut perlu memperkirakan berapa laba yang hilang ketika dia kehilangan pelanggan. Pada kasus pelanggan tertentu, laba yang hilang sama dengan nilai seumur hidup ( lifetime value ) pelanggan tersebut, yaitu nilai sekarang dari arus laba yang seharusnya dapat direalisasikan oleh perusahaan jika pelanggan tersebut tidak beralih sebelum waktunya. Keempat, perusahaan tersebut perlu menghitung berapa biaya untuk menurunkan tingkat peralihan pelanggannya. Selama biaya tersebut lebih kecil daripada laba yang hilang, perusahaan harus mengeluarkan uang tersebut. Kelima, jangan mengabaikan untuk mendengarkan pelanggan. Beberapa perusahaan menciptakan mekanisme yang terus berjalan yang memungkinkan manajer senior untuk tetap dan terus mendapatkan umpan balik pelanggan barisan depan. Perlunya mempertahankan pelanggan Kebanyakan teori dan praktek pemasaran lebih berpusat pada seni menarik pelanggan baru daripada mempertahankan dan mengembang - biakkan pelanggan yang sudah ada. Penekanan biasanya pada penjualan dan bukannya pada pembentukan relasi ; pada pra - penjualan serta penjualan dan bukan pada perhatian terhadap pelanggan sesudah penjualan. Akan dianggap bijaksana jika perusahaan mengukur kepuasan pelanggannya secara teratur, karena kunci untuk mempertahankan pelanggan adalah kepuasan pelanggan. Pelanggan yang sangat puas akan tetap setia dalam waktu yang lebih lama, membeli lebih banyak ketika perusahaan memperkenalkan produk baru dan memperbarui produk - produk yang ada, membicarakan hal - hal yang baik tentang perusahaan dan produknya, memberi perhatian yang lebih sedikit kepada merek dan iklan para pesaing serta kurang peka terhadap harga, menawarkan gagasan tentang jasa atau produk kepada perusahaan, dan membutuhkan biaya pelayanan yang lebih kecil dibandingkan biaya pelayanan pelanggan baru karena transaksinya rutin.
  • 20. Beberapa perusahaan berpikir bahwa mereka bisa merasakan kepuasan pelanggan dengan menghitung munculnya keluhan pelanggan, tetapi 96 % pelanggan yang tidak puas justru tidak menyampaikan keluhan ; banyak yang berhenti membeli begitu saja. Tindakan terbaik yang dapat dilakukan perusahaan adalah mempermudah pelanggan untuk menyampaikan keluhan. Formulir saran dan nomor telepon bebas pulsa perusahaan serta alamat e - mail berfungsi memenuhi tujuan itu. Perusahaan 3M mengklaim bahwa lebih dari 2 / 3 gagasan perbaikan produknya didapatkan dari mendengar keluhan pelanggan. Akan tetapi, mendengarkan saja tidak cukup. Perusahaan harus menanggapi keluhan dengan cepat dan konstruktif : Dari para pelanggan yang menyampaikan keluhannya, antara 54 sampai 70 % dari mereka akan melakukan bisnis lagi dengan organisasi jika keluhan mereka diselesaikan. Angka itu melonjak secara mengejutkan sampai 95 % jika pelanggan merasa bahwa keluhan mereka cepat diselesaikan. Para pelanggan yang menyampaikan keluhan kepada organisasi dan keluhan mereka diselesaikan secara memuaskan, bercerita kepada rata - rata lima orang tentang perlakuan baik yang mereka terima. Salah satu perusahaan yang sejak lama diakui karena penekanannya pada kepuasan pelanggan adalah L.L. Bean, Inc., yang menjalankan bisnis katalog pemesanan melalui surat yang menjual pakaian dan peralatan untuk hidup yang keras. Bean pernah mengembalikan uang atas sepasang sepatu anak berusia dua tahun karena pelanggan mengatakan sepatu itu tidak senyaman yang diharapkan. L.L. Bean secara berhati - hati meramu program pemasaran eksternal dan internalnya. Kepada para pelanggan dia menawarkan berikut ini : Dijamin 100% Semua produk kami dijamin memberikan kepuasan 100 % sepenuhnya. Kembalikan barang yang dibeli dari kami kapan saja jika terbukti tidak memuaskan. Kami akan menggantinya dan mengembalikan uang Anda tunai atau meng-kredit kartu kredit anda, terserah mana
  • 21. yang anda inginkan. Kami tidak menginginkan anda memiliki barang dari L.L. Bean yang tidak sepenuhnya memuaskan. Untuk memotivasi para karyawannya guna melayani pelanggan dengan baik, perusahaan tersebut memasang poster berikut secara mencolok di sekeliling kantornya : Siapa pelanggan? Pelanggan adalah orang paling penting yang pernah ada di kantor ini . . . yang harus ditemui langsung atau disurati. Pelanggan tidak tergantung pada kita . . . kita tergantung pada dia. Pelanggan bukan pengganggu pekerjaan kita . . . dia adalah tujuan pekerjaan kita. Kita jangan menganggap bermurah hati ketika melayani dia . . . dia bermurah hati karena memberi kita peluang untuk melayaninya. Pelanggan bukan sasaran argumentasi kita atau sasaran adu kecerdasan. Tak seorang pun yang akan bisa menang dalam beradu argumentasi dengan pelanggan. Pelanggan adalah orang yang menyampaikan keinginannya kepada kita. Tugas kita adalah menanganinya supaya mendatangkan keuntungan bagi kita dan bagi kita sendiri. Dewasa ini, semakin banyak perusahaan yang mengakui pentingnya memuaskan dan mempertahankan pelanggan yang ada. Para pelanggan yang puas bisa akan menjadi modal relasi perusahaan. Jika perusahaan tersebut harus dijual, perusahaan pembelinya harus membayar tidak hanya pabrik dan peralatan serta nama merek, tetapi juga basis pelanggan yang diberikan, yakni banyaknya dan nilai pelanggan yang akan berbisnis dengan perusahaan baru itu. Di sini ada beberapa fakta penting yang terkait dengan bertahannya pelanggan : 1. Biaya untuk mendapatkan pelanggan baru bisa mencapai lima kali lipat lebih besar daripada biaya yang tercakup dalam memuaskan dan mempertahankan pelanggan yang sudah ada. Diperlukan usaha yang keras untuk membujuk pelanggan yang puas agar beralih dari pemasok mereka yang sekarang.
