Rowan Gibson - Innovación

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Presentación de Rowan Gibson en Chile, acerca de la innovación, para el ciclo Seminarium. La comparto con fines educacionales. Todos los derechos reservados al autor de esta presentación.

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Rowan Gibson - Innovación

  1. 1. Marketing Strategy Innovation The New Imperative Seminarium Marketing Strategy Summit Santiago, Chile – April 26th, 2012
  2. 2. Estrategia de marketing Innovación El nuevo imperativoCumbre de estrategia de marketing de Seminarium Santiago, Chile – 26 de abril de 2012
  3. 3. 55 Countries
  4. 4. 55 países
  5. 5. ?© Rowan Gibson
  6. 6. © Rowan Gibson
  7. 7. © Rowan Gibson
  8. 8. Where is Philip Kotler when you need him?© Rowan Gibson
  9. 9. ¿Dónde está Philip Kotler cuando se le necesita?© Rowan Gibson
  10. 10. Direct Marketing TV/Cinema 1980s Outdoor Radio2011 Press
  11. 11. Marketing directo Tv/cine Década del 80 Al aire libre Radio2011 Prensa
  12. 12. 1980s2012
  13. 13. 1980s2012
  14. 14. 1980s ?!2012
  15. 15. IntegratedMarketingStrategy
  16. 16. Estrategia Medios socialesintegrada Móvilde Multimediosmarketing Blogs Marketing por correo-e Medios Relaciones MARCA impresos y públicas correo directo Otros Búsqueda medios no en línea Video Sitios web Socialización
  17. 17. IntegratedMarketingStrategy
  18. 18. Estrategia Medios socialesintegrada Móvilde Multimediosmarketing Blogs Marketing por correo-e Medios Relaciones Su impresos y públicas cliente correo directo Otros Búsqueda medios no en línea Video Sitios web Socialización
  19. 19. InnovativeMarketingStrategy
  20. 20. MediosEstrategia socialesinnovadora Móvil Multimediosde marketing Blogs Marketing por correo-e Medios Relaciones Su impresos y públicas cliente correo directo Otros Búsqueda medios no en línea Video Sitios web Socialización
  21. 21. Linear thinking is useless in a non-linear world© Rowan Gibson 2008
  22. 22. El pensamiento lineal esinútil en un mundo no lineal© Rowan Gibson 2008
  23. 23. “The future is not going to be a continuation of the past. Thefuture is going tobe different from the past.” Charles Handy
  24. 24. “El futuro no será una continuación del pasado. Elfuturo será distinto del pasado.” Charles Handy
  25. 25. “We have to stop trying to figureout what to do by looking at what we have done.” Peter Senge
  26. 26. “Debemos tratar de dejar de averiguar qué hacerpreocupándonos de lo que hemos hecho.” Peter Senge
  27. 27. “If you think you’re good, you’re dead.Success in the past has noimplication forsuccess in the future.” Michael Hammer
  28. 28. “Si cree que esbueno, está muerto.El éxito del pasado no tiene implicancias en el éxito del futuro.” Michael Hammer
  29. 29. © Rowan Gibson
  30. 30. © Rowan Gibson
  31. 31. © Rowan Gibson
  32. 32. © Rowan Gibson
  33. 33. © Rowan Gibson
  34. 34. Hyper-acceleration© Rowan Gibson
  35. 35. Híper-aceleración© Rowan Gibson
  36. 36. “Everything has speeded up…© Rowan Gibson
  37. 37. “Todo se ha acelerado…© Rowan Gibson
  38. 38. “Everything has speeded up… except the human brain.” Scott Adams© Rowan Gibson
  39. 39. “Todo se ha acelerado… excepto el cerebro humano” Scott Adams© Rowan Gibson
  40. 40. We are living inexponential times.
  41. 41. Vivimos en tiempos exponenciales.
  42. 42. Remember when it was just a phone?
  43. 43. ¿Se acuerdan cuando solo era un teléfono?
  44. 44. 1997Remember when it was just a phone?
  45. 45. 1997¿Se acuerdan cuando solo era un teléfono?
  46. 46. 2007
  47. 47. You can’t stand still ina world that’s moving at light speed
  48. 48. No podemos quedarnosinmóviles en un mundo que se mueve a la velocidad de la luz
  49. 49. Hyper-competition© Rowan Gibson
  50. 50. Híper-competencia© Rowan Gibson
  51. 51. It’s not the law of the jungle© Rowan Gibson
  52. 52. No es la ley de la selva© Rowan Gibson
  53. 53. © Rowan Gibson/GH/PS 2007
  54. 54. © Rowan Gibson/GH/PS 2007
  55. 55. © Rowan Gibson/GH/PS 2007
  56. 56. © Rowan Gibson/GH/PS 2007
  57. 57. © Rowan Gibson/GH/PS 2007
  58. 58. © Rowan Gibson/GH/PS 2007
  59. 59. © Rowan Gibson/GH/PS 2007
  60. 60. © Rowan Gibson/GH/PS 2007
  61. 61. © Rowan Gibson
  62. 62. CHINA!
