Medindo Resultados Na Web by Ricardo Almeida

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Medindo Resultados Na Web by Ricardo Almeida

  1. 1. Medindo Resultados na Web uma metodologia de criação e gerenciamento de indicadores de resultados em projetos digitais
  2. 2. Medindo Resultados na Web [2]
  3. 3. Ricardo Almeida Coleção Prefácio.............................................................................................................................7 Na Internet, 1 + 1 é igual a 2 ................................................................................................................................................................. 8 Crescemos!...........................................................................................................................................................................................11 Contexto Digital ............................................................................................................. 12 Evolução: Economia de Produto vs. Economia de Cliente ................................................................................................................13 Resultados vs. Cronograma: Webs Progressivas ..............................................................................................................................17 Métricas para a Web.......................................................................................................20 Parâmetros para Mensuração de Resultados na Web ......................................................................................................................21 A Necessidade de uma Metodologia para a Análise dos Resultados ...............................................................................................23 Metodologia Moebius de Planejamento de Webs Progressivas (P-Webs).......................................................................................25 Relatórios Estatísticos..........................................................................................................................................................................28 Pirâmide de Métricas de Webs Progressivas .....................................................................................................................................31 Métricas Básicas.............................................................................................................32 O que é Básico e o que é Supérfluo ...................................................................................................................................................33 Visitantes-Únicos ou Unique-Visitors ..................................................................................................................................................35 Páginas Vistas ou Page-Views............................................................................................................................................................36 Tempo ou Duração da Visita ...............................................................................................................................................................37 Hits ........................................................................................................................................................................................................38 Interações .............................................................................................................................................................................................39 Métricas Intermediárias ................................................................................................. 41 Métricas Intermediárias........................................................................................................................................................................42 Com o que se deve trabalhar? Visitantes ou Visitantes-Únicos? ......................................................................................................43 Page-Views por Visitante (Único)........................................................................................................................................................44 iROI ou Índice de Interatividade ..........................................................................................................................................................45 Média de Tempo Online.......................................................................................................................................................................46 Páginas por Conversão .......................................................................................................................................................................47 iV ou Índice de Viralidade ....................................................................................................................................................................48 Taxa de Aderência ...............................................................................................................................................................................49 Métricas Avançadas........................................................................................................50 Métricas Avançadas.............................................................................................................................................................................51 Taxa de ROI (Return on Investment ou Retorno sobre o Investimento) ...........................................................................................52 TCO (Total Cost of Ownership ou Custo Total de Propriedade) .......................................................................................................53 Índice de Satisfação.............................................................................................................................................................................54 Montando um Banco de Opiniões .......................................................................................................................................................60 Franquia do Cliente..............................................................................................................................................................................64 Modelos de Análise e Painel de Resultados...................................................................69 Redes de Interações e Navegação .....................................................................................................................................................72 Gerenciando o Painel de Resultados .............................................................................82 Montagem de Processos Administrativos...........................................................................................................................................83 Gerenciando o Painel – Modelo Prático..............................................................................................................................................85 Métricas para Ações de Marketing Digital ....................................................................89 Impressões, Click-thrus e Conversão .................................................................................................................................................91 Métricas para E-mail Marketing...........................................................................................................................................................92 Compra de Mídia Digital ......................................................................................................................................................................93 Prevendo Resultados...........................................................................................................................................................................94 Zero-Targeting: Achando o Veículo de Maior Resultado ...................................................................................................................95 Estabelecendo Metas de Resultados..................................................................................................................................................96 Metas de Cadastros Efetuados ...........................................................................................................................................................97 [3]
  4. 4. Medindo Resultados na Web Como Estipular estas Metas ................................................................................................................................................................99 Como as Metas de Cadastro Definem os Custos de Fornecedores ...............................................................................................100 Metas Comerciais...............................................................................................................................................................................101 Métricas para Projetos Wireless....................................................................................102 Soluções Corporativas (B2B).............................................................................................................................................................103 Alavancando produtividade:...............................................................................................................................................................104 Campanhas para Consumidores Finais (B2C) .................................................................................................................................105 A Tendência é a Ponta do Lápis...................................................................................107 Estudos de Casos ..........................................................................................................109 TECNISA: construindo um arranha-céu digital .................................................................................................................................110 TELEMIG CELULAR: “Home Banking” para telefonia móvel ..........................................................................................................115 CD_CLIP: e-mail marketing de alto impacto.....................................................................................................................................119 [4]
