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Planeación y administración de la capacidad

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TEORÍAS, FÓRMULAS Y EJEMPLOS DE PLANEACION Y ADMINISTRACIÓN DE LA CAPACIDAD
GESTION EMPRESARIAL UNIDAD 3

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Planeación y administración de la capacidad

  1. 1. Unidad 3
  2. 2.  Es la “salida” o número de unidades que puede tener, recibir, almacenar o producir una instalación en un periodo determinado Para tener éxito en los negocios es vital tener la capacidad suficiente para satisfacer la demanda y proporcionar altos niveles de servicio al cliente. capacidad
  3. 3. La planeación de la capacidad se visualiza desde tres horizontes de tiempo: a largo plazo (mayor de 1 año) a mediano plazo (de 3 a 18 meses) a corto plazo (casi siempre hasta 3 meses) MODIFICAR LA CAPACIDAD UTILIZAR LA CAPACIDAD Planeación a largo plazo Agregar instalaciones Agregar equipo con tiempo de entrega largo Planeación a mediano plazo Subcontratar Agregar equipo Agregar turnos Agregar personal Almacenar o utilizar el inventario Planeación a corto plazo Programar trabajos Programar personal Asignar maquinaria
  4. 4. La capacidad es la suficiencia de un recurso de manufactura o de servicio, como una instalación, un proceso, una estación de trabajo o una pieza de equipo, para lograr su propósito durante un periodo determinado. La capacidad se puede considerar o medir en una de dos formas: Como el índice máximo de producción por unidad de tiempo, o Como unidades de la disponibilidad del recurso.
  5. 5.  Medidas de la capacidad de producción La capacidad se puede medir en una variedad de formas: La capacidad teórica o de diseño: es la producción máxima por unidad de tiempo que puede lograr el proceso durante un periodo breve y bajo condiciones de operación ideales. Es la tasa de producción que quisiera tener una empresa en condiciones normales.
  6. 6. La capacidad efectiva: es la producción real por unidad de tiempo que la organización puede esperar razonablemente que mantenga a largo plazo bajo condiciones de operación normales. Es la capacidad que espera lograr una empresa dada su mezcla de productos, métodos de programación, mantenimiento y estándares de calidad. La capacidad máxima: es la tasa de producción más alta que puede obtenerse cuando se emplean de manera óptima los recursos productivos.
  7. 7.
  8. 8.
  9. 9.  medidas del desempeño del sistema: La utilización: es el porcentaje de la capacidad diseñada que se logra en realidad; muestra las horas máximas que podemos esperar estará activo el centro de trabajo. La eficiencia: es el porcentaje de la capacidad efectiva que se alcanza en realidad.
  10. 10.
  11. 11. Ejemplo: Lupita Gómez tiene una planta procesadora de barras para el desayuno. La semana pasada sus instalaciones produjeron 148,000 barras. La capacidad efectiva es 175,000 barras. La línea de producción opera los 7 días de la semana con tres turnos de 8 horas al día. La línea se diseñó para producir barras Brain rellenas de nuez, sabor canela y cubiertas con azúcar a razón de 1,200 por hora. Determine la capacidad diseñada, la utilización y la eficiencia de esta planta cuando produce barras Brain.
  12. 12.
  13. 13.  Ejemplo: Suponga que la administración de Lupita´s bakery necesita incrementar la producción de su barra Brain. Para satisfacer la demanda, el administrador de operaciones agregará una segunda línea de producción, y deberá determinar la salida esperada de esta segunda línea para el departamento de ventas. La capacidad efectiva de la segunda línea es igual a la de la primera, es decir 175,000 barras. Anteriormente se calculó que la eficiencia de la primera línea de producción es del 84.51%. Pero la salida en la segunda línea de producción será menor debido a que el personal será principalmente de nueva contratación, entonces se espera que la eficiencia no pasará de 75%. ¿Cuál será la salida esperada?
  14. 14.
  15. 15. Las decisiones sobre la capacidad deben estar integradas en la misión y las estrategias de la compañía. Las inversiones no deben realizarse como gastos aislados sino como parte de un plan coordinado para colocar a la empresa en una posición ventajosa. El cambio en la capacidad tendrá implicaciones en las ventas y el flujo de efectivo
  16. 16.  Pronosticar la demanda con precisión: un pronóstico preciso es esencial para la decisión de la capacidad. Se debe saber que productos se están agregando y cuales descontinuando, así como sus volúmenes esperados. En pocas palabras, debemos conocer las perspectivas y ciclo de vida de los productos existentes. Consideraciones especiales para una buena decisión de la capacidad:
  17. 17.  Comprender la tecnología y los incrementos en la capacidad: una vez que conocemos los volúmenes de venta esperados, las decisiones sobre tecnología se apoyan con análisis de costo, recursos humanos necesarios, calidad y confiabilidad. La tecnología puede dictar el incremento en la capacidad. Por ejemplo, en algunos casos es sencillo como agregar unas mesas extra en un restaurante, pero en otros casos puede ser complejo y costoso como agregar una nueva línea de ensamble en Ford.
