Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.

Jornadas cisur 2010 bulgarini

992 views

Published on

Published in: Business
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

Jornadas cisur 2010 bulgarini

  1. 1. …La innovación la lleva, ¿podemos llevarla? 2º CISUR - Temuco Agosto 2010 Roberto Bulgarini Profesor UAI
  2. 2. …Camino a innovar 1. ¿¿Por qué estamos acá ?? 2. Qué sabemos 3. Cómo evoluciona 4. ¿¿Cómo comienzo?? AGENDA
  3. 3. Debo haber estado por acá en 1986
  4. 4. Algo de experiencia formando y dirigiendo COMUNIDADES a partir de las primeras DEFORMACIONES Educacionales y Profesionales Centro de alumnos Aiesec ENV (Q.E.P.D) Empresaruim (R.I.P) Centro de Alumnos Club de Innovación Agitador / Convocador & Movilizador
  5. 5. Una red de colaboración empresarial basada en la experiencia ejecutiva Club de Innovación
  6. 6. …Camino a innovar 1. ¿¿Por qué estamos acá ?? 2. Qué sabemos 3. Cómo evoluciona 4. ¿¿ Cómo comienzo?? AGENDA
  7. 7. Chile ...... un diagnóstico rápido • Un país con cierto prestigio en la gestión …. Buenísssssssssssimos para administrar lo que HAY y luego hacerlo CRECER • Un país donde innovar es más bien la excepción ….. Ahí no más para atrevernos a CREAR lo que no HAY!!!
  8. 8. Chile ¡¡ …Mucho gestor… …poco innovador !! ….No habrá que empezar a dar paso a gestionar la innovación con la misma sistematicidad de como gestionamos RR.HH, Finanzas, Marketing, etc…???
  9. 9. Como en la hípica, para ganar la carrera del crecimiento a doble dígito, no basta con caballos (proyectos innovadores) ganadores; también los jinetes (intra emprendedores) deben ser campeones; …y la pista (condiciones organizacionales) debe ser adecuada. 10 Aporte Ivàn Vera
  10. 10. Diversos estudios y mediciones de actitud emprendedora tienden a coincidir que las principales falencias de la innovación en Chile es el emprendimiento (intraemprendimiento) Ruta hacia la innovación INNOVACIONES Oportunidades Recursos Financieros (Portafolio actual y potencial, exhaustivo) (intra) Emprendedores (Hay ppto. de inversión anual) Barreras internas Respuestas Motivación: Aprender haciendo No me interesa innovar Casos de éxito Metodología: Observación, Temor a equivocarme conceptualización, etc.. Práctica sistemática El día a día es lo que importa de innovar 11 Aporte IGT
  11. 11. Dr eam Team d el Em p r en d im ien t o & In n o vació n En Ch ile Far an d u lan d ia im p o n e d e o t r o s Países el m o d elo a seg u ir Cr ead o r es d e Cr ed o r d el MP3, Dr . Go o g le Kar lh ein z Br an d en b u r g Ap p le y St eve Jo b s Il Co m en d at o r e En zo Fer r ar i (RIP) St ar b u ks y su Ceo Ho w ar d Sch u lt z ,
  12. 12. Las tentaciones que confunden a las empresas y sus ejecutivos = Llevan a conceptos errados, con acciones y resultados errados Intensidad Tecnológica de la Innovación Tentación de confundir innovación sólo 100% 0% con tecnología + Market Driven Technology Driven + 0% 100%
  13. 13. Las tentaciones que confunden a las empresas y sus ejecutivos = Llevan a conceptos errados, con acciones y resultados errados Tentación de confundir innovación sólo con tecnología •Si, Hay Una componente estratégica de dirección basada en la identidad, misión, visión y valores de la Tentación de confundir la innovación sólo organización. con estrategia •Una componente de riesgo e incertidumbre que elimina cualquier posibilidad de trabajar sobre certezas. •Con unas importantes dosis de complejidad social que es la complejidad de los asuntos humanos. •Una componente cultural que exige elementos de refuerzo de esta actitud. •Una componente sistémica donde el todo es más importante que las partes, Innovación, no puede ser aislada en la compañía o un área de proyectos