  5. 5. Ricardo Almeida Dedico este livro à cidade de São Paulo, que me mostrou, desde que vim para cá, o quão gratificante e inspirador é viver em uma metrópole tão caótica quanto sinfônica. [5]
  6. 6. Medindo Resultados na Web Agradecimentos Gostaria de agradecer aos seguintes amigos, sem os quais a realização deste trabalho teria sido impossível: Indio Brasileiro Guerra Neto, meu sócio no I-Group, pelo tanto que tem me ensinado; Luis Cláudio Allan e equipe da FirstCom, pelo excelente trabalho de assessoria de imprensa que sempre nos prestou; Antônio Schuch, Ana Cláudia Braga e Marcos Scheidegger, da Macromedia, por ter me mostrado que experiência do usuário é muito mais do que um “site bonito”; Aline Sordili, uma grande amiga e, possivelmente, a maior fonte de informações que alguém pode conhecer; Anderson de Andrade, Teotônio Netto, Daniel Gaertner e toda a equipe A2C, pela eterna disposição em nos ajudar no que for necessário; Luis Fernando Novo, Renato Mendes e equipe Raja, pela disposição incansável de “fazer coisas diferentes”; Diego Rydz, Lucas Ribeiro e equipe SetWeb, detentores de uma garra sem paralelos; Luis Augusto, que se revelou um amigo como poucos; Maurício Curi e Aparecida Lacerda, da Educartis, parceiros ímpares do I-Group; Helena Sordili e equipe Carranca, pelo apoio incondicional às nossas iniciativas; George Freitas, um dos maiores criativos que conheço, que sempre me prova que o mundo não é quadrado; Edson Dacal, Valéria Jureidini e, Iuri Canuto, grandes amigos da Basics; Roberta Tótora e André Bandim, amigos retirantes; Francisco Ruiz Pedro Jr. que me mostrou, pela primeira vez, o conceito e os benefícios reais da banda larga; Priscila Malfitani, grande amiga que sempre me deu apoio incondicional; Álvaro Takei, da FECAP, fundamental para viabilizar um dos nossos projetos mais ambiciosos até o momento; Bruno Queiroz, da Cartello, que me mostrou um profissionalismo sem tamanho em projetos conjuntos; Marco Antônio Canela, da Livraria Cultura, que me deu todos os mapas necessários para se transformar uma idéia em um livro; e a Vicente Tardin, que dirige uma das mais preciosas fontes de informação do e-business brasileiro, o WebInsider. A toda a equipe de professores do I-Group, que me deu a honra de transmitir para o mercado toda a riqueza de conhecimento que os faz únicos: Aline Sordili, Ana Paula Cortat, Antônio Azambuja, Cesar Cesar, Cláudia Obata, Cris Tanio, Daniela Sene, Eduardo Lins, Élcio Humphreys, Fernanda Romano, Flávio Ortolano, Jairo Soares, Luli Radfahrer, Marcelo Castelo, Patrícia Souza, Paula Gastaldelli, Paulo Santos, Roberto Dariva, Ruy Carneiro, Suzana Apelbaum e VicenteTardin.. A meu irmão, Rodrigo, o maior parceiro e amigo que alguém pode ter; meu pai, Carlos, cujo apoio constante em todos os projetos é de uma preciosidade singular; e minha mãe, Leda, por sempre soprar filosofias que deixam a vida menos numérica. A minha equipe no I-Group, cuja competência me deu toda a tranqüilidade necessária para escrever este livro. Finalmente, gostaria de agradecer a todos os clientes, fornecedores e parceiros que encontrei no meu percurso e que me ensinaram que o real é, sem sombra de dúvidas, muito mais valioso do que o virtual. [6]
  7. 7. Ricardo Almeida Prefácio [7]
  8. 8. Medindo Resultados na Web Na Internet, 1 + 1 é igual a 2 * Indio Brasileiro Guerra Neto Acompanhei de perto o nascimento das páginas seguintes que o leitor terá a oportunidade de mergulhar neste livro de Ricardo Almeida. Como um bandeirante, Ricardo foi um dos profissionais que soube desbravar a Internet sob uma ótica mais realista do que sonhadora. Entendeu, como poucos, que a era www não veio mudar o mundo em sua essência. Não concretizou, como muitos acreditavam, a criação de um universo paralelo. Nem tampouco aboliu as regras mercantis ou transformou a ética que rege as relações de mercado. O que Ricardo Almeida percebeu pioneiramente, em uma época onde muitos entendiam a Web como apenas mais um meio de comunicação, é que “https”, “htmls” e “@s” deviam estar à serviço, isto sim, da fundamentação de um novo meio de negócios, um meio capaz de ser uma extensão dos negócios do mundo real, agregando novos canais de distribuição e vendas, ou um meio com potencial para sobreviver em si mesmo. Portanto, e é este o caminho das pedras que procura ensinar este livro, para ter sucesso na Internet não basta ter uma grande audiência, mas é preciso entendê-la, percebê-la, conquistá-la, fidelizá-la e transformá-la em clientes, perseguindo sempre, de forma obstinada, as metas de geração de resultados. E foi justamente o advento de meios digitais, vitaminados por softwares de gestão, de relacionamento e de plataformas e-varejistas que permitiu – e está permitindo – implementar empresas, vender produtos e serviços de maneira planejada, mensurada e, quando for o caso, reestruturada em tempo recorde. Seria muito romantismo acreditar que o mundo mudou completamente porque as transações comerciais podem agora ser feitas com um simples clique no mouse. É fato que agregou velocidade, conforto e alcance, mas as moedas correntes – sejam de plástico ou papel -, as negociações de compra e venda, a necessidade de degustar produtos e serviços antes de adquiri- los e a indispensável arte de estabelecer estratégias comerciais competitivas seguem imutáveis desde que o mundo embarcou na nau do capitalismo. E não deverão sofrer mudanças por conta do surgimento do e-commerce, do m-commerce ou da TV Digital Interativa. Na verdade, se há algo que realmente passou por uma profunda mutação com o alvorecer da economia dita digital é a possibilidade de implementação de metodologias de negócios como jamais qualquer empreendedor pôde imaginar. Ao inserir seu negócio dentro de uma plataforma digital, o empresário pode desenvolver e conduzir um completo ciclo estratégico de seu business, da compra da matéria prima, passando pela industrialização, o gerenciamento do estoque, a identificação do público-alvo, o treinamento de seus vendedores, a realização de campanhas para catequisação de consumidores, a própria venda, a análise dos resultados alcançados e o replanejamento de suas ações comerciais. E é isso que este livro busca mostrar. Conheci o autor em minhas andanças pela “e-volução” da Internet. Rapidamente, percebi que ele tinha concebido uma didática capaz de ajudar a alcançar o que qualquer empreendedor almeja, seja com um negócio no mundo real, na Internet ou em ambos: o lucro. [8]
  9. 9. Ricardo Almeida E não foi por outro motivo que me associei a Ricardo Almeida. Através da criação do i-Group nos unimos para oferecer conhecimento estratégico aos que querem se aventurar, de forma responsável, é claro, no mercado dos bits. Através de uma extensa grade de cursos, temos ensinado - e aprendido muito também - a como medir resultados com a construção de plataformas digitais de negócios e de relacionamento. Tive a oportunidade de vivenciar a Web no Brasil e no mundo em todas as suas fases e percebi no trabalho de Ricardo Almeida, que aqui nestas páginas nos dá a oportunidade de compartilhar, a maturidade necessária que muitos aventureiros do mundo pontocom não tiveram quando dispuseram de capital de risco para desenvolver novos negócios. Alguns, evidentemente, por total falta de visão e de existência de um plano de negócios. Outros, por simples falta de metodologia. Muitas das fantásticas idéias que naufragaram com a explosão da bolha teriam, certamente, a chance de sobreviver caso não tivessem deixado de lado a ciência matemática. Partir para uma expedição sem bússola e mapa de viagem equivale a ingressar em um negócio sem parâmetros de mensuração de resultados. Como fazer isto na Internet, um mercado até então completamente desconhecido? Como saber se meu e-negócio está na rota certa e alcançará seu porto sem antes se espatifar contra um rochedo? Como trazer internautas que mais do que visitar meu site irão fechar negócios? Meu site é interativo e de fácil navegação? Minha segurança é vulnerável? O cadastro é fácil, fornece as informações das quais preciso ou é um fator que gera desistência? O livro mostra aqui que se estas, entre outras perguntas, não tiverem respostas, as chances de conseguir criar um modelo de negócios lucrativo são reduzidas. Os que visualizam a Internet apenas como um meio de comunicação, o que marcou seus primórdios, quando foi comparada aos demais meios e o que importava era apenas somar audiência, restringiram seu potencial como ferramenta de negócios. A audiência da Web cresce dia após dia em um ritmo muito mais acelerado até mesmo do que a própria TV conseguiu conquistar após sua invenção. Mais ainda, esta audiência está substituindo pouco a pouco o acesso a Internet em relação aos demais meios, que se por um lado não deverão deixar de existir, por outro tendem a convergir, associando som e imagem (rádio e TV) com jornais e revistas (textos) e interatividade (web), seja em equipamentos fixos (PCs) ou móveis (telefones celulares e PDAs). Na medida em que esta audiência migra para Internet surge justamente o desafio que aqui se impõem, ou seja, de como identificar quem ingressa no meu e-negócio e como estabelecer um relacionamento duradouro e proveitoso financeiramente. Evidentemente que é preciso, antes de mais nada, saber atrair e conquistar esta audiência, que navega à deriva em um mar sem fim de ofertas, que pode ingressar na loja concorrente com apenas um clique e que conta com ferramentas para comparação de preços e de produtos. Mas o que é preciso ter claro é que mais do que se preocupar com a ampliação da base de internautas, que seguirá ocorrendo, inevitavelmente, é não perdê-la quando passa pela porta ou entra na sua loja. Assim como no supermercado, na loja do shopping ou na loja de rua, o produto deve estar bem colocado na prateleira, a oferta em destaque, a promoção na medida do bolso do consumidor e o atendente bem treinado. Não é fácil atrair o consumidor para dentro da loja. Mas pior é não fechar a venda depois que já está ali, pronto para comprar. Muito investimento já foi feito, e continuará sendo feito, para massificar o uso de meios digitais para fazer negócios. O livro desperta nossa atenção [9]
