Gestão Estratégica de Negócios e Marketing

GEN 2015
Gestão Estratégica de Negócios
Planejamento e Gestão de Marketing e Vendas
Arquivo 1
1

www.ensoconsulting.com.br
Rodrigo Dantas Casillo Gonçalves, PMP, MSc - Docente
• Áreas de atuação:
- Planejamento estratégico.
- Reestruturação de empresas.
- Gestão de projetos.
- Modelos Organizacionais e Gestão por Processos.
- Planos de negócios.
- Governança corporativa.
• Formação acadêmica:
- Certificado pelo PMI-Project Management Institute.
- MBA FGV-Universidade da Califórnia - Executivo Internacional em
Gerenciamento de Projetos.
- FGV – Pós-graduação em Finanças Corporativas.
- FAAP-SP - Pós-graduação em Administração de Empresas com
Ênfase em Estratégia Corporativa.
- USP-FIA - Valuation: Avaliação de empresas, Fusões e aquisições.
- USP – Mestrado em Engenharia Estrutural.
- USP – EESC - Engenharia Civil.
• Setores/Segmentos de atuação:
- Construção civil.
- Concessionárias de rodovias e saneamento.
- Sucroalcoleiro.
• Experiências relevantes:
• Ensô Consulting:
Diretor – Início: set/2007.
- Formulação e acompanhamento do Planejamento Estratégico em
empresas do segmento de infraestrutura.
- Desenvolvimento de plano de negócios para empresas de
agronegócio.
- Desenvolvimento de negócios no segmento de construção civil e
de concessões de serviços públicos.
- Estruturação de empresas start-up. Consultorias nas áreas de
estruturação organizacional e implantação de controles internos.
- Implantação do modelo de gestão e da metodologia de
planejamento estratégico na Concessionária Rodovias do Tietê-SP.
- Implantação do orçamento base zero-OBZ, gestão matricial de
despesas e PDCA em empresas de concreto usinado, argamassa
industrializada, saneamento e mineração.
- Implantação das rotinas de governança corporativa para report ao
conselho e acionistas em Holdings.
- Execução de estudos de inteligência de mercado para o setor de
infraestrutura: segmentos de concessões rodoviárias, portuárias,
saneamento e de construção civil.
• Outras experiências:
- Diretor comercial em empresa de construção civil de grande
porte.
- Gerente de projetos em empresa de infraestrutura do setor de
telecomunicações.
- Engenheiro estrutural de obras industriais e de infraestrutura.

Programa do módulo
• Conceitos introdutórios.
• Estratégia empresarial.
• O processo de marketing e vendas.
• Plano de marketing e vendas.
• Gestão da equipe de vendas.
• Construção de um plano de marketing e vendas.
• Construção de um plano de marketing e vendas.
• Apresentação pelas equipes.
• Exercícios e dinâmicas

Programa do módulo
4
Missão e Visão
Análise da situaçãoAmbiente interno Ambiente externo
Análise das oportunidades e/ou
ameaças do mercado
Mercado alvo
Objetivos de MKT
Estratégia de MKT
Segmentação de
mercado
Tática de MKT
Ponto Preço Promoção Produto
Planos operacionais
Comportamento
do cliente

Programa do módulo – Foco da Aula 1
5
Missão e Visão
ameaças do mercado
Mercado alvo
Tática de MKT
Planos operacionais
Objetivos de MKT
Estratégia de MKT
Segmentação de
mercado
Comportamento
do cliente

Programa do módulo – Foco das Aulas 2 e 3
6
Missão e Visão
ameaças do mercado
Mercado alvo
Estratégia de MKT
Segmentação de
mercado
Tática de MKT
Planos operacionais
Comportamento
do cliente
Objetivos de MKT

Conceitos
7
O que é Empresariar?
resultados em remuneração.
negócios em resultados,
oportunidades em negócios,
ameaças em oportunidades,
Empresariar é a arte de transformar:
Autor Desconhecido

Conceitos
8
“ O senhor poderia me dizer, por favor, qual o caminho que devo tomar para sair daqui?”,
pergunta Alice.
“Isso depende muito de onde você quer ir”, responde o Gato, sentado sobre o galho de uma
árvore, com seu enigmático sorriso de orelha a orelha.
“Não me importa muito para onde…”, diz Alice.
E o gato sentencia: “Então, não importa o caminho que você escolher”.
A Escolha

Conceitos
9
Fonte: INDG-Gestão Estratégica-Paula Laudares.
“ Aquele que conhece o inimigo e a si mesmo, lutará cem batalhas sem
perigo de derrota;
Para aquele que não conhece o inimigo, mas conhece a si mesmo, as
chances para a vitória ou para a derrota serão iguais;
Aquele que não conhece nem o inimigo e nem a si próprio, será
derrotado em todas as batalhas...”
Sun Tzu – A Arte da Guerra.