  63. 63. ¡CHINA!
  64. 64. China! CHINA
  65. 65. JiangLing Landwind
  66. 66. JiangLing Landwind
  67. 67. Which one’s the BMW?
  68. 68. ¿Cuál es el BMW?
  69. 69. Commoditized products, services and capabilities© Rowan Gibson
  70. 70. Productos, servicios y capacidades comoditizadas© Rowan Gibson
  71. 71. “Racing Up The Value-Added Ladder” Tom Peters© Rowan Gibson
  72. 72. “Cómo subir rápido por la escala del valor agregado” Tom Peters © Rowan Gibson
  73. 73. Customer primacy© Rowan Gibson
  74. 74. Supremacía del cliente© Rowan Gibson
  75. 75. © Rowan Gibson
  76. 76. The power of the Web
  77. 77. El poder de la red
  78. 78. Click to research or review any Doctor or Dentist in the nation. Click to compare Prices for any surgery or procedure at Hospitals nationwide.© Rowan Gibson
  79. 79. Un clic para buscar o revisar cualquier Doctor o Dentista del país. Un clic para comparar los Precios de cualquier cirugía o procedimiento en los Hospitales en todo el país.© Rowan Gibson
  80. 80. © Rowan Gibson 2008
  81. 81. Business models don’t last as long as they used to© Rowan Gibson
  82. 82. Los modelos de negocio no duran tanto como antes© Rowan Gibson
  83. 83. Business models don’t last as long as they used to© Rowan Gibson
  84. 84. Los modelos de negocio no Business models don’t last duran used to as long as they tanto como antes© Rowan Gibson
  85. 85. Business models are up for grabs © Rowan Gibson
  86. 86. Los modelos de negocio están a disposición de todos © Rowan Gibson
  87. 87. © Rowan Gibson
  88. 88. JIM COLLINS HOW THE MIGHTY HOW THE MIGHTY FALL © Rowan Gibson
  89. 89. © Rowan Gibson
  90. 90. © Rowan Gibson
  91. 91. 200 million units/year = 20% of all photographic sales© Rowan Gibson
  92. 92. 200 millones de unidades/año = 20% de todas las ventas en fotografía© Rowan Gibson
  93. 93. © Rowan Gibson
  94. 94. The race for renewal© Rowan Gibson
  95. 95. NUEVO Carrera por la renovación© Rowan Gibson
  96. 96. The race to change as fast as the environment is changing around you The race for renewal© Rowan Gibson
  97. 97. La carrera para cambiar a la misma velocidad que cambia el entorno a su alrededor Carrera por la renovación© Rowan Gibson
  98. 98. The race to find new sources of profit before the old ones disappear The race for renewal© Rowan Gibson
  99. 99. La carrera para encontrar nuevas fuentes de utilidades antes que desaparezcan las antiguas Carrera por la renovación© Rowan Gibson
  100. 100. The race to reinvent your strategy and your business model before they become obsolete The race for renewal© Rowan Gibson
  101. 101. La carrera para reinventar su estrategia y su modelo de negocio antes que queden obsoletos Carrera por la renovación© Rowan Gibson
  102. 102. The only way to sustain success is to continually reinvent it© Rowan Gibson
  103. 103. La única manera de mantener el éxito es reinventándolo en forma permanente© Rowan Gibson
  104. 104. © Rowan Gibson
  105. 105. 1997:© Rowan Gibson
  106. 106. 1997:© Rowan Gibson
  107. 107. 1997: $2 bn© Rowan Gibson
  108. 108. 1997: $2 mil millones© Rowan Gibson
  109. 109. 2011:© Rowan Gibson
  110. 110. 2011: $540 bn© Rowan Gibson
  111. 111. 2011: $540 mil millones© Rowan Gibson
  112. 112. © Rowan Gibson
  113. 113. Growth is fuelled by innovationWhere there is no innovation, there is no growth © Rowan Gibson