  • 22. 2. Rata - rata perusahaan kehilangan 10 % dari pelanggannya setiap tahun. 3. Pengurangan tingkat peralihan pelanggan sebesar 5 % dapat meningkatkan laba sebesar 25 % sampai 85 %, tergantung pada industrinya. 4. Tingkat laba pelanggan cenderung meningkat selama hidup pelanggan yang tetap bertahan itu. Mengukur nilai seumur hidup pelanggan Kasus peningkatan tingkat retensi pelanggan ditangkap dalam konsep nilai seumur hidup pelanggan. Nilai seumur hidup pelanggan ( CLV : Customer Life Value ) menggambarkan nilai sekarang arus laba masa depan yang diharapkan selama pembelian seumur hidup pelanggan. Perusahaan harus mengurangi dari pendapatan yang diharapkan biaya untuk menarik, menjual, dan melayani pelanggan itu. Beragam estimasi telah dibuat atas produk dan jasa yang berbeda. Perusahaan memerlukan estimasi pelanggan rata - rata, cara mengestimasi CLV masing - masing pelanggan. Itu karena perusahaan tersebut harus memutuskan besarnya yang harus diinvestasikan pada masing - masing pelanggan. Kita dapat menyajikan contoh perhitungan estimasi CLV. Misalkan perusahaan menganalisis biaya perolehan pelanggan barunya : Biaya rata - rata per kunjungan penjualan ( mencakup gaji, komisi, tunjangan, dan beban ) $300 Rata-rata jumlah kunjungan penjualan untuk mengubah rata-rata calon pelanggan menjadi pelanggan x4 Biaya untuk menarik pelanggan baru $1.200
  • 23. Perhitungan itu merupakan estimasi yang lebih kecil daripada seharusnya karena kita tidak memperhitungkan biaya iklan dan promosi, ditambah kenyataan bahwa hanya sebagian calon yang diburu yang akhirnya berubah menjadi pelanggan. Misalkan perusahaan tersebut mengestimasi nilai seumur hidup pelanggan secara rata -rata sebagai berikut : Pendapatan tahunan dari pelanggan $5.000 Rata-rata lama tahun kesetiaan x2 Marjin laba perusahaan 0,10 Nilai seumur hidup pelanggan $1.000 Perusahaan itu jelas mengeluarkan uang untuk menarik pelanggan baru yang lebih banyak daripada nilai pelanggan baru tersebut. Perusahaan itu jelas menuju kebangkrutan, kecuali jika ia dapat memperoleh pelanggan dengan kunjungan penjualan yang lebih jarang, mengeluarkan biaya yang lebih kecil untuk tiap kunjungan penjualan, merangsang supaya pengeluaran tahunan pelanggan baru semakin besar, mempertahankan pelanggan lebih lama, atau menjual produk yang labanya lebih besar kepada mereka. Terdapat dua cara untuk memperkuat retensi ( bertahannya ) pelanggan. Pertama, dengan mendirikan rintangan beralih yang tinggi. Para pelanggan kurang tertarik beralih ke pemasok lain jika peralihan itu memerlukan biaya modal yang tinggi, biaya pencarian yang tinggi, atau kehilangan diskon bagi pelanggan setia. Pendekatan yang lebih baik adalah dengan memberikan kepuasan pelanggan yang tinggi. Hal itu mempersulit para pesaing jika pesaing tersebut hanya menawarkan harga yang lebih rendah atau perangsang lain untuk beralih. Tugas untuk menciptakan kesetiaan pelanggan yang kuat disebut manajemen relasional pelanggan. Manajemen relasional pelanggan : kuncinya Tujuan manajemen relasional pelanggan ( CRM : customer relationship management ) adalah untuk menghasilkan ekuitas pelanggan ( customer eqiuty ) yang tinggi. Ekuitas pelanggan adalah total nilai seumur hidup semua pelanggan perusahaan yang didiskontokan. Semakin setia