Conceitos
10
“ A pergunta é mais importante que a resposta”
Albert Einstein.

Conceitos
11
Crise
Oportunidade ? Problema ?

Conceitos
12
Problemas e
Crises não
Resolvidos
Necessidades à
serem
atendidas
Oportunidades
de Negócios
“Enquanto Eles Choram, Eu Vendo Lenços –
Nizan Guanaes”

Conceitos
13
“Enquanto Eles Choram, Eu Vendo Lenços –
Nizan Guanaes”
Exercício 1
Qual negócio você abriria considerando o atual
momento econômico do Brasil?

Conceitos
14
Motor econômico organizacional
Potência Desempenho
• Política de desenvolvimento de pessoas.
• Capacidade gerencial para mapear lacunas e definir metas.
• Energia para a execução.
• Sistemática para monitoramento e controle .
• Sistemas e processos.
• Governança corporativa.
• Método de gestão: PDCA.
Econômico-Financeiro:
• Receita líquida (Resultado e crescimento).
• Margem de lucro operacional (Resultado e crescimento).
Mercado:
• Crescimento da base de clientes.
• Crescimento da receita por cliente.

Conceitos
15Fonte – Modelo simplificado de geração de valor em uma organização. (WACC= Custo médio ponderado de capital). Fonte: Falconi (2009).
Modelo de geração de valor
Foco
Comercial
Foco
em Custos
Foco
em capital
empregado

Conceitos
16
Ciclo de vida das empresas

Conceitos
17
Ciclo de vida das empresas
Crescimento
Recuperação /
Reorganização
empresarial
Desaparecimento

Conceitos
18
Vocês conhecem estes produtos ou serviços?

Conceitos
19
Vocês conhecem estas empresas?

Conceitos
20
E essas empresas?

Conceitos
21
Marca argentina (nenhuma ligação com
Cuba) de alfajores que virou rede de cafés e
produtos derivados como chocolates e
biscoitos.
Uma marca pode ser... elegante
Fonte: Agência LED.

Conceitos
22
Uma marca pode ser...
Fabricante do subúrbio de NYC “encomendou”
um nome com tradição e alma artesanal.
Haagen-Dazs foi construído de modo a sugerir
grafia nórdica, suíca, e não significa
absolutamente nada.
mesmo sendo nova.

Conceitos
23
Uma marca pode ser...
Referência à Niagra Falls (local de
romance, lua de mel...) e sugestão de
conceitos como vitalidade, vigor e vitória.
em algo, digamos, tão difícil...

Conceitos
24
MARCA
Atributos emocionais e
subjetivos.
NomeeSímbolos
FamíliaeBandeira
Linguagemeexpressõesda
marca
SistemaProdutivo
Sistemadevendaepós-venda
Sistemadedistribuição
Atributos reais, racionais e
objetivos.
PILARES DA MARCA
Fonte: (Sampaio, 2002, p. 80).
Pilares da Marca

Conceitos
25
Exercício 2
Identifique uma marca e diga o que ela significa
para você.

Conceitos
26
PILARES DA MARCA
BRANDY EQUITY
Lealdade à marca
Conhecimento da
marca
Qualidade
percebida
Associações da
marca
Outros ativos da
empresa
-custos de marketing
reduzidos.
-alavancagem comercial.
-atração de novos
consumidores.
-âncora de ligação para outras
associações.
-marca familiar, simpática.
-sinal de
substância/comprometimento.
-marca a ser considerada.
-razão de compra.
-diferenciação/posição.
-preço. (premium, normal ou
econômico).
-extensões.
-ajuda interpretação de
mensagens/conceitos.
-razão de compra.
-criar atitudes e sentimentos
positivos.
- Vantagem competitiva.
Proporciona valor ao consumidor
aumentando:
-Interpretação das informações.
-Confiança no processo de decisão.
-Satisfação no uso.
Proporciona valor à empresa
aumentando:
-Eficiência/eficácia nos programas de
marketing.
-Lealdade à marca.
-Preços/margens.
-Alavancagem comercial.
-Vantagem competitiva.
5 ativos de Brand
Equity
Foco do Marketing