  18. 18.  Encontrar el nivel de operación óptimo (volumen): la tecnología y los incrementos en la capacidad suelen dictar el tamaño óptimo de las instalaciones. Por ejemplo, ¿Cuál debe ser el tamaño de un hotel que se encuentre a las orillas de una playa? Una manera de encontrar el tamaño óptimo es con el uso de las economías y deseconomías de escala. Economías de escala: al aumentar el tamaño de una planta y su volumen, baja el costo promedio por unidad producida, puesto que cada unidad absorbe parte de los costos fijos.
  19. 19. Deseconomías de escala: si se rebasa el mejor nivel operativo de la instalación hay deseconomía de escala.
  20. 20.   Construir para el cambio: en el acelerado ritmo de nuestro mundo el cambio es inevitable. Se debe integrar la flexibilidad a las instalaciones y el equipo. Realizar diversas proyecciones de ingresos hacia arriba y hacia abajo para prever los riesgos potenciales del cambio. Debe adaptarse a los cambios futuros en el producto, la mezcla de productos y los procesos.
  21. 21.  A veces hay poca correspondencia entre la demanda real y la capacidad disponible, aun con un buen pronóstico. Es posible que la demanda supere a la capacidad o que la capacidad excede a la demanda. Hay diversos enfoques a considerar: MANEJO DE LA DEMANDA
  22. 22.  La demanda excede a la capacidad: en este caso puede programar tiempos de entrega más largos, reprimir a la demanda con precios altos. Entonces lo más conveniente es incrementar, en un largo plazo, la capacidad.  La capacidad excede la demanda: en este caso puede estimular a la demanda reduciendo los precios, realizando campañas de marketing más enérgicas, o adaptarse al mercado con a través de cambios en el producto.  Ajustes para la demanda estacional: Una estrategia es el ofrecer productos con patrones de demanda complementarios. Al complementar los productos de manera adecuada, es posible nivelar la utilización de equipo, personal y de instalaciones. (demanda nivelada).
  23. 23.
  24. 24. PLANEACIÓN DE CAPACIDAD USANDO FACTORES GLOBALES (PCFG) LISTA DE CAPACIDAD PERFILES DE RECURSOS PLANEACIÓN DE REQUERIMIENTOS DE CAPACIDAD (PRC)
  25. 25.  Es establecer el nivel de capacidad que satisfaga la demanda del mercado de manera rentable. Determinar la capacidad por lo general siempre exige dos etapas:  Primera etapa: pronosticar la demanda con los modelos tradicionales.  Segunda etapa: usar el pronóstico para determinar los requerimientos de capacidad y el incremento adicional a la capacidad. PLANEACIÓN DE LA CAPACIDAD
  26. 26. Existen diferentes enfoques para la ampliación de la capacidad, con respecto a la demanda:
  27. 27. La decisión entre los diferentes enfoques se toma considerando el costo total de cada alternativa y se selecciona la alternativa con el menor costo total.
  28. 28.  Técnicas de planeación de la capacidad En este tipo de técnicas primero se planean los materiales y después se examinan las implicaciones de capacidad de dichos planes.
  29. 29.  Se toman las horas estándar para cada uno de los artículos que se producen de acuerdo con el programa maestro, y se multiplican por las horas estándar (o por un promedio histórico de estas) utilizadas para producir el articulo. Después se determina la capacidad necesaria por centro de trabajo, tomando un porcentaje histórico de su utilización.
  30. 30.  Considere que el programa maestro incluye dos artículos “X” y “Y”. Ambos se producen utilizando tres centros de trabajo, denominados mediante los números 100, 200 y 300. PMP de “X” y de “Y” Ejemplo: Semana 1 2 3 4 5 X 10 10 15 15 15 Y 25 25 20 20 25
  31. 31.  Total de horas estándar para producir el articulo “X” están dadas como 1.557.  Total de horas estándar para producir el articulo “Y” están dadas como 5.331.  Históricamente, 20% de las horas requeridas para fabricar los productos se desarrollan en el centro de trabajo #100.  Históricamente, 45% de las horas requeridas para fabricar los productos se desarrollan en el centro de trabajo #200.  Históricamente, 35% de las horas requeridas para fabricar los productos se desarrollan en el centro de trabajo #300.