  • 24. pelanggan, semakin tinggi ekuitas pelanggan. Rust, Zeithaml, dan Lemon membedakan tiga faktor ( drivers ) yang mempengaruhi ekuitas pelanggan: ekuitas nilai, ekuitas merek, dan ekuitas relasional. • Ekuitas nilai adalah penilaian objektif pelanggan atas kegunaan tawaran berdasarkan pemikirannya tentang manfaat yang kemudian dibandingkan dengan biayanya. Sub - pendorong ( subdriver ) ekuitas nilai adalah mutu, harga, dan kenyamanan. Tiap - tiap industri harus mendefinisikan faktor - faktor spesifik yang melandasi tiap - tiap sub - pendorong dalam rangka menemukan program yang bisa memperbaiki ekuitas nilai. Penumpang pesawat udara mungkin mendefinisikan mutu sebagai luasnya tempat duduk ; tamu hotel mungkin mendefinisikan mutu sebagai ukuran kamar. Ekuitas nilai memberi sumbangan terbesar pada ekuitas pelanggan jika produk itu terdiferensiasi dan jika produk itu lebih rumit serta perlu evakuasi. Ekuitas nilai sangat mendorong ekuitas pelanggan di pasar bisnis. • Ekuitas merek adalah penilaian subjektif dan tak berwujud pelanggan terhadap merek, yang di luar dan melampaui nilai yang dipikirkan secara objektif. Sub-pendorong ekuitas merek adalah kesadaran merek pelanggan, sikap pelanggan terhadap merek, dan pemikiran pelanggan mengenai etika merek. Perusahaan menggunakan iklan, humas, dan alat komunikasi lain untuk mempengaruhi sub - pendorong itu. Ekuitas merek itu lebih penting daripada pendorong ekuitas pelanggan lainnya jika produknya kurang terdiferensiasi dan memiliki dampak emosional yang lebih besar. • Ekuitas relasional adalah kecenderungan pelanggan untuk setia pada merek, yang di luar dan melampaui penilaian objektif dan subjektif atas nilainya. Sub - pendorong ekuitas relasional mencakup program kesetiaan, dan program pemahaman dan perlakuan khusus, program pembentukan komunitas, dan program pembentukan pengetahuan. Ekuitas relasional sangat penting jika relasi pribadi banyak diperhitungkan dan jika pelanggan cenderung terus berhubungan dengan para pemasok sepenuhnya berdasarkan kebiasaan atau yang tidak pernah berubah.
  • 25. Formulasi tersebut memadukan manajemen nilai, manajemen merek, dan manajemen relasional ke dalam fokus yang berpusat pada pelanggan. Perusahaan dapat memutuskan pendorong mana yang memperkuat perolehan yang terbaik. Para periset tersebut yakin bahwa mereka dapat mengukur dan membandingkan tingkat pengembalian keuangan atas sejumlah investasi alternatif. Perusahaan sekarang memiliki kerangka kerja yang lebih baik untuk memilih strategi dan tindakan berdasarkan investasi mana yang memberikan tingkat pengembalian yang terbaik atas sejumlah investasi pemasaran. Langkah-langkah utama dalam proses menarik dan mempertahankan pelanggan yaitu : yang menjadi titik awal adalah setiap orang yang bisa dibayangkan akan membeli produk atau jasa ( tertuduh ). Dari situ perusahaan menetapkan calon pelanggan yang paling mungkin, yang diharapkan menjadi pelanggan pertama, dan kemudian menjadi klien, yaitu orang - orang yang diperlakukan perusahaan secara sangat istimewa dan dipahami secara penuh. Tantangan berikutnya adalah mengubah kilen menjadi anggota dengan memulai program keanggotaan yang menawarkan manfaat kepada pelanggan yang bergabung, dan kemudian menjadi pendukung, yaitu pelanggan yang secara bergairah merekomendasikan perusahaan dan produk serta jasanya kepada orang lain. Tantangan terakhir adalah mengubah pendukung menjadi mitra. Beberapa pelanggan pasti akan menjadi tidak aktif atau pergi. Tantangan perusahaan adalah mengaktifkan kembali para pelanggan yang tidak puas melalui strategi mendapatkan kembali pelanggan ( win - back strategies ). Sering kali lebih mudah untuk menarik bekas pelanggan ( karena perusahaan mengetahui nama dan riwayat mereka ) daripada mendapatkan pelanggan yang baru. Kuncinya adalah menganalisis sebab berpindahnya pelanggan melalui wawancara tentang kepergian pelanggan dan survei terhadap pelanggan yang hilang. Berapa besar yang harus diinvestasikan oleh perusahaan untuk membangun kesetiaan pelanggan sehingga biaya untuk itu tidak melebihi pendapatannya ? Kita perlu membedakan lima level investasi perusahaan dalam rangka membangun relasi pelanggan : 1. Pemasaran dasar : Wiraniaga menjual produknya begitu saja.