Conceitos
27
Orientação para a produção
““O cliente pode ter o carro da cor que quiser,
contanto que seja preto” – Henry Ford

Conceitos
28
Orientação para o mercado
• Conceito de marketing vai além da satisfação do cliente.
Satisfazer as
necessidades
dos clientes
Gerar valor aos
clientes
Superar as
expectativas
dos clientes
Superar as expectativas dos clientes
é muito melhor que simplesmente
atender suas necessidades. Uma
empresa para concorrer no
mercado já atende estas
necessidades.

Conceitos
29
Orientação para o mercado
Qualifica:
- Produtos de qualidade.
- Identifica demandas.
- Sistema de venda porta
a porta.
Diferencia:
-Adepta da conservação
ambiental.
- Desenvolvimento
social.
-Comunicação clara.

Conceitos
30
“O Caminho do Executivo”
Contribuição das Iniciativas ao Crescimento do Valor do negócio*
Valor presente Exógenos e Macro-
econômicos
Melhoria contínua Novos investimentos Valor futuro
X %

Estratégia empresarial
Estratégia com visão
compartilhada e alinhada
com as ações executivas
Estratégia com falta de
visão compartilhada e
desalinhada com ações
executivas
Valoragregadodaestratégiaparaaorganização
• Otimiza a geração de valor empresarial.
• Identifica o que é importante e deve ser feito.
• Cria sinergia entre as partes envolvidas.
• Executa a gestão dos riscos corporativos.
• Define um plano de ação para monitoramento e
controle.
• Aloca recursos de forma racional.
• Influencia mudanças no ambiente organizacional.
“O crescimento continuará sendo um objetivo de
negócio desejável e necessário” – Peter Ducker.
“Sobreviver, Crescer e Perpetuar” – Norberto
Odebrecht.
A estratégia e seus benefícios
31

32
Qual é sua aspiração/ambição para
vencer?
Aonde iremos jogar/competir?
Como iremos jogar/competir?
Quais competências/
capacidades devem existir?
Quais sistemas/ferramentas de
gestão são necessárias para
suportarem as escolhas feitas, as
aspirações e apoiarem a conquista?
Fonte: Playing to Win: How Strategy Really Works – A.G. Lagfley/Roger Martin.
Qual o propósito da
empresa?
Qual o campo correto para competir?
Qual sua proposição de valor?
Quais vantagens competitivas?
Sistemas, estrutura organizacional,
indicadores e metas para suportarem a as
escolhas?

33
Qual é sua aspiração/ambição para
vencer?
Como iremos jogar/competir?
Quais competências/
capacidades devem existir?
Quais sistemas/ferramentas de
gestão são necessárias para
suportarem as escolhas feitas, as
aspirações e apoiarem a conquista?
Qual o propósito da
empresa?
Qual o campo correto para competir?
Qual sua proposição de valor?
Quais vantagens competitivas?
Sistemas, estrutura organizacional,
indicadores e metas para suportarem a as
escolhas?
O coração da
estratégia
Fonte: Playing to Win: How Strategy Really Works – A.G. Lagfley/Roger Martin.

34
Valores
Referencial Estratégico
Missão, Visão e Diretrizes
Análise Ambiental/Indústria
Cenários, Ambiente
externo/interno
Objetivos e Estratégias Gerais
Planos Funcionais e Setoriais Específicos
Metas e Planos de Ação Compatibilização Orçamentária
Execução
Estratégico
Tático
Operacional
Controle
• 5 Forças.
• Competências essenciais.
• Modelo Delta.
• SWOT.
• Aspiração/Aonde?/Como?
/Quem(mercado)?/O que
(Escopo e proposição de
valor)?
• Gestão projeto PMI/PDCA.
• Orçamento.
• Orçamento.
Modelo Tradicional de Planejamento Estratégico Corporativo

