Ebook: Excelleren door Samenhang en Dialoog

2,649 views

Published on

Een praktisch werkboek voor professionals die willen werken aan het verbeteren van de samenhang binnen organisaties. Dit werkboek helpt bij het duiden van organisatiekundige benaderingen, aanpakken en instrumenten die qua opzet goed klinken, maar in de praktijk leiden tot onwenselijke (neven)effecten. Ontdek hoe sterk de compositie van de organiserende elementen binnen uw bedrijf is en hoe de onderlinge relaties zich in de tijd ontwikkelen. Bepaal wat goed en/of (niet) nodig is voor de volgende stap richting de verwezenlijking van uw ambities.

U kunt het werkboek “Excelleren door Samenhang en Dialoog editie 2013-2014 nu gratis downloaden (Nederlands en Engels). Ga naar: http://www.liefting-consulting.nl

Published in: Business
0 Comments
1 Like
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total views
2,649
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
20
Actions
Shares
0
Downloads
0
Comments
0
Likes
1
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Ebook: Excelleren door Samenhang en Dialoog

  1. 1. Excelleren door samenhang en dialoog Een praktisch werkboek voor professionals die willen werken aan het verbeteren van de samenhang binnen organisaties. Geschreven en ontworpen door Remco Liefting >2500Downloads(2012/2013) Editie 2013/2014 Nu ook verkrijgbaar in het Engels Nieuwe inzichten Nieuwe tips Nieuwe tools
  2. 2. 2 Het  werkboek  ‘Excelleren  door  Samenhang  en  Dialoog’   met  de   daarbij  behorende  modellen,   schema’s  en  a<eeldingen  is  van  Lie?ing   ConsulBng  en  is  gelicenseerd  volgens  de   CreaBve   Commons   Naamsvermelding-­‐NietCommercieel-­‐GeenAfgeleideWerken  3.0  Unported  licenBe.  Lees  meer  over  de  inhoud  van  deze  licenBe  op  creaBvecommons.org.   Voor  het  overnemen  van  een  gedeelte  van  deze   uitgave   ten  behoeve   van  commerciële  doeleinden  dient  men  zich  te  wenden  tot  de   uitgever.  The  Management  Challenge®  is  een  geregistreerd  handelsmerk  van  Vanderveldt  BIC.   Het  copyright  van  ‘Het  model   van  de   verbindingen’  alias  ‘INK/EFQM  NavigaBemap’,   ‘De   storyboards’,   ‘De  vier   perspecBeven’,   ‘Het  Dynamisch  Plan’   en  de  ‘Vragenlijst   Organiserend  Vermogen’  berust  bij  de  auteur.  Het  copyright   van  het  ‘Oog  van  de  Meester’  berust  bij  Vanderveldt  BIC.  Alle  rechten  zijn  hiervoor  voorbehouden. Hoewel   aan  de   totstandkoming   van  deze   uitgave   de   uiterste   zorg   is  besteed,   kan  voor   de   aanwezigheid   van   eventuele   (druk)fouten   en  onvolledigheden  niet   worden  ingestaan  en  aanvaarden  de   auteur(s),   redacteur(en)  en   uitgever  deswege  geen  aansprakelijkheid  voor  de  gevolgen  van  eventueel  voorkomende  fouten  en  onvolledigheden. Titel:   Excelleren  door  samenhang  en  dialoog Auteur:   Remco  M.  Lie?ing Uitgever:   Lie?ing  ConsulBng Drukker:   Books4you  BV  -­‐  PrijsPrinter Foto’s:   Shuberstock.com ISBN:   978-­‐90-­‐819219-­‐2-­‐3  (Eboek) NUR:   801 Tweede  druk  september  2013. Dit   werkboek   (Nederlands   &   Engels)   is   graBs   te   downloaden   als   pdf-­‐document   op:   boek.lie?ing-­‐ consulBng.nl.   Via   deze   website   kunt   u   ook   een   ‘hardcopy’  bestellen. lie?ing-­‐consulBng.nl info@lie?ing-­‐consulBng.nl remcolie?ing nl.linkedin.com/in/remcolie?ing/ @remcolie?ing +31  (0)  35  887  22  24 Beukenlaan  43,  1231  BW  Loosdrecht,  Nederland Hardcopy of gratis download: boek.liefting-consulting.nl
  3. 3. 3 Excelleren door samenhang en dialoog Een praktisch werkboek voor professionals die willen werken aan het verbeteren van de samenhang binnen organisaties.
  4. 4. 4 Wellicht  moeten  we  proberen   anders  te  kijken  naar  complexiteit   en  de  problemen  benaderen   vanuit  het  grotere  geheel. Elke  organisa:e  kent  zijn  eigen   ‘flow’.  Het  is  deze  ‘flow’  die  door   alle  verbindingen  loopt  en  het  eigen   karakter  geeJ  aan  de  composi:e   van  de  organisa:e. Synergie  is  waar  we   naar  opzoek  zijn.  Door  het  systeem   goed  in  te  richten  kan  het  bijdragen   aan  de  ontwikkeling  van  de   organisa:e  en  haar  mensen. Om  in  een  dynamische   markt  te  kunnen  opereren  is  het   van  belang  meer  mogelijkheden  te   hebben  om  waarde  te  creëren  voor   alle  belanghebbenden. De  kracht  van   levensbehoud  zorgt  ervoor  dat  u   nog  steeds  werkt  met  verouderde   en/of  niet  effec:eve   instrumenten.   Een  excellente  organisa:e   presteert  niet  alleen  goed;  ze  weet   ook  waarom  ze  goed  presteert,  en   ze  weet  ook  hoe  ze  in  de  toekomst   goed  blijJ  presteren.   ReThink  gedreven   organisa:e(onderdelen)  stellen   vaker  de  gehanteerde  werkwijzen   en  structuur  ter  discussie.   Is  de  ambi:e  ReThinking,   dan  zult  u  moeten  gaan  werken  aan   het  vergroten  van  het  vermogen  tot   zelfreflec:e  op  individueel,  team  en   organisa:eniveau. Door  het  effect  van  een   managementsysteem  transparant   te  maken  ontstaat  er  een  klimaat   waarbinnen  het  meer  mogelijk   wordt  om  te  reflecteren.
  5. 5. 5 We  zijn  in  een  Bjdperk  beland  waar  we  vraagtekens  zeben  bij  de  wijze  waarop   wij   als   maatschappij   omgaan  met   complexe   problemen.  Onder   invloed  van   grote   economische  en   sociale  ontwikkelingen   en  de  toenemende   mate  van   het   gebruik   van   ICT-­‐toepassingen,   waaronder   sociale   media,   ontstaan   er   nieuwe  beelden  over  het  organiseren  van  werk.  Wie  de  ontwikkelingen  in  de   media  volgt  of  recent  een  congres  hee?  bezocht,  ontkomt  niet  aan  alle  2.0  en   3.0  stromingen  die  een  antwoord  proberen  te  geven  op  de  uitdagingen  van   morgen.  Veel  van  deze  stromingen  gaan  in  op  de  spagaat  tussen  enerzijds  de   mens  die  ruimte  nodig  hee?  om  te  werken  aan  een  sociaal-­‐interacBeve  relaBe   met  zichzelf  en  zijn  of  haar  omgeving  en  anderzijds  de  beklemmende  sturings-­‐   en   coördinaBeprincipes   van   de   huidige   organisaBevormen.   Stromingen   die   onder  meer  staan  voor  het  empoweren  van  de  mens  en  het  socialiseren  van   de  organisaBe.  De  onderliggende  vraagstukken  richten  zich  op  thema’s  als  nut   en   noodzaak,   vasthouden   en   loslaten,   vertrouwen   hebben   en   krijgen,   verantwoordelijkheid   nemen   en   geven,   controle   en   chaos,   creëren   van   (nieuwe)  verbindingen  en  de  rol  van  leiderschap.   Ons  Bjdperk  laat  zien  dat  de  wereld  complex  is.  Dat  een  organisaBe  complex   is.   Een   organisaBe  is  geen   duidelijke   enBteit   meer,   maar   een   systeem   van   mensen,  middelen  en  werkwijzen  waarvan  de  eigenschappen  niet  af  te  leiden   zijn   uit   de   eigenschappen   van   elk   der   samenstellende   delen.   Ik   heb   veel   metaforen  in  de  vorm  van  bedrijfskundige  modellen  voorbij  zien  komen   die   trachten  deze  complexiteit  te  versimpelen.  Framing  heet  dat.  Framing  is  een   methodiek   waarbij   expliciet   en   impliciet   een   aantal   aspecten   van   een   complexiteit   worden   uitgelicht.   Deze   uitgelichte   aspecten   helpen   om   een   bepaalde  lezing  van  het  beschrevene  of   een  mening  daarover  te  propageren.   Dit  hoe?  zeker  niet  negaBef  te  zijn,  maar  het  effect  van  framing,  o?ewel  het   versimpelen  van  de  complexiteit,  kan  leiden  tot  een  eenzijdige  benadering  van   de   waarheid.   Onze   zoektocht   naar   eenvoudige   oplossingen   voor   complexe   problemen   is  het  gevolg   van  het  onvermogen  om  effecBef   om   te  gaan  met   complexiteit.  Het   is  een   eigenschap   van   de  menselijke   geest  om  algemeen   geldende  begrippen  te  vormen  en   deze  zijn  per  definiBe  alBjd   imperfect  en   incompleet.   Het   analyseren   van   complexe   problemen   door   middel   van   reducBe   is   de   basis   geworden   van   veel   managementbenaderingen.   Door   reducBe  ontstaat  het  geloof  dat  alles  te  objecBveren  is  en  daardoor  grijpbaar,   voorspelbaar  en  te  repareren  is.  Door  reducBe  verdwijnt  het  gevoel  voor  de   'menselijke  maat’  en  ontstaat  er  een  afstand  tussen  raBo  en  emoBe  -­‐  tussen   denken  en  doen. Wellicht   moeten   we   proberen   anders   te   kijken   naar   complexiteit   en   de   problemen   benaderen   vanuit   het   grotere   geheel.   De   zaken   niet-­‐lineair   en   asynchroom  te  benaderen.  Een  eerst  stap  is  dan  wel  het  geheel  zien  en  deze   proberen  te  begrijpen  door  het  aangaan  van  een  dialoog  met  onze  omgeving.   Dit   werkboek   helpt   u   en   uw   collega’s  bij   het   ontdekken   van   hoe   sterk   de   samenhang   van  de  organiserende  elementen  binnen  uw  organisaBe  nu  is  en   hoe  de  onderlinge  relaBes  zich  (in  de  Bjd)  hebben  ontwikkeld.  Het  verscha?  u   nieuwe  inzichten  in  de  werking  van  uw  organisaBe  en  helpt  u  te  bepalen  wat   goed  en/of  (niet)  nodig  is  voor  de  volgende  stap  richBng  uw  organisaBe  van  de   toekomst.  Hoe  die  toekomst  er  precies  uit  ziet  weet  niemand,  maar   deze  is   dichterbij  dan  u  denkt.  In  het  volgende  hoofdstuk  van  dit  werkboek  ontmoet  u   een  perspecBef   op   de  organisaBe  van  de   toekomst.  Dit  perspecBef   is  meer   een  “point  of  view”  en  dient  als  startpunt  voor  de  verkenning.  De  rest  van  het   werkboek  is  meer  prakBsch  van  aard  en  bevat  instrumenten  en  modellen  die  u   helpen   bij  het   begrijpen   van   de   huidige  complexiteit   van   de  organiserende   elementen  binnen  uw  organisaBe.