  32. 32.  Calcular las horas totales requeridas para cumplir con el PMP:  Para obtener un estimado grueso de los requerimientos de capacidad de cada uno de los tres centros de trabajo (CT): Esto lo hacemos multiplicando las horas totales por los porcentajes históricos. Semana 1 2 3 4 5 Horas totales 148.845 148.845 129.975 129.975 156.63
  33. 33. A partir de estos datos podemos hacernos una idea aproximada de los requerimientos de capacidad para cada centro de trabajo pueda cumplir con el programa maestro. Semana 1 2 3 4 5 CT 100 29.77 29.77 25.0 25.0 31.33 CT 200 66.98 66.98 58.49 58.49 70.48 CT 300 52.1 52.1 45.49 45.49 54.82
  34. 34. este método es mas complejo, pero proporciona datos mas específicos y mejores datos. Se utiliza la siguiente información: • La lista de materiales o árbol de estructura. • Información de ruteo (describe la ruta o trayectoria que debe tomar el producto para ser fabricado). Puede indicar las operaciones que deben realizarse y su orden, los centros de trabajo que se usan para realizar las diferentes operaciones, el tiempo estándar para cada operación, el tiempo de configuración y el tiempo de ejecución por pieza, además de que herramientas se emplean para cada operación y los centros de trabajo alternativos para llevar a cabo las operaciones.
  35. 35. INFORME DE RUTEO La siguiente imagen muestra el informe de ruteo de los artículos “X” y “Y”.
  36. 36. Con esta información mas especifica podemos determinar requerimientos de capacidad mas precisos para cada centro de trabajo pueda cumplir con el programa maestro. Utilizando los mismo datos del PMP, y multiplicando las horas estándar de cada CT por la cantidad indicada en el PMP obtenemos: Semana 1 2 3 4 5 CT 100 33.295 33.295 30.255 30.255 35.88 CT 200 66.45 66.45 58.2 58.2 70.05 CT 300 49.1 49.1 41.52 41.52 50.7
  37. 37. Asuma que el tiempo de entrega de los productos “X” y “Y” debe ser en la semana 5, también que el tiempo de procesamiento de todas las piezas es de 1 semana. A continuación se muestran los tiempos totales estándar por unidad de producto: SEMANAS PRODUCTO “X” TP= 1sem CT 1 2 3 4 5 100 0.517 200 0.72 300 0.32 PRODUCTO “Y” TP= 1sem 100 1.125 200 2.37 300 1.836
  38. 38. Por ejemplo, considere lo siguiente: • Debemos entregar los productos “X” y “Y” en la quinta semana. • Debemos conocer cual es la lista de materiales y/o el árbol de estructura de cada producto. • Sabemos que cada Padre y componente tiene un tiempo de procesamiento o entrega de 1 semana. • Debemos identificar la cantidad de productos “X” y “Y” que debemos satisfacer y en que tiempos. Ver PMP. • Debemos saber cuales son los tiempo estándar de procesamiento de cada padre y componente y en que centros de trabajo se maquilan. Ver informe de ruteo.