35
Missão e Visão
ameaças do mercado
Mercado alvo
Objetivos de MKT
Estratégia de MKT
Segmentação de
mercado
Tática de MKT
Planos operacionais
Comportamento
do cliente

36
Estratégia
Realizada
Estratégia
Não-Realizada
Mudanças e
Incertezas
Novas
Competências
Fonte: MINTZBERG (2000)

37Fonte: MINTZBERG (2000)

38Fonte: MINTZBERG (2000)
Início: 10/07/1940
Resultado: Não ouve a invasão

39
Qual é sua aspiração/ambição para vencer?
França: Evitar a invasão.
Inglaterra: Evitar a invasão.

40
França: Nos céus da França.
Inglaterra: Sobre o canal da mancha e
nos céus da Inglaterra.

41
Defesa aérea da França:
• Foco pilotos: Destruir caças.
• Esquadrões faziam patrulhas em busca de inimigos.
• Diretriz baseada na experiência da Primeira Guerra
Mundial (Briga de Cachorros).
• Falta de integração, em tempo real, entre esquadrões
e inteligência em terra.
Resultado: Destruição da força aérea francesa.
Como competir?
Batalha aérea na França

42
Como competir?
Batalha aérea na Inglaterra
Defesa aérea da Inglaterra:
• Foco pilotos: Destruir bombardeiros.
• Sistema integrado de defesa aérea: aviões de caça,
torres de radares, corpo de observadores e sala geral
de controle.
• Integração em tempo real entre esquadrões e
inteligência em terra.
Resultado: Evitou a invasão da Inglaterra pela mudança de
foco de Hitler.

43
Qual é o seu
negócio?
Quais são seus
objetivos?
Como a empresa
define resultados?
Quem são seus
clientes?
O que os clientes
valorizam e pelo
que estão
dispostos a pagar?
Fonte:A estratégia segundo Drucker – Robert Swaim..
A teoria do negócio segundo Peter Drucker

44
Qual é o seu
negócio?
Quais são seus
objetivos?
Como a empresa
define resultados?
Quem são seus
clientes?
O que os clientes
valorizam e pelo
que estão
dispostos a pagar?
Fonte:A estratégia segundo Drucker – Robert Swaim..
A teoria do negócio segundo Peter Drucker

45

46

47
FILME A VIDA E BELA

48

49

50

Imagens
51
Conceito das imagens
Exercício 3

Imagens
52
Qual alternativa você prefere?
A B
1

Imagens
53
2
A B

Imagens
54
3
A B

Imagens
55
A B
4

Imagens
56
5
A B

Imagens
57
6
A B

Imagens
58
7
A B

Imagens
59
8
A B

Imagens
60
9
A B

Imagens
61
10
A B

Imagens
62
Notas
1- A (+1) ; B (+3)
2-A (+5) ; B (+1)
3-A (+2) ; B (+4)
4-A (+1) ; B (+3)
5-A (+5) ; B (+2)
6-A (+1) ; B (+4)
7-A (+5) ; B (+1)
8-A (+1) ; B (+3)
9-A (+3) ; B (+1)
10-A (+1) ; B (+4)

Planejamento de marketing
63
Conceito
“O comum a todos os bons planos de marketing é que eles identificam e analisam as
condições de mercado básicas que afetam o setor em que a empresa atua,
focalizam claramente seus esforços em prioridades que agregam valor à companhia
e fornecem detalhes suficientes para poderem ser implementados e avaliados.
Saraiva (2003)”

64
Missão e Visão
ameaças do mercado
Mercado alvo
Objetivos de MKT
Estratégia de MKT
Segmentação de
mercado
Tática de MKT
Planos operacionais
Comportamento
do cliente
Planejamento de marketing

• Promoção
• Propaganda
• MKT direto
• Assessoria imp.
• Preço
• Lista de preços
• Localização
• Cobertura
• Logistica
• Variedade.
• Características.
• Design
• Marca
• Etc
Produto Praça
PromoçãoPreço
Mix de Marketing
65

Análise da situação
66
Macroambiente
Empresa
Setor de Negócios
ClientesFornecedores
Concorrentes
Agências Reguladoras
Novos entrantes
Tendências
Macroambiente
Ambiente
Sociocultural
Ambiente
de Recursos Globais
Ambiente
Político/Legal
Ambiente
Tecnológico
Ambiente
Econômico
Ambiente
Demográfico