  14. 14. Las tentaciones que confunden a las empresas y sus ejecutivos = Llevan a conceptos errados, con acciones y resultados errados Investigar es Transformar Dinero en Conocimiento Tentación de confundir innovación sólo con tecnología Tentación de confundir la innovación sólo con estrategia Tentación de confundir la innovación con investigación científica Innovar es Transformar Conocimiento en Dinero Aporte del Dr. H. Raffler, Siemens A.G. en Exposición al Club
  15. 15. Las tentaciones que confunden a las empresas y sus ejecutivos = Llevan a conceptos errados, con acciones y resultados errados La innovación muchas veces se Tentación de confundir innovación sólo encuentra en las adyacencias del negocio con tecnología En prácticas Marginales de Tentación de confundir la innovación sólo Consumidores o Usuarios con estrategia En anomalías resueltas en otras Tentación de confundir la innovación con industrias investigación científica Tentación de confundirla con lo nuevo
  16. 16. Las tentaciones que confunden a las empresas y sus ejecutivos = Llevan a conceptos errados, con acciones y resultados errados La creatividad es insumo necesario !!!!! Tentación de confundir innovación sólo Puede catapultar buenas ideas y la con tecnología invención de algo Nuevo Tentación de confundir la innovación sólo con estrategia Tentación de confundir la innovación con investigación científica El Mito del Genio Creador: aquel genio al que se le Tentación de confundirla con lo nuevo ocurren milagrosamente las ideas o que necesita de una vida abstraída, enferma, ensimismado y extravagante … Tentación de confundir innovación con creatividad y buenas ideas eso es un MITO.
  17. 17. personalidad puede ser cultivada proceso ¡¡ PERO CON FOCO Galería de las invenciones inútiles sin foco !! Silla de ruedas para Tazón porta galletas Mecedora lateral para Exprimidor de culto ¡¡ la mejor defensa es Bolso sadomasoquista subir escaleras obliga a tomar en la provocar Phillip Stark hace que el ataque!! para gatos proeza de la misma posición mareamiento marino el jugo también baje Guante para cactus ingeniería donde el por las patas usuario da lo mismo
  18. 18. …Camino a innovar 1. ¿¿Por qué estamos acá ?? 2. Qué sabemos 3. Cómo evoluciona 4. ¿¿ Cómo comienzo?? AGENDA
  19. 19. Etapa 1: IMPROVISACIÓN ETAPAS ORGANIZACIONALES DE LA INNOVACIÓN Ausencia de gestión de la Cu alq u ier sem ejan za co n su innovación em p resa, NO es m era co in cid en cia consciente o no , recurre al heroísmo, la improvisación, la capacidad de reacción o la creatividad Fuente A. Arboníes de los dirigentes
  20. 20. Etapa 2: LISTA DE PROYECTOS ETAPAS ORGANIZACIONALES Innovación REACTIVA por peticiones o DE LA INNOVACIÓN reclamaciones de clientes , Necesidades Competitivas o las regulaciones. Existen presupuestos y equipos de personas, asignados de forma más voluntarista que efectiva. Cu alq u ier sem ejan za co n su em p resa, NO es m era co in cid en cia ….Apenas se distingue la mejora de la Fuente A. Arboníes innovación y está más dentro de un plan de gestión anual de la empresa.
  21. 21. Etapa 3: PORTAFOLIO ESTRATÈGICO ETAPAS ORGANIZACIONALES La empresa considera estratégica la innovación, DE LA INNOVACIÓN asigna roles a partir de la estructura existente Tiene explicitado un proceso de Desarrollo con responsables, Cu alq u ier sem ejan za co n su equipos y fases em p resa, NO es m era co in cid en cia Aparecen las primeras métricas de productividad de la innovación Fuente A. Arboníes
  22. 22. Etapa 4: INNOVACIÓN VISIBLE Asien t o d el Gt e. De in n o vació n ETAPAS ORGANIZACIONALES Cumple con la etapa 3, pero DE LA INNOVACIÓN aparece reflejada en el organigrama. Además de responsables de innovación, hay directorede innovación, que participa en Consejo de Dirección. Cu alq u ier sem ejan za co n su En algunos casos se forma una organización em p resa, NO es m era paralela (organización ambidiestra ) para co in cid en cia lanzar las nuevas actividades y negocios Aparecen rutinas establecidas : creativas, de vigilancia e inteligencia Fuente A. Arboníes competitiva, desarrollo de productos y de búsqueda de nuevos negocio.