  10. 10. Medindo Resultados na Web para como obter retorno do investimento, associando conhecimento estratégico com métricas e, assim, reunindo os dados necessários para estruturar uma interface facilitadora para geração de vendas. A Internet surgiu como um meio e a maior parte dos modelos de negócios foram baseados na publicidade on-line. O modelo de grandes portais trouxe a audiência necessária para promoção de negócios e as empresas passaram a investir no comércio eletrônico. Algumas que já concorriam no mundo real tentaram criar novos negócios no mundo digital. E fracassaram. Outras entenderam, e tiveram sucesso, que a Internet veio agregar forças e deveria ser trabalhada como mais um canal de vendas e de distribuição. Houve casos que nasceram e seguem até hoje somente na web – muitos deles, aliás, que céticos acreditaram não iriam vingar. Vivemos o excesso de euforia. Vivemos o excesso de pessimismo. Vivemos, agora, a maturidade. E Ricardo Almeida nos ensina aqui o básico e, por isso mesmo, o essencial: que na Internet 1 + 1 também é igual a 2. (*) Indio Brasileiro Guerra Neto (indio@indiobrasileiro.net) é sócio-diretor da I-Group, da FirstCom Comunicação e da ITC Ventures. Foi da equipe de fundação do Universo Online, onde atuou como diretor comercial, e foi o responsável pela implementação da StarMedia no Brasil, tendo sido diretor geral e vice-presidente Business-to-Business em New York. [10]
  11. 11. Ricardo Almeida Crescemos! Ricardo Almeida Desde que comecei a estruturar projetos de Internet, ainda sem nenhuma metodologia ou mesmo experiência significativa, fiquei encantado pelas tantas possibilidades de se mensurar retorno. Era o maior sonho e o maior pesadelo de qualquer estrategista. Por um lado, era possível provar com certeza matemática o sucesso do projeto elaborado; mas, por outro, qualquer fracasso pequeno seria equivalente a um desastre de proporções catastróficas. Esse dinamismo, raro em qualquer outro meio, é justamente o que faz da Internet algo único, ímpar, sem precedentes. Mas o uso de métricas de forma apropriada demorou a acontecer. Em parte pela dificuldade em se analisar relatórios estatísticos, tão ricos de dados que cegavam qualquer profissional, e em parte pela falta de demanda, métricas sempre foram deixadas de lado. Até que o mercado finalmente mudou, as verbas diminuíram e as responsabilidades aumentaram. Neste ponto, a Internet brasileira virou adulta. E, como tal, ficou séria. Seriedade que incutiu na cabeça dos clientes uma necessidade gritante por números que comprovassem a eficácia de seus planos digitais. Números que saíam de relatórios cada vez mais fáceis de usar, mas que terminavam em planilhas as mais diversas e responsáveis pelo cruzamento de dados virtuais com dados reais. Dados que demandaram métodos coerentes e processos concisos, com o intuito de canalizar as energias e os focos não na coleta operacional de informação, mas sim na análise inteligente. Este livro, creio eu, é fruto desta fase adulta pela qual a Internet brasileira passa. Um conjunto grande de índices, taxas e métricas diversas, envolto em um método simples de análise. Hoje, pensar em desenvolver uma estratégia digital sem dar a devida importância a previsões financeiras, estudos de cenários e o mapeamento planejado de cada passo a ser dado é tão pueril quanto ineficaz. Mensurar, gerir projetos tendo como base os seus resultados é uma obrigação de todo estrategista, que finalmente pode sair da superfície dos negócios e entrar, de maneira definitiva, no coração organizacional e financeiro de empresas de todos os portes. Espero e torço para que este livro possa contribuir com este importante passo. Boa leitura! [ 11 ]
  12. 12. Medindo Resultados na Web Capítulo 01 Contexto Digital [12]
  13. 13. Ricardo Almeida Evolução: Economia de Produto vs. Economia de Cliente Viagem no Tempo Se viajar no tempo fosse possível e alguém vindo de 1994 de repente fosse transportado até os nossos dias, com certeza ele ficaria chocado. É certo que este alguém não veria carros voadores ou torres de duzentos andares – na realidade, ele não veria nem mesmo algumas torres famosas, de lá do seu tempo. Ao olhar para qualquer outdoor ou ligar uma TV qualquer – bem semelhante às da sua época – ele veria estampado códigos algo estanhos: www.sabeselaoque.com.br. Mas até aí, tudo bem. De repente, ele decidiria entrar em uma loja com os mesmos reais que carregava no bolso antes da sua jornada – a moeda, afinal, permanecia a mesma. O cenário, no entanto, seria outro. Muito provavelmente, este senhor do passado encontraria duas situações: ou o Figura 1.1: Evolução de atendimentos no Procon - Paraná atendimento da loja seria exemplar ou alguém estaria lá dentro fazendo alguma espécie de reclamação, indignado, provavelmente demandando direitos completamente desconhecidos para alguém que não passou pelas mudanças dos últimos anos. De fato, pode-se considerar que o número de consumidores conscientes, por assim dizer, cresceu de forma inacreditável. A figura 1.1, cujos dados foram extraídos do site do PROCON-PR (www.pr.gov.br/proconpr), comprova o aumento no número de atendimentos dados pelo órgão de 96 até 2001. Basicamente, podemos dizer que, em seis anos, a quantidade de atendimentos mais do que dobrou, indo de 49.081 para 115.493. Um destaque pode ser dado ao próprio meio interativo – desconhecido para o nosso viajante. Enquanto 333 consultas foram feitas via e-mail em 97 (ano que o canal foi implementado), representando 0,49% de todos os atendimentos, o ano de 2001 atendeu a 4.397 pessoas através da rede, representando 3,81% do bolo. Em outras palavras, em cinco anos, a Internet cresceu mais de 1.200%. Cronologia da Revolução Curioso, o viajante iria a uma biblioteca e começaria a folhear as tantas revistas contendo retrospectivas anuais, como uma espécie de resumo do tempo que ele pulou. • 1995: 10 milhões de pessoas estão conectadas a uma tal de Internet em 150 países [ 13 ]
  14. 14. Medindo Resultados na Web • 1996: É fundada a UOL, com serviços de informação como Folha Online e salas de bate-papo; meses depois, uma tal de Starmedia começa a explodir pela América Latina • 1997: 700 mil brasileiros começam a entregar declarações de IR pela Web; o UOL começa a cobrar pelo acesso ao conteúdo dos grupos Folha e Abril. • 1998: A Starmedia inicia as suas operações no Brasil; em dezembro, o país atinge a marca de 2 milhões de usuários conectados; no mundo, a AOL compra a Netscape por US$ 4,2 bilhões – em ações – e vende mais de US$ 1 bilhão em e-commerce no Natal, somente nos Estados unidos; • 1999: A Telefônica adquire o ZAZ, segundo maior provedor de acesso do país, que passa a se chamar Terra; pipocam empresas baseadas unicamente na rede, as ponto-com; a AOL chega ao Brasil; nos EUA, ela vende US$ 2,5 bilhões no Natal; já somos 3,3 milhões de internautas; • 2000: Super11, IG, NetGratuita, Tutopia, BRFree, Terra Livre: Uma imensa quantidade de empresas são lançadas oferecendo serviços de acesso gratuito e tendo publicidade online como grande modelo de receita – ao menos no papel; o Grupo Globo lança o seu portal Web, o Globo.Com, inaugurado com uma campanha multi-milionária por todo o país; o Itaú fecha um acordo com a AOL América Latina (AOLA), ficando com 12% das suas operações; Com a falência repentina do Super11, grande parte dos provedores de acesso gratuito começa a fechar as portas; o Napster, serviço gratuito de pirataria de música, alcança a marca dos 20 milhões de usuários no mundo; a AOL compra 55% do Grupo Time-Warner por US$ 184 bilhões; • 2001: O UOL agrega o ZIP.Net e capta US$ 200 milhões da Portugal Telecom Multimídia e da Folhapar; o ZIP.Net desaparece; O UOL e o IG anunciam estar no azul; Globo.Com e Caixa Econômica Federal anunciam programa de financiamento de PCs; as Torres Gêmeas são alvo de atentado terrorista e desmoronam, atrofiando os céus nova-iorquinos; já somos quase 12 milhões de usuários no Brasil; • 2002: Diversas empresas fecham as portas devido a uma imensa crise sócio-econômica mundial; no Brasil, Lula, eterno candidato, consegue se eleger presidente da república na maior e mais digital eleição da história; parte do Grupo Globo, incluindo a operação Web, entra em sério risco de vida devido a dívidas avassaladoras; o McDonald’s declara o seu primeiro prejuízo mundial na história; quebra a Transbrasil, uma das maiores empresas aéreas brasileiras; a United Airlines pede concordata nos Estados Unidos. • 2003: Lula toma posse como novo presidente; Varig e TAM, duas superpotências da aviação, anunciam fusão; um aposentado de 72 anos assassina o embaixador da Nigéria na República Checa, por ter sido vítima de um golpe espalhado por SPAM envolvendo cidadãos do seu país, e não ter conseguido reaver o seu dinheiro; a economia brasileira começa a reaquecer, em parte por conta das poucas mudanças na política econômica aliada a uma paradoxal sensação geral de esperança; chegam ao mercado celulares 2,5G, com tecnologia BlueTooth; celulares começam a receber aplicativos programados em BRU; AOL descarta o seu browser no Brasil e passa a trabalhar com Internet Explorer; games online viram manias, juntamente com LAN Houses. • 2004: Câmeras digitais alavancam novos produtos online, como fotologs; surge o Orkut, que, em pouco tempo, se transforma em mega-sucesso e cria a maior comunidade de usuários do planeta; quantidade de brasileiros no Orkut e no fotolog ultrapassa a quantidade de americanos; banda larga é disseminada como nunca antes, virando killer-application para os portais; tecnologia de voz sobre IP começa a ser largamente discutida e difundida por aplicações como o Skype, assustando as companhias telefônicas de todo o mundo; surgem promessas de diversos IPO´s (abertura de ações na bolsa de valores) de empresas brasileiras e americanas – incluindo o Google; fusão da TAM com a Varig desaparece; iTunes ultrapassa os 100 milhões de downloads em julho; eleições municipais marcam pelo uso da Internet nas campanhas políticas; mercado de tecnologia passa por uma fase de aquecimento comparável somente ao primeiro boom da Internet; Carlos Slim, da Telmex, compra uma série de gigantes de telecom, como Embratel e Vesper; já somos quase 50 milhões de internautas no país. [14]