67
Primárias Secundárias
Não estão disponíveis,
precisam ser obtidos através
de pesquisa de
campo/relacionamentos.
Estão disponíveis através de fontes
como jornais, institutos de pesquisas
e publicações da área.
Fontes de informação

68
Sugestões para análise do macroambiente
Conjuntura Clima político Mercado Financeiro
• Quais são as tendências de
crescimento do país (região,
estado e principais cidades)?
• Taxa de crescimento
demográfico?
• Nível de emprego e atividade
econômica?
• Renda per capita.
• Distribuição de renda.
• Direcionadores políticos por
federação/estado e município.
• Tendências ideológicas e
partidárias e qual a sua influencia
sobre a estabilidade política e
social.
• Investimentos públicos e
concessão de créditos e subsídios.
• Tributação.
• Tendências nas taxas de juros e
cambiais.
• Custo de empréstimos bancários
e governamentais.
• De uma forma geral o nível de
investimentos e aplicações
tenderá mais para um aumento,
uma queda ou equilíbrio?

Análise da situação: Michael Porter: Modelo para análise da indústria
69
Novos entrantes
Fornecedores
Compradores
Produtos
substitutos
Rivalidade entre
concorrentes
Novos entrantes
PODER DE NEGOCIAÇÃO DOS
FORNECEDORES
AMEAÇA DE
NOVOS
ENTRANTES
AMEAÇA DE
PRODUTOS
SUBSTITUIDOS
PODER DE
NEGOCIAÇÃO
DOS
COMPRADORES

70
Rivalidade entre concorrentes
Essa força ajuda a determinar em que extensão o valor criado pela indústria será dissipado na luta das empresas
pelo mercado. O grau de rivalidade entre as empresas de um setor da indústria é alto quando se encontram as
seguintes características na indústria:
• Crescimento lento da indústria;
• Concorrentes numerosos ou bem equilibrados;
• Custos fixos ou custos de armazenamento altos;
• Excesso crônico de capacidade;
• Ausência de custos de mudança;
• Existência de concorrentes divergentes;
• Existência de concorrentes com grandes interesses estratégicos;
• Ausência de diferenciação de produtos;
• Barreiras de saída elevadas – existência de ativos especializados, altos custos fixos de saída, inter-relações
estratégicas com outros setores, barreiras emocionais dos
• Controladores e restrições de ordem governamental ou social.
Fonte: FGV – Material MBA Estratégia

71
Ameaça de novos entrantes
A rentabilidade média da indústria é influenciada pelos concorrentes existentes e pelos concorrentes em
potencial.
O conceito-chave na análise da ameaça dos novos entrantes é o conceito de barreiras à entrada.
As ameaças de retaliação dos concorrentes já estabelecidos também podem deter os novos entrantes.
Exemplos de itens que aumentam as forças das barreiras de entrada:
• Existência de grandes economias de escala no setor;
• Maior grau de diferenciação de produto;
• Elevadas necessidades de capital;
• Existência de altos custos de mudança de fornecedor;
• Dificuldades nos acessos aos canais de distribuição;
Fonte: FGV – Material MBA Estratégia

72Fonte: FGV – Material MBA Estratégia
Ameaça de produtos substitutos
A existência de substitutos capazes de desempenhar as mesmas funções que os produtos e serviços analisados é
uma condição básica que limita o montante de valor que uma indústria pode criar.
A análise da ameaça de substituição de produtos pelo lado da demanda deve focar nas funções desempenhadas
pelos clientes, não apenas a similaridade física dos produtos.
A possibilidade de substituição dos produtos dos fornecedores afeta a propensão dos fornecedores a prestarem
os serviços requeridos.
A possibilidade de substituição pelo lado da demanda afeta a propensão dos compradores a pagarem preços
mais altos pelos produtos requeridos.