  114. 114. El crecimiento es impulsado por la innovaciónDonde no hay innovación, no hay crecimiento © Rowan Gibson
  115. 115. © Rowan Gibson
  116. 116. © Rowan Gibson
  117. 117. =#© Rowan Gibson
  118. 118. Strategy Innovation© Rowan Gibson
  119. 119. Innovación de estrategia© Rowan Gibson
  120. 120. Strategy Innovation© Rowan Gibson
  121. 121. Innovación de estrategia© Rowan Gibson
  122. 122. Strategy Innovation new lines of business new service/product offerings new customer segments new growth strategies new markets© Rowan Gibson
  123. 123. Innovación de estrategia Nuevas líneas de negocio Nuevos ofertas de servicio/producto Nuevos segmentos de clientes Nuevas estrategias de crecimiento Nuevos mercados© Rowan Gibson
  124. 124. © Rowan Gibson
  125. 125. Where does strategy innovation come from?© Rowan Gibson
  126. 126. ¿De dónde provienen las estrategias de innovación?© Rowan Gibson
  127. 127. The mind of the Innovator© Rowan Gibson
  128. 128. Mente del innovador© Rowan Gibson
  129. 129. © Rowan Gibson
  130. 130. © Rowan Gibson
  131. 131. ChallengingOrthodoxies © Rowan Gibson
  132. 132. Desafiando ortodoxias © Rowan Gibson
  133. 133. Challenging HarnessingOrthodoxies Trends © Rowan Gibson
  134. 134. Desafiando Aprovechando ortodoxias tendencias © Rowan Gibson
  135. 135. Challenging HarnessingOrthodoxies Trends Leveraging Resources © Rowan Gibson
  136. 136. Desafiando Aprovechandoortodoxias tendenciasApalancando recursos © Rowan Gibson
  137. 137. Challenging HarnessingOrthodoxies Trends Leveraging Understanding Resources Needs© Rowan Gibson © Rowan Gibson
  138. 138. Desafiando Aprovechandoortodoxias tendenciasApalancando recursos Entendiendo necesidades© Rowan Gibson © Rowan Gibson
  139. 139. © Rowan Gibson
  140. 140. Los 4 lentes de la INNOVACIÓN© Rowan Gibson
  141. 141. Challenging Orthodoxies© Rowan Gibson
  142. 142. Desafío de las ortodoxias© Rowan Gibson
  143. 143. Challenging Orthodoxies Deeply held and broadly shared conventions about what drives success© Rowan Gibson within a company or industry
  144. 144. Desafío de las ortodoxias Convenciones muy sostenidas y ampliamente compartidas respecto de lo que determina el éxito al interior de una empresa o sector© Rowan Gibson
  145. 145. © Rowan Gibson
  146. 146. © Rowan Gibson
  147. 147. © Rowan Gibson
  148. 148. © Rowan Gibson/GH/PS 2007
  149. 149. © Rowan Gibson© Rowan Gibson
  150. 150. © Rowan Gibson Gibson © Rowan
  151. 151. © Rowan Gibson
  152. 152. Is this the only way to make potato snacks?© Rowan Gibson
  153. 153. ¿Es esta la única manera de hacer papas fritas?© Rowan Gibson
  154. 154. © Rowan Gibson
  155. 155. © Rowan Gibson © Rowan Gibson
  156. 156. © Rowan Gibson
  157. 157. © Rowan Gibson
  158. 158. Who says a hotel has to look like a hotel?© Rowan Gibson
  159. 159. ¿Quién dijo que un hotel debe parecer un hotel?© Rowan Gibson
  160. 160. © Rowan Gibson
  161. 161. Umpqua Bank, OreganWho says a bank has to look like a bank?
  162. 162. Umpqua Bank, Oregan¿Quién dijo que un banco debe parecer un banco?
  163. 163. © Rowan Gibson/GH/PS 2007
  164. 164. © Rowan Gibson/GH/PS 2007
  165. 165. Who says a supermarket has to be a supermarket ?
  166. 166. ¿Quién dijo que un supermercado debe ser un supermercado ?