  15. 15. Ricardo Almeida A Revolução em Si Mas qual a relação entre esta série de acontecimentos e a primeira informação estatística deste texto, sobre o crescimento do número de reclamações no PROCON do Paraná? Por incrível que pareça, grande parte dos acontecimentos relatados nesta cronologia de eventos são reflexo da conscientização do consumidor. A grande revolução da nossa época não é o advento de um novo meio de comunicação e negócios, mas sim a radical mudança nas relações entre fornecedor e cliente – mudança esta fruto principalmente da globalização. Com a globalização, a concorrência aumentou e tornou-se sem fronteiras; os consumidores passaram a ter mais opções e passaram a demandar tratamento real para transformarem-se em clientes; imediatamente, os seus direitos começaram a ficar mais claros e eles passaram a cobrar na justiça estes direitos – quase sempre levando a melhor. E, como consumidor consciente e exigente é muito mais difícil de se agradar, as empresas da então velha economia tiveram que passar por toda uma re-engenharia para conseguir conquistar novos clientes e manter os atuais. As que não seguiram este caminho, quebraram ou estão prestes a quebrar. Outras – como Natura, Brastemp, Sadia etc., tornaram-se sinônimo de qualidade. É nesta passagem – de economia focada em produto para economia focada no cliente – que reside a verdadeira revolução pela qual passamos. É preciso conhecer cada cliente para que se consiga atendê-los da melhor e mais personalizada forma possível. E é também neste ponto que a Internet ganha importância. Veja bem: é um erro grosseiro considerar o meio por si só como causador deste novo modelo sócio- econômico-político mundial. Por outro lado, não existe nada mais globalizado do que um browser. Ou seja: o grande sucesso da Web reside no potencial de otimização de relacionamento com os clientes de determinada empresa – sejam clientes externos ou internos, como funcionários de forma geral. É pela Web que se consegue mapear os hábitos de cada pessoa dentro do universo corporativo; que se consegue entender exatamente o que eles querem para se tornar mais amistosos e fiéis; e, finalmente, que se consegue chegar a um modelo ideal de como entregar esta satisfação da forma mais adequada. É justamente alinhando o meio com os demais canais da empresa que se consegue criar uma fórmula de sucesso para se enfrentar o nosso novo modelo de vida. Exemplo? Há tempos que Wall Street avalia empresas não apenas pela evolução dos seus balanços financeiros anuais, mas principalmente, pelo conhecimento que elas têm dos seus clientes. Foi assim que a AOL, empresa com faturamento real relativamente modesto, conseguiu comprar um império tradicionalíssimo como a Time-Warner. A segunda faturava muito mais, é bem verdade – mas pouco conhecia dos seus clientes, mesmo porque o relacionamento era extremamente passivo. O consumidor ia até um guichê, comprava um ingresso, assistia ao filme e ia para casa. Mas os seus hábitos práticos, reais, a Time-Warner estava longe de conseguir detectar. Por outro lado, a AOL sabia exatamente que tipo de compras o cliente costumava fazer e em que lojas, quanto ele gastava por mês e em que, como era a sua família e o seu cotidiano e assim por diante. Foi este conhecimento que possibilitou esta aparente inversão de papéis, que [ 15 ]
  16. 16. Medindo Resultados na Web possibilitou que uma empresa “pobre” comprasse uma empresa “rica”. E é ele quem ditará os rumos das empresas mundiais, sejam elas da velha ou da nova economia. Este é, na verdade, o nosso desafio: digitalizar não apenas processos, mas toda uma cultura analógica, arcaica, falida. E fazer isso através da potencialização do conhecimento que temos dos nossos clientes, sejam eles pessoas físicas ou jurídicas. Afinal, na nova economia, o cliente é a verdadeira moeda universal. E são duas as barreiras que precisam ser vencidas: “pensar” Internet e “fazer” Internet. O primeiro é fundamental para que se consiga sobreviver neste novo mundo. É básico, é enxergar o cliente como centro das atenções e foco de toda e qualquer ação, é ser ágil, pró-ativo, trabalhador. Mas é no segundo que mora o destaque: na transformação deste pensamento em algo concreto, clicável, prático, amigável. E esta transformação tem ser precisa, ter alta qualidade e, acima de tudo, ser ágil. É neste ponto que nascem as metodologias. E é a partir da implementação adequada e flexível delas que se abre um ciclo de sucesso sem fronteiras tanto para as empresas quanto para os profissionais por trás delas. É também a partir da estabilização das principais metodologias e processos que carregam todos os conceitos de uma nova realidade corporativa que a revolução em si chega ao seu fim, abrindo caminho para tempos mais calmos e menos turbulentos. Este fim, todavia, descansa em um futuro perto o suficiente para que o possamos sentir, porém longe demais para que o possamos visualizar. [16]
  17. 17. Resultados vs. Cronograma: Webs Progressivas Um dos principais papéis do meio Internet é justamente potencializar o banco de conhecimentos da empresa sobre os seus clientes e relacionamentos de forma geral. Um site tem, como objetivo básico, o de servir determinada fatia de público da melhor forma possível. Ao servir este público, ele tem a obrigação de detectar formas melhores de prestação de serviço e novas demandas. Existe, de fato, uma distinção entre o meio físico e o online que pode facilitar o trabalho de uma equipe Web. Vejamos na tabela 1.2, comparando um cliente físico com um digital. Número Cliente físico Cliente digital 1 Maior tempo para gastar. Tempo escasso. 2 Completo controle das suas ações. Divide o controle das suas ações com as opções do site, a situação técnica da sua máquina e a conexão. 3 Opções limitadas de análise de concorrentes. Opções ilimitadas de análise de concorrentes. 4 Maior facilidade de entender o produto procurado Grande dificuldade em entender o produto e em e de ser “seduzido” por ele (demos reais, poder ser “seduzido” por ele. tocar etc.). 5 Interface com um vendedor. Interface com uma tela. 6 Tem nome e rosto. É anônimo, o que quebra barreiras éticas/ sociais. 7 Maior credibilidade decorrente da contestação de Menor credibilidade. que o produto efetivamente existe. Tabela 1.2: Diferenças entre o comportamento ao vivo e via Web de consumidores A princípio, pode-se deduzir que é muito mais fácil trabalhar um cliente no ponto-de-venda do que em um site. E, dependendo do caso, isso até pode ser verdade. No entanto, o item 6 é, dentre todos, o mais importante dos fatores – e o que pode ser utilizado com maior sucesso. Anonimato. Isso significa que o usuário não terá o mínimo problema em xingar ou reclamar de qualquer coisa que seja que não o deixe satisfeito. E isso é bom. Ouvir é 50% do que um site deve fazer. Os outros 50% são gerar resultados financeiros. Se o foco do site for de relacionamento entre empresas, de empresa para usuários, de empresa para funcionários ou para parceiros, pouco importa. Tratam-se apenas de siglas que definem o foco básico do projeto. O que interessa, verdadeiramente, é que toda e qualquer iniciativa baseada na Web seja capaz de trabalhar estes dois fatores da forma mais perfeita possível. Para tanto, todo um conjunto de fatores deve estar alinhado: comunicação, processos, navegabilidade, logística e assim por diante. Tudo de acordo com as características de cada público-alvo ou comunidade. Mas a base do sucesso Figura 1.3: Representação de um projeto de Web Progressiva, ou P-Web para iniciativas digitais está
  18. 18. Medindo Resultados na Web justamente em saber monitorá-las. Ou seja: saber o quanto vale cada cliente ou o quanto cada clique gera de retorno para a empresa; saber de onde e porque surgem críticas e sugestões; atender bem a cada um dos clientes; trabalhar estas críticas e sugestões de forma a convertê-las em novas funcionalidades capazes de aumentar a satisfação e a experiência do usuário e, por conseqüência, o retorno financeiro da empresa. Definição Webs Progressivas: Modelo de Website com forte embasamento em um planejamento estratégico anterior ao desenvolvimento, tendo os seus resultados efetivos mensurados, alimentando um Banco de Opiniões e de retorno sobre o investimento (ROI) que, por si só, delineiam os parâmetros de crescimento futuro. Em outras palavras, P-Webs são modelos em que as fases posteriores se delineiam através dos resultados – quantitativos e qualitativos – que as fases anteriores apresentaram. Não cabe aqui descrever os modelos exatos para mensuração de resultados e montagem de Banco de Opiniões. Cabe, no entanto, ressaltar que um projeto real, robusto, não pode jamais ter um conjunto de ciclos de desenvolvimento delineados com grande antecedência. O motivo é simples: como é justamente o monitoramento dos resultados que dará os caminhos a serem seguidos e as novas demandas detectadas, de que serve, por exemplo, um projeto Web composto de 5 fases divididas em 2 anos de implementação? Quem garante que a quinta ou mesmo a segunda fase será efetivamente o que os usuários necessitarão? O ideal, sim, é ter uma primeira fase construída sob medida e preparada para crescimento, aliada a um banco de funcionalidades planejadas, armazenadas em documentos, prestes a serem desenvolvidas se, e Figura 1.4: Representação gráfica de uma plataforma Plug & Launch somente se, a necessidade for detectada. Em outras palavras, como pode ser visto na figura abaixo, o projeto ideal sempre é composto de duas fases: uma inicial e outra permanente, composta de ciclos de “captar-interpretar-desenvolver-lançar”. Onde entra o Desenvolvimento? Obviamente, a dificuldade de se construir uma Web Progressiva é muito mais técnica do que conceitual. O motivo é simples: se o projeto como um todo não estiver preparado para crescimento, ele deixa de ser uma Web Progressiva. O modelo abaixo é um exemplo de Plataforma de Aplicação – ou arquitetura básica de um projeto. O nome específico desta plataforma é Plug & Launch, em alusão a produtos que bastam ter a tomada ligada para funcionar (plug & play). Nota-se, na figura 1.4, que a base do site é a barra inferior, o portal de entrada. É nesta base que todo o conteúdo geral do site fica disposto. Todas as aplicações macro, comunidades ou mesmo sites inteiros, no entanto, ficam posicionados acima da base, como pode ser notado nas figuras [18]