  6. 6. 6 Duurzaam & Waardegericht Organiseren Het  is  duidelijk  dat   het  huidige  economische  denken  op   het   einde   van  de   levenscylus  is   beland.  Het  oude  economische  paradigma  gericht   op  winstmaximalisaBe,  groei,  focus  op   aandeelhoudersbelang  en  concurrenBe  hee?  ons  in  een  diepe  crisis  gebracht.  Zoals  nu  wel   duidelijk  wordt,  helpt  het  vasthouden  aan  deze  paradigma’s  ook  niet  echt  om  weer  uit  de   crisis  te  komen.  Dit  ondanks  het  feit  dat  we  een  structureel  gezonde  en  hoog  ontwikkelde   economie  hebben. Vasthouden   aan   de   oude   economische   paradigma’s   doet   ook   geen   recht   aan   de   ontwikkelingen   op   technologisch   gebied,   de   razendsnelle   ontwikkeling   in   de   communicaBetechnologie,  de  ontwikkeling  naar  een  kenniseconomie,  de  behoe?en  van  de   nieuwe   generaBes   op   de   arbeidsmarkt,   de   roep   om   en   noodzaak  van   meer   duurzame   vormen   van   economische   ontwikkeling   en   de   toenemende   mondiale   vervlechBng   van   sociaal-­‐economische   en   maatschappelijke   ontwikkelingen.  Al   deze  ontwikkelingen   leiden   tot   een   economisch   model   waarin   opBmalisaBe   het   streven   is,   samenwerking   binnen   netwerkverbanden  de  norm  is,  acBviteiten   Bjd-­‐  en  plaatsongebonden  uitgevoerd  worden   en  gestuurd  wordt  op  waarde. Het  streven  zou  dan  ook  niet   moeten  zijn  om  de  oude  mechanismen  binnen  organisaBes   weer   in   bedrijf   te   krijgen,   maar   binnen   die   organisaBes   na   te   denken   over   een   fundamenteel   andere   wijze   van   omgaan   met   klanten,   partners,   medewerkers,   het   voortbrengingsproces  en   de  uiteindelijke  doelstellingen  van  al  deze  inspanningen.  Binnen   de   nieuwe   economie   zou   niet   meer   het   accent   op   organisaBes   met   hun   versBkkende   hiërarchische  structuren  en  op  macht  gebaseerde  inrichBngen  moeten  liggen.   De  basis  ligt   in  een  andere  wijze  van  organiseren.  Een  wijze  waarin  zingeving  de  basis  is   voor   waardecreaBe  en   waarbij   de  klant  de  regie  hee?.  Waar   wordt  georganiseerd  vanuit   een   duurzaam,   doeltreffend,   innovaBef   en   flexibel   samenwerkingsverband   welke   is   gebaseerd   op  het  zelforganiserend  vermogen  van  de   professionals  in   samenwerking  met   alle   belanghebbenden.  Daar   waar   men   samen   werkt   aan   een   gedeeld   belang  (waarde)   vanuit  een  gelijkwaardige,  open,  lerende  en  innovaBeve  houding. Steeds  meer  organiserende  verbanden  weten  vanuit  een  succesvolle  strategie  hier  invulling   aan   te   geven.   Het   hierna   volgende   PerspecBef   gee?   een   context   weer   van   meningen,   overtuigingen  en  ervaringen  die  ons  verder  zouden  kunnen  helpen  bij  het  doorgronden  van   die  strategie.  Let  op,  Het  PerspecBef  is  geen  model  of  raamwerk,  maar  meer  een  “point  of   view”.  Een  punt  van  waaruit  we  kunnen  begrijpen,  leren  en  ontwikkelen.  Een  start  van  een   verkenning.
  7. 7. 7 Het Perspectief Gemodelleerd  door  Remco  LieJing  en  Jos  Kok Om  in  een  dynamische  markt  te  kunnen  opereren  is  het  van  belang  meer  mogelijkheden  te   hebben  om  waarde  te  creëren  voor  alle  belanghebbenden.  In  de  nieuwe  economie  zal  geen   enkele  organisaBe  succesvol   zijn  wanneer   er   geen  forse  hoeveelheid  wendbaarheid  in  de   organisaBe  is.  Agiliteit  bepaalt  het  succes.  Agiliteit  of  flexibiliteit  is  een  basisvoorwaarde  om   snel   van   de  ene  op  de   andere   winnende   strategie  over   te   kunnen  schakelen   en  deze  te   implementeren.   Strategische transparantie Het   bepalen   van   een   strategie   is   een   conBnu   proces   waarbij   in-­‐   en   externe   belanghebbenden  nauw  betrokken  zullen  zijn.  De  mate  van  trategische  transparanBe  is  van   invloed   op   de   focus   van   alle   onderdelen   van   het   systeem   om   te   werken   aan   het   gemeenschappelijke  einddoel.  De  richBng  waar   vanuit   het   strategieproces  is  opgebouwd   (horizontaal   –   verBcaal),  de  actualiteit   en   kwaliteit   van  de   onderliggende  informaBe,  de   wijze   waarop   verantwoordelijkheden   en   beslissingen   (Bjdig)   worden   genomen   en   het   vermogen  snel  te  leren  en  te  reageren,  zijn  hier  de  belangrijke  thema’s. Het  strategieproces  sBmuleert  daarnaast  een  cultuur   waar   vernieuwende  ideeën  worden   omgezet  in  nieuwe  manieren  van  denken  en  werken  ter  bevordering  van  leren,  innovaBe   en  organisatorische  ontwikkeling.  Het  verbindt  de  ontwikkeling  van  mensen,  producten  en   diensten  aan  de  missie  van  het  organiserend  verband. Van hebben naar gebruiken Er  zal  in  toenemende  mate  (gelegenheids)coaliBes  worden  samengesteld  die  een  specifiek   omschreven   doel   weten   te   realiseren   en   daarna   geen   of   weinig   bestaansrecht   meer   hebben.   Vanuit   dit   denken   past   dus   niet   meer   het   “hebben”   van   middelen,   maar   het   “gebruik   maken”   van   middelen.   Dit   betekent   dat   in   de   nieuwe   economie   de   uitbestedingstrend  door  zal  zeben  en  waarschijnlijk  in  omvang  zal  toenemen. De  professionals  krijgen  de  vrijheid  om  zelf  te  bepalen  hoeveel  middelen  er  benodigd  zijn   om  aan  de   (markt)behoe?en   te  kunnen   voldoen  en   bepalen   zelf  hoeveel   en  van   welke   (ondersteunende)  diensten  het  wil  afnemen.  Resources  worden  gealloceerd  naar  daar  waar   het  nodig  is  (vraaggestuurde  toewijzing).  InformaBe  –  gericht  op  waarde,  doeltreffendheid   en   efficiënBe   –   is   overal   beschikbaar   en   toegankelijk.   Technologieën   die   flexibele   samenwerking,  informaBedeling  en  integraBemogelijkheden  bieden,  zullen  meer   en   meer   worden  ingezet   om   het   absorpBevermogen   en  deelvermogen   ten  aanzien   van  kennis  te   faciliteren. Regie bij de klant De  virtualisaBe  van  het  economisch  leven  leidt  er  toe  dat  de  klant  steeds  meer  in  de  lead   komt  van  de  inrichBng  van  het  voortbrengingsproces.  De  klant  organiseert  zichzelf,  hee?  de   regie  en  creëert  een  eigen  mening  over  de  kwaliteit  van  de  relaBe,  de  toegevoegde  waarde,   het  product  en/of  de  dienst.  De  klant  zoekt  naar  transparanBe,  snelheid,  gemak  en  wil  waar   mogelijk   en   nodig   (vroegBjdig)   parBciperen   (co-­‐creaBe)   in   de   totstandkoming   van   de   oplossing  voor  zijn  of  haar  behoe?e. De   inrichBng   en   organisaBe   van   acBviteiten,   processen,   systemen   en   netwerken   zijn   bepaald   op   basis   van   de   vragen   en   behoe?en   van   deze   (potenBële)   klanten.   De   klant   bepaalt   uiteindelijk   hier   het   proces   en   de   procedures   staan   in   dienst   van   de   klant.   Organiseren  betekent  in  dit  kader  de  regie  teruggeven  aan  de  klant,  zodat  de  klant  zelf  kan   beslissen  wat  goed  voor  hem/haar  is.   Daar  past  nog  steeds  een  goede  procesinrichBng  bij  alleen  beperkt  die  zich  niet  meer  tot  de   fysieke  afgrenzing  van  een  organisaBe.  Processen  zullen  dwars  door   organisaBeverbanden   heen   gaan   lopen   en   meer   het   karakter   van   netwerkverbanden   gaan   krijgen.   De   onderliggende  processen  zijn  (volledig)  opgenomen  en  aangesloten  in  de  omgeving.  Het  is   een   organische   samenhang  van   krachtenvelden,   waarbij   sprake  is   van   een   permanente   interacBe   tussen   alle  belanghebbenden.  Mensen   creëren   samen   waarde,   permanent   of   incidenteel,   daarbij   gebruikmakend   van   waardenetwerken.   ParBcipaBe   wordt   in   een   volledig  open  proces  real  Bme  gerealiseerd.