  • 26. 2. Pemasaran reaktif : Wiraniaga menjual produknya dan mendorong pelanggan untuk menghubunginya jika mempunyai pertanyaan, komentar, atau keluhan. 3. Pemasaran bertanggung jawab : Wiraniaga menelepon pelanggan untuk menanyakan apakah produknya memenuhi harapan pelanggan. Wiraniaga tersebut juga meminta saran perbaikan produk atau pelayanan dan menanyakan apa saja kekecewaannya. 4. Pemasaran proaktif : Wiraniaga menghubungi pelanggan dari waktu ke waktu untuk menyarankan penggunaan produk yang sudah diperbaiki atau produk baru. 5. Pemasaran kemitraan : Perusahaan terus bekerja sama dengan pelanggan untuk menemukan cara - cara penghematan bagi pelanggan atau membantu pelanggan memperbaiki kinerjanya. ( Contohnya : General Electric telah menempatkan beberapa teknisinya pada utilities ( pembangkit listrik ) besar untuk membantu mereka menghasilkan tenaga yang lebih besar ). Kebanyakan perusahaan hanya menjalankan pemasaran dasar jika pasar mereka terdiri dari banyak pelanggan dan jika marjin laba per unit mereka kecil.. Pada ekstrim lain, di sejumlah pasar yang terdiri dari sedikit pelanggan dan bermarjin laba yang tinggi, hampir semua penjual akan bergerak menuju pemasaran kemitraan. Sebagai contoh : Boeing bekerja sama dengan American Airlines dalam merancang pesawat terbang yang benar - benar memenuhi level pemasaran relasional bergantung pada jumlah pelanggan dan level marjin laba. Pemasaran relasional yang terbaik yang terjadi dewasa ini didorong oleh teknologi. GE Plastics tidak dapat membidikkan e - mailnya secara efektif kepada para pelanggannya yang berbeda- beda jika tidak didukung oleh kecanggihan perangkat lunak basis data. Dell Computer tidak dapat menerapkan pemesanaan melalui komputer yang disesuaikan dengan kebutuhan pelanggan perusahaan globalnya tanpa dukungan kecanggihan teknologi Web. Perusahaan menggunakan e - mail, situs Web, pusat telepon, basis data, dan perangkat lunak basis data untuk mendorong kontak yang terus - menerus antara perusahaan dan pelanggan. Membentuk ikatan pelanggan yang kuat : dasarnya Perusahaan yang ingin membentuk ikatan pelanggan yang kuat perlu mengikuti dasar -dasar berikut :
  • 27. Dapatkan partisipasi lintas - departemen dalam merencanakan dan mengelola kepuasan pelanggan dan proses retensi. • Padukan Suara Pelanggan dalam semua keputusan bisnis. • Ciptakan produk, layanan, dan pengalaman yang unggul bagi pasar sasaran. • Organisasikan dan mudahkan akses basis data informasi tentang kebutuhan, kelebihsukaan, kontak, frekuensi pembelian, dan kepuasan pelanggan. • Mudahkan para pelanggan untuk menjangkau personalia perusahaan yang tepat guna mengungkapkan kebutuhan, persepsi, dan keluhan mereka. • Jalankan program pemberian imbalan guna mengakui karyawan yang prestasinya luar biasa. Berry dan Parasuraman telah lebih maju lagi dari dasar itu dan mengidentifikasi tiga pendekatan guna mempertahankan pelanggan : menambah manfaat keuangan, menambah manfaat sosial, dan menambah ikatan struktural. MENAMBAH MANFAAT KEUANGAN Dua manfaat keuangan yang dapat ditawarkan oleh perusahaan adalah program seringnya membeli dan program pemasaran klub. Program seringnya membeli ( Frequency Programs – FPs ) dirancang untuk memberikan imbalan bagi pelanggan yang sering membeli dan membeli dalam jumlah besar. Pemasaran seringnya membeli merupakan pengakuan akan kenyataan bahwa 20 % pelanggan perusahaan bisa menghasilkan 80 % bisnis bagi perusahaan itu. American Airlines merupakan salah satu perusahaan pertama yang merintis program pemasaran seringnya membeli ketika perusahaan itu memutuskan untuk menawarkan angka kredit mil gratis kepada para pelanggannya di awal 1980 - an. Kemudian, hotel - hotel mengadopsi FP, yang dimulai oleh Marriot dengan Program Tamu Terhormat - nya. Tidak lama sesudahnya, perusahaan penyewaan mobil menawarkan FP. Kemudian, perusahaan kartu kredit mulai menawarkan poin berdasarkan level penggunaan kartu mereka. Sears menawarkan potongan harga kepada pemegang kartu Discover - nya. Rantai pasar swalayan masa kini menawarkan “
