Gestion de proyectos Informáticos

1. República Bolivariana De Venezuela
Ministerio Del Poder Popular Para La Educación Superior
Colegio Universitario “Francisco De Miranda”
Cátedra: Gestión de Proyecto I
Mención: PNF En Informática Trayecto IV I05-102
ADMINISTRACIÓN DE PROYECTO
Caracas, marzo 2016.
Autores:
Emperatriz Díaz
Paola Colina
Gil Neil
Pérez Williams
Zambrano Reymer
Tutor (a): Quintana Juan
Prof. Jacqueline Mejías.

2. DEFINICIÓN DE PROYECTO:
Es una secuencia de tareas con un principio y un final limitados por el
tiempo, los recursos y los resultados deseados. El proyecto tiene un resultado
deseado, una fecha límite y un presupuesto (personal, suministros y dinero)
“Proyecto”, También se define como cualquier esfuerzo temporal que se
lleva a cabo para crear un producto o servicio único que tiene:
 Un plan y productos a entregar,
 Restricciones de compromisos de tiempo,
 Requerimientos de recursos y
 Limitaciones de presupuesto.
El proyecto finaliza cuando se obtiene el resultado deseado, y se puede
decir que colapsa cuando desaparece la necesidad inicial o se agotan los recursos
disponibles. Esto en contraste con la forma más tradicional de trabajar, en base a
procesos, en la cual se opera en forma permanente, creando los mismos
productos o servicios una y otra vez".
ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS:
Es una Aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a
las actividades del proyecto para cumplir con los requerimientos del proyecto.
(Baker, 1999) Define: “La administración de proyectos es el proceso de
combinar sistemas, técnicas y personas para completar un proyecto dentro de las
metas establecidas de tiempo, presupuesto y calidad.”
ELEMENTOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS:
 Metodologia estandarizada.
 Roles y responsabilidades definidos.
 Programas de adquisición de habilidades.

3.  Metricas de desempeño.
 Cultura organizacional.
IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS.
La administración de proyectos implica una gran importancia, por lo que es
usada en una gran diversidad de campos; desde proyectos espaciales, en bancos,
en desarrollo de sistemas en computadora, en procesamiento de hidrocarbono, en
la industria petroquímica, en telecomunicaciones, en defensa nacional, etc.
Los cambios tecnológicos, la necesidad de introducir nuevos productos al
mercado, las cambiantes exigencias de los consumidores de productos, entre
otras cosas, incrementan el fluido de operaciones en una organización,
provocando que los métodos de administrativos convencionales sean
inadecuados. Por esta razón la administración de proyectos es importante, ya que
ofrece nuevas alternativas de organización.
Sirve para aprovechar de mejor manera los recursos críticos cuando están
limitados en cantidad y/o tiempo de disponibilidad. También ayuda a realizar
acciones concisas y efectivas para obtener el máximo beneficio.
CARACTERÍSTICAS DE LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS.
1. Un proyecto tiene principio y fin definidos.
2. Los proyectos usan recursos (personas, tiempo, dinero).
3. Los resultados del proyecto tienen metas específicas de calidad y desempeño.
4. Los proyectos siguen una planeación
5. Un proyecto incluye un equipo de personas.

4. ESTÁNDARES DE LA METODOLOGÍA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
(PERT/CPM)
El Project Management Institute (PMI) es una organización sin fines de
lucro que fija estándares, realiza investigación, capacita, certifica y provee
intercambio profesional en el ámbito de la gestión de proyectos.
El PMI es reconocido por la American National Standards Institute (ANSI) y
por el Institute of Electrical and Electronics Engineers (IEEE) como una
organización desarrolladora de estándares.
Además, el PMI es autor de "A Guide to the Project Management Body of
Knowledge", conocida como PMBOK® Guide, la que es una referencia
fundamental y es considerada el estándar de factor para la gestión de proyectos.
La guía del PMBOK:
* Ha sido aprobada por la ANSI como un estándar nacional norteamericano
(ANSI/PMI 99-001-2000).
* Es reconocida por la IEEE como un estándar.
RUP.- El Proceso Racional Unificado (Rational Unified Process en inglés) es un
proceso de desarrollo de software y junto con el Lenguaje Unificado de Modelado
UML, constituye la metodología estándar más utilizada para el análisis,
implementación y documentación de sistemas orientados a objetos.
RUP se divide en cuatrofases:
1. Inicio (Define el alcance del proyecto)
2. Elaboración (definición, análisis, diseño)
3. Construcción (implementación)
4. Transición (fin del proyecto y puesta en producción)
SCRUM.- Es un marco de trabajo para la gestión y desarrollo de software basada
en un proceso iterativo e incremental utilizado comúnmente en entornos basados