  8. 8. 8 Als  hulpmiddel  hiervoor  zal  work  flow  management  een  sterke  groei  door  maken.  Enerzijds   faciliteert  dit  het  relaBef  gemakkelijk  aanhaken  van  samenwerkingspartners  in  een  proces,   daarnaast  levert  het  ook  een  belangrijke  bijdrage  aan  zelfsturing  van  medewerkers.   Veranderen is een constante Processen  worden  geëvalueerd  op  de  contribuBe  die  ze  leveren  aan  het  geheel  en  men  is  in   staat   processen   fundamenteel   en   radicaal   te   veranderen   om   op   deze   manier   grote   verbeteringen  voort  te  brengen.  Leren  en  ontwikkelen  is  geen  voorwaarde  meer,  maar  een   effect  van  de  wijze  waarop  het  netwerk  succesvol  is.  Door  middel  van  co-­‐learning  en  co-­‐ creaBe   leert   men   snel   en   effecBef   van,   met   en   uit   de   prakBjk.   Door   conBnu   te   experimenteren  wordt  de  geldigheid  van  aannamen  en  werkwijzen  ter  discussie  gesteld  en   ligt   de   focus   op   het   ontwikkelen   van   zaken   die   wel   werken   en   die   bijdragen   aan   het   gewenste  effect.   Samen met anderen InnovaBes   komen   voort   uit   samenwerking   met   anderen.   Interne   en   externe   bronnen   worden  gecombineerd  voor  zowel  de  ontwikkeling  als  het  op  de  markt  brengen  van  nieuwe   technologieën  en  producten. Nieuw leiderschap Leiderschap   inspireert   en   creëert   een   cultuur   van   eigenaarschap,   betrokkenheid,   verantwoordelijkheid,  vakmanschap   en   acBveert   zelfsturing,  hetzij   door   de   professionals   onderling,  hetzij  door  de  professionals  in  samenwerking  met  klanten,  allianBes  en  andere   belanghebbenden.  Leiderschap  gaat   niet  over   een  posiBe  of   een  rol,  maar  over   de  wijze   waarop  (met  elkaar)  gedrag  wordt  afgestemd,  gericht  op  het  creëren  van  een  doeltreffend   en  duurzaam  vermogen  tot  organiseren. We   zullen   ons  moeten   realiseren   dat   leiderschap   in   toenemende   mate   invulling   wordt   gegeven   in  de  virtuele  ruimte.  En  dat  valt   nog  niet  mee.  Veel  leidinggevenden  zijn  groot   geworden   in   een   Bjd   waarin   leiding   geven   gebaseerd   was   op   fysieke   aanwezigheid.   Wanneer   in   de   nieuwe   economie   veel   meer   acBviteiten   Bjd   en   plaats   ongebonden   Regie bij de klant Het  Broodfonds  is  een  arbeidsongeschiktheidsvoorziening  voor  zelfstandige   ondernemers.  Het  Broodfonds  werkt  als  een  schenkkring.  Wie  ziek  is  krijgt   van   alle  deelnemers  een  bedrag  geschonken.  Dit  bedrag  is  bedoeld  om  te   voorzien   in   het   eerste   levensonderhoud,   een   basisvoorziening.     Dedeelnemers  zijn  verantwoordelijk  voor  de  uitvoering.  Aantal  groepen:  35   In   oprichBng:   20   Totaal   aantal   deelnemers:   999   Gemiddeld   aantal   deelnemers  per  groep:  28,5  In  hoeveel  plaatsen:  19  Ziek:  In  de  maand  april   2013  waren  er  14  zieke  deelnemers  bij  14  groepen.   [bron:  www.broodfonds.nl] Noordenwind,   is   een   vereniging  voor   collecBef   bezit   van   windmolens   in   Noord-­‐Nederland.   Ze   hee?   als   doel   het   plaatsen   en   exploiteren   van   windmolens  en  andere  vormen  van  duurzame  energie  en  wil  waar  mogelijk   duurzame   energie   promoten   en   sBmuleren.   Noordenwind   bundelt   de   krachten  van  acBeve  mensen,  die  zelf  willen  bijdragen  aan  schone  energie,   maar  geen  mogelijkheid  hebben  voor  een  eigen  windturbine.   [bron:  www.noordenwind.org] Buurtzorg   Nederland   is   een   vernieuwend   concept   voor   verpleging   en   verzorging  aan   huis.  Door   de  zorgverlening   volledig  door   hoog   opgeleide   wijkverpleegkundigen   en   wijkziekenverzorgenden   in   kleine   autonome   'Buurtzorgteams'   in  te  laten   vullen   wordt   het   oplossend   vermogen   en   de   professionaliteit   van   medewerkers   ten   volle   benut.  Deze   Buurtzorgteams   worden  ondersteund  door  een  landelijke  organisaBe.  Hierbij  wordt  gebruik   gemaakt   van   moderne   ICT-­‐toepassingen   waardoor   de   administraBeve   kosten  tot   een  minimum  worden  beperkt.  De  kosten  van  management   en   overhead  worden  zo  beperkt  mogelijk  gehouden.   [bron:  www.buurtzorgnederland.com]
  9. 9. 9 uitgevoerd   gaan   worden,   wordt   leiding   geven   ook   Bjd   en   plaats   ongebonden.  Daarnaast   zullen   werkzaamheden   in   toenemende   mate  in  Bjdelijke  (net)werkverbanden  uitgevoerd  worden.   Dit  betekent  dat  leidinggevenden  zich  zullen  moeten   bekwamen   in   het   gebruik   van   “advanced   informaBon   technology”   om   op   een   effecBeve   wijze   sturing   te   kunnen   geven   aan  de  werkprocessen. Wanneer   niet   fysiek  gestuurd   wordt   komt   het   in   een   nog   belangrijker   mate   neer   op   sturen   op   waarden   en   op   overtuiging   en   op   de   vaardigheid   om   medewerkers,   hoe  dan  ook  georganiseerd,  mee   te  krijgen  om  de  doelstellingen  te   realiseren.  Het  verbinden  van  de   individuele   drijfveren   aan   de   drijfveren  van  het  collecBef. Sturen op impact WinstmaximalisaBe  niet  langer  meer  de  ulBeme  doelstelling.  Het  zal   gaan   om   een   echt   afgewogen   benadering   van   de   verschillende   belanghebbenden   waarbij   opBmalisaBe,   transparanBe   en   maatschappelijke  verantwoording   key   words   zullen   zijn.   De   bereikte   resultaten   (output)  van   deel-­‐systemen   worden   hiermee   van  ondergeschikt  belang.  Enige  mate  van   controle  zal   nodig   blijven,  maar   te   veel   leidt   tot   onnodige   en   onwenselijke   overreacBes.  Het   gaat   uiteindelijk  om   de   impact   die   met   elkaar   gecreëerd   wordt   (outcome).   Hoe   conBnu   werken   aan   het   verkrijgen   van   een   dynamisch   evenwicht   tussen   het   financieel   kapitaal,   sociaal   kapitaal   (hulpbronnen   waarover   men   b e s c h i k t   o m   m e t   e l k a a r   t e   verbinden),   mentaal   kapitaal   (het   vermogen   tot   handelen)   en   collecBef   kapitaal   (de   collecBeve   intelligenBe  van   het   systeem)  wordt   de   grootste   uitdaging   in  de  nabije  toekomst.
  10. 10. 10 Flexibiliteit  is   een  basisvoorwaarde  om  snel   van  de  ene  op  de  andere  winnende   strategie  over  te  kunnen  schakelen   en  deze  te  implementeren. Het  bepalen  van  die   strategie  is  een  conBnu  proces   waarbij  in-­‐  en  externe   belanghebbenden  nauw   betrokken  zullen  zijn.   Het   strategieproces  sBmuleert   daarnaast  een  cultuur  waar   vernieuwende  ideeën  worden   omgezet  in  nieuwe  manieren  van   denken  en  werken.   Er  worden   (gelegenheids)coaliBes   samengesteld  die  een  specifiek   omschreven  doel  weten  te  realiseren.   We  denken  dus  niet  meer  over  het   “hebben”  van  middelen,  maar  over   het  “gebruik  maken”  van   middelen.   De   professionals  krijgen  de   vrijheid  om  zelf  te  bepalen   hoeveel  middelen  er  benodigd  zijn  om   aan  de  (markt)behoe?en  te  kunnen   voldoen  en  bepalen  zelf  hoeveel  en   van  welke  (ondersteunende)   diensten  het  wil   afnemen.   De  inrichBng  en   organisaBe  van  acBviteiten,   processen,  systemen  en   netwerken  zijn  bepaald  op  basis   van  de  vragen  en  behoe?en  van   de  (potenBële)  klanten.   Processen  lopen   dwars  door   organisaBeverbanden  heen   en  hebben  het  karakter  van   netwerkverbanden.   De  klant  bepaalt   uiteindelijk  hier  het   proces  en  de  procedures   staan  in  dienst  van  de   klant.   Processen  worden   geëvalueerd  op  de  contribuBe   die  ze  leveren  aan  het  geheel  en  men   is  in  staat  processen  fundamenteel  en   radicaal  te  veranderen  om  op  deze   manier  grote  verbeteringen   voort  te  brengen.   Leiderschap  inspireert   en  creëert  een  cultuur  van   eigenaarschap,  betrokkenheid,   verantwoordelijkheid,  vakmanschap   en  acBveert  zelfsturing,  hetzij  door  de   professionals  onderling,  hetzij  door  de   professionals  in  samenwerking  met   klanten,  allianBes  en  andere   belanghebbenden.   Zo denken wij erover!
  11. 11. 11   Hoe denkt u erover?
  12. 12. 12 Het kan anders Dat   de   wereld   snel   gaat   en   dat   het   morgen   anders   kan   zijn,   is   een   feit.   Daarom  is  het  van  belang  om  te  gaan  werken  aan  een  vorm  van  organiseren   die   hiermee   om   kan   gaan.   Oude   werkwijzen,   gevat   in   tradiBonele   managementsystemen   met   procedures   en   instrucBes,   houden   dit   vaak   tegen.  En  soms  kunnen  we  hier  echt  niets  aan  doen.  Wet-­‐  en  regelgeving  is   bijvoorbeeld  een   belangrijke  drijfveer  om  tot  Ben  cijfers  achter   de  komma   zaken   te   beschrijven   en   te   controleren   en,   indien   nodig,   afwijkingen   te   bestraffen.   De   kracht   van   een   managementsysteem   is  de   drang  naar   conBnuïteit   en   perfecBe;  op  een  doordachte  manier  toewerken  naar  kwaliteit.  Maar  hierin   ligt   ook   de   grootste   valkuil.   Als   het   te   ver   doorschiet   levert   het   vooral   bureaucraBe   en   frustraBe   op.   Wat   een   systeem   niet   tot   doel   hee?,   is   herkaderen.  Elk  systeem   bevat   fundamentele   uitgangspunten,  spelregels,   die  niet  ter  discussie  staan.  Het  loslaten  van  oude  systemen  begint  met  het   toelaten   van   nieuwe   energie:   energie   van   buiten,   energie   van   vooruit,   energie  van  waarderen,  energie  van  passie.  Dit  is  te  organiseren,  maar  niet   door  middel  van  processen  en  instrucBes. We  moeten  de  organisaBe  leren   weer   bewust  te  zijn:  leren  te  kijken  naar   het  eigen  handelen  en  leren  dit  ter  discussie  te  stellen.  Hierdoor  verbeteren   we  de  kwaliteit  van  het  organiserend  vermogen  en  het  ontwikkelvermogen   van   de   organisaBe   en   scheppen   we   een   klimaat   waarin   we   flexibel   om   kunnen  gaan  met  de  uitdagingen  van  morgen. De  volgende  pagina’s  in  dit  werkboek  helpen  u  op  weg.  Let’s  play. Focus Samenhang Verbinden Reflectie Uitdaging