  • 28. kartu klub harga ” yang memberikan potongan harga atas beberapa barang tertentu kepada para pelanggan anggota. Umumnya perusahaan pertama yang memperkenalkan FP memperoleh manfaat terbesar, terutama jika para pesaing lambat bereaksi. Setelah pesaing memberikan tanggapan, FP dapat menjadi beban keuangan bagi semua perusahaan yang menawarkannya, tetapi beberapa perusahaan lebih efisien dan kreatif dalam mengelola FP. Sebagai contoh : perusahaan penerbangan menjalankan program kesetiaan bertingkat yang menawarkan level imbalan yang berbeda kepada pelancong yang berbeda. Mereka bisa menawarkan satu mil frequent - flier untuk setiap mil penerbangan kepada para pelancong yang jarang bepergian dan dua mil frequent - flier untuk setiap mil penerbangan bagi para pelanggan puncak. Banyak perusahaan telah menciptakan program keanggotaan klub untuk mengikat pelanggan lebih erat pada perusahaan. Keanggotaan klub dapat terbuka bagi setiap orang yang membeli produk atau jasa, seperti klub penumpang pesawat terbang, dinners club, atau terbatas pada kelompok ikatan erat ( affinity group ) atau bagi mereka yang ingin membayar sedikit uang jasa ( fee ). Walaupun klub - klub terbuka itu baik untuk menyusun basis data atau mencabut pelanggan dari pesaing, klub keanggotaan terbatas merupakan pembentuk kesetiaan jangka panjang yang sangat ampuh. Uang jasa dan syarat - syarat keanggotaan dapat mencegah bergabungnya orang yang hanya berminat sebentar terhadap produk perusahaan. Klub pelanggan yang terbatas itu menarik dan mempertahankan para pelanggan yang merupakan penyumbang terbesar bisnis perusahaan. MENAMBAH MANFAAT SOSIAL Karyawan perusahaan berusaha meningkatkan ikatan sosial mereka dengan para pelanggan dengan cara membangun relasi dengan masing-masing pelanggan mereka secara lebih pribadi. Pada dasarnya, perusahaan yang memperhatikan pelanggannya akan mengubah pelanggannya menjadi klien. Donnelly, Berry, dan Thompson menjelaskan perbedaan itu :
  • 29. Pelanggan bisa tak dikenali namanya oleh lembaga ; klien harus dikenali. Pelanggan dilayani sebagai bagian dari massa atau bagian dari segmen yang lebih besar ; klien dilayani orang per orang. Pelanggan dilayani oleh seseorang yang kebetulan ada ; klien dilayani oleh tenaga profesional yang ditugaskan untuknya. Tabel 3.2 Tindakan-tindakan Sosial yang Mempengaruhi Hubungan Pembeli -Penjual Hal - hal baik Hal - hal buruk Berinisiatif membuat panggilan telepon yang Hanya menelepon balik positif Membuat rekomendasi Membuat alasan yang terdengar baik Bahasa yang terus terang Bahasa yang akomodatif Menggunakan telepon Menggunakan surat - menyurat Menunjukkan penghargaan Menunggu kesalahpahaman Menawarkan pelayanan Menunggu permintaan pelayanan Menggunakan bahasa pemecahan masalah “ kita” Menggunakan bahasa legal “beban Masuk ke masalah kewajiban kami” Menggunakan istilah teknis / singkatan Hanya menanggapi masalah Masalah-masalah pribadi ditampilkan Menggunakan komunikasi panjang lebar Berbicara tentang “ masa depan kita bersama” Masalah-masalah pribadi disembunyikan Tanggapan - tanggapan dirutinkan Berbicara tentang baiknya hal di masa lalu Tanggapan yang mirip latihan mengatasi Menerima tanggung jawab kebakaran / darurat Merencanakan masa depan Menyalahkan yang lain Mengulang masa lalu MENAMBAH IKATAN STRUKTURAL Perusahaan mungkin memberikan kepada pelanggan alat khusus atau hubungan komputer yang membantu pelanggan mengelola pemesanan, pengupahan, dan sediaan. Salah satu contoh yang baik adalah McKesson Corporation, pedagang besar farmasi yang terkenal, yang menginvestasikan jutaan dolar untuk meningkatkan kemampuan EDI ( Electronic Data Interchange / Pertukaran Data Elektronik ) untuk membantu apotik kecil mengelola sediaan, proses pemasukan pesanan, dan ruang pajangnya. Contoh yang lain adalah Milliken & Company
  • 30. yang menyediakan program perangkat lunak khusus bagi orang dalam, riset pemasaran, petihan penjualan, dan petunjuk penjualan bagi para pelanggan setianya. Lester Wunderman, salah satu dari pengamat paling tajam tentang pemasaran kontemporer, berpikir bahwa pembicaraan tentang “ membuat setia ” pelanggan itu kehilangan makna. Orang dapat setia pada negara, keluarga, dan keyakinan mereka , tetapi kurang setia pada pasta gigi, sabun, atau bahkan bir. Tujuan pemasaran harus berupa meningkatkan kecenderungan kuat konsumen untuk membeli ulang merek perusahaan. Berikut ada beberapa saran untuk menciptakan ikatan struktural dengan pelanggan : 1. Ciptakanlah kontrak jangka panjang. Berlangganan surat kabar membuat orang tidak perlu pergi membeli surat kabar setiap hari. Hipotek 20 tahun membuat orang tidak perlu pergi meminjam ulang uang tiap - tiap tahun. Kesepakatan pembelian minyak pemanas rumah menjamin pengiriman terus menerus tanpa harus memperbarui pesanan. 