  23. 23. Etapa 5: ADN INNOVADOR ETAPAS ORGANIZACIONALES La organización evidencia rasgos de una DE LA INNOVACIÓN cultura innovadora (Valorización, motivación y estado de ánimo por la innovación). Existen evidencias de recompensa y de reconocimiento explícitos a personas y grupos Cu alq u ier sem ejan za co n su em p resa, NO es m era co in cid en cia Existen espacios, recursos y tiempo dedicado a la innovación que se mide como inversión, El enfoque es al largo plazo. Fuente A. Arboníes
  24. 24. …Camino a innovar 1. ¿¿Por qué estamos acá ?? 2. Qué sabemos 3. Cómo evoluciona 4. ¿¿ Cómo comienzo?? AGENDA
  25. 25. Se trata DE HACER UNA PAUSA y de ver lo que otros no están viendo De hacerse preguntas DE BUSCAR PROBLEMAS NO RESUELTOS
  26. 26. ¿¿ Cómo detecto nuevas oportunidades ?? Identifica necesidades Cuestiónate Aprovecha Creencias Capacidades Cada lente nos permite descubrir oportunidades, pero su combinación nos puede llevar a oportunidades de ¡¡ alto impacto !! Busca Tendencias
  27. 27. Antes (re) Aprende a Observar Utiliza todos los sentidos Curiosidad. Trata de Descubrir y no de confirmar “hipótesis”. Observar lo relacionado y lo “no relacionado”. Incorporar el máximo posible de elementos al análisis. No sólo Conversa con los posibles clientes, …lo que dicen y hacen es siempre distinto
  28. 28. Espacios de innovación de Market & Consumidores las em presas en Chile (nuevas) CREACIÓN DE VALOR ÚNICO Necesidades Zona de nuevas Zona de nuevas necesidades y necesidades Nuevas capacidades Piro metalurgia Hidrometalurgia Electro Lixiviación Lixiviación bacteriana (act uales) Zona de bajo impacto y menor complejidad Zona de nuevas capacidades (act uales) Capacidades (nuevas) Ciencia & Redes TENDENCIAS Elaboración propia a partir de varias conversaciones (“voladas”) con el ex jefe
  29. 29. IDEA 1: SE NECESITAN nuevas propuestas de valor y sus respectivos nuevos modelos de negocio generen valor único! Si somos la única alternativa con un valor radicalmente superior…. no competimos! Aporte Ivàn Vera ...al menos por un tiempo
  30. 30. 40 años produciendo indiferenciados ….”Commodities” • productos de CINTAC eran todos commodities: – perfiles abiertos – perfiles tubulares – cañerías – marcos y doble contacto • no tenían otra marca que la propia de la compañía 31 Ejemplo Cintac es Gentileza de IGT – Iván Vera
  31. 31. 40 años! 32
  32. 32. Ton/año Cintac diseñó una Propuesta de Valor “Sistemas constructivos” … y no perfiles Con manuales Con asesoramiento y asistencia Con aplicaciones preestablecidas 57% crecimiento anual… 33 con el mercado en recesión por 5 años!
  33. 33. Sistemas Constructivos en Acero ideal para la Agroindustria Ton/año 42% crecimiento anual… 34 con el mercado en recesión por 5 años!
  34. 34. No se trata de ser grande… muy competente sino de ser ¡Pasión por el Consumidor! el cliente de mi cliente B2B2C 20% del volumen físico actual 25% del valor facturado! 35 40% del margen operacional!