5. en el desarrollo ágil de software.
Scrum es un proceso en el que se aplican de manera regular un conjunto de
mejores prácticas para trabajar colaborativamente, en equipo, y obtener el mejor
resultado posible de un proyecto. Estas prácticas se apoyan unas a otras y su
selección tiene origen en un estudio de la manera de trabajar de equipos
altamente productivos.
Beneficios de Scrum: Entrega mensual (o quincenal) de resultados (los requisitos
más prioritarios en ese momento, ya completados) lo cual proporciona las
siguientes ventajas:
* Gestión regular de lasexpectativas del cliente y basada en resultados tangibles.
* Resultados anticipados (time to market).
* Flexibilidad y adaptación respecto a las necesidades del cliente, cambios en el
mercado, etc.
* Gestión sistemática del Retorno de Inversión (ROI).
* Mitigación sistemática de los riesgos del proyecto.
* Productividad y calidad.
* Alineamiento entre el cliente y el equipo de desarrollo.
* Equipo motivado.
TÉCNICAS DE LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS (PERT/CPM)
El método PERT (Program Evaluation and Review Technique –Técnica de
evaluación y revisión de programas) es un método que nos permite representar
gráficamente las diferentes actividades que componen el proyecto y calcular los
tiempos de ejecución, suele actuar como complemento de CPM y del Diagrama
de Gantt.
Para ello debemos seguir 4 pasos:
1. Hacer una lista de actividades o tareas en que se desglosa el proyecto.

6. 2. Hacer una “tabla de precedencias” (aquellas tareas que necesariamente
tenemos que haber terminado antes de poder empezar cada tarea.
3. Dibujar el diagrama probabilístico.
4. Calcular el tiempo y duración de cada actividad.
CPM (Critical Path Method) el Camino de la Ruta Crítica muestra la trayectoria
óptima de un proyecto y sus actividades. Hallar este recorrido simplifica la gestión
del proyecto, sin embargo, basarse sólo en esta herramienta resulta arriesgado ya
que no contempla la incertidumbre.
Para utilizar el método CPM o de Ruta Crítica se necesita seguir los siguientes
pasos:
 Definir el proyecto con todas sus actividades o partes principales.
 Establecer relaciones entre las actividades.
 Decidir cuál debe comenzar antes y cuál debe seguir después.
 Dibujar un diagrama conectando las diferentes actividades en base a
sus relaciones de precedencia.
 Definir costos y tiempo estimado para cada actividad.
 Identificar la trayectoria más larga del proyecto, siendo ésta la que
determinará la duración del proyecto (Ruta Crítica).
 Utilizar el diagrama como ayuda para planear, supervisar y controlar el
proyecto.
Diferencias entre el método PERT/CPM:
 El metodo PERT es más recomendable para los proyectos de investigación,
en los cuales existe el problema de la estimación de los tiempos de trabajo

7. y, por otro lado, tampoco hay antecedente para calcular los costes por
unidad de tiempo, mientras que el CPM es aplicable a las construcciones
en general en las cuales sea fácil estimar los tiempos y costes, y lo que
interesa es saber cuál es la combinación coste-duración de cada tarea para
que se pueda lograr el coste total mínimo del proyecto.
 Con CPM los tiempos de las actividades son deterministicos, con PERT los
tiempos de las actividades son probabilísticos.
FASES DE LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTO:
 Definir el proyecto (inicio).
1. Determinar lo que el proyecto debe lograr.
2. Definir la meta global del proyecto.
3. Definir las expectativas generales de los clientes, de la administración o de
los interesados.
4. Precisar el alcance general del proyecto.
5. Determinar los recursos requeridos a utilizar en el proyecto.
6. Identificar los riesgos y restricciones.
7. Seleccionar los miembros iniciales del equipo.
 Crear el plan (planeación).
1. Perfeccionamiento del alcance del proyecto.