Poder de negociação dos compradores
O poder de barganha dos compradores consiste em sua força na hora de negociar ou exercer seu poder de compra com relação
aos produtos ou serviços da indústria. É um dos maiores determinantes de quem vai se apropriar do valor criado na indústria.
Permite que os consumidores diminuam as margens da indústria, pressionando os competidores a reduzirem preços ou
aumentarem o nível de serviço oferecido, sem custos adicionais para os consumidores.
São fatores que determinam a intensidade do poder de barganha do comprador são:
• Existência poucos compradores;
• Grande importância dos compradores para a indústria;
• Pouca importância da indústria para os compradores;
• Padronização do produto fabricado ou vendido pela indústria;
• Baixos custos da mudança para outro fornecedor;
• Existência de substitutos para os produtos da indústria;
• Impacto do produto na qualidade dos produtos ou serviços do comprador;
• Comprador com total informação;
• Possibilidade de integração para trás na cadeia de valor dos compradores.

Poder de negociação dos fornecedores
A força do poder de negociação do fornecedor está relacionada à capacidade dos fornecedores negociarem e
exercerem seu poder sobre os compradores, ameaçando elevar preços ou reduzindo a qualidade de seus
serviços.
Fornecedores poderosos podem reter a maior parte da rentabilidade de uma indústria se os compradores forem
incapazes de repassar aumentos de preços para os consumidores finais.
Os fatores estruturais que reforçam o poder de barganha dos fornecedores são:
• Existência de poucos fornecedores no mercado;
• Importância estratégica dos fornecedores para a indústria;
• Pouca importância da indústria para os fornecedores;
• Alto grau de diferenciação do produto na indústria;
• Inexistência de produtos substitutos àqueles fabricados pelos fornecedores;
• Altos custos de mudança de fornecedores;
• Condições favoráveis para a integração vertical para frente por parte dos
• fornecedores.

Exercício: Identifique um item relevante de cada ambiente
(produtos substitutos, compradores, etc) e como ele influencia o
desempenho de seu negócio.
Exercício 4

• Obter / manter / aprofundar / uma vantagem competitiva em pelo menos uma das
dimensões consideradas. Como irei competir? Aonde irei competir?
• Foco estratégico: Indústria/Negócio.
• Tipos de vantagens competitivas: Baixo custo ou diferenciação.
Conceito básico para a estratégia
Estratégias genéricas
Diferenciação Liderança no custo
total
Enfoque
Vantagem Competitiva
Singular para o
cliente
Posição de
baixo custo
Alvoestatégico
Segmento
específico
Todo setor

Análise da situação: SWOT
77
AmbienteEmpresa
Oportunidades Ameaças
Pontos Fortes Pontos Fracos
1º
4º
2º
3º

78
Pontos
Fortes
Pontos
Fracos
1
Política de ação ofensiva
ou aproveitamento:
domínio da empresa.
2
Política de ação
defensiva ou
enfrentamento: área de
risco enfrentável.
3
Política de manutenção
ou melhoria: área de
aproveitamento potencial.
4
Política de saída ou
desativação: área de risco
acentuado.

79
Pontos
Fortes
Pontos
Fracos
1
Política de ação ofensiva
ou aproveitamento:
domínio da empresa.
2
Política de ação
defensiva ou
enfrentamento: área de
risco enfrentável.
3
Política de manutenção
ou melhoria: área de
aproveitamento potencial.
4
Política de saída ou
desativação: área de risco
acentuado.
Exercício 5

Segmentação de mercado
80
Segmentação de Mercado
“ Segmentação de mercado é o processo de dividir mercados em grupos de
consumidores potenciais com necessidades e/ou características semelhantes e
que provavelmente terão comportamentos de compra semelhantes . Saraiva
(2003) “
Tipo de Segmentação Variáveis
Demográfica CVF-Ciclo de Vida Familiar, sexo, estado civil, etc.
Socioeconômica Renda, escolaridade, ocupação profissional, etc.
Geográfica Localização.
Benefícios/Atributos Benefícios procurados pelos clientes.
Grau de Utilização Frequência de uso.
Psicográfica Estilo de vida, valores, etc.