  35. 35. El sueño del mar cristalino es Chileno y está en San Alfonso del Mar ALGARROBO
  36. 36. Una costa miserable para el bañista HELADA Y PELIGROSA = (Proyecto poco atractivo)
  37. 37. Sin embargo, muchos lugares con el mismo sueño y/o problema FOCO Y CONEXIÓN CON UNA DEMANDA MUNDIAL ¡¡SOBRE TODO EN PAÍSES ARABES!! • Tecnología Económica de purificación y Filtrado para grandes extensiones • Patentada en más de 113 países • Más económica que un campo de golf en dimensiones similares
  38. 38. Llegado el reconocimiento comienza un modelo de expansión internacional DE UN VALOR UNICO Y RELEVANTE
  39. 39. Crystal Lagoons Creó Demanda Y obviamente varios de MM de USD por venir ¡¡¡Mas de 80MM proyectos solicitados!!!! En diseño y en ejecución en EGIPTO, DUBAI , PANAMA ,BRASIL, Entre otros
  40. 40. Cuando innovamos buscamos… Impacto Muy, muy alto impacto (idea 2) 41 Aporte Ivàn Vera
  41. 41. Grupo Industrial holandés fundado en 1920: 147 compañías en 80 países y 16.000 trabajadores. En Chile se inicia fabricando “Venecianas” en 1965. En 1977, facturaba anualmente USD $1 millón y contaba con 90 personas. En 2007 facturó US$ 50 millones; 400 personas. Fuente: Hunter Douglas ¡Empresa Mediana! ¡Filial de Multinacional! Su filial, una de las innovadoras: ORQUESTA NUEVA SOLUCIONES ARQUITECTÓNICAS CO – CREA GESTIONANDO NODOS CON ARQUITECTOS, INMOBILIARIAS, FONDO PÚBLICOS Y OTROS FABRICANTES 42 &PROVEEDORES
  42. 42. EN 1995 inicia la ruta de la innovación y desarrolla el Revestimiento Tile para exteriores de edificios. • Inicios – algo más de 14 años atrás. • Oportunidad de solución arquitectónica. • (conversaciones con Arquitectos) • Desarrollo conceptual del producto. • Postulación a subsidio FONTEC. • Diseño y fabricación de maquinaria piloto, (búsqueda de complementadores). • Desarrollo de prototipos y testeos del producto. • Branding, escalamiento y lanzamiento. • (nuevamente arquitectos e inmobiliarias) Edificio Conafe Viña del Mar 43
  43. 43. Hunter Douglas se vuelve protagonista de la modernización arquitectónica que experimenta Chile 2005. Los arquitectos reconocen el valor creado por Hunter Douglas, lo que se traduce en crecientes ventas y márgenes de operaciones. REVESTIMIENTO TILE Vtas - M2 20.786 Estación Metro Cumming Fuente: Hunter Douglas 8.929 7.071 6.454 3.841 3.713 3.300 2.498 1.187 Estación de Servicio Copec 44 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005
  44. 44. IDEA 3: el verbo no es COMPETIR, sino COLABORAR …nos apalancamos convocando nodos poderosos con intereses alineados orquestando nuestra Red de Valor
  45. 45. 1996 nace tras la vocación de un grupo de ejecutivos dispuestos a romper paradigmas de la banca El sueño de BEME fue dar ACCESO al sistema financiero a los MICROEMPERSARIOS chilenos La clave una cultura y actitud Emprendedora con Método
  46. 46. EMPRENDE BEME nace el 2009 Explorar oportunidades de negocio Instalar capacidades de emprendimiento Más de 100 colaboradores de BEME involucrados Un nuevo modelo de servicio para un segmento no atendido Ejecutivos Expertos por áreas Créditos en función de capacidad de pagos Tecnología de evaluación de riegos
  47. 47. no se puede innovar sin emprender ivera@igt.cl Iván Vera – Agosto de 2009 41
  48. 48. no innovan las empresas no innova cualquier persona innovan los emprendedores!!!! ivera@igt.cl Iván Vera – Agosto de 2009 38
  49. 49. UN PAR DE TENDENCIAS del ESPECIAL “GLOBAL HEROES” DE THE ECONIMIST • Emprendedores hacen los experimentos que la sociedad necesita para mejorar • Esta cambiando el desarrollo profesional y contrato social: empresas y empleos nacen y mueren más rápido Marzo 2009 • •=> observar oportunidades y actuar son clave comienza una visión de Sociedad Emprendedora, Ud. S.A
  50. 50. Idea 4 como empresa Selecciona, Entrena y Retiene EMPRENDEDORES como persona cultiva tu talento emprendedor e innovador … o el mercado será cruel
  51. 51. El talento o las competencias extraordinarias no se heredan ...se construyen y requieren esfuerzo ivera@igt.cl Iván Vera – Agosto de 2009 43