  39. 39. Sabemos que: • Debemos entregar los productos “X” y “Y” en la quinta semana. El PMP en unidades de cada producto es: • Los tiempos estándar totales para fabricar los productos “X” y “Y” en cada centro de trabajo: Semana 1 2 3 4 5 X 10 10 15 15 15 Y 25 25 20 20 25 X Y totales CT 100 0.517 1.125 1.642 CT 200 0.72 2.37 3.09 CT 300 0.32 1.836 2.156 totales 1.557 5.331 6.888
  40. 40. Nivel 2 Nivel 1
  41. 41. Cada pieza se maquila en diferentes centros de trabajo, además cada Padre requiere de cierta cantidad de componentes para fabricarse. Por ejemplo los productos “X” y “Y” se maquilan solamente en el CT100, el componente “A” se maquila solamente en el CT200 y cada padre requiere de 1 pieza de “A”, el componente “B” se maquila únicamente en el CT300 y solamente se usa en “X”. el componente “C” requiere de dos operaciones para fabricarse, la operación 1 se hace en el CT300 y la operación 2 en el CT200 (recuerde que se cambio el orden en este ejemplo), además que se requieren de 2 piezas de dicho componente para fabricar “Y”. X Y A B C CT 100 1 1 CT 200 2 2 CT 300 1 2
  42. 42. Podemos generar a partir de la información anterior, la tabla de requerimientos de capacidad, multiplicando la cantidad de PMP para ajustar cada semana en función de los tiempos de espera, obteniendo la siguiente tabla: Sem Vencimiento 1 2 3 4 5 CT 100 0 33.295 33.295 30.255 30.255 35.88 CT 200 66.45 66.45 58.2 58.2 70.05 0 CT 300 95 39.92 41.52 50.7 4.8 0 Para realizar este cuadro, es necesario tomar en cuenta la lista de materiales, los tiempo estándar por unidad y por centro de trabajo, y los tiempo de entrega o procesamiento de las piezas. Si una pieza no se realiza en el tiempo esperado se considera su tiempo de entrega como vencido. Vea la siguiente diapositiva para saber de donde salieron los datos:
  43. 43. TP= 1 SEM PMP: X =15 Y=25 SEMANA 5 (es el tiempo de entrega) Hrs. CT100 “X” y “Y” 35.88 SEMANA 4 CT200 AX 10.80 AY 18.00 C-2Y 41.25 CT300 BX 4.80 SEMANA 3 CT300 C-1Y 45.90 Estos cálculos son solamente para planificar la entrega de los productos “X” y “Y” en la semana 5. Se deben planificar ahora la entrega de dichos productos pero para la semana 4 y así sucesivamente. Recuerde que en cada semana se van acumulando los pedidos.
  44. 44. venc ido SEMANAS CT 1 2 3 4 5 PRODUCTO “X” TP= 1sem 100 0 5.17 5.17 7.755 7.755 7.755 200 0 0 0 0 0 300 0 0 0 0 0 HIJO “A” (1) TP= 1sem 100 0 0 0 0 200 7.2 7.2 10.8 10.8 10.8 300 0 0 0 0 HIJO “B” (1) TP= 1sem 100 0 0 0 0 200 0 0 0 0 300 3.2 3.2 4.8 4.8 4.8
  45. 45. venc ido SEMANAS CT 1 2 3 4 5 PRODUCTO “Y” TP= 1sem 100 0 28.125 28.125 22.50 22.50 28.125 200 0 0 0 0 0 300 0 0 0 0 0 HIJO “A” (1) TP= 1sem 100 0 0 0 0 200 18 18 14.4 14.4 18 300 0 0 0 0 HIJO “C” (2) TP= 1sem 100 0 0 0 0 200 41.25 41.25 33 33 41.25 300 45.9+4 5.9 36.72 36.72 45.9 0
  46. 46.   Utiliza la información del PMP y el plan de materiales con fase de tiempo producida por un sistema de MRP.  Considera la información del MRP bruto y neto, es decir considera los inventarios de materia prima, ensambles.  Solo se considera la capacidad necesaria para terminar el trabajo restante en las ordenes abiertas.
  47. 47.   Toma en cuenta la demanda de refacciones y cualquier otra capacidad adicional necesaria.  Para desarrollarse la PRC necesita la información utilizada en el perfil de recursos (lista de materiales, estándar de tiempo, tiempos de entrega) mas la información de las ordenes planeadas con MRP y es el estatus actual de las ordenes abiertas de taller (recibos programados de MRP) en los centros de trabajo individuales.
  48. 48.  Lo primero que debemos realizar es el MRP correspondiente de cada pieza, por unidades. Después tomamos las liberaciones de ordenes planeadas y las multiplicamos por los tiempo estándar totales de cada pieza y por centro de trabajo. Todo esto para obtener los requerimientos de capacidad por cada centro de trabajo.
  49. 49.   Libro de Excel
  50. 50.  COLCHONES DE CAPACIDAD
  51. 51.  Programación simultanea de capacidad y materiales Se supone que si se conocen los requerimientos de capacidad con suficiente tiempo, pueden efectuarse los ajuste a la misma. Esto implica una programación “más inteligente”, que refleje las condiciones reales de capacidad. Para ser rentables se deben utilizar las capacidades con precisión y satisfacer las demandas del consumidor final con menores inventarios. Es decir es necesario programar tanto capacidad como materiales al mismo tiempo.
  52. 52.  PROGRAMACIÓN DE CAPACIDAD FINITA Supera las desventajas de los sistemas basados en reglas proporcionando al programador una gráfica interactiva en la computadora. El programador cambia los programas con base en la información de último minuto.