  19. 19. Ricardo Almeida intermediárias. Suponhamos, para efeito ilustrativo, que, em um segundo momento do projeto X, seja necessário incluir uma aplicação de e-mail marketing. De acordo com esta estrutura, bastaria desenvolver a aplicação e acoplá-la à base do site, inserindo as regras de funcionamento. Assim, aproveitam-se todas as informações do usuário como login, dados cadastrais etc. Isto evita que se re-desenvolvam funções já existentes no projeto, otimizando o desenvolvimento, cortando custos e lançando as novas aplicações sempre de forma organizada e de acordo com o desenho geral do portal. Cada aplicação, por sua vez, deve ser composta de um conjunto de módulos ou componentes, igualmente plugáveis, e assim por diante. Conclusão básica: o próprio conceito de Webs Progressivas está intimamente ligado à utilização de linguagens e estruturas orientadas a objeto. Afinal, jamais se conseguirá montar uma estrutura flexível e escalonável utilizando linguagem ASP espalhada pelos códigos HTMLs. E, quanto mais orientado a objeto for à estrutura, mais flexível e ágil será o projeto. [ 19 ]
  20. 20. Medindo Resultados na Web Capítulo 02 Métricas para a Web [20]
  21. 21. Ricardo Almeida Parâmetros para Mensuração de Resultados na Web Parece estranho pensar que métricas são aplicadas para quase tudo na vida – mas raramente são usadas na Web. Existem métricas para controlar desde batimentos cardíacos até resultados de campanhas publicitárias de massa. E note que, para obtê-las – guardadas, claro, as devidas proporções – existem uma série de dificuldades técnicas e a necessidade de investimentos consideráveis em equipamentos e pesquisa. Com Web, não. Afinal, tudo o que acontece em determinado site é iniciado por cliques. Cliques que indicam usuários visitando determinada página de determinada aplicação; que definem compras; que efetuam cadastros; que percorrem, por horas a fio, as mais variadas páginas. E calcular estes cliques é de uma facilidade comparável somente à riqueza de informações que eles nos proporcionam sobre o comportamento dos nossos usuários. Eis, na realidade, o grande problema: são tantas as informações que podem ser analisadas que, normalmente, a tarefa de entendê-las acaba desmotivando qualquer intuito de se fazer uma análise mais cuidadosa. Page-Views (Páginas Vistas), click-thrus (cliques em determinado botão), unique-visitors (Visitantes- Únicos) e mais uma infinidade de dados nos são fornecidos por relatórios estatísticos os mais diversos. Mas o que, exatamente, significa um site com 200 mil visitantes por mês? É impossível responder a esta pergunta. Porque as métricas, para servirem para alguma coisa, precisam ser estudadas de forma cruzada e inseridas em determinado contexto mercadológico. Por exemplo: 200 mil visitas mensais em um site pessoal pode ser muita coisa – mas 200 mil visitas no site de um grande portal representa, a princípio, um número pífio. Mas e se as 200 mil visitas no site pessoal não gerarem absolutamente nada, enquanto que cada usuário do portal comprasse centenas de reais em mercadorias? Aí a coisa muda de figura. Pois para se fazer um estudo coerente de métricas, é preciso compreender os seguintes pontos: • As próprias métricas são o maior inimigo do gestor. Basta imprimir qualquer relatório estatístico para observar que são páginas e mais páginas de informações – a maior parte das quais, completamente inútil. É muito importante se triar exatamente o que se precisa ou se deseja saber, ignorando dados periféricos, por assim dizer. Ou seja: foco. Um processo de análise de métricas precisa ser pautado unicamente sobre os dados que realmente interessam à empresa, e não em todas as informações que poderão vir a ser úteis algum dia no futuro. • Obsessão. Não adianta estudar as métricas de determinado ambiente digital uma vez só, e depois abandoná-las. Na realidade, o interessante das métricas é que elas têm a capacidade de apontar todas as tendências da empresa ou mesmo do mercado em que ela está inserida. É preciso se estudar os resultados do site constantemente – pelo menos a cada mês. [ 21 ]
  22. 22. Medindo Resultados na Web • Números não são tudo. Existem dois tipos de indicadores de resultados: concretos e abstratos. O primeiro caso é justamente o conjunto de números que descrevem o que pode estar acontecendo. O segundo é o conjunto de comentários feitos por usuários. É muito importante analisá-los com freqüência, para se captar o “clima” do ambiente. Para citar um exemplo, Pedro Donda, quando estava à frente da Americanas.com, tinha o hábito de ler, todo final de dia, dois e-mails: um que continha a crítica mais ferrenha, e outro, o maior elogio. Isso dava a ele uma sensação subjetiva do andamento do site e dos seus resultados. • Crie os seus próprios indicadores. É importante entender que um índice é formado pela análise cruzada de alguns dados. Por exemplo: para saber o índice de interatividade de determinado site (visto em maiores detalhes mais adiante), basta dividir o total de interações pelo total de Visitantes-Únicos. Para se medir a taxa de viralidade de uma campanha (quantos usuários indicaram determinada peça publicitária para os seus amigos), basta se dividir o total de indicações pelo total de pessoas que receberam a mensagem. Uma infinidade de conclusões podem ser tiradas a partir deste raciocínio, que talvez seja o mais importante de todo este livro. O crucial é que o gestor defina o que é importante para ele – e, a partir daí, estruture algumas fórmulas que consigam fornecer para ele os resultados desejados. [22]
  23. 23. Ricardo Almeida A Necessidade de uma Metodologia para a Análise dos Resultados Gerir um ambiente digital – seja um site, um portal, uma aplicação wireless ou qualquer outro tipo de aplicação – não é uma arte: é ciência. Não adianta encher a aplicação com as mais diversas métricas se não existe um método de controle dela. Um projeto baseado no ambiente digital precisa ser inserido em um ambiente metodológico – precisa ser contextualizado. O próprio conceito de Webs Progressivas é, aliás, ancorado na Metodologia Moebius de Planejamento, também chamada de Metodologia P-Webs, como será visto mais adiante. Mas antes de entrar no método em si, vale a pena estudar brevemente um processo convencional de produção de projetos digitais, envolvendo a relação entre o cliente (comprador da solução) e pelo menos um fornecedor (desenvolvedor). Figura 2.1: 7 etapas do processo convencional de desenvolvimento de projetos Web Normalmente, o processo segue 7 etapas básicas. As seguintes questões normalmente aparecem quando se opta por este modelo de desenvolvimento: • O projeto fica grande demais para o momento, a ponto de assustar os públicos-alvo que, desacostumados a utilizar a Web como meio de comunicação e negócios, acabam achando tudo muito complicado e optando por manter os meios tradicionais; • O projeto fica pequeno demais, incapaz de surtir o interesse necessário para o uso por parte dos seus públicos; • Os prazos acabam se esticando, pois são descobertas brechas no briefing inicial fruto da falta de uma análise mais cuidadosa; • As brechas ditas acima acabam demandando adendos de propostas para serem supridas, causando impacto tanto no prazo quanto nos valores. O principal problema com este processo, no entanto, é que o hiato existente entre o parceiro desenvolvedor e o cliente é não apenas mantido, como também amplificado. Ou seja: • O desenvolvedor possui vasta experiência em tecnologia de forma geral, mas não é especialista no negócio do cliente; • O cliente possui um extenso conhecimento do seu negócio, mas muitas vezes não tem tanta experiência em negócios online. [ 23 ]
  24. 24. Medindo Resultados na Web Figura 2.2: Solução entre as experiências distintas do desenvolvedor e do cliente A questão básica, como pode ser visto no gráfico 2.2, é que uma boa solução é o casamento entre o entendimento aprofundado do negócio quanto o de Web e tecnologia. A única forma de se quebrar este hiato é justamente através de um planejamento estruturado e aprofundado, baseado em uma metodologia sólida. [24]
  25. 25. Ricardo Almeida Metodologia Moebius de Planejamento de Webs Progressivas (P- Webs) A Metodologia de P-Webs divide o ciclo de desenvolvimento em quatro etapas entrelaçadas, a serem: • Diagnóstico: Documentação do contexto em que se insere a demanda e a empresa como um todo; • Prognóstico: Criação detalhada da solução digital, desde a estipulação dos objetivos de negócio até o detalhamento do time que será responsável por gerenciá-lo. • Produção: Desenvolvimento e integração de todo o projeto, conforme detalhado na etapa de prognóstico. • Monitoramento: Acompanhamento e controle de todas as métricas. Perceba, na figura 2.3, que a etapa de monitoramento, em que todo o trabalho de métricas é concentrado, termina na primeira etapa, de diagnóstico. O motivo é simples: o controle das métricas permite ao gestor estruturar toda uma documentação sobre o contexto corporativo, seja para confirmar o diagnóstico Figura 2.3: Metodologia de P-Webs ou Moebius que ele fez ou para montar um diagnóstico novo. Esse casamento entre as duas etapas desenha um ciclo infinito de planejamento, em que os resultados estão sempre em primeiro plano. Diagnóstico 1. Key-Elements ou Elementos-Chave: Detalhamento dos itens PÚBLICO-ALVO, MERCADO, PRODUTO (tudo o que a empresa tem a oferecer) e CONCORRÊNCIA. Esta análise é essencial para que se determine o cenário do projeto, contextualizando-o em um mapa único e dando todas as bases para as próximas fases. Em seguida, mapeia-se os Customer Goals, ou conjunto de demandas que cada grupo de usuários considera como ideal. Isto não significa que todas as demandas serão supridas com a nova aplicação, pois elas deverão passar por toda uma análise envolvendo grau da relevância, complexidade técnica, verba etc. Seguindo os Customer Goals, todos os processos de negócios pelos quais os usuários passam no momento para suprir as suas demandas são estruturados – mesmo considerando situações onde não exista nenhuma aplicação digital. Ou seja: se determinado usuário tem como demanda comprar um livro, ele não precisa necessariamente de um site. Ele pode efetuar a compra pessoalmente, por telefone, via fax ou utilizando qualquer outro meio que a livraria Análise permita. É de importante mapear este meio resultados justamente para saber de que forma a Web pode ajudar mais. [ 25 ]