  13. 13. 13 Het oog van de meester© p. 31 Systeem denken en doen p. 41 INK-EFQM Navigatiemap p. 19 synergie( De lappendeken p. 15 Dynamisch Plannen p. 59 De  doe-­‐het-­‐zelf-­‐pagina’s  vanaf  pagina  73  kunt  u  gebruiken  voor  het  visualiseren  van  uw   denkwerk.  In  het  werkboek  vindt  u  ook  een  aantal  verwijzingen  naar  het  internet  waar  u   het  een  en  ander  kunt  downloaden. De 4 composities p. 52 Organiserend Vermogen p. 57 Copyright*2012,*Liefting*Consulting Het$is$voor$ons$duidelijk$waar$de$organisatie$naar$toe$gaat. Zeer*mee*oneens Mee*oneens Mee*eens Zeer*mee*eens Wij$hebben$vertrouwen$in$de$gekozen$richting. Zeer*mee*oneens Mee*oneens Mee*eens Zeer*mee*eens Het$is$voor$ons$duidelijk$hoe$wij$hier$een$bijdrage$aan$kunnen$leveren. Zeer*mee*oneens Mee*oneens Mee*eens Zeer*mee*eens Onze$voorgenomen$acties$vormen$een$logisch$en$begrijpelijk$geheel. Zeer*mee*oneens Mee*oneens Mee*eens Zeer*mee*eens Wij$stemmen$met$regelmaat$onze$werkzaamheden$en$verwachtingen$op$elkaar$af. Zeer*mee*oneens Mee*oneens Mee*eens Zeer*mee*eens Wij$zijn$in$staat$om$snel$en$adequaat$te$reageren$op$(nieuwe)$ontwikkelingen. Zeer*mee*oneens Mee*oneens Mee*eens Zeer*mee*eens Wij$ontvangen$goede$ondersteuning$van$andere$teams. Zeer*mee*oneens Mee*oneens Mee*eens Zeer*mee*eens Wij$bieden$goede$ondersteuning$naar$andere$teams. Zeer*mee*oneens Mee*oneens Mee*eens Zeer*mee*eens Wij$hebben$een$gelijkwaardige$(samenwerkings)relatie$met$al$onze$stakeholders. Zeer*mee*oneens Mee*oneens Mee*eens Zeer*mee*eens Wij$vragen$en$krijgen$continu$feedback$op$ons$functioneren. Zeer*mee*oneens Mee*oneens Mee*eens Zeer*mee*eens Wij$geven$elkaar$kwalitatief$goede$feedback. Zeer*mee*oneens Mee*oneens Mee*eens Zeer*mee*eens Wij$gebruiken$feedback$om$met$regelmaat$te$reflecteren$op$onze$aannames. Zeer*mee*oneens Mee*oneens Mee*eens Zeer*mee*eens Wij$creëren$voldoende$uitdagingen$die$ons$helpen$(persoonlijk)$te$ontwikkelen. Zeer*mee*oneens Mee*oneens Mee*eens Zeer*mee*eens Wij$nemen$voldoende$vrijheid$en$tijd$om$te$leren$en$te$ontwikkelen. Zeer*mee*oneens Mee*oneens Mee*eens Zeer*mee*eens Er$is$een$duidelijke$balans$tussen$waardering,$prestatie$en$ontwikkeling. Zeer*mee*oneens Mee*oneens Mee*eens Zeer*mee*eens Wat$is$onze$grondhouding? Rigide Planmatig Flexibel Dynamisch Hoe$werken$wij? Routine Mechanistisch Systemisch Organisch Wat$vinden$wij$belangrijk? Zuinigheid Doelmatigheid Doeltreffendheid Relevantie Waar$richten$wij$ons$op? Aanbodgericht Vraaggericht Klantgericht Waardegericht Waar$sturen$wij$op? Doelen Indicators Resultaten Dynamische*doelen Hoe$positioneren$wij$ons? Afdeling Team Netwerk Mesh Hoe$verhouden$wij$ons$tot$anderen? Toeleverancier Supply*Chain Partner Alliantie Waar$hechten$wij$waarde$aan? Inspanning Resultaat Uitkomst Effect Hoe$worden$wij$aangestuurd? Instrueren Managen Regisseren Zelfsturing Waarover$verantwoorden$wij$ons? Inzet Prestatie Functioneren Ontwikkelen Hoe$gaan$wij$om$met$informatie? Ontvangen Zenden Delen CoQcreëren Hoe$kijken$wij$aan$tegen$ontwikkelen? Opleiden Trainen Leren Groeien Hoe$reflecteren$wij? Onderzoek Discussie Dialoog Verbinden Hoe$bewust$handel$ik? Ik*trek*snel*conclusies* op*basis*van*mijn*huidige* ervaringen*en*inzichten? Ik*ben*in*staan*mijn* primaire*reactie*uit*te* stellen*en*te*verdiepen*in* de*informatie? Ik*ben*in*staat*om* empathisch*te*luisteren* naar*anderen*en*in* dialoog*de*situatie*te* beschouwen*vanuit*het* perspectief*van*anderen? Ik*ben*in*staat*om*het* verleden*los*te*laten*en* in*het*hier*en*nu*te* handelen? Hoe$bewust$handelt$mijn$team/afdeling? Wij*zijn*vasthoudend* en*staan*daardoor*niet* open*over*nieuwe* inzichten? Wij*zijn*in*staat*om* met*elkaar*het*debat*aan* te*gaan*ten*einde*ieders* gezichtspunt*openlijk*te* bespreken? Wij*zijn*in*staat*met* elkaar*een*dialoog*aan*te* gaan*ten*einde*de* situatie*te*beschouwen* vanuit*het*geheel? Wij*zijn*in*staat* ruimte*te*creëren*voor* elkaar*om*het*verleden* los*te*laten*en*te* verbinden*met*de*zaken* die*komen*gaan? Hoe$bewust$kunnen$wij$handelen$binnen$onze$organisatie? De*organisatie*houdt* vast*aan*de*huidige* manier*van*werken? De*organisatie*is*in* staat*om*besluitvorming* te*laten*plaatsvinden*op* het*juiste*niveau? De*organisatie*is*in* staat*om*samen*met* interne*en*externe* stakeholders*de*uitdaging* aan*te*gaan? De*organisatie*is*in* staat*om*het*hiërarchisch* denken*los*te*laten*en* ruimte*te*bieden*voor* zelfsturing*en* zelforganisatie? Hoe$stimuleert$het$management$ons? ☐*Het*management* versterkt*de* hiërarchische*manier*van* aansturing*en* verantwoording? ☐*Het*management*biedt* ruimte*om*regulering*en* competitie*in*te*zetten* als*coördinatie* mechanisme? ☐*Het*management* stimuleert*regievoering* ten*einde*om*samen*met* de*stakeholders*de* uitdaging*aan*te*gaan? ☐*Het*management* stimuleert*het*los*laten* van*verticale*coördinatie* en*biedt*ruimte*voor*het* ontwikkelen*van* gelijkwaardige*relaties* met*alle*stakeholders? Vragenlijst$Organiserend$Vermogen Waardering$over$ons$handelen Typering$van$ons$handelen Bewustzijn$over$ons$handelen Voorbeelden$over$ons$handelen In   het   eerste   hoofdstuk:   Ontdekken   &   Verdiepen   ontmoet   u   vier   denk-­‐ modellen.  Deze  modellen  zijn  zowel  los   als   in   combinaBe   goed   te   gebruiken   Bjdens  strategische  teambijeenkomsten   waar   een   brede   blik   op   het   organise-­‐ rend   vermogen   van   de   organisaBe   gewenst  is. Ze   helpen   bij   het   duiden  van   de   mate   van  samenhang  en   u  ontdekt   de  ‘flow’   die  door  alle  verbindingen  loopt.   In   het   tweede   hoofdstuk:   Begrijpen   &   Plaatsen  vindt  u  na  een  korte  toelichBng   een   vijfde  denkmodel   dat   meer   inzicht   gee?   in   de   redenen   van   de   onbalans   binnen  uw  organisaBe.   In   het   derde   hoofdstuk:   Oppakken   &   Doen   ga   ik   dieper   in   op   dynamisch   plannen   en   ontmoet   u   Rizooming:   het   ontdekken   en   verspreiden   van   nieuwe   en  vernieuwde  vormen  van  organiseren   binnen  uw  organisaBe. Rizooming p. 67
  14. 14. 14 O N T D E K K E N V E R D I E P E N
  15. 15. 15 DE LAPPENDEKEN ONTRAFELD Een  bijzondere  hoedanigheid Stap  1: Het  ontdekken  van   eigenaardigheden
  16. 16. 16 Symbiose:  De  managemenBnstrumenten  houden  elkaar   in  stand  omdat   ze  elkaar   nodig  hebben  om  te  overleven. Collusie:  De  geheime,  bedrieglijke  verstandhouding.  De  managemenBnstrumenten   werken   zodanig  ondoorzichBg  met   elkaar   samen   dat   het   ongemerkt   ten   nadele   werkt  van  anderen  instrumenten. Muta:e:  Verandering  van   het   oorspronkelijke   karakter   van   een   systeem   of   een   instrument. Stapelen:   De   inzet   van   een   diversiteit   aan   managemenBnstrumenten   leidt   tot   uiteenlopende,  gescheiden  effecten. Slijtage:   Het   effect   van   een   managemenBnstrument   neemt   af   omdat   er   geen   aandacht  (meer)  is  voor  het  onderhoud  ervan. Tegenstrijdig:   De   benaderingen   in   het   managementsysteem   werken   zodanig   in   tegengestelde  richBng  dat  het  grote  tegenstrijdigheden  veroorzaakt. Façade:  Uiterlijke   schijn.  Een   managemenBnstrument   of   soms  zelfs   een   volledig   managementsysteem  wordt  gebruikt  ten  bate  van  oneigenlijke  doelen.   Synergie  kan  ontstaan  door  een  vorm  van  symbiose  waarbij  alle  instrumenten  voordeel  van   elkaar   hebben.  Het  een  sBmuleert  het  ander.  We  spreken  hier  dan  vanuit   een  biologisch   perspecBef  over  mutualisme.  Ontwikkelingen  gaan  in  elkaar  op  en  versterken  elkaar.  Een   voorbeeld   hiervan   is   een   ondersteunend   MD-­‐programma   dat   rondom   een   organisaBeontwikkelingstraject   is   vormgegeven.   Commensalisme  en  parasiBsme   komen   ook  voor   als  symbioBsche   effecten  in  een  managementsysteem,  maar   hebben   in  de  prakBjk   meer   een   neutrale   of   zelfs   een   negaBeve   uitwerking.   Commensalisme  is  een  type  van  symbiose  waarbij  een  instrument   voordeel   hee?   van   een   ander   en   die   ander   geen   voordeel   of   nadeel.   symbiose( Een bonte lappendeken Snapt  ú  nog  waarom  het  gaat  zoals  het  gaat  binnen  uw  organisaBe?   Ziet  u  de  samenhang  nog?   In   de   prakBjk   levert   gebrek   aan   samenhang   binnen   organisaBes   vreemde   en   soms   frustrerende  situaBes  op.  We  praten  over  ontwikkelen  van  competenBes  van  medewerkers   en  worden  vervolgens  alleen  afgerekend  op  de  verkoopcijfers.  We  maken  jaarplannen  en   acBviteitenplannen,  maar  die  staan   los  van   de  begroBngen.   We  werken   met   passie   aan   interessante   verbeterprojecten,   maar   vergeten   wat   deze   nu   moeten   bijdrage   aan   de   ambiBe  van  de  organisaBe.  Vanuit   mijn  rol  als  lead  Assessor   voor  het   INK   en  het  EFQM   ontmoet   ik   doorgaans   geen   integraal   en   samenhangend   verhaal,   maar   een   veelal   een   bonte   lappendeken   van   aanpakken,  instrumenten,  (ongeschreven)   regels,   processen   en   documenten.  En  deze  quilt  van  ‘managemenbools’  levert  niet  alBjd  de  gewenste  spanning   op  die  we  zoeken  om  doelgericht  te  kunnen  ontwikkelen.   Synergie   is  waar   we   naar   opzoek  zijn.  Door   het   systeem  van   managemenBnstrumenten   goed   in   te   richten   kan   het   bijdragen   aan   de   ontwikkeling   van   de   organisaBe   en   haar   mensen.  Onder  synergie  versta  ik  de  mate  van  samenhang  dat  leidt  tot  emergente  effecten   die  groter  zijn  dan  de  som  van  de  effecten  die  elk  van  de  individuele  instrumenten  alleen   zou  kunnen  bewerkstelligen.  Voor  alle  duidelijkheid,  synergie  is  voor   mij  niet  het  creëren   van   eenheid   en   uniformiteit.   Het   is   juist   de   ogenschijnlijke   imperfecBe   die   leidt   tot   ontwikkeling.  Sommige  systemen  zijn  namelijk  gebaat  bij  toevallige  variaBe  en  wanorde  en   stelt  ons  in  staat   met  het  onbekende  om  te  gaan.  Ze  kunnen   er   zelfs  (onverwacht)  beter   van   worden.  Of   zoals   mijn   gewaardeerde   collega   en   academiebouwer   Cees   Hoogendijk   opmerkte:  “Een  onsamenhangend  managementsysteem  is  een  pleonasme  en  dat  moeten   we  vooral  koesteren.” In   de   loop   van   de   Bjd   heb   ik   een   aantal   negaBeve   effecten   kunnen   onderscheiden   die   optreden  in  een  onsamenhangend  managementsysteem.  Wellicht  herkent  u  er  een  aantal   van  deze  eigenaardigheden  binnen  uw  eigen  organisaBe.