  52. 52. Ser Competente o Talentoso facilitan lograr un ALTO DESEMPEÑO Competencias / Talentos para un alto desempeño implican conductas Saber Actuar Querer Actuar Poder Actuar Acción desde lo Técnico Acción desde lo personal Acción desde lo relacional y mi entorno Y yo, ¿soy competente? ¿Dispongo de un conjunto de conocimientos técnicos, destrezas, habilidades, características conductuales y otros atributos, los que, correctamente combinados predicen un desempeño superior? ¿Cuáles son las Competencias esenciales para la innovación desde la persona? Aporte de Ignacio Fernández, a partir de estudios de Marcial Lozada sobre equipos de alto desempeño
  53. 53. Competencias esenciales para emprender desde la persona Acción desde lo Técnico : Acción desde lo personal Acción desde mi entorno ¿¿ SE ACTUAR ?? ¿¿ QUIERO ACTUAR ?? ¿¿ PUEDO ACTUAR ?? Competencias Técnicas Competencias del si Competencias mismo relacionales Se entrenan y aprenden Se desarrollan y cultivan como una actitud como método ¿De dónde sacamos estas competencias? •PASIÓN • POSITIVIDAD (EMPATIA, ¿Dónde viven? •ACTUAR con LIBERTAD ENERGÍA, ESPERANZA) ¿En qué “parte” de la empresa están, me las enseñan en la U ? •APRENDIZAJE SOSTENIDO Y • CONECTIVIDAD ¿Cómo se desarrollan? HUMILDE • GANAR CONFIANZA DEL RESTO + Fomentar autoconfianza, toma de riesgos controlados, orientación al esfuerzo y perseveración Aporte de prof Ignacio Fernández, a partir de estudios de Marcial Lozada sobre equipos de alto desempeño y aplicado al contexto del curso
  54. 54. Tres componentes para levantar cualquier emprendimiento: 1) Paz interior que te permita mantener el Foco 2) Metas claras, con prioridades y un sentido de propósito en tu vida 3) Sentido de aventurar, dándose ánimo adecuado para asumir riesgos necesarios. …Libertad ….Pasión ….Aprendizaje humilde y sostenido
  55. 55. Competencias Técnicas? Competencias del si Competencias mismo? relacionales? POSITIVIDAD (EMPATIA, ENERGÍA, ESPERANZA) CONECTIVIDAD CONFIANZA 53
  56. 56. 1947 Bekaert (Bélgica) 50% + 2 grupos Chilenos 50% 82% •Mercado maduro con declinación. •Clima de estabilidad y cierta rutina •Clientes tradicionales atendidos por distribuidores del mercado + de $100 MM 59 usd en ventas
  57. 57. Zona de la innovación Clusters definidos Condiciones de borde • Salmonicultura • Soluciones viales Restricciones a exportar a otros • Minería países Bekaert • Fijaciones • Agricultura (?) • Industria y construcción (?) Innovar significa alambre de acero Transformamos “futuro” hay que dar Alto margen de Equipo contribución el salto y pasar de • Comité de Gerencia una simple fábrica a • 5 ingenieros de desarrollo un “solucionador de • Jefes de áreas de problemas” producción (prefactibilidad, prototipeo). Limitado a equipos de la planta 60
  58. 58. Malla de acero para rehabilitación de pavimentos Problema: •Corta duración de carpeta asfáltica, •Aparición de grietas. Propuesta de valor: • Fácil operación de rehabilitación •Tiempos e impacto víal acotado •software de diseño para cliente, •vida útil extendida, •retarda aparición de grietas, •mayor capacidad portante, •importantes ahorros en el largo plazo. •Mercado: sector público, concesionarias.
  59. 59. Idea 5: Voluntad las condiciones adversas, son un estímulo …. Y el entusiasmo es contagioso 62 Aporte Ivàn Vera
  60. 60. Si tú crees que no puedes…. ¡No podrás! 63
  61. 61. Si el empresario, el directorio y el gerente general deciden que ocurra…. ¡ocurrirá! 64
  62. 62. Idea Final: ¡HAMBRE! En empresarios, ejecutivos,, trabajadores, etc… 66
  63. 63. Roberto Bulgarini MBA y MCC U. Adolfo Ibáñez rbulgarini@uai.cl Roberto Bulgarini, ha sido Co- fundador del Club de Innovación y desempeñó la gestión del Centro de Innovación y emprendimiento de Universidad Adolfo Ibáñez desde sus inicios hasta el 2009, participando además como nexo de la Red europea de centros de enlaces para la innovación IRC, a través del IRC Chile, plataforma que promueve la transferencia de tecnologías e innovaciones con foco en nuevos negocios, a través de una iniciativa conjunta de Eurochile, IGT y la Universidad Adolfo Ibáñez y fue co director del curso de Educación Ejecutiva 2008-9, Claves estratégicas para la innovación. Roberto es ingeniero comercial y cuenta con un Master en Compartimiento del Consumidor y MBA de la Universidad Adolfo Ibáñez. Dentro de sus focos de interés, están la gestión de la innovación, emprendimiento corporativo, espacios colaborativos y de interacción social y el disign management.

×