2. Tagihlah harga yang rendah kepada konsumen yang membeli pasokan yang lebih besar. Tawarkan harga yang lebih rendah kepada orang yang sepakat untuk dipasok secara teratur dengan merek pasta gigi, detergen, atau bir tertentu. 3. Ubahlah produk menjadi layanan jangka panjang. Daimler - Chrysler memikirkan penjualan transportasi yang andal berdasarkan banyaknya mil dan bukan sekedar menjual mobil, dengan konsumen bisa memesan mobil yang berbeda pada saat yang berbeda, seperti station wagon untuk berbelanja dan mobil yang dapat ditukar untuk akhir pekan. Gaines, perusahaan makanan anjing, dapat menawarkan layanan Pet Care yang mencakup kandang anjing, asuransi, dan perawatan dokter hewan bersama dengan makanan. Profitabilitas pelanggan, profitabilitas perusahaan, dan manajemen mutu total Mengukur profitabilitas
  • 31. Pada akhirnya, pemasaran adalah seni menarik dan mempertahankan pelanggan yang mampu mendatangkan keuntungan. Menurut James V. Putten dari American Express, pelanggan terbaik membelanjakan uang lebih besar daripada yang lainnya dengan rasio 16 : 1 di bidang pengeceran, 13 : 1 di bidang usaha restoran, 12 : 1 di bidang usaha maskapai penerbangan, dan 5 : 1 di industri hotel dan motel. Namun, setiap perusahaan mengalami kerugian dari beberapa pelanggannya. Kaidah 20 - 80 yang terkenal itu menyatakan bahwa 20 % pelanggan terbaik dapat menghasilkan sebanyak 80 % laba perusahaan. Sherden telah menyarankan agar kaidah tersebut diubah menjadi 20 – 80 - 30, untuk mencerminkan gagasan bahwa 20 % pelanggan terbaik menghasilkan 80 % laba perusahaan, di mana separuh dari laba tersebut habis untuk melayani 30 % pelanggan yang memberikan profitabilitas terburuk. Implikasinya adalah bahwa perusahaan dapat meningkatkan labanya dengan “ melepas ” para pelanggan terburuknya. Bila kita telaah lebih jauh, terlihat bahwa pelanggan perusahaan yang terbesar tidaklah selalu memberikan laba terbesar pula. Pelanggan terbesar menuntut banyak pelayanan dan menerima potongan harga terbesar. Pelanggan terkecil membayar harga penuh dan mendapat sedikit pelayanan, tetapi biaya transaksi dengan pelanggan kecil mengurangi profitabilitas mereka. Pelanggan berukuran sedang mendapatkan pelayanan yang baik dan membayar harga yang nyaris penuh serta sering merupakan pelanggan yang paling menguntungkan. Kenyataan itu membantu menjelaskan mengapa banyak perusahaan besar yang semula hanya memperhatikan pelanggan besar kini memperluas pasar di kelas menengah. Contoh : perusahaan pelayanan kurir udara menyadari bahwa tidaklah tepat mengabaikan pengirim internasional yang berukuran kecil dan sedang. Program - program yang diarahkan ke pelanggan yang kecil merupakan jaringan kotak kiriman, United Parcel Service ( UPS ) menyelenggarakan beberapa seminar untuk melatih para eksportir agar dapat melakukan pengiriman barang ke luar negeri dengan lebih baik. Apa yang membuat pelanggan itu mampu menghasilkan laba ? Pelanggan yang mampu menghasilkan laba adalah orang, rumah tangga, atau perusahaan yang dari waktu ke waktu memberikan arus pendapatan yang jauh melebihi arus biaya yang dikeluarkan oleh perusahaan untuk menarik, menjual, dan melayani pelanggan tersebut. Perhatikan bahwa penekanan diberikan atas arus pendapatan dan biaya seumur hidup, bukan atas laba dari transaksi tertentu. Berikut ini adalah dua contoh nilai seumur hidup pelanggan :
  • 32. Walaupun kebanyakan perusahaan mengukur kepuasan pelanggan, kebanyakan perusahaan gagal mengukur profitabilitas masing - masing pelanggan. Beberapa bank mengakui bahwa pengukuran tersebut amat sulit karena para nasabah memanfaatkan layanan bank yang berbeda - beda dan transaksinya dicatat di departemen yang berbeda - beda. Akan tetapi, beberapa bank yang berhasil melacak transaksi para nasabahnya terkejut oleh jumlah nasabah yang tidak menguntungkan. Beberapa bank melaporkan kerugian atas pemberian layanan terhadap lebih dari 45 persen nasabah mereka. Hanya ada dua solusi untuk menangani pelanggan yang tidak menguntungkan : naikkan uang jasa ( fee ) atau kurangi dukungan layanan. Analisis profitabilitas pelanggan ( CPA : Customer Profitability Analysis ) sangat baik dilakukan dengan alat - alat yang ada pada teknik akuntansi yang disebut Activity - Based Costing ( ABC ). Perusahaan mengestimasi semua pendapatan yang berasal dari pelanggan, dikurangi seluruh biaya. Biaya tersebut tidak hanya mencakup biaya pembuatan dan distribusi produk dan jasa, melainkan juga biaya - biaya seperti : menerima