81
Fonte:KOTLER (2004)
Necessidades
identificadas
Clientes habituais e
clientes em potencial
Situações de uso em que
se pode estar presente
Mercado Preestabelecido
Segmentação + Estratégias de Posicionamento
Necessidades
descartadas
Compradores
descartados
Situações de uso
descartadas
Necessidades
descartadas
Compradores
descartados
Situações de uso
descartadas
Necessidades
Pessoas
Situações de
uso
Nível de
estratégias de
marketing
Nível de mix
de marketing
Segmentos e
Concorrentes

82
Classe A1 Elite Social: inclui os herdeiros; mantém
uma relação aristocrática com o dinheiro;
geralmente é bastante tradicionalista; discreta e
sóbria; é o grupo de referência para as classes A2 e
B1/2.
Classe A2: Muitas vezes, tem renda superior à
classe A1; são os altos executivos e empresários,
tecnocratas;geralmente sua ascensão é recente,
com raízes nas classes B e C; fortemente sensível
ao consumo de signos de status, ligada ao dinheiro,
poder e não raro cultura e bom gosto;valoriza as
peças exclusivas como símbolos distintos.
Classe B1 e B2: Profissionais diferenciados, com
nível acadêmico superior; valorizam a formação
cultural e profissional como garantia de
manutenção ou ascensão de status; são sensíveis
aos apelos do conforto e bom gosto.
Classe C: Família típica trabalhadora, com
tendências conservadoras; valoriza a qualidade dos
bens duráveis; geralmente, não confia no próprio
gosto; busca orientação na classe B1 como grupo
de referência, e em publicações especializadas é
sensível ao preço.
Classe D: Tem ocupações profissionais não
diferenciadas; sensível, sobretudo, aos bens
duráveis; costuma ter lealdade à marca como
forma de minimizar a ansiedade e insegurança que
incide nos processos de compra para os quais tem
pouco conhecimento.
Classe E: Baixo nível de instrução, pequena
disponibilidade ao raciocínio abstrato, simbólico;
revela um comportamento de compra com
tendências impulsivas (busca satisfaçãon “quando
pode”), o que a leva à aceitação de preços
superiores ao valor real do produto ou a conduz a
sistemas de crédito pouco favoráveis.
Fonte: SARAIVA (2003)
Perfins de comportamento atribuídos à classe social

83
Potencial de mercado
“ Potencial de mercado é um número relativo, estático, que define o
tamanho relativo dos diferentes segmentos geográficos que estão
sendo medidos. Saraiva (2003) “

84
Segmentação de Mercado
Potencial de vendas
“ Potencial de vendas é um número absoluto que reflete quanto
determinado setor de negócios, por sua tendência histórica e/ou
pesquisas de mercado, poderá vender. Saraiva (2003) “
Potencial de mercado

O cliente
85
Tempo
Predisposição
Suspect
Prospect
Prospect
qualificado
Suspect
Prospect
Prospect
qualificado
Volume de
informações
sobre o
cliente
Tipologia do
Cliente
Características
Suspect Pessoas consideradas
possíveis compradoras,
seu perfil é determinado
na segmentação de
mercado.
Prospect Pessoas que podem se
beneficiar da compra e
possuem o potencial
financeiro e o poder de
decisão. É necessário
possuir um conjunto de
informações qualificadas
sobre o cliente.
Prospect
Qualificado
Surge após o início do
processo de
relacionamento com o
Prospect e este
manifesta algum tipo de
interesse na oferta.

86
Processo de Decisão
Preocupante Stress Total
Fácil Cara ou Coroa
Risco
Existência de alternativas melhores
+
+-
-
O cliente

87
Risco
+
+-
-
• Tomar um
café na única
padaria da
cidade.
O cliente

88
Risco
+
+-
-
• Comprar
Chocolate,
almoçar, etc.
O cliente

89
Risco
+
+-
-
• Comprar um imóvel.
O cliente

90
Risco
+
+-
-
• Comprar um imóvel.
Aumento da
percepção
de perda se
a decisão for
incorreta.
O cliente

91
Sensaçãodeperda
Risco
Insegurança/Medo
Conhecimento
QualidadedoProduto
Satisfação
O cliente

O cliente
92
Declaradas
Reais
Não DeclaradasPrazer
Secretas
Necessidades dos clientes

O cliente
93
Necessidades
Declaradas
Reais
Não Declaradas
Prazer
Secretas

O cliente
94
Necessidades
Declaradas
Reais
Não Declaradas
Prazer
Secretas
• O prospect quer um imóvel com 3 (três) quartos, 2 (duas)
garagens e área de lazer.