  26. 26. Medindo Resultados na Web 2. Análise de Cenário: Desenvolvimento do cenário propriamente dito, formado através de uma compilação de todos os itens acima. Esta etapa gera o primeiro “entregável” do projeto de planejamento, o Diagnóstico. Com este documento em mãos, as etapas posteriores terão bases sólidas para serem criadas, evitando o máximo possível de problemas futuros. Prognóstico 3. Objetivo: Com todo o cenário em mãos, a equipe de consultoria terá condições de validar e complementar os objetivos de negócio e comunicação do projeto, além das previsões de retorno. 4. WebCore: Desenho dos dois itens que, juntos, compõem o coração de um projeto Web: a arquitetura técnica e as funcionalidades. Trata-se da estruturação de novos processos de negócio, melhorando o que foi traçado no diagnóstico. Estes processos serão as funcionalidades da aplicação. 5. WebContext: Trata-se do conjunto de elementos que formam o corpo do projeto. São analisadas as melhores formas de se compor o trinômio arquitetura de informação, conteúdo e design – nesta ordem. 6. Plano de Divulgação: De nada adianta ter um projeto consistente e poderoso sem a mínima divulgação. Este ponto traça formas otimizadas de comunicação para um projeto digital, seja comprando mídia em grandes veículos de comunicação de massa ou espalhando panfletos pelo mural da empresa. 7. Plataformas de Aplicação: Modelos conceituais de arquitetura técnica são delineados neste ponto, visando reforçar o aproveitamento de infra-estrutura já detida pela empresa e evitando gastos futuros desnecessários. 8. Ferramentas vs. Desenvolvimento: Algumas das funcionalidades presentes no projeto podem ser mais bem supridas por produtos prontos do que através de desenvolvimento 100% customizado. Aqui, é traçada uma matriz dividindo as funcionalidades que devem ser produzidas ou terem as licenças adquiridas. 9. Seleção de desenvolvedores: A seleção do parceiro adequado é um dos pontos mais delicados do projeto. Além de precisar ter uma estrutura adequada e um time de alto nível, ele precisa ter preço compatível e empatia. Todos estes pontos precisam ser estudados de forma detalhada, evitando que escolhas mal feitas ou apressadas acabem com todo o trabalho de planejamento. 10. Seleção de Ferramentas: Após a demarcação de quais as funcionalidades que devem ser desenvolvidas e quais devem ser adquiridas sob forma de licença, está na hora de fazer a concorrência por ferramentas adequadas. 11. WebTeam ou Time Gestor: todos os itens acima delinearão o projeto Web. No entanto, o projeto não sobreviverá sem uma estrutura de gestão apropriada. Para evitar tal falha, a estrutura de gestão do projeto deve ser estruturada neste ponto, incluindo as descrições de deveres e tarefas de todos os envolvidos – sejam eles funcionários ou terceiros contratados. Produção [26]
  27. 27. Ricardo Almeida 12. Produção: colocar em prático tudo o que foi traçado no prognóstico. É importante ressaltar que, como as etapas de definição de processos, arquitetura de informação e criação, dentre outras, já foram feitas, a produção vira basicamente uma etapa rápida e mecânica. É isso que faz com que um projeto planejado, por mis que tenha mais etapas, seja mais ágil do que um projeto não planejado. 13. Lançamento: Produzido, o projeto entra no ar. É neste ponto que a real tarefa do gestor – o controle de métricas – começa. Monitoramento 14. Coleta de Dados: coleta de todos os dados estatísticos frutos da navegação dos usuários. 15. Análise de Resultados: Transformação de dados em índices e taxas, além de todo o estudo de métricas alvo deste livro, visto mais adiante. Analisados, conforme mencionado anteriormente, os dados complementam o diagnóstico. Vale frisar que um projeto não precisa, necessariamente, ser iniciado pelo diagnóstico. Como o ciclo é infinito, caso, por exemplo, ele já esteja no ar, basta iniciar pelas métricas, formando o diagnóstico, o prognóstico de ações corretivas resultantes de conclusões sobre falhas em pontos específicos, a produção dos mesmos e o controle dos novos resultados. [ 27 ]
  28. 28. Medindo Resultados na Web Relatórios Estatísticos Por mais que se reclame que relatórios estatísticos são confusos, tragam dados excessivos e assim por diante, uma coisa não se pode negar: eles são a base de todo e qualquer estudo de métricas. Os relatórios vão fornecer o que se chama de métricas básicas – ou seja, aquelas sobre as quais serão estruturados todos os índices e taxas. Basicamente, existem dois conceitos diferentes de relatórios estatísticos. O mais utilizado é o de registro de “exibições”. Em outras palavras, os relatórios isolam elementos de uma página e focam na quantidade de vezes que os mesmos foram exibidos para os usuários. Líder mundial do segmento, a WebTrends é a grande protagonista deste conceito. O principal ponto forte é que existe uma facilidade maior de se contabilizar as estatísticas, sejam elas quais forem. E, com uma estrada longa percorrida, a WebTrends desenvolveu também painéis de gerenciamento de fácil compreensão e uso. O gestor pode inclusive efetuar o download de uma aplicação do WebTrends e deixá-lo na Figura 2.4: Painel de estatísticas no WebTrends sua área de trabalho, para uma consulta mais fácil, como pode ser visto na figura 2.4. Caso ele deseje entrar em detalhes, ele pode também acessar uma área restrita que informará o cotidiano do site. A figura 2.5 ilustra uma página do relatório de WebTrends: Todavia, apesar de uma arquitetura de informação bem definida, o ponto fraco fica justamente no conceito da ferramenta. Vale lembrar que o elemento responsável por iniciar determinado processo de negócio – este sim o grande alvo das análises – não é necessariamente uma página exibida, mas um clique efetuado. E, para se Figura 2.5: Página do WebTrends saber este tipo de dado com precisão, é necessária uma customização por vezes tortuosa e cara da ferramenta. É onde entra o segundo conceito de relatório estatístico. A canadense Marigny, desenvolvedora da ferramenta estatística D-Stat, entrega dados baseados justamente nos cliques dos usuários. Com isso, a necessidade de customização acaba sendo infinitamente menor do que em modelos baseados na exibição de páginas. [28]
  29. 29. Ricardo Almeida A figura 2.6 ilustra uma página do relatório D-Stat. Com layout típico de relatórios estatísticos, aliás, esta imagem reflete com exatidão o problema do excesso de métricas: são tantos os dados e possíveis cruzamentos que, se o gestor não estiver bem preparado e consciente do que precisa saber, ele acaba se perdendo e desistindo de analisar o andamento do seu projeto. Soluções Caseiras Caso não exista verba para adquirir uma ferramenta estatística ou caso o departamento de tecnologia não homologue as opções existentes, pode-se ainda recorrer a soluções caseiras. Caso se siga um ou outro conceito, tecnicamente, uma ferramenta de estatística não é de uma complexidade tão absurda. Construir um sistema interno que registre os cliques e forneça informações gerais como quantidade de páginas acessadas ou Visitantes-Únicos não chega a ser o maior dos problemas, e pode resolver a questão do excesso de dados exibindo unicamente o que o gestor deseje que seja exibido. Todavia, vale ressaltar que empresas desenvolvedoras de relatórios existem por um motivo: a existência de uma demanda grande o suficiente para comprar as suas ferramentas, ao invés de optar por uma solução caseira. Soluções assim, caso não sejam extremamente bem desenvolvidas, podem apresentar problemas técnicos que distorçam os dados, invalidando todo o controle dos resultados. Caso se deseje construir uma ferramenta estatística, é aconselhado que se instale, ao mesmo tempo, ferramentas gratuitas. Assim, uma pode “auditar” a outra, gerando uma situação onde qualquer distorção entre os dados Figura 2.6: Página do apresentados pelas duas represente alguma possível falha nos contadores. Relatório Marigny D- Stat As Gratuitas Pode-se imaginar que, ao adquirir uma ferramenta gratuita, se está tendo uma imensa vantagem. Errado. Pelo menos na maior parte dos casos. Ferramentas gratuitas – principalmente as de código fechado – são verdadeiras armadilhas para os gestores, pois apresentam uma imensidão de dados gerais e dificilmente podem ser customizadas para exibir os dados que efetivamente interessam. Neste caso, chegar até eles pode ser como buscar uma agulha no palheiro, gerando uma quantidade de trabalho tão grande que somente a quantidade de horas gasta pelo gestor já ultrapassariam o valor de qualquer ferramenta de mercado. [ 29 ]
  30. 30. Medindo Resultados na Web E mesmo as que têm código aberto são, em muitos casos, confusas demais para serem customizadas, repetindo o mesmo problema descrito no parágrafo anterior. Pode-se, é claro, descobrir a existência da ferramenta perfeita: simples, customizável, confiável e gratuita – mas é sempre bom ter em mente que paraísos assim nem sempre costumam existir. [30]
  31. 31. Ricardo Almeida Pirâmide de Métricas de Webs Progressivas A figura 2.7 representa a Pirâmide de Métricas de Webs Progressivas (P-Webs): O papel dos relatórios estatísticos é justamente fornecer a base da pirâmide. São dados sobre a quantidade de visitantes, de páginas acessadas, de tempo online e assim por diante. Com base nesses dados, pode estruturar a segunda camada, com as métricas intermediárias. Trata-se de um universo praticamente Figura 2.7: Pirâmide de Métricas de P-Webs infinito, em que se pode estruturar os mais diversos índices com base no cruzamento de dois ou mais dados básicos. O topo da pirâmide, finalmente, é o casamento entre uma análise mais fria e o estudo do comportamento do usuário. As métricas avançadas costumam demandar a intervenção direta do usuário para sequer serem estruturadas, como a resposta a questionários de pesquisa de satisfação online. [ 31 ]
  32. 32. Medindo Resultados na Web Capítulo 03 Métricas Básicas [32]