  17. 17. 17 Bij  parasiBsme  hee?  een  instrument  voordeel  ten  koste  van  de  ander.  Een  goed  voorbeeld   van  parasiBsme  is  het  effect  van  externe  verantwoording  op  de  interne  planning  en  control   cyclus. Het  effect   van  collusie  is  meestal   te  herkennen  op   lange   termijn.   Naarmate   de   instrumenten   zich   ontwikkelen   ontstaan   vraagstukken   die   van   te   voren   niet   waren   voorzien   of  te  voorkomen.  Zo  zal  bijvoorbeeld  het  effect   van   verdere   regulering   en   de   toenemende   druk   op   verantwoording   in   combinaBe   met   invoeren   van   bijvoorbeeld  Het  Nieuwe  Werken  of  zelfsturing  ongekende   spanningen  opleveren  op  vele  fronten. MutaBe  kan  zowel  posiBef   als  negaBef   uitpakken.  Een  posiBeve  mutaBe   is   bijvoorbeeld   de   transformaBe   van   het   tradiBoneel   inrichten   van   leerprocessen   naar   een   meer   academie   gerichte   aanpak.   Een   negaBeve   mutaBe,   waaraan   veelal   slijtage   ten   grondslag   ligt,  komt   vaker   voor.  Een   pakkend  voorbeeld  is  performance  management  dat  uiteindelijk  kan   leiden   tot  een  onwenselijke  bonuscultuur. Een   organisaBe   gaat   stapelen   zodra   de   verschillende   managemenBnstrumenten   niet   met   elkaar   worden   verbonden.  Een  goed  voorbeeld  hiervan  is  het  gebruik  van   klantonderzoeken,  medewerkersonderzoeken   en   (interne)   audits,   elk   met   een   eigen   verbeterprogramma.   Op   de   werkvloer   wordt  men  keer  op  keer   geconfronteerd  met   ‘losse’  verbeteracBes  die  niet  met   elkaar  in  samenhang  zijn  gebracht. collusie( muta%e' stapelen( Slijtage   ontstaat   als   gelijkgestemde   instrumenten   niet   met   elkaar   worden   verbonden   en   niet   meegaan   in   elkaars  ontwikkeling   en/of   gebrekkig   worden   onderhouden.   OrganisaBes   die   bijvoorbeeld   werken  met  een  gescheiden  systeem  van  funcBoneringsgesprekken   en   POP-­‐gesprekken   merken   dat   beide   instrumenten   hun   effect   verliezen.  Het  maken  van  afspraken  met   elkaar  staat  namelijk  niet  los  van  het  praten  over   ontwikkelen.  Een  ander  voorbeeld  zijn  de  bekende  (interne)  audits.  Welke  vragen  worden   aan  u  gesteld  door  de  auditor?  Zijn  deze  voor  u  (nog)  relevant? Het   creëren   van   tegenstrijdigheden   is   het   meest   frustrerende   effect   dat   medewerkers   ervaren  als   twee   managementbenaderingen   elkaar   kruisen.   Een   goed   voorbeeld   is   het   toepassen   van   zelfsturing   (zelforganisaBe)   als   management-­‐ principe   naast   het   principe   van   Bjdschrijven.   Aan   de   ene   kant   gee?   de   organisaBe   het   signaal   af  dat  men  zelf  de  volwassenheid  en  verantwoordelijkheid  hee?  om  het  werk  naar   eigen   goeddunken  in  te   richten  en   anderzijds  stuurt   men   op  de  Bjdsbesteding  en  niet   of   nauwelijks  op  de  output.  Laat  staan  de  outcome. Façades   kunnen   overal   ontstaan.   Instrumenten   en   ook   systemen   worden  dan  (bewust  of  onbewust)  misbruikt  voor  andere  doeleinden.     Wanneer   een   organisaBe   bijvoorbeeld   stuurt   op   budgeben   en   op   prestaBes   ontstaan   er   ongewenste   krachten.   Als   de   budgeben   worden  bepaald  op  de  verwachte  input  en  output,  zullen  de  prestaBes   de  ingezebe  verwachBng  niet   overtreffen.  Managers  weten  namelijk   dat  dit  een  gevolg  hee?  voor  het  budget  van  het  volgende  jaar.  Façades  zie  je  bijvoorbeeld   ook  bij  het  maken  van  jaarplannen.  De  wijze  waarop  dit  binnen  veel  organisaBes  gebeurt,   lijkt   veel   meer   op   het   doen   van   een   rituele,  ceremoniële  dans.  Het   is   namelijk  de  vaak   separaat  ingerichte  budgetronde  die  bepalend  is  voor  de  conBnuïteit  van  een  afdeling. slijtage) façade& tegenstrijdig*
  18. 18. 18 Voorbeelden uit mijn organisatie: symbiose( collusie( muta%e' stapelen( slijtage) tegenstrijdig* façade& synergie(
  19. 19. 19 INK-EFQM Management Framework Raamwerk  voor  verbindingen Stap  2: Duiden  van  de  samenhang
  20. 20. 20 INK-­‐EFQM  is  geen  model.  Het  is  een  manier  van  denken  en  werken.  De  winnaars  van  de  onderscheidingen  en  de   prijzen  zullen  u  vertellen  dat  zij  zich  intensief  hebben  beziggehouden  met  het  begrijpen  en  ontwikkelen  van  de   kwaliteit  van  de  verbindingen  binnen  de  organisaBe,  met  andere  organisaBes  en  met  hun  klanten.  Én  dat  deze   reis,  want  dat  is  het,  een  unieke  leerervaring  is.  Zowel  voor  de  organisaBe  als  voor  de  personen  die  hierbij  nauw   betrokken   zijn   geweest.   Een   weg   van   vallen   en   opstaan.   Van   begrijpen   en   (her)bezinning.   Het   begint   vaak   onschuldig  met  een  zelfevaluaBe  of  een  posiBebepaling.  En  dan  grijpt  het  gedachtegoed  je.  Het  stelt  vragen  die   er  toe  doen.  Het  bespiegelt  de  aannames  die  u  doet  en  dwingt  u  tot  nadenken  over  de  essenBe  van  organiseren.   Het  INK/EFQM  gedachtegoed  gaat  zo  breed  en  diep  als  u  het  toelaat.  Het  alom  bekende  raamwerk,  het  model,  is  de  verbeelding  van  het  gedachtegoed  en  een  ieder  haalt  eruit  wat  hij  of  zij   erin  ziet.  Het  INK/EFQM-­‐model   is  opgebouwd  uit   Ben  aandachtsgebieden.  Het  betre?  vijf  organisaBegebieden  en  vier  resultaatgebieden.  Ze  geven  in   relaBe  tot  elkaar  een  beeld  van  de   huidige  of   de   gewenste   stand   van   zaken   van   een   organisaBe(onderdeel).   De  resultaatgebieden   zijn   ervoor   om  de   prestaBes   van   een   organisaBe   systemaBsch   in  kaart   te   brengen.  De   organisaBegebieden  geven  aan  wat  en  hoe  de  organisaBe  de  gewenste  resultaten  wil  en  kan  bereiken.  Het  Bende  aandachtsgebied  gaat  over  verbeteren  en  vernieuwen.  Hier  wordt  vooral   duidelijk  wat  het  ontwikkelvermogen  is.  De  lijnen  tussen  de  velden  geven  de  verbindingen  en  de  dynamiek  tussen  de  velden  aan  en  staan  in  dit  werkboek  centraal. Wat  is  nu  echt  de  toegevoegde  waarde  van  de   organisaBe  voor  de  klant  en  hoe  denkt  u  dit  te   bereiken?   Hoe  succesvol  is  uw  organisaBe  eigenlijk  in  het  creëren   van  een  balans  tussen  de  strategische  uitgangspunten   van  de  organisaBe  en  de  persoonlijke  verwachBngen  en   ambiBes  van  de  medewerkers?   Hebben  uw  leiders,  managers,  medewerkers  en   partners  het  vermogen  om  te  reageren  op  de  omgeving   en  weten  ze  het  succes  te  zien  en  vast  te  houden?   Hoe  bouwt  u  aan  en  met  uw  relaBes?  Ontwikkelt  en   betrekt  u  netwerken  van  stakeholders  als  potenBële   bron  van  creaBviteit  en  innovaBe?   Neemt  u  de  verantwoordelijkheid  voor  een  duurzame   toekomst?   En  hoe  bent  en  blij?  u  in  dialoog  met  alle  stakeholders?
  21. 21. 21 Hoe  organiseert  de  organisaBe   de  dialoog  met  alle   stakeholders  om  de  externe  en   interne  kansen  en  uitdagingen   te  vertalen  in  een  gedeelde  en   inspirerende  visie  en  missie? Hoe  ontwikkelt  de  organisaBe   een  passend  management-­‐ systeem  dat  is  afgestemd  op  de   visie,  missie,  waarden  en   ambiBes? Hoe  blij?  de  leiding  persoonlijk   betrokken  en  weet  de  leiding   medewerkers,  (keten)partners   en  leveranciers  te  inspireren  en   te  moBveren? Hoe  organiseert  en   respecteert  de  organisaBe  de   medewerkers  in  lijn  met  de   strategische  en   beleidsdoelstellingen? Hoe  vertaalt  de  organisaBe,  op   basis  van  interne  en  externe   informaBe,  de  missie  in  een   heldere  strategie  en  beleid   met  duidelijke  plannen? Hoe  zorgt  de  organisaBe  er   voor  dat  de  benodigde   middelen  voor  de   bedrijfsvoering  beschikbaar   zijn? Hoe  idenBficeert  en  ontwerpt   de  organisaBe  effecBeve   primaire,  ondersteunende  en   besturingsprocessen  om  de   geformuleerde  doelstellingen   te  realiseren? Hoe  zorgt  de  organisaBe  ervoor   dat  de  processen  effecBef   worden  uitgevoerd  en  dat   medewerkers  worden  ingezet   op  hun  competenBes? Hoe  zorgt  de  organisaBe  ervoor   dat  de  effecBviteit  van  alle   processen  conBnu  worden   geëvalueerd  en  verbeterd? Wie  beschouwt  u  als  uw   medewerkers  en  wat  vinden   zij  eigenlijk?  Wanneer  zijn  we   voor  elkaar  succesvol? Wie  zijn  de  klanten  en   (keten-­‐)partners  en  wat   verwachten  zij?  Waar  gaan  we   op  sturen  om  deze   verwachBngen  waar  te  maken   en  wanneer  zijn  we  dan   Wat  is  voor  de  organisaBe  de   maatschappij?  Waarover   neemt  de  organisaBe  de   verantwoordelijkheid  en   waarop  is  zij  afrekenbaar? Wie  zijn  de  bestuurders  en  de   financiers?  Wat  beschouwen  zij   als  kriBsch  voor  de  conBnuïteit   van  de  organisaBe?  Waarover   dient  de  organisaBe   verantwoording  af  te  leggen? Het INK/EFQM model Hoe  gee?  de  organisaBe  conBnu  en  integraal  vorm   aan  verbeteren,  vernieuwen  en  innoveren?  