  53. 53. Casi todos los sistemas de programación finita generan una gráfica de Gantt, que el usuario es capaz de manipular en la pantalla de su computadora. Permite balancear las necesidades de entrega con la eficiencia, basándose en las condiciones y las ordenes actuales, y no en una regla predefinida. La programación finita deja en manos del programador la posibilidad de determinar cuál sería una “buena” programación.
  54. 54. La programación finita establece un programa detallado para cada trabajo a través de cada centro de trabajo con base en las capacidades del centro de trabajo y otros trabajos programados.
  55. 55.  PROGRAMACIÓN DE CAPACIDAD INFINITA Podemos satisfacer una demanda “infinita” (es decir que rebase nuestra capacidad disponible). Lo anterior se realiza mediante el uso de la capacidad disponible y el uso de estrategias como el tiempo extra, subcontratación o entregas atrasadas. Es una manera de producir más para satisfacer mas mercado.
  56. 56.  Distribución de cargas de trabajo entre centros de trabajo Las cargas de trabajo significa asignar los trabajos a los centros de trabajo o procesamiento. Esta asignación se realiza de manera que los costos, el tiempo muerto y los tiempos de terminación se minimicen.
  57. 57. Carga vertical: su orientación es sobre la planeación/utilización de la capacidad de un centro de trabajo, de manera independiente. Se establecen las prioridades del orden de los trabajos para decidir cual programar a continuación en el centro de trabajo. Carga horizontal: la orientación e sobre ordenes de trabajo enteras. Aquí la orden con mayor prioridad se programa en todos los centros de trabajo, después el siguiente con la prioridad mas alta y así sucesivamente.
  58. 58. • Programación frontal o hacia adelante: este enfoque comienza con la programación de los trabajos en la fecha presente y se programa hacia el futuro, donde cada trabajo se completa tan pronto como sea posible. • Programación posterior o hacia atrás: comienza con la programación de los trabajos hacia atrás a partir de la fecha de entrega. Si cualquiera de estos dos enfoques produce una fecha de inicio vencida para una orden de taller, esto nos indica que el trabajo no es factible; o si una programación no produce los trabajos en las fechas que se les necesita, tampoco son factibles. Este tipo de programación finito debe realizarse a corto plazo.
  59. 59.  La asignación de cargas a los centros de trabajos se realiza de dos maneras: Una orientada a la capacidad mediante la técnica llamada control de insumos y productos. Otras orientadas a asignar trabajos específicos a los centros de trabajo, las gráficas de Gantt y el método de asignación de programación lineal.
  60. 60.  GRAFICAS DE GANTT Son una especie de grafica de barras en que se comparan las actividades y el tiempo. Son una ayuda visual para determinar las cargas de trabajo y la programación.
  61. 61. Cuando se usa para determinar las cargas de trabajo, muestran las cargas y los tiempos muertos de diversos departamentos, maquinas o instalaciones.
  62. 62.  La grafica de Gantt de programación se usa para vigilar el avance de los trabajos. Señala qué tareas están a tiempo y cuales están adelantadas o atrasadas En este ejemplo se toma como referencia el día jueves para vigilar el avance de los trabajos.
  63. 63.  Su objetivo es encontrar el punto, en pesos y unidades, donde el costo y el ingreso son iguales; este punto se llama punto de equilibrio. Las empresas deben operar por arriba de este nivel para ser rentables. Para su análisis se requiere de una estimación de los costos fijos, los costos variables y el ingreso. ANÁLISIS DE PUNTO DE EQUILIBRIO
  64. 64. Enfoque grafico del punto de equilibrio  Sumar todos los costos fijos y trazarlos como una línea horizontal que comienza en la cantidad en pesos en el eje vertical.  Estimar los costos variables mediante el análisis de costos de mano de obra, de materiales y otros relacionados con la producción de cada unidad. Estos costos se muestran como un costo creciente por incrementos cuyo origen es la intersección de los costos fijos en el eje vertical y que aumenta con cada cambio en el volumen cuando nos movemos a la derecha en el volumen (o eje horizontal).