  167. 167. Why do you have to wait so long for the doctor?© Rowan Gibson
  168. 168. ¿Por qué hay que esperar tanto para ver al doctor?© Rowan Gibson
  169. 169. © Rowan Gibson
  170. 170. © Rowan Gibson
  171. 171. © Rowan Gibson
  172. 172. © Rowan Gibson
  173. 173. “The problem is never how to get new, innovative thoughts into your mind, but how to get the old ones out.” Dee Hock, founder of Visa © Rowan Gibson
  174. 174. “Nunca el problema es cómo tenerpensamientos nuevos, innovadores, sino cómo deshacerse de los antiguos” Dee Hock, fundador de Visa © Rowan Gibson
  175. 175. Harnessing Trends and Discontinuities© Rowan Gibson
  176. 176. Aprovechamiento de lastendencias y discontinuidades© Rowan Gibson
  177. 177. Harnessing Trends and Discontinuities A cluster of trends that has the potential to fundamentally change the structure of an© Rowan Gibson industry
  178. 178. Aprovechamiento de lastendencias y discontinuidades Un conjunto de tendencias que tiene el potencial de cambiar de manera© Rowan Gibson fundamental la estructura de un sector
  179. 179. © Rowan Gibson
  180. 180. © Rowan Gibson
  181. 181. © Rowan Gibson/GH/PS 2007 © Rowan Gibson
  182. 182. © Rowan Gibson
  183. 183. 1983© Rowan Gibson
  184. 184. 2003
  185. 185. 1992© Rowan Gibson
  186. 186. 1992© Rowan Gibson
  187. 187. 1995© Rowan Gibson
  188. 188. 2005© Rowan Gibson
  189. 189. 2002© Rowan Gibson
  190. 190. © Rowan Gibson
  191. 191. © Rowan Gibson
  192. 192. © Rowan Gibson
  193. 193. Infinity Ward asks 60,000 gaming customers what they want in the next version of the game© Rowan Gibson
  194. 194. Infinity Ward le pregunta a 60.000 clientes de sus productos qué desean en la siguiente versión del juego© Rowan Gibson
  195. 195. Best Buy invites its customers to tweet their tech-related questions and get instant answers© Rowan Gibson
  196. 196. Best Buy invita a sus clientes a enviar sus consultas relacionadas con la tecnología por Twitter y obtener respuestas inmediatas© Rowan Gibson
  197. 197. © Rowan Gibson
  198. 198. Really Fun Interactive Devices © Rowan Gibson
  199. 199. Really Fun Interactive Devices (Dispositivos interactivos realmente entretenidos)© Rowan Gibson
  200. 200. © Rowan Gibson
  201. 201. © Rowan Gibson
  202. 202. CÓDIGO QR
  203. 203. Innovators are wave riders They welcome change rather than trying to resist it They have learned how to make change work for them rather than against them They have developed skills which enable them to turn discontinuity into opportunity© Rowan Gibson
  204. 204. Los innovadores montan olas Aceptan el cambio en lugar de intentar resistirlo Ellos han aprendido cómo hacer que el cambio funcione a su favor en lugar de en su contra Han desarrollado habilidades que les permiten convertir las discontinuidades en oportunidades© Rowan Gibson
  205. 205. © Rowan Gibson
  206. 206. © Rowan Gibson
  207. 207. Spend less time looking inward and backward and more time looking outward and forward© Rowan Gibson
  208. 208. Hay que dedicar menos tiempo a buscar al interior y hacia atrás Y más tiempo a buscar fuera y hacia el futuro© Rowan Gibson
  209. 209. Harnessing trends Demographics Work and Organizations Consumer Behavior Geopolitical Lifestyles Economics Regulatory Environmental Technology Industry-Specific© Rowan Gibson
  210. 210. Manejo de tendencias Demografía Trabajo y organizaciones Comportamiento de consumidor GeopolíticaEstilos de vida Económica Regulación Ambiental Tecnología Específica por industria© Rowan Gibson
  211. 211. “What are the deep, fundamental things that are changing in the world that our competitors have either underestimated or ignored?”© Rowan Gibson
  212. 212. “¿Cuáles son las cosas profundas, fundamentales que cambian en el mundo que nuestros competidores han subestimado o ignorado?”© Rowan Gibson
  213. 213. Opportunities pass, they don’t pause© Rowan Gibson
  214. 214. Las oportunidades pasan, no hacen una pausa© Rowan Gibson
  215. 215. Leveraging resources© Rowan Gibson
  216. 216. Aprovechamiento de recursos © Rowan Gibson
  217. 217. Leveraging resources Looking at the company and at the world as a LEGO kit of recombinant assets and competencies© Rowan Gibson
  218. 218. Aprovechamiento de recursos Ver la empresa y el mundo como un juego LEGO de activos y competencias recombinantes © Rowan Gibson
  219. 219. Core competencies and strategic assets© Rowan Gibson
  220. 220. Competencias esenciales y activos estratégicos© Rowan Gibson
  221. 221. © Rowan Gibson
  222. 222. © Rowan Gibson
  223. 223. Most companies define themselves by what they do, rather than by what they know or what they own.© Rowan Gibson
  224. 224. La mayoría de las empresas se definen a sí mismas por lo que hacen, en lugar de por lo que saben o lo que poseen.© Rowan Gibson
  225. 225. Ask yourselfWhat core competenciescould we transfer to newopportunities?Could we exploit our strategicassets in new ways to bringnew value to customers?© Rowan Gibson
  226. 226. Pregúntese¿Que competenciasesenciales podríamos transferira nuevas oportunidades?¿Podríamos explotar nuestrosactivos estratégicos denuevas maneras como paraofrecer nuevo valor a losclientes?© Rowan Gibson
  227. 227. © Rowan Gibson
  228. 228. © Rowan Gibson
  229. 229. © Rowan Gibson
  230. 230. © Rowan Gibson
  231. 231. Customer data is a strategic asset
  232. 232. Los datos de los clientes son un activo estratégico
  233. 233. How many companies are usingtheir customer data to changeand differentiate the customer experience?
  234. 234. ¿Cuántas empresas utilizan los datos de sus clientes para cambiar y diferenciar la experiencia de cliente?
  235