  22. 22. 22 Plan  -­‐  Do  -­‐  Learn  -­‐  Adapt De  drie  assen Waar  begint  uw  denken  en   handelen? Staat  het  bereiken  van  de  resultaten   in  uw  handelen  centraal  en  is  alles   daarvan  afgeleid  of  bent  u  van   mening  dat  als  u  goed  bent  voor  de   organisaBe,  de  resultaten  dan  wel   vanzelf  komen. Enablers  versus  Results De  feedbackloop  in  het   model  nodigt  u  uit  om  na  te  gaan   hoe  de  bereikte  resultaten   verbeterd  kunnen  worden  door   maatregelen  te  nemen  in  één  of   meerdere  organisaBegebieden. De  mens-­‐as,  de  ondernemers-­‐as   en  de  middelen-­‐as.  Deze  assen  helpen   u  bij  het  zoeken  naar  verbanden  tussen   de  investeringen  die  u  kunt  doen  en  de   mogelijke  effecten  die  het  kan   opleveren  bij  de  diverse  stakeholders. De  ‘flow’ De  ‘flow’  start  bij  het  element  Leiderschap  waar  de  basis  voor  de  organisaBe   wordt  geformuleerd  en  de  energie  wordt  gericht,  die  vervolgens  via  Strategie  en   Beleid  wordt  vertaald  naar  de  Medewerkers,  de  Middelen  en  de  Processen.  Het  zijn  de   processen  die  uiteindelijk  woorden  in  daden  omzeben  en  waarvan  het  beoogde  effect   merkbaar  moet  zijn  bij  de  Klanten,  de  Medewerkers,  de  Partners  en/of  de   Maatschappij  en  natuurlijk  uiteindelijk  ook  bij  de  Bestuurders  en  de  Financiers. 4 perspectieven mens-­‐as ondernemers-­‐as middelen-­‐as
  23. 23. 23 Model van de verbindingen Elke  organisaBe  kent  zijn  eigen  ‘flow’.  Het  is  deze  ‘flow’  die  door  alle  verbindingen  loopt  en   het  eigen  karakter  gee?  aan  de  composiBe  van  de  organisaBe.  Wat  maakt  uw  organisa:e  nu   eigenlijk  zo   uniek?  Hoe  verlopen   de  verbindingen  binnen  uw   organisa:e?  Wat  is  de  aard   van  deze  verbindingen  en  wat  leveren  ze  nu  op? Onze  eerste  stap  in  deze  expediBe  wordt  het  ontdekken  en  duiden  van  de  verbindingen  aan   de  hand   van   de  vier  perspecBeven  a€omsBg  uit  het  INK/EFQM-­‐denken.  Het  ‘model  van  de   verbindingen’  helpt  u  hierbij.  Dit  model  stelt,  in  aanvulling  op  het  bekende  INK/EFQM-­‐model,   visueel  de  verbindingen  tussen  de  10  velden  centraal.  Het  ‘model  van  de  verbindingen’  is  in   de  prakBjk  een  waardevol  hulpmiddel  gebleken  om,  in  dialoog  met  collega’s,  te  praten  over   de  kwaliteit  van  de  samenhang  binnen  de  organisaBe. Voordat  u  hiermee  aan  de  slag  kunt  gaan,  is  het  van  belang   eerst   iets   meer   te   weten   van   de   verschillende  aandachts-­‐ gebieden   en   hoe   deze   zich   tot   elkaar   verhouden.   De   ‘richBngsvragen’   per   aandachtsgebied   helpen   u   de   ‘flow’   binnen  uw  organisaBe(onderdeel)  te  ontdekken.   Leiderschap Leiderschap   gaat   over   de   manier   waarop   de   leiding   de   organisaBe   op   koers   houdt   en   inspireert   tot   ontwikkeling.  Met   een  visie  op  de  toekomst   die   in   dialoog  met   de  belang-­‐ hebbenden  wordt  gevormd.  Leidinggevenden  stemmen  de  bedrijfsvoering  hierop  af  en  zijn   zichtbaar  betrokken  bij  de  ontwikkeling  van  de  organisaBe.  Leiderschap  gaat  niet  alleen  over   de  direcBe,  maar  betre?  alle  leidinggevende  niveaus  binnen  de  organisaBe.  De  verbinding   naar   Medewerkers,   Strategie   en   Beleid,   en   Middelen   is   dan   ook   snel   gemaakt.   De   onderstaande  vijf  ‘richBngsvragen’  helpen  u   bij   het  duiden   van  deze  verbindingen  bij   uw   organisaBe: Hoe   organiseert   de   organisa:e   de   dialoog   met   alle   belanghebbenden   over   de   externe  en  interne  kansen  en  uitdagingen? Hoe  wordt  de  visie  en  missie  ontwikkeld  en  gedeeld? Hoe  ontwikkelt  de  organisa:e  een  passende  structuur  en  cultuur  die  is  afgestemd   op  de  visie,  missie,  waarden  en  ambi:es? Hoe  is  de  leiding  (persoonlijk)  betrokken  op  alle  niveaus  binnen  de  organisa:e? Hoe  weet  de  leiding  medewerkers,  (keten)partners  en  leveranciers  te  inspireren  en   te  mo:veren? Het  ‘model  van  de  verbindingen’  |  INK-­‐EFQM  Naviga;emap
  24. 24. 24 Strategie en Beleid Strategie  en  Beleid  gaat  over  de  manier  waarop  de  organisaBe  haar   missie   en   visie   vertaalt   naar   de   dagelijkse   prakBjk,   naar   de   te   behalen   resultaten   voor   alle   belanghebbenden   en   naar   de   processen   die   hiervoor   nodig   zijn.   O?ewel,   de   concreBsering   in   beleid,  plannen,  processen  en  budgeben.  Daarnaast  gaat  Strategie   en   Beleid   ook   over   de   manier   van   communiceren   erover   in   en   buiten   de   organisaBe.   Strategie   en   Beleid   staat   centraal   in   de   ‘enablers’   kant   en   hee?   dus   direct   invloed   op   alle   andere   voorwaardenscheppers.   De   volgende  ‘richBngsvragen’  helpen  u  bij  het  duiden  van  deze  verbindingen: Hoe  en  met  wie  vertaalt  de  organisa:e  de  missie  in  een  heldere  strategie,  beleid,   processen  en  concrete  plannen? Hoe  verloopt  de  communica:e  over  de  strategie  en  het  beleid? Management van Medewerkers Bij  Management  van  Medewerkers  gaat  het  vooral  over   de  manier   waarop   de   organisaBe   (in   lijn   met   de   visie,   missie)   de   kennis,   kwaliteiten  en  energie  van  de  medewerkers  benut.  Hoe  worden  de   medewerkers   in   de   gelegenheid   gesteld   tot   het   ontwikkelen   en   inzeben  van  hun  kwaliteiten.  Hoe  krijgen  medewerkers  erkenning,   respect   en  waardering  voor   hun  bijdrage.  Naast   de  koppeling  met   Leiderschap  en  Strategie  en  Beleid  is  er  ook  een  duidelijke  lijn  naar   Processen.  Daar  wordt  de  energie,  de  kennis  en  kunde  van  de  medewerkers  omgezet  naar   producten  en  diensten  voor  de  de  diverse  belanghebbenden.  De  volgende  ‘richBngsvraag’   helpt  u  bij  het  duiden  van  deze  verbindingen:   Hoe  organiseert,  investeert  en  respecteert   de  organisa:e  de  medewerkers  in  lijn   met  de  strategische  en  beleidsdoelstellingen  en  hoe  weet   zij  deze  op:maal   in   te   ze_en? Management van Middelen Bij   Management   van  Middelen   gaat   het  over  de   wijze  waarop   de   organisaBe   ervoor   zorgt   dat   de   middelen   die   nodig   zijn   om   de   organisaBe  draaiende  te  houden  beschikbaar  zijn.  Het  gaat  over  de   manier  waarop  middelen  worden  toegekend  om  de  acBviteiten  uit   te   voeren.   Onder   middelen   verstaat   men   geld,   kennis   en   technologie,   materialen   en   diensten.   Ook   de   wijze   van   samenwerking   met   leveranciers   en   partners   valt   binnen   dit   element.  De  volgende  ‘richBngsvragen’  helpen  u  bij  het  duiden  van  deze  verbindingen:   Hoe  zorgt   de  organisa:e  ervoor  dat  de  benodigde  (financiële)  middelen,  kennis,   ICT,  materiaal  et  cetera  beschikbaar  zijn  voor  de  bedrijfsvoering? Hoe  worden  partners  en  leveranciers  betrokken? Management van Processen De  wijze   waarop   de  organisaBe   vanuit   de  strategie   en  het   beleid   haar  processen  (werkzaamheden)  idenBficeert,  ontwerpt,  beheerst,   verbetert  en  vernieuwt  (innoveert)  staat  hier  centraal.  Management   van   processen   vraagt   om   evenwicht   tussen   enerzijds   standaar-­‐ disaBe   en   regulering   en   anderzijds   ruimte   en   handelingsvrijheid   voor   de  professionele  medewerker   om  in   de  prakBjk  adequaat   te   kunnen  funcBoneren.  Dit  veld  is  het  hart  van  het  INK/EFQM-­‐model   en   dat   is   niet   zo   verwonderlijk.   Het   is   de   samenwerking  tussen   mensen  in  de  uitvoering  die  doorslaggevend  is  voor  het  succes  van   de  organisaBe.  De  volgende  ‘richBngsvraag’  helpt   u  bij   het  duiden   van  deze  verbindingen:   Hoe   zorgt   de  organisa:e   ervoor  dat   de  werkzaamheden   (processen),   vanuit   het   perspec:ef   van   de  stakeholders,  effec:ef  en   efficiënt  worden   uitgevoerd   en   dat   medewerkers  en  partners  op  hun  competen:es  worden  ingezet?
  25. 25. 25 Klanten en Partners Klanten,  partners  en  leveranciers  zijn  van  het  grootste  belang  voor   de  prestaBe  van  de  organisaBe.  Partners  zijn  externe  organisaBes   waarmee  intens  en/of  langdurig  wordt  samengewerkt:  dit  kunnen   leveranciers  en/of  afnemers  zijn,  soms  in  wisselende  rollen. Medewerkers In   dit   aandachtsgebied   komt   naar   voren   in   hoeverre   de   medewerkers   ook  daadwerkelijk   vinden   dat   zij   in   staat   zijn   en   worden  gesteld  hun  competenBes  in  te  zeben. Maatschappij De   organisaBe   maakt   deel   uit   van   de   maatschappij.   Het   is   de   maatschappij  die  direct  en  indirect,  invloed  kan  uitoefenen  op  de   organisaBe   en   op   alle   belanghebbenden.  Het   is   daarnaast     ook   haar   verantwoordelijkheid   om   rekenschap   te   geven.   In   dit   aandachtsgebied   staan   bijvoorbeeld   de   inspanningen   op   het   gebied  van  Maatschappelijk  Verantwoord  Ondernemen    centraal. Bestuur en Financiers Bestuurders   en   financiers   hebben   en   geven   uiteindelijk   een   oordeel   over   de   prestaBes   van   de   organisaBe.   Vanuit   hun   verantwoordelijkheid   beïnvloeden   zij   de   richBng   van   de   organisaBe  en  zijn  dus  een  belangrijke  parBj. De stakeholders TradiBoneel   gaan   de   resultaatgebieden   (Medewerkers,   Klanten   en   Partners,   Maatschappij,  Bestuur   en  Financiers)  binnen  het  INK/EFQM-­‐model  over  de  mate  waarin   de   belanghebbenden   de   organisaBe  waarderen.   Of   anders  gezegd,  in   welke   mate   het   rendement   van   de  inspanningen   aan   de  organisaBekant   zichtbaar   en   bruikbaar   is.  Het   model   stelt   daarbij   ook  de   vraag  wie  de   belanghebbenden  nu   precies  zijn  en   wat   hun   verwachBngen   zijn.  De   vragen   die   vanuit   dit   perspecBef   gesteld   kunnen   worden,   zijn   relevant  bij  het  ontdekken  van  de  verbanden  met  hulp  van  de  navigaBemap.   Voor   het  zoeken  naar  de  relaBes  is  het  echter  niet   van   belang  nadrukkelijk  aandacht  te   geven   aan   de   kwanBtaBeve   kant   van   de   resultaatgebieden.   Niet   de   Key   Perfomance   Indicators,  maar  de  Key  Perfomance  QuesBons  staan  in  het  model  van  de  verbindingen   centraal.  De  relevante  ‘richBngsvragen’  die  u  kunt  gebruiken  voor  alle  vier  de  velden  zijn:   Wie  zijn  nu  precies  de  belanghebbenden?   Wat  willen  ze?   Wat  geven  we  ze?   Wat  levert  het  (ons)  op? Wat  levert  het  hen  op? Wat  doen  ze  rich:ng  de  organisa:e?   Hoe  worden  ze  betrokken  bij  de  diverse  ac:viteiten? En  hoe  verhouden  zij  zich  tot  elkaar? “Het  werk  van  organisaties  wordt   niet  beoordeeld  op  output,  maar   op  outcome.  Het  gaat   namelijk  niet   om  de  infrastructuur,  maar  om  het  doorstromen;  niet  om  DBC’s,  maar   om   genezen;  niet  om  de  lescontacturen,  maar  om  het  leren.  Hoewel  het  minder  maakbaar  is,  zijn   de  organisatie  en  haar  bestuur  daar   uiteindelijk  wel  verantwoordelijk  voor.  Outcome  heeft   meer   te  maken  met  wat  het  doet,  dan  met  wat  het  is.  Sturen  op  outcome  vraagt  om  een   cultuur  die  zou  kunnen  wringen  met  outputsturing,”   [Citaat  van  Maarten  de  Winter,  auteur  van  het  sjoelbaksyndroom).