  33. 33. Ricardo Almeida O que é Básico e o que é Supérfluo A resposta exata para esta pergunta, de fato, só pode ser dada pelo próprio gestor do ambiente digital – pois toda situação e contexto tem as suas peculiaridades. No entanto, existem alguns tipos de métricas básicas que são fundamentais a quase todos os tipos de projetos. Sabendo defini-los, o gestor poderá classificar os seus resultados de uma forma mais simples e clara. O que sair deste escopo de análise, por outro lado, deve ser completamente ignorado. Por vezes, é doloroso abandonar dados que podem ser úteis em algum momento. Mas deve-se aplicar o seguinte raciocínio: é impossível documentar absolutamente tudo o que acontece no site por uma questão de prioridades e de falta de tempo. Logo, deve-se manter o foco estreito no que efetivamente interessa. Geralmente, são os dados descritos a seguir: [ 33 ]
  34. 34. Medindo Resultados na Web Visitas e Visitas Repetidas A quantidade de visitas que um site teve em determinado período e a quantidade de visitas repetidas (ou seja, pelo mesmo usuário) é a base para se analisar se um projeto Web interessou ou não ao público-alvo. Um destaque especial deve ser dado à mensuração de visitas repetidas. Um número alto geralmente aponta para um site que demonstrou utilidade grande para o usuário, ao ponto dele ter retornado. Os relatórios estatísticos, mesmo nas suas versões mais básicas, geralmente fornecem esta informação até mesmo em um grau maior de detalhe, informando a quantidade de usuários que retornou uma, duas, três ou mais vezes. [34]
  35. 35. Ricardo Almeida Visitantes-Únicos ou Unique-Visitors Este dado, geralmente calculado em quantidade por mês, é fundamental para que se consiga calcular quantos usuários diferentes passaram pelo site. Note que existe uma diferença entre os Visitantes-Únicos e os visitantes. O primeiro caso isola o indivíduo, enquanto que o segundo baseia-se mais na quantidade de visitas. Em outras palavras, por exemplo, se uma pessoa visitar o site 10 vezes, os relatórios estatísticos contabilizarão um Visitante-Único e dez visitas. É importante ressaltar, por outro lado, que os relatórios devem poder setorizar as visitas. Ou seja: é importante saber quantos Visitantes-Únicos passaram pelo site em determinado período – mas é igualmente importante entrar em detalhes quanto a essa visitação. Quantos passaram pela loja online? Quantos passaram pela área de suporte? Quantos acessaram a área restrita e para onde eles se dirigiram? Respostas a estas perguntas podem ajudar a apontar demandas específicas no projeto. [ 35 ]
  36. 36. Medindo Resultados na Web Páginas Vistas ou Page-Views Ou impressões de página. É crucial saber quantas páginas do site foram exibidas em determinado período, pois isso indica até mesmo se o nosso usuário está perdido ou desinteressado. Cada vez que um usuário acessar uma página do site, será contabilizada uma Página Vista. Ou seja: se o usuário navegar por um total de 10 páginas, incluindo a Home-Page, serão contabilizadas 10 Page-Views. Novamente, este dado precisa ser tanto geral quanto específico, por seção do site. [36]
  37. 37. Ricardo Almeida Tempo ou Duração da Visita Total de tempo que um usuário passa em um site ou em uma seção. Nem todos os relatórios fornecem este dado, mas ele é de uma importância vital. Se um usuário de determinado site passar horas e horas navegando por ele, enquanto que o usuário do site concorrente costumar passar segundos nas suas páginas, é de se supor que o conteúdo de um está, no mínimo, mais interessante. [ 37 ]
  38. 38. Medindo Resultados na Web Hits Quantidade de elementos gráficos exibidos em determinado período. A única relevância desta informação é para uma análise mais técnica do site. O impacto da quantidade de hits nos resultados gerais é praticamente nulo. [38]
  39. 39. Ricardo Almeida Interações A base de quase toda análise de resultados, interações são pontos localizados em um Website que, ao serem clicados pelo usuário, representam processos que demandam a ação de outro usuário. Para entender melhor este conceito – o de interatividade – basta observar a figura 3.1. Na primeira situação, imagine que o usuário faz determinada requisição ao site, que responde a ele de forma completamente automatizada. São exemplos: navegar por páginas, efetuar uma busca, acessar áreas restritas. Este tipo de ação deve ser categorizado apenas como um processo comum de navegação. Figura 3.1: Representação gráfica de uma interação Por outro lado, quando um usuário efetua determinada ação no site que demanda uma outra ação por parte de um outro usuário, tem-se um processo interativo. São TouchPoints exemplos: cadastros (que cedem dados diretos para ações como envios de newsletters etc.), compras, envio de e-mails e assim por diante. Estas interações podem ainda ser subdivididas em duas categorias: FreePoints e TouchPoints. Os FreePoints são as interações que não representam, necessariamente, nenhum corte de custos ou receita para o projeto. O cadastro espontâneo de usuários no banco do site é um exemplo. TouchPoints, por outro lado, são pontos dentro do Website que representam receita, seja ela direta ou Figura 3.2: TouchPoint no site da Brastemp indireta. Assim, qualquer compra via Web é um TouchPoint, da mesma forma que qualquer consulta em um sistema de atendimento online. A figura 3.2, do Website Brastemp, retrata um TouchPoint localizado na página principal. A principal utilidade no mapeamento deles é justamente a relação que se pode fazer entre um clique e determinado retorno financeiro. Este mapeamento, no entanto, depende da forma com que se calcula o valor de cada TouchPoint (TP). Basicamente, existem três formas de se valorar um TP: • Compra direta: O mais simples, é aplicado a botões que, ao serem clicados, representam a confirmação de compra de determinados itens. O valor do TouchPoint é calculado pela diferença entre o valor total da compra e a soma de todos os custos envolvidos na transação (custo de produção, logística etc.). [ 39 ]
  40. 40. Medindo Resultados na Web • Processo único: O inverso da compra. Para se iniciar o cálculo de um processo único, é importante considerar que cada centavo economizado pela Web em comparação a meios tradicionais é igual a um centavo de receita indireta. Por exemplo, pode-se considerar que cada e-mail enviado pelos usuários do projeto Web e que foram respondidos a contento significam uma ligação a menos no 0800 da empresa. Para se efetuar o cálculo, basta diminuir o valor médio de uma ligação do total de custos envolvidos no processo de leitura e resposta de um e- mail. Assim, cada botão “ENVIAR” clicado representará um valor X, a ser considerado como fonte de receita indireta do projeto. • Processo com paridade: É o processo mais comum, porém o mais difícil de ser calculado. Um processo com paridade é um olhar mais realista do que um processo único, pois ele considera uma série de fatores que podem dificultar o relacionamento com o usuário. Por exemplo, vamos considerar o atendimento online (via ferramentas de bate-papo entre um atendente e um usuário). Partindo do princípio básico que cada ligação 0800 custasse, em média, R$ 5,20 para os cofres da empresa, e que cada atendimento online custasse R$ 0,20, poderia-se considerar que os TouchPoints referentes a atendimento online representariam R$ 5,00. No entanto, existem os usuários que, insatisfeitos com o atendimento online, vão fechar a conexão e ligar, em seguida, para o 0800. Neste caso, não apenas não haveria receita indireta fruto da economia no 0800, como haveria um duplo prejuízo fruto da utilização dos dois meios. Ou seja: ao invés de economizar R$ 5,00 (custo 0800 – custo atendimento online), o usuário daria um prejuízo de R$ 5,40 (custo 0800 + custo atendimento online). Para se conseguir medir o valor do TouchPoint em uma situação destas, é importante saber quantos usuários ficaram satisfeitos e quantos procuraram formas melhores de se informar. Esta relação pode ser facilmente conseguida com o departamento de atendimento ao consumidor da empresa, caso ele efetue pesquisas ao final de cada atendimento, ou mesmo após o uso do atendimento online, perguntando ao usuário se ele se contentou com a resposta e se pretende ligar para a empresa. Caso não se tenha dados exatos, é aconselhável fazer pesquisas rápidas e cruzá-las com estimativas fruto da experiência dos profissionais envolvidos. Supondo que 80% dos usuários ficassem satisfeitos e que 20% utilizassem o atendimento telefônico, o cálculo seria feito da seguinte forma: 80% dos cliques no TP representariam retorno de R$ 5,00 20% dos cliques no TP representariam prejuízo de R$ 5,40 Logo, deve-se montar um fórmula com pesos, conforme pode ser visto abaixo: Valor do TP = [(80% x R$ 5,00) + (20% x –R$ 5,40)]/ 100% Valor do TP = [R$ 4,00] + [-R$ 1,08] Valor do TP = R$ 4,00 – R$ 1,08 Valor do TP = R$ 2,92 Naturalmente, esta relação percentual de satisfação deve ser sempre atualizada e todos os esforços possíveis devem ser feitos para aumentar esta quantidade de usuários satisfeitos. Quanto mais satisfeitos, maior o retorno relativo que esta funcionalidade proporcionará ao projeto Web e, conseqüentemente, à empresa. [40]
  41. 41. Capítulo 04 Métricas Intermediárias
  42. 42. Medindo Resultados na Web Métricas Intermediárias Terreno mais fértil de todos, é o responsável por informar sob os mais diversos pontos de vista sobre a evolução do ambiente digital. Métricas intermediárias podem ser criadas de uma maneira rápida e lógica. Para entendê-las melhor, basta recapitular algumas métricas básicas: • Visitantes • Unique-Visitors • Page-Views • Tempo online • Interações Em seguida, basta selecionar duas delas e criar uma composição matemática. Por exemplo: • Page-Views/ Unique-Visitors = Média de Páginas Vistas por cada visitante do site • Tempo online/ Unique-Visitors = Média de tempo que cada visitante passa navegando • E assim por diante. Pode-se inclusive subdividir algumas métricas básicas para se ter um resultado ainda mais minucioso. Por exemplo, suponha que se deseje analisar os cadastro efetuados via Web. Cadastros são um tipo de interação, logo: • N° de cadastros/ Unique-Visitors = Taxa de cadastramento, ou percentual de usuários únicos que efetuam o seu cadastro no site • N° de Page-Views/ N° de cadastros = Média de páginas acessadas para cada cadastro feito • Etc. É claro que, independente do grau de imaginação, algumas métricas intermediárias são mais comuns do que outras, como pode ser visto a seguir: [42]