O cliente
95
Necessidades
Declaradas
Reais
Não Declaradas
Prazer
Secretas
• O prospect quer um imóvel que seja maior que seu
imóvel atual que possui 2 (dois) quartos e que tenha área
de lazer aonde possa deixar as crianças e ter tranquilidade.

O cliente
96
Necessidades
Declaradas
Reais
Não Declaradas
Prazer
Secretas
• O prospect quer um imóvel com qualidade e que não
tenha problemas de pós-ocupação. Analisou a vizinhança e
espera que ela se mantenha tranquila. Também quer que o
imóvel se valorize através a atratividade positiva da região.

O cliente
97
Necessidades
Declaradas
Reais
Não Declaradas
Prazer
Secretas
• O prospect quer um imóvel que tenha uma infra-estrutura
de lazer e áreas de convivência para amigos e familiares, e
que estas áreas não se depreciem com o tempo. Ele quer
usufruir de um “condomínio-clube” que seja um ambiente
de tranquilidade e alegria.

O cliente
98
Necessidades
Declaradas
Reais
Não Declaradas
Prazer
Secretas
• O prospect quer um imóvel que garanta status, que o
diferencie entre amigos e familiares. Que mostre seu
sucesso profissional e crescimento financeiro.

O cliente
99
Necessidades
Declaradas
Reais
Não Declaradas
Prazer
Secretas

O cliente
100

Objetivos de MKT
101
Missão e Visão
ameaças do mercado
Mercado alvo
Objetivos de MKT
Estratégia de MKT
Segmentação de
mercado
Tática de MKT
Planos operacionais
Comportamento
do cliente

Objetivos de MKT
102
Ter em conta que
os clientes
Compreendem as próprias
necessidades e demandam
eficientemente o que precisam
mas……
não conseguem atribuir o valor
real de suas necessidades

Objetivos de MKT
103
Valor é quanto
valem para o
cliente os
benefícios
Técnicos
De serviços
Econômicos
Sociais

Dinâmica: O brinquedo didático
104
O Brinquedo didáticoExercício 5

105
A fábrica de brinquedos HiPop acaba de ser adquirida pelo
seu grupo. Vocês identificaram uma oportunidade de negócio
interessante pois existe em seus ativos um maquinário moderno e uma
mão de obra treinada. Infelizmente devido a problemas de gestão a
empresa foi colocada à venda por seus antigos proprietários.
Foi identificado através de uma análise que a linha de
produtos mais rentáveis são a de brinquedos didáticos para uma faixa
etária até sete anos. A situação da empresa apesar de sua boa
capacidade de produção instalada é de problemas na área financeira e
de imagem perante o mercado. Uma pesquisa apresentou que a imagem
dos produtos, para os consumidores, é de brinquedos ultrapassados e
de preços altos, o que refletiu na queda da demanda nos últimos anos.
Apesar da situação desfavorável para a empresa, foi
identificada uma oportunidade em seu segmento de negócio. Uma
pesquisa realizada recentemente apresentou informações consistentes
de um aumento na demanda de brinquedos didáticos, principalmente os
que não usam sistemas eletrônicos.

106
O Desafio
O esforço principal para reerguer a empresa é o desenvolvimento de um
novo brinquedo didático, que atenda as seguintes necessidades
identificadas em uma pesquisa de marketing:
• preço baixo.
• design atraente.
• proposta pedagógica inteligente.
• público alvo: crianças entre 3 a 5 anos.
O grupo desenvolverá uma proposta de brinquedo que será apresentada
a um grupo de investidores.

107
Informações importantes
Para o desenvolvimento do brinquedo deve ser considerado o grande estoque de matéria prima
disponível. A descrição e o custo de cada material estão apresentados na tabela abaixo:
Para o cálculo do preço de venda, considerando todos os outros custos (mão de obra,
administrativos, vendas, etc..) e impostos, será usada a fórmula:
• Preço de venda= 2,0 x Custo total da matéria prima.
Matéria Prima Custo
Barbante R$ 1,00/cm
Durex R$ 1,00/cm
Elástico R$ 1,00/unid
Palito R$ 1,00/unid
Papel Cartão R$ 1,00/cm2

Contato
Rodrigo Dantas Casillo Gonçalves
Tel: (11) 4506-3127
Cel: (11) 97096-6050
rodrigo.dantas@ensoconsulting.com.br
108

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