  65. 65. Enfoque algebraico del punto de equilibrio Utilice las siguientes formulas del punto de equilibrio:
  66. 66. El punto de equilibrio se encuentra cuando el ingreso total es igual a los costos totales. Por lo tanto: 𝑰𝑻 = 𝑪𝑻 o 𝑷 𝒙 = 𝑭 + 𝑽𝒙 𝑷𝑬𝑸 𝒙 = 𝑭 𝑷 − 𝑽 𝑷𝑬𝑸 𝒙 = 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑓𝑖𝑗𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑃𝑟𝑒𝑐𝑖𝑜 − 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑣𝑎𝑟𝑖𝑎𝑏𝑙𝑒 𝑷𝑬𝑸$ = 𝑭 𝟏 − ( 𝑽 𝑷) 𝑷𝑬𝑸$ = 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑓𝑖𝑗𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 1 − 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑣𝑎𝑟𝑖𝑏𝑙𝑒 𝑝𝑟𝑒𝑐𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎 𝑼𝒕𝒊𝒍𝒊𝒅𝒂𝒅 = 𝑰𝑻 − 𝑪𝑻 o 𝑼𝒕𝒊𝒍𝒊𝒅𝒂𝒅 = 𝑷 − 𝑽 𝒙 − 𝑭
  67. 67. Veamos un ejemplo de un solo producto: Sushi garden, tiene costos fijos de $10,000 este periodo. La mano de obra directa y los materiales son de $75 por unidad. El precio de venta es $4.00 por unidad. Determine el punto de equilibrio en pesos y unidades para un producto.
  68. 68.
  69. 69.  EJEMPLO:
  70. 70.  ÁRBOLES DE DECISIÓN
  71. 71.  SEGÚN EL EJEMPLO LA EMPRESA DEBE CONSTRUIR UNA EMPRESA MEDIANA, YA QUE CON ELLO MAXIMIZA SU CONTRIBUCIÓN.
  72. 72. La planeación de la capacidad es solo una cara de la moneda, la otra cara es la administración de la capacidad. La administración de la capacidad hace que la ejecución de los planes sea mas sencilla, efectiva y fáciles, con inventarios mínimos y tiempos rápidos de transformación.
  73. 73.  CONTROL DE INSUMOS Y PRODUCTOS (input/output, I/O) o de entradas y salidas. Es una técnica que permite administrar el flujo de trabajo en la instalación. Aquí los insumos planeados para el trabajo del centro de trabajo nunca deben exceder los productos planeados. Debe haber una concordancia entre la planeación y la ejecución.
  74. 74. Cuando el trabajo llega más rápido de lo que se procesa, se sobrecargan las instalaciones y se generan ordenes pendientes o faltantes. En caso contrario, cuando el trabajo llega a una tasa menor que el desempeño de las tareas, la instalación se subutiliza y el centro de trabajo quedaría ocioso. El trabajo que fluye a través de los centros de trabajo se monitorea: la entrada planeada de trabajo y la salida de trabajo se comparan con la entrada y salida reales de trabajo.
  75. 75. Las salidas planeadas están basadas en los niveles de capacidad establecidos por la alta gerencia, es decir están basadas en los niveles de personal, horas de trabajo y demás. En los centros de trabajo restringidos por la capacidad, las salidas planeadas están basadas en la tasa de capacidad establecida por la administración. En los centros de trabajo no restringidos por la capacidad, las salidas planeadas son iguales a las entradas planeadas.
  76. 76. Los datos de control de entradas y salidas se expresa en horas. Los datos de las entradas se basan en las llegadas esperadas de los trabajos al centro de trabajo. Expresados en horas estándar. Los datos de salida reales usa los datos de control de piso para saber las cantidades exactas completadas en cada periodo, convertidas en horas estándar. Las datos de salidas planeadas deben planearse por la administración, debe planear las horas de mano de obra necesarios para cada centro de trabajo.
  77. 77. Las salidas reales se desviaran de las salidas planeadas, esto debido a mala calidad del producto, averías, ausencias, etc., en el centro de trabajo. La variación entre las entradas reales y las entradas planeadas se debe a la mala planeación o planeas no realistas de capacidad. El control de entradas/salidas también monitorea retrasos. El calculo del retraso planeado esta basado en las entradas y salidas planeadas. Y el retraso real utiliza las entradas y salidas reales. La diferencia entre el retraso planeado y el retraso real representa un medida de las desviaciones de entradas/salidas totales o netas.
  78. 78. El proceso de control se encargaría de encontrar la causa del problema y ajustar la capacidad y los insumos en consecuencia.
  79. 79. Ejemplo: La bañera de la capacidad.
  80. 80.  Tarea: Administración de la capacidad en cuellos de botella. Teoría de las restricciones. Sistemas de planeación avanzada de la producción.
  81. 81. VIDEOS http://www.youtube.com/watch?v=3cgn- PQEouc

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