  43. 43. Ricardo Almeida Com o que se deve trabalhar? Visitantes ou Visitantes-Únicos? Em geral, a base de diversas fórmulas de mensuração de resultado trabalha com o conceito de Visitantes-Únicos. Isso não significa, todavia, que se deva ser tão rígido. Imagine a seguinte situação: Você está desenvolvendo uma Intranet de controle de projetos pelos funcionários. No caso da empresa, a conexão dos seus funcionários à rede se dá por um único IP. Se existe apenas um IP para toda a empresa – e se é o número do IP que representa um Visitante- Único – então, mesmo que todos os funcionários acessem a Intranet, o sistema registrará apenas um Visitante-Único. Naturalmente, isso acaba inviabilizando qualquer projeto de mensuração. Por este motivo, muitas empresas estão preferindo abandonar o uso de Visitantes-Únicos nos seus relatórios de métricas, trabalhando simplesmente com visitantes. Deve-se perceber que existe diferença: quando se calcula o número de visitantes, 3 acessos por parte da mesma pessoa, por exemplo, representarão 3 visitas diferentes. Sugere-se a seguinte linha de raciocínio: • Se o foco dos relatórios for medir a eficácia de uma visita, independente dela ser repetida, então deve-se trabalhar com o conceito de visitante; • Se o foco for rastrear o comportamento de indivíduos, deve-se trabalhar com o conceito de Visitantes-Únicos. Em geral, todas as fórmulas que utilizam o conceito de Visitantes-Únicos funcionam bem com o conceito de visitantes – desde que se observe as observações tecidas acima. [ 43 ]
  44. 44. Medindo Resultados na Web Page-Views por Visitante (Único) Mede a relação entre todas as Páginas Vistas no site e o total de Visitantes-Únicos. A média de Páginas Vistas por visitante é importante para se saber se o usuário está se localizando bem no site ou se está perdido, navegando por todo o site para desempenhar um único e simples processo interativo. [44]
  45. 45. Ricardo Almeida iROI ou Índice de Interatividade Mais utilizado para medir a relação demanda vs. oferta e também chamado de Índice de Interatividade. A fórmula é representada pelo total de interações feitas (sejam elas FreePoints ou TouchPoints) dividido pelo total de Visitantes-Únicos (Unique-Visitors) ao site, geralmente no período de um mês. O resultado desta fórmula costuma ser analisado da seguinte forma: se o número for menor que 2, o site encontra-se pouco atrativo ou abaixo do esperado, não alcançando os objetivos quantitativos e pedindo ações corretivas; se o número estiver entre 2 e 5, o site está atingindo estes objetivos e alcançando um sucesso moderado, sendo 2 um número aceitável e 5, melhor; e, finalmente, se ele estiver acima de 5, isso significa que a demanda está extremamente alta. Neste caso, acaba-se por detectar um possível problema por excesso de resposta. Quando um índice de ROI alcança números como 7 ou 8, por exemplo, é necessário estar com toda uma estrutura pronta para crescimento. Naturalmente, este número por si só não significa que o projeto é ou não um sucesso – significa apenas que, da forma que ele foi projetado, a relação entre demanda e oferta pode estar terrível, moderada ou excessiva. [ 45 ]
  46. 46. Medindo Resultados na Web Média de Tempo Online Este número geralmente é extraído de forma direta de relatórios estatísticos, mas pode também ser calculado dividindo o tempo total de navegação no site pelo total de Visitantes-Únicos. [46]
  47. 47. Ricardo Almeida Páginas por Conversão Este índice é mais útil quando se isola determinado processo, ou seja, quando se analisa cadastros, compras etc. Basicamente, divide-se o total de Page-Views pelo total de interações feitas. Normalmente, quanto menos páginas por interação, maiores as quantidades de interações. Alguns relatórios também fornecem este dado de forma direta, cruzando-o com o total de usuários por página até a conclusão do processo interativo. Chamado de análise de funil, este estudo permite que se mensure, de maneira objetiva, até mesmo a perda financeira (caso a interação seja um TouchPoint) que se tem por decorrência de um excesso de páginas. [ 47 ]
  48. 48. Medindo Resultados na Web iV ou Índice de Viralidade Aplicado a um FreePoint específico de indicação – os famosos “indique esta página para um amigo”. Basta dividir o total de indicações feitas pelo total de Unique-Visitors. Este índice é um dos mais importantes em campanhas de marketing digital, pois demonstra se o nível de interesse por determinada peça foi grande o suficiente para gerar indicações espontâneas. Além disso, as taxas de conversão costumam ser maiores em situações em que um usuário recebe a mensagem publicitária de um amigo, ao invés da empresa detentora do produto ou serviço comercializado. É possível subdividir o Índice de Viralidade em uma rede, permitindo o mapeamento completo da divulgação boca-a-boca da mensagem. Esse mapeamento é feito da seguinte forma: 1. Parte-se de um ponto zero – a primeira leva de mensagens enviadas pela empresa para um grupo de usuários-alvo. 2. Todas as pessoas que indicarem a primeira peça para os seus amigos gerarão um iV1. 3. Existirá, naturalmente, uma massa de usuários receptores de indicações que terão, por sua vez, a chance de indicar a mesma mensagem adiante. Todas essas pessoas, receptoras da mensagem geradora do iV1 e que indicarem para um grupo de usuários, comporá a fórmula do iV2. 4. E assim por diante. Em alguns casos, a rede pode se prolongar por um longo tempo, gerando iV1, iV2, iV3, iVn. Eventualmente, as indicações cessarão por completo. Esse momento geralmente ocorre quando: a) A mensagem alcançar a maior parte do seu público-alvo na Web. De repente, perceber-se- á que o usuário receptor de um iVn será o mesmo usuário gerador do iV1. Isso significa uma repetição no total de usuários englobados. Redes virais dificilmente sobrevivem a repetições muito extensa, pois a própria mensagem, por deixar de ser uma novidade, perde a aderência. Quando esta hipótese acontece, a empresa que mapeou a rede viral terá em seu banco de dados a relação completa das interações interpessoais e, conseqüentemente, do seu público-alvo, o que representa uma imensa vantagem competitiva. b) A mensagem for de caráter temporário. Por exemplo, quando se estiver divulgando um show. As indicações tenderão a se encerrar quando a data do show for ultrapassada. c) Algum fator interruptor ganhar mais destaque. Por exemplo, quando uma empresa concorrente divulgar uma campanha viral de maior qualidade e para o mesmo público. A tendência será do efeito viral passar de uma empresa para a outra, quebrando a corrente. d) O interesse simplesmente deixar de existir, por nenhum motivo aparente. É uma situação pouco comum, mas acontece de mensagens simplesmente pararem de ser indicadas na terceira ou quarta leva. [48]
  49. 49. Ricardo Almeida Taxa de Aderência Este índice depende que se estabeleça uma regra clara sobre o que exatamente representa aderência na navegação. Um site pode ser considerado aderente a determinado usuário quando o mesmo passa mais do que 5 segundos nele (tempo médio em que se consegue obter uma informação simples em uma página, como o número de telefone ou o e-mail da empresa). Em alguns sites, no entanto, pode-se considerar que o tempo necessário para a aderência é de 10 segundos; 20; ou mesmo alguns minutos. Estipular a quantidade de tempo é uma tarefa fácil: basta se isolar a informação mais simples contida no site e se calcular o tempo que um usuário a acessa e compreende. Finalmente, para se calcular a Taxa de Aderência, basta dividir a quantidade de Unique-Visitors que navegou por mais tempo do que o período mínimo estipulado pelo total de Unique-Visitors do site. [ 49 ]
  50. 50. Capítulo 05 Métricas Avançadas
  51. 51. Ricardo Almeida Métricas Avançadas Por definição, são métricas que dependem muito mais do comportamento do usuário e dos resultados práticos gerados por ele do que de dados relativos à sua navegação. Todavia, são justamente as métricas avançadas que dizem, com maior precisão, a qualidade do projeto Web. Observe algumas dessas métricas: [ 51 ]
  52. 52. Medindo Resultados na Web Taxa de ROI (Return on Investment ou Retorno sobre o Investimento) A taxa de ROI é uma das mais utilizadas, descrevendo basicamente a relação entre o que foi investido e o retorno. Representada de forma percentual, a taxa geralmente considera um período de 1 ano. Por exemplo, um projeto que custou R$ 2 milhões e que, em um ano, retornou os mesmos 2 milhões, tem uma taxa de 100%. Caso o retorno tivesse sido de 3 milhões, a taxa seria de 150%, e assim por diante. Como a realidade Web implica em períodos de tempo geralmente mais curtos, pode-se também ler esta taxa tendo como referencial o mês em que o projeto se pagou. Ou seja, caso o projeto de 2 milhões tenha recuperado o investimento no primeiro semestre, pode-se ler um ROI de 6 meses. Vale frisar, no entanto, que este tipo de leitura não é o mais usual. Financeiramente, o cálculo de taxas de ROI costuma levar em conta fatores como o custo do capital e depreciação. Todavia, justamente por conta da velocidade implícita em praticamente todo projeto Web, estes fatores costumam ser deixados de lado. [52]
  53. 53. Ricardo Almeida TCO (Total Cost of Ownership ou Custo Total de Propriedade) Para sequer se começar a calcular o ROI, é imprescindível conhecer o TCO. A necessidade deste conceito se dá basicamente para evitar distorções nos cálculos de retorno sobre o investimento. Tome, por exemplo, um gerenciador de conteúdo. Caso um pacote inicial de licenças custe R$ 50 mil, é comum se considerar que o investimento que tem que ser recuperado neste caso é justamente de R$ 50 mil. No entanto, todo e qualquer tipo de “produto” é composto não apenas de um custo direto, mas também dos mais diversos custos indiretos. Neste caso, deve-se considerar também itens como a parcela do tempo de um profissional que será responsável pelo manuseio da ferramenta; o rateio do espaço do servidor utilizado; treinamento da equipe; implementação e customização da ferramenta; e assim por diante. Em alguns casos, o valor considerado pode até mesmo quadruplicar – o que certamente faz a diferença nas planilhas de definição de verba. No caso da Web, todo tipo de item deve ser precificado levando-se em conta o TCO, mesmo que não seja produto no sentido restrito da palavra. [ 53 ]

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