  26. 26. 26 Het model van de verbindingen Het  ‘model  van  de  verbindingen’  |  INK/EFQM  Naviga;emap
  27. 27. 27 Hoe te gebruiken - een stappenplan 1. Formeer  een  team  met  collega’s Nodig  maximaal  8  collega’s  uit.  Het  liefst  mensen  met  een  open  en  kriBsche   houding  die  welwillend  zijn  om  mee  te  denken.  Het  helpt  als  ze  al  een  Bjdje   werkzaam   zijn   binnen   andere   afdelingen   en   zicht  hebben   op  de  relaBes   tussen  de  afdelingen.   2. Geef  alle  afdelingen  een  plek  in  de  INK/EFQM  Naviga:emap Benoem  alle  afdelingen  binnen  de  organisaBe  en  teken  ze  in.  Let  goed  op   de  plek  die  je  voor  een  bepaalde  afdeling   kiest  en  hoe  deze  plek  zich  tot   andere  afdelingen  verhoudt.  Deze  stap  richt  zich  op  de  niet  direct  zichtbare   processen  en  creëert  voor  de  deelnemers  een  ruimtelijke  voorstelling  van   de  organisaBe  waarbinnen  ze  werken.   3. Benoem  een  recent  thema  dat  iedereen  aangaat Een  goed  gekozen  thema  helpt  bij  het  starten  van  een  eerste  verkenning.   Dat  kan  bijvoorbeeld  de  opzet  en  uitvoering  van  een  nieuw  project  zijn  of   de   wijze   waarop   de   organisaBe   met   klachten   van   klanten   omgaat.   De   reacBe   op   een   slecht   persbericht   of   de   wijze   waarop   een   reorganisaBe   wordt   doorgevoerd.   Behandel   maximaal   drie  à  vier  thema’s.   Dat  is   echt   voldoende  om  de  essenBe  van  de  dynamiek  van  de  organisaBe  te  begrijpen.   4. Maak  met  elkaar  een  aantal  routes De  INK/EFQM   NavigaBemap   hee?   alleen  tot  doel  een  dialoog   te  starten   over   hoe   de   verbindingen   lopen   in   een   organisaBe   en   aan   welke   voorwaarden  deze  zijn   verbonden.  De  bestaande  wegen  in  de  INK/EFQM   NavigaBemap  zijn  theoreBsch  en  in  de  prakBjk  kent  een  organisaBe  meer   wegen  die  bewandeld  kunnen  worden.  Er  zijn  sluipweggetjes,  ventwegen,   olifantenpaadjes,   wandelpaden,   steegjes,   snelwegen   en   promenades.   Je   bent  als  team  natuurlijk  vrij  om  van  de  gebaande  paden  af  te  wijken. 5. Stel  vragen  en  luister Soms  loopt  het  team  vast  op  de  begrippen  of  ziet  men  niet  welke  afslagen   men   moet   of   kan   nemen.   De   omschrijvingen   en  richBngsvragen   op   de   vorige  pagina’s  helpen   bij   het  opgang   houden   van  de  zoektocht  en  het   vinden  van  nieuwe  wegen. 6. Benoem  de  afwegingen  die  je  met  elkaar  maakt Anekdotes,  voorbeelden,  discussies  en  vragen  helpen  bij  het  vinden  van   de  routes.  Benoem  de  uiteindelijke  afweging  die  je  met  elkaar  maakt  en   plaats   één   of   meer   verkeerstekens   en/of   verkeersbelemmerende   maatregelen  die  deze  afweging  symboliseren  (zie  pagina  54).   7. Beschrijf  de  verkeersregels Door   de   ingevulde   INK/EFQM   NavigaBemap   gezamenlijk   goed   te   bestuderen   en   te   analyseren   ontdekt   het   team   vanzelf   meerdere   algemeen  geldende  verkeersregels.  Deze  verkeersregels  zeggen  iets  over   de  effecten  die  de  verbindingen  in  zich  hebben. 8. Bespreek  en  waardeer  de  clustering Door  met  elkaar  te  reflecteren  op  de  gemaakte  clustering  ontstaat  er  een   hoger   niveau  van   analyse  (op  systeemniveau)   over   de  kwaliteit   van   de   samenhang  binnen  uw  organisaBe(onderdeel). Lege  exemplaren  van  de  NavigaBemap  vindt  u  vanaf  pagina  73. Op  de  volgende  pagina’s  vindt  u   twee  voorbeelden  uit  de  prakBjk.
  28. 28. 28 Voorbeelden Casus:  Invoering  Procesmanagement Organisa:e  X  voert  Procesmanagement  in  om  de  ambi:es  te  verbinden  met  de  verschillende   bedrijfsonderdelen.  De  medewerkers  worden  bij  deze  invoering  nauw  betrokken.   Ter   bevordering   van   het   bewaken   van   de   samenhang   wordt   een   project   gestart   om   deze   invoering  te  regisseren.  Procesmanagement   wordt  geïntroduceerd  via  de  lijn  en  wordt   verder   ondersteund  met  een  MD-­‐traject.  Het  bewaken  van  de  processen  gebeurt  volgens  vastgestelde   procedures.  Input  hiervoor  zijn  de  kengetallen  en  de  klachten  van  de  klanten. Constateringen Klanten,  (keten)partners  en  leveranciers  zijn  niet  betrokken  bij  het  ontwerp  van  de  processen. IntegraBe  met  andere  beleidsiniBaBeven  die  een  klantgedreven  procesinrichBng  bevorderen,   is  nog  onvoldoende  gemaakt. Geen  integrale  cyclus  voor  het  beoordelen  van  de  procesinrichBng. Casus:  Ontwikkelen  meerjarenbeleidsplan Bij   het   maken   van   het   meerjarenbeleidsplan   binnen   organisa:e   X   is   een   representa:eve   afvaardiging   van   de  organisa:e  betrokken   geweest.   De  visie  en   missie  van  de  organisa:e  is   hierbij   als   uitgangspunt   genomen.   Vervolgens   zijn   deze   lokaal   vertaald   in   overleg   met   de   medewerkers.  De  vertaling  van  de  doelen  naar  concrete  resultaten  vindt  plaats  binnen  het  MT   en  is  verder  afgestemd  met  de  individuele  medewerker  via  het  planningsgesprek. Constateringen Klanten,  (keten)partners  en  leveranciers  zijn  niet  direct  bij  het  ontwikkelen  van  het  jaarplan   betrokken  geweest. De  teams  zijn  niet  betrokken  geweest  bij  de  vertaling  van  doelen  naar  concrete  resultaten. CommunicaBe  over  het  beleid  naar  andere  stakeholders  hee?  onvoldoende  plaatsgevonden. Analyse Op   basis   van   de   gevoerde   discussies   en   de   bevindingen   beschreef  het  MT-­‐team  die  deze  exerciBe  hee?  gedaan,  de   volgende  ‘verkeersregels’  van  organisaBe  X: De  ‘buitenwereld’   mag/kan  niet  direct  parBciperen  en   invloed  uitoefenen. De  leiding  bepaalt.   Sturen  vanuit  beleid  is  niet  vanzelfsprekend. Medewerkers   worden   betrokken   en   mogen   mee-­‐ denken. Leren  gaat  via  systemen  en  niet  via  mensen. Sugges:es HRM  van  tacBsch  naar  strategisch  brengen. Organiseren  structurele  parBcipaBe  stakeholders. Doorontwikkeling  beleidsproces.
  29. 29. 29 uit de praktijk Casus:  Implementa:e  organisa:ekoers Organisa:e   Y   is   bezig   met   het   inze_en   van   een   nieuwe   koers.   De   ‘sleutel’   ligt   in   de   professionalisering  van  de  medewerkers  en  de  leidinggevenden.  Deze  nieuwe  koers  vraagt  om   een   cultuurverandering.   Om   hier   inhoud   en   betekenis   aan   te   geven   zijn   er   diverse   ac:es   (dialogen)   met   medewerkers   ondernomen.   Door   de   wijze   waarop   over   het   traject   wordt   gecommuniceerd,  wordt  het  echter  gezien  als  een  eenrich:ngsverhaal. Constateringen Middenkader  wordt  onvoldoende  meegenomen  in  de  dialoog. Ontwikkeling  van  leiderschap  blij?  onderbelicht. Er  ontstaan  (hierdoor)  tempoverschillen  tussen  de  leidinggevenden. Casus:  Maatschappelijke  posi:e Organisa:e  Y  staat  midden  in  de  maatschappij.  Organisa:e  Y  betrekt  diverse  belangengroepen   bij  het  maken  van  beleid.  Ini:a:even  van  medewerkers  ten  aanzien  van  goede  doelen  worden   ondersteund   en   de   organisa:e   voert   een   ac:ef   beleid   over   de   rela:es   met   de   pers.   De   maatschappij   waardeert   de   inspanningen   zeer   en   organisa:e   Y   ontvangt   met   regelmaat   erkenning  hiervoor  van  gerespecteerde  instan:es. Constateringen OrganisaBe  is  zeer  acBef  met  de  buitenwereld. Met  name  de  (lokale)  poliBek  hee?  grote  invloed  op  beleid. Er  is  echter  geen  specifiek  beleid  dat  alle   iniBaBeven  naar  buiten  toe   met  elkaar  verbindt  en   hier  focus  aan  gee?. Analyse Op  basis  van   de   gevoerde   discussies   kwam   dit   team   van   organisaBe  Y  met  de  volgende  ‘verkeersregels’: Maatschappij   en  poliBek   hebben  voorrang   op  belang   en  inbreng  van  de  eigen  medewerkers. Middenkader  is  (nog)  geen  verbindend  element. ReflecBe  op  leiderschap  is  onvoldoende  aanwezig. Sugges:es Aanhalen  dialoog  met  middenkader. Ontwikkelen  beleid  op  maatschappelijke  iniBaBeven. Herziening  van  de  beleidsportefeuille.