8. 2. Listado de tareas y actividades que llevarán al logro de las metas del
proyecto.
3. Secuencia de actividades.
4. Desarrollo de un calendario y presupuesto.
5. Conseguir que el plan sea aprobado por los terceros apropiados.
 Perseguir y mantener el plan. (ejecución y control).
 Ejecución.
1. Dirigir el equipo
2. Reunirse con los miembros del equipo.
3. Comunicarse con los terceros involucrados.
4. Resolver los conflictos o problemas que puedan surgir.
5. Asegurar los recursos necesarios (dinero, personal, equipo, tiempo).
 Control.
1. Vigilar las desviaciones del plan.
2. Emprender acciones correctivas.
3. Recibir y evaluar cambios en los proyectos solicitados.
4. Cambiar los calendarios del proyecto.
5. Adaptar los niveles de recursos.
6. Cambiar el alcance del proyecto.
7. Regresar a la etapa de planeación para hacer ajustes.
 Proyecto terminado (cierre).
1. Reconocimiento de logros y resultados.
2. Cierre de las operaciones y dispersión del equipo.
3. Aprendizaje de la experiencia del proyecto.

9. 4. Revisión del proceso y resultados.
5. Redacción del informe final.
BENEFICIOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS:
1. Prioriza los proyectos y mejora la productividad de sus recursos.
2. Disminuye costos gestionando los proyectos de manera efectiva.
3. Asegura la generación de valor de los proyectos realizándolos en tiempo y
forma.
4. Incrementa el retorno de inversión.
5. Da visibilidad del comportamiento y tendencias en los proyectos.
6. Facilita la toma de decisiones de manera oportuna.
7. Garantiza la alineación estratégica y el cumplimiento de los objetivos.
DETERMINACIÓN DEL ALCANCE DE METAS DE UN PROYECTO.
a) Deben ser específicas en cuanto a lo que se pretende con el proyecto.
b) Deben ser realistas, es decir alcanzables.
c) Deben tener un componente de tiempo. Incluir una fecha definida de
terminación.
d) Deben ser mensurables, entregables en cuanto a sus resultados.
e) Deben acordarse por el cliente como por el equipo de trabajo.
f) Debe identificarse a las personas que asumirán la responsabilidad de su
cumplimiento.
g) Otro punto importante es considerar el alcance del proyecto.
CLASES DE RESTRICCIONES
Se manejan de una forma clara las restricciones de riesgo que existen y son tres
clases de restricciones:

10. a) Aquellas que se pueden prever.
b) Aquellas que surgen a medio proyecto.
c) Proyectos que parten de malos planes o carecen de apoyo.
Algunas de las restricciones en los proyectos son el presupuesto, el
calendario, la gente responsable del proyecto, instalaciones y equipo necesario y
causas de fuerza mayor, ajenas a los responsables.
ERRORES AL NO USAR UNA METODOLOGÍA:
Los siguientes son algunos de los errores comunes que llevan a las
organizaciones a fracasar en la Administración de los Proyectos, sin la aplicación
de una metodología:
* Tratar de corregir un proceso en vez de cambiarlo
* No concentrarse en los procesos
* No hacer caso de los valores y las creencias de los empleados
* Conformarse con resultados de poca importancia
* Abandonar el esfuerzo antes de tiempo
* Limitar de antemano la definición del problema y el alcance del esfuerzo de
reingeniería
* Dejar que las culturas y las actitudes corporativas existentes impidan lograr el
éxito de los planes
* Tratar de que la planificación se haga de abajo para arriba
* Confiarle el liderazgo a una persona que no entiende la reingeniería
* Escatimar los recursos destinados a los proyectos
* Enterrar la Administración de los proyectos en medio de la agenda corporativa
* Concentrarse exclusivamente en el diseño y no cumplir con las fechas de los
entregables.