panggilan telepon dari pelanggan, perjalanan mengunjungi pelanggan, traktir dan hadiah — semua sumber daya perusahaan yang digunakan untuk melayani pelanggan tersebut. Jika analsis itu dilakukan terhadap tiap - tiap pelanggan, adalah mungkin untuk mengklasifikasi pelanggan ke dalam tingkatan laba yang berbeda : pelanggan platinum ( paling mampu menghasilkan laba ), pelanggan emas ( mampu menghasilkan laba ), pelanggan besi ( sedikit mampu menghasilkan laba tetapi masih diinginkan ), dan pelanggan arang ( tidak mampu menghasilkan laba dan tidak diinginkan ). Tugas perusahaan adalah mengalihkan pelanggan besi ke tingkatan emas dan pelanggan emas ke tingkatan platinum, sambil membuang pelanggan arang atau membuat mereka mampu menghasilkan laba dengan menaikkan harga atau menurunkan biaya pelayanan mereka. Investasi pemasaran harus lebih banyak dilakukan di tingkatan yang labanya lebih tinggi. Meningkatkan Profitabilitas Perusahaan Perusahaan tidak hanya harus mampu menciptakan nilai mutlak yang tinggi, melainkan juga nilai yang tinggi jika dibanding para pesaing yang biayanya cukup rendah. Keunggulan bersaing (
  • 33. competitive advantage ) adalah kemampuan perusahaan melakukan dengan baik satu atau lebih cara yang tidak dapat atau tidak akan ditandingi para pesaing. Michael Porter mendorong perusahaan untuk menyusun keunggulan bersaing yang berkesinambungan. Namun sedikit sekali keunggulan bersaing yang dapat berkesinambungan. Paling - paling, keunggulan itu bisa disebarkan. Keunggulan yang bisa disebarkan adalah keunggulan yang dapat digunakan perusahaan sebagai batu loncatan ke keunggulan baru, mirip Microsoft yang telah menyebarkan sistem operasinya ke Microsoft Office dan kemudian ke aplikasi networking. Pada umumnya, perusahaan yang berharap untuk bertahan lama harus menjadi perusahaan yang terus berinvestasi pada keunggulan baru. Apapun keunggulan bersaingnya, keunggulan itu harus dilihat oleh pelanggan sebagai keunggulan pelanggan. Sebagai contoh : jika perusahaan memberikan layanan lebih cepat daripada para pesaingnya, kecepatan itu tidak akan merupakan keunggulan pelanggan jika pelanggan tidak menghargai kecepatan. Perusahaan harus berfokus pada pembentukan keunggulan pelanggan. Kemudian mereka akan memberikan nilai dan kepuasan pelanggan yang tinggi, yang menghasilkan pembelian ulang yang tinggi dan akhirnya profitabilitas perusahaan yang tinggi juga. Menjalankan Manajemen Mutu Total Salah satu nilai utama yang diharapkan oleh pelanggan dari pemasok adalah mutu produk dan jasa yang tinggi. Kebanyakan pelanggan tidak lagi bersedia menerima atau mentoleransi mutu yang biasa - biasa saja. Jika perusahaan ingin bertahan dalam persaingan, apalagi ingin memperoleh laba, mereka tidak mempunyai pilihan lain kecuali menjalankan manajemen mutu total ( Total Quality Management – TQM ). Manajemen Mutu Total adalah pendekatan organisasi secara menyeluruh untuk secara berkesinambungan memperbaiki mutu semua proses, produk, dan pelayanan organisasi. Menurut mantan dirut G.E., John F. Welch, Jr : “ Mutu merupakan jaminan terbaik bagi kita atas kesetiaan pelanggan, pertahanan terkuat kita dalam menghadapi pesaing asing, dan satu - satunya jalan menuju pertumbuhan dan pendapatan yang langgeng ”. Hasrat untuk menghasilkan barang-
  • 34. barang terbaik di pasar dunia telah mendorong beberapa negara dan kelompok negara untuk memberikan penghargaan kepada perusahaan - perusahaan yang menjadi contoh praktek mutu terbaik. Jepang : Pada tahun 1951, Jepang menjadi negara pertama yang menganugerahkan penghargaan mutu nasional, yaitu penghargaan Deming ( diambil dari nama pakar statistik Amerika yang mengajarkan arti penting dan metodologi peningkatan mutu di Jepang setelah perang, yaitu W. Edwards Deming ). Karya Deming menjadi dasar bagi banyak praktek TQM. Amerika Serikat : Di pertengahan tahun 1980 - an, Amerika Serikat menciptakan Malcolm Baldrige National Quality Award untuk menghormati mendiang Menteri Perdagangannya. Kriteria penghargaan Baldrige terdiri dari tujuh pengukuran : fokus dan kepuasan pelanggan, mutu dan hasil operasi, manajemen mutu proses, pengembangan dan manajemen sumber daya manusia, perencanaan mutu strategis, informasi dan analisis, serta kepemimpinan eksekutif senior. Xerox, Motorola, Federal Express, IBM, Texas Instruments, dan Hotel Ritz - Carlton adalah beberapa pemenang yang lalu. Salah satu hadiah mutu terakhir jatuh ke tangan Custom Research, perusahaan riset pemasaran terkemuka di Minneapolis. Eropa : European Quality Award didirikan pada tahun 1993. Lembaga itu memberikan penghargaan kepada perusahaan - perusahaan yang telah mencapai tingkatan yang tinggi dalam kriteria tertentu : kepemimpinan, manajemen manusia, kebijakan dan strategi, sumber daya, proses, kepuasan masyarakat, kepuasan pelanggan, dampak pada masyarakat, dan hasil bisnis. Lembaga itu menciptakan ISO 9000, yang telah menjadi seperangkat prinsip - prinsip yang diterima umum untuk mendokumentasikan mutu. Untuk memperoleh sertifikasi ISO 9000, perusahaan harus siap diaudit mutunya setiap enam bulan sekali yang dilakukan oleh penilai ISO ( International Standards Organization ) yang terdaftar. Terdapat hubungan yang erat antara mutu produk dan pelayanan, kepuasan pelanggan, dan profitabilitas perusahaan. Semakin tinggi level mutu menyebabkan semakin tingginya kepuasan pelanggan, yang juga mendukung harga yang lebih tinggi dan ( sering ) biaya yang lebih
  • 35. rendah. Penelitian PIMS yang terkemuka menunjukkan korelasi yang tinggi antara mutu produk relatif dan profitabilitas perusahaan. Sebenarnya apakah mutu itu ? Beberapa pakar telah mendefinisikan mutu sebagai “ kesesuaian dengan penggunaan ”, “ kesesuaian dengan persyaratan ”, “ bebas penyimpangan ” dan sebagainya. Kita akan menggunakan definisi dari American Society for Quality Control : Mutu adalah keseluruhan fitur dan sifat produk atau pelayanan yang berpengaruh pada kemampuannya untuk memuaskan kebutuhan yang dinyatakan atau yang tersirat. Itu jelas merupakan definisi mutu yang berpusat pada pelanggan. Kita dapat mengatakan bahwa penjual telah menghasilkan mutu bila produk atau pelayanan penjual tersebut memenuhi atau melebihi harapan pelanggan. Perusahaan yang memenuhi kebanyakan kebutuhan pelanggannya dalam waktu yang lama disebut perusahaan bermutu, tetapi kita harus membedakan antara mutu ( derajat ) kesesuaian dan mutu ( derajat ) kinerja. Mobil Mercedes memberikan mutu kinerja yang lebih tinggi daripada mobil Hyundai : mobil Mercedes berjalan lebih halus, lebih cepat, lebih awet, dan sebagainya. Akan tetapi, keduanya dapat dikatakan memberikan mutu kesesuaian yang sama jika semua unit memberikan mutu yang dijanjikan masing - masing merek. Mutu total adalah kunci menuju penciptaan nilai dan kepuasan pelanggan. Mutu total menjadi pekerjaan setiap orang. Gagasan itu dinyatakan dengan baik oleh Daniel Beckham : Para pemasar yang tidak mempelajari bahasa perbaikan mutu, manufaktur dan operasi akan menjadi ketinggalan zaman seperti kereta kuda. Masa pemasaran fungsional sudah berlalu. Kita tidak lagi layak menganggap diri kita sebagai peneliti pasar, orang periklanan, pemasar langsung, pembuat strategi kita harus melihat diri kita sebagai pemuas pelanggan juru bicara pelanggan yang berfokus pada keseluruhan proses. Di perusahaan yang berpusat pada mutu, para manajer pemasaran mempunyai dua tanggung jawab. Pertama, mereka harus berpartisipasi dalam merumuskan strategi dan kebijakan yang
  • 36. dirancang untuk membantu perusahaan agar unggul melalui kehebatan mutu total. Kedua, mereka harus menghasilkan mutu pemasaran selain mutu produksi. Tiap - tiap kegiatan pemasaran antara lain : riset pemasaran, pelatihan penjualan, periklanan, pelayanan pelanggan, dan sebagainya harus dilaksanakan dengan standar yang tinggi. Para pemasar memainkan beberapa peran dalam membantu perusahaan mereka mendefinisikan dan memberikan barang dan jasa yang bermutu tinggi kepada para pelanggan sasaran. Pertama, mereka bertanggung jawab untuk secara benar mengidentifikasi kebutuhan dan tuntutan pelanggan. Kedua, mereka harus mengkomunikasikan harapan pelanggan secara benar kepada perancang produk. Ketiga, mereka harus memastikan bahwa pesanan pelanggan dipenuhi secara benar dan tepat waktu. Keempat, mereka harus memastikan bahwa pelanggan telah menerima instruksi, pelatihan, dan bantuan teknis yang tepat dalam penggunaan produk. Kelima, mereka harus tetap berhubungan dengan pelanggan setelah penjualan untuk memastikan bahwa pelanggan tersebut puas dan akan tetap puas. Keenam, mereka harus mengumpulkan gagasan pelanggan guna perbaikan produk dan pelayanan serta menyampaikan gagasan itu kepada departemen - departemen perusahaan yang tepat. Jika para pemasar melakukan semua kegiatan itu, mereka telah banyak menyumbang ke manajemen mutu total dan kepuasan pelanggan, dan juga ke profitabilitas pelanggan serta perusahaan.