  30. 30. 30 Mag het een onsje minder? De  reacBe  van  bedrijven  op  de  recessie  is  met  name  gericht  op  het  strakker  beheersen  van  de   uitgaven   en  het   iniBëren  van  verbeterprogramma's.  Het  blijkt   dat  relaBef  weinig  organisaBes   oog  hebben   voor   het   stoppen  van  lopende  programma’s  en  acBviteiten.  Tijd  om  eens  sBl  te   staan  bij  alle   projecten,  acBes   en   instrumenten  die   uw  organisaBe  de   afgelopen   jaren  hee?   verzameld  en  u  af  te  vragen  of  ze  nog  steeds  hun  waarde  hebben.  Is  er  nog  steeds  sprake  van   synergie  of  ziet  u  een  opstapeling  van  instrumenten  en  een  toename  van  tegenstrijdigheden.   Een   organisaBe   verzamelt   in   de  loop   van   de  Bjd  tal   van   instrumenten   en   aanpakken.  Soms   ontstaan   vanuit  een  behoe?e  en  soms   ontstaan  vanuit   een   trend.  Elke  professie  binnen   uw   organisaBe   hee?   zo   zijn   eigen   visie   over   wat   goed   is   voor   de   organisaBe.   De   kracht   van   levensbehoud   zorgt   ervoor   dat   u   nog   steeds   werkt   met   verouderde   en/of   niet   effecBeve   instrumenten.   Wat kunt u hieraan doen? Begin  met  een  inventarisaBe.  Want  weet  u  hoeveel  van  dergelijke  instrumenten  er  binnen  uw   organisaBe   aanwezig   zijn?   De   INK/EFQM   NavigaBemap   kan   u   hierbij   helpen.   Bijkomend   voordeel   van   het   uitzeben  van   deze  vraag   is  het   oproepen   van   een   discussie   over   wat   nu   precies  onder  een  instrument   wordt  verstaan.  Wist   u  dat  een  organisaBe  gemiddeld  circa  13   benaderingen  hee?  geadopteerd  met  de  daarbij  behorende  instrumenten? De  tweede  stap  is  om  per  instrument  een  aantal  aanvullende  gegevens  op  te  vragen.  Wie  is  de   eigenaar   en   wie   is   de   opdrachtgever?   Is   er   een   beschrijving   van   de   aanpak   en   zijn   er   doelstellingen  geformuleerd?  Deze  tweede  stap  zal  u  gaan  verrassen! De  derde  stap  is  het  beoordelen  van  de  instrumenten.  De  antwoorden  op  de  vragen  hiernaast   leveren  u  gerichte  informaBe  op  voor  verdere  opBmalisaBes. Tweaking Kan   (of  mag)  het  niet   minder?  Probeer  dan  die  instrumenten  te  recyclen  die  anders  onnodig   verloren  zullen  gaan.  Pas  ze  zodanig  aan  (Tweaking),  dat  ze  weer  zijn  afgestemd  op  de  ambiBes. Checklist: Is de doelstelling van het instrument een afgeleide van de missie, visie en strategie van de organisatie? Is de werking van het instrument transparant voor alle relevante betrokkenen? Is de toepassing onderbouwd met goed gedefinieerde processen? Zijn de relaties met andere instrumenten/ activiteiten vastgesteld? Is het instrument planmatig geïntroduceerd en wordt het breed en diep toegepast? Wordt het instrument met regelmaat geëvalueerd op effectiviteit en efficiëntie en op basis hiervan bijgesteld? Zien de gebruikers de toegevoegde waarde in van het instrument in relatie tot het verbeteren van de kwaliteit van de dienstverlening en/of producten?
  31. 31. 31 Het oog van de Meester Maak  uw  eigen  storyboard Stap  3: Volgen  van  de  dynamiek
  32. 32. 32 Volgen van de dynamiek Een  excellente  organisaBe  presteert  niet  alleen  goed;  ze  weet  ook  waarom  ze  goed  presteert,   en  ze  weet  ook  hoe  ze  in  de  toekomst  goed  blij?  presteren.  De  vraag  is:  Weet  u  hoe  goed   uw  organisaBe  presteert  en  waarom  dat  zo  is?  Hier  start  uw  expediBe  naar  de  ontwikkeling   van  de  composiBe  van  uw  organisaBe  in  de  loop  der  jaren.  Aan  de  hand  van  de  ervaringen   en  inzichten  die  zijn  opgedaan  met  The  Management  Challenge®  ontdekt  en  volgt  u  de   dynamiek  van  de  verbindingen  die  de  basis  vormen  van  de  organisaBe  van  morgen. The Management Challenge ® The  Management   Challenge®   is   een   simulaBespel   gebaseerd   op   het   INK-­‐Managementmodel,   EFQM  Excellence  model  en  de  theorieën  van  Graves.  Het  spel  laat  deelnemers  leren  en  ervaren   wat   het  effect   is  van   gericht   aandacht  geven   aan  het   ontwikkelen   van  de  organisaBe  en   haar   medewerkers.   The   Management   Challenge®   simuleert   de   bedrijfsvoering   van   een   (ficBeve)   organisaBe  over  één  tot  maximaal  vijf  jaar,  a‡ankelijk  van  de  duur  van  het   ‘spel’.  Elk  kwartaal   nemen  de  deelnemende  teams  een  aantal  beslissingen.  Uit  een  lijst   van  circa  130  maatregelen   maken  zij  hun  keuze.  Het  gaat  om  maatregelen  die  a€omsBg  zijn  uit  de  ondernemingsprakBjk  en   die  telkens  invloed  hebben   op  verschillende  aspecten   van   de  bedrijfsvoering.  Indien  de  teams   bepaalde   aandachtsgebieden   negeren,   ontstaat   erosie   en   zal   de   score   in   dat   domein   automaBsch  dalen.  Soms  is  ook  de  samenhang  van  maatregelen   bepalend  voor  het   gewenste   effect.  Ook  dit  element  is  duidelijk  in  The  Management  Challenge®  verweven. Het oog van de Meester © Om  inzichtelijk  te  maken  wat  het  effect   is  van  de  keuzes  van  een  team,  ontwierp  de  ‘founding   father’  van  het  spel,  Willem  Jan  van  der  Veldt,  een  diagram  dat  eruitziet  als  een  oog:  Het  oog  van   de  Meester©.  Het  oog  maakt  gedurende  het  spel  de  dynamiek  van  de  verbindingen  zichtbaar  en   is   daarom   voor   u  een   prachBg   hulpmiddel   om   de   dynamiek  binnen   uw   eigen   organisaBe   te   visualiseren  en  te  analyseren.  Het  oog  wordt  hiernaast  nader  uitgelegd. Maak uw eigen storyboard Aan  de  hand  van  de  voorbeelden  op  de  volgende  pagina’s  wordt  u  uitgedaagd  een   storyboard   van   uw  eigen  organisaBe(eenheid)   te   maken.  Bestudeer   daarvoor   de   dynamiek  van  de  ogen  in  de  voorbeelden  en  gebruik  deze  als  basis  voor  uw  eigen   verhaallijn.  De  volgende  vragen  helpen  u  bij  het  bestuderen  van  de  voorbeelden: Hoe  oogt  het  oog  op  het  eerste  gezicht? Op  welke  aandachtsgebieden  is  veel  geïnvesteerd? Welke  gebieden  ‘scoren’  relaBef  laag? Is  er  een  verschil  zichtbaar  tussen  de  ‘enablers’  en  de  ‘results’? Is  er  een  samenhang  zichtbaar  tussen  de  verschillende  aandachtsgebieden? Herkent  u  bijvoorbeeld  de  drie  assen? Ziben  er  haperingen  in  ‘De  flow’? Waar  ziben  de  grootste  veranderingen  in  de  opvolgende  perioden? Had  u  deze  op  basis  van  de  beschrijvingen  verwacht? Waar  had  u  op  geïnvesteerd? Ziet  u  een  dynamiek  in  de  Bjd  ontstaan?
  33. 33. 33 De  4  ‘Results’De  5  ‘Enablers’ Waardering  van  een   aandachtsgebied  op  een   schaal  van  1  -­‐10 Gewogen  waardering  van   de  ‘Enablers’  op  een  schaal   van  1  -­‐10 Gewogen  waardering  van   de  ‘Results’  op  een  schaal   van  1  -­‐10 Gewogen  waardering  van   de  totale  organisaBe  op  een   schaal  van  1  -­‐10 mens-­‐as ondernemers-­‐as middelen-­‐as Waardering  van  de   getoonde  kleuren  op  een   schaal  van  1  -­‐10 L ! = Leiderschap Me! = Management van Medewerkers S&B! = Strategie en Beleid MM! = Management van Middelen P! = Management van Processen B&F! = Bestuur en Financiers Ma! = Maatschappij K&P! = Klanten en Partners MR! = Medewerkers
  34. 34. 34 Storyboard Enablers before Results Client De Groene Ploeg Titel Ready - Steady - Go Storyboard Enablers before Results Spot Groep B Taaknr. D203 Shot 1: Startpositie De organisatie staat er matig voor. De stake- holders geven de organisatie een 5,7. Ook op de beurs is men matig tevreden. Shot 2: Jaar 3, kwartaal 1 Het MT wijst op de ernst van de situatie en het gevoel van noodzaak wordt gedeeld. Er wordt geïnvesteerd in gemeenschappelijk leiderschap om de energie goed te kunnen richten. Shot 3: Jaar 3, kwartaal 2 De organisatie blijft in zichzelf investeren en is sterk naar binnen gekeerd. Ze vergeet echter gericht te investeren in de processen. Shot 4: Jaar 3, kwartaal 4 Het MT houdt vast aan haar beleid, maar investeert nu ook stevig in de processen. Klanten en relaties zien en waarderen dat, met als gevolg betere resultaten. Shot 5: Jaar 4, kwartaal 1 Het verbeteren van de arbeidsvoorwaarden en het in balans brengen van de bevoegdheden en verantwoordelijkheden wordt gewaardeerd. De kwaliteit van de processen loopt echter weer iets terug. Shot 6: Jaar 4, kwartaal 3 De resultaten zijn goed, maar een dalende trend is zichtbaar. De externe stakeholders geven de organisatie 6,9 tegen 7,5 in Q1. De verhouding aandacht naar binnen en naar buiten raakt in onbalans.
  35. 35. 35 Storyboard Geen focus Client Zorg op Maat Titel Flip - Flop Storyboard Geen focus Spot Groep B Taaknr. D203 Shot 1: Startpositie De organisatie staat er matig voor. De stake- holders geven de organisatie een 5,7. Ook op de beurs is men matig tevreden. Shot 2: Jaar 3, kwartaal 1 Het MT gaat een veilige koers varen. Er worden organisatorische maatregelen genomen en geïnvesteerd in de medewerkers via opleidingen en het verbeteren van de arbeidsvoorwaarden en de processen. Shot 3: Jaar 3, kwartaal 2 De doelgroepen worden nader onderzocht en het aanbod wordt toegankelijker gemaakt. De processen worden niet onderhouden en de aandacht voor de medewerkers verslapt. Shot 4: Jaar 3, kwartaal 4 De organisatie klapt in. De focus is weg. De organisatie maakt ‘lawaai’ naar buiten, maar verzuimt te investeren in zichzelf. Shot 5: Jaar 4, kwartaal 1 Als gevolg lopen ook de resultaten hard terug. De processen worden nu weer aangepakt en er wordt ook geïnvesteerd in de medewerkers. Een herijking van de strategie is op zijn plaats. Shot 6: Jaar 4, kwartaal 3 De basis is deels weer op orde, maar aan de processen dient nog wel getrokken te worden. De klanten zijn nog niet tevreden. Nu moet de organisatie de processen consistent gaan aanpakken.
  36. 36. 36 • Klantsegmentering • HRM  naar  de  lijn • Proceseigenaarschap • Van  klantgericht  naar  klantgedreven • Verbeteren  en  borgen  serviceconcept • Coaching  en  ondersteuning  leidinggevenden • Gestructureerd  meten  en  verbeteren • OperaBonele  efficiency • Doorontwikkelen  E-­‐dienstverlening • MulBchannelbenadering • Kennismanagement • Van  aanbod  naar  afzet  oriëntaBe • Ontwikkelen  ondernemerschap • Resultaatverantwoordelijke  afdelingen • Structuur  naar  matrix-­‐organisaBe • Co-­‐creaBe  met  klanten  en  ketenpartners • Investeren  in  teamontwikkeling • Invoeren  procesgericht  werken  en  denken • Zelfsturing  als  leidend  managementprincipe • Invoering  competenBemanagement • Herziening  serviceconcept • AcBvity  Based  CosBng Storyboard Groeien en Bloeien Client Organisatie X Titel The real deal Storyboard Groeien en Bloeien Spot Randstad Taaknr. 2005 - 2008 - 2011 2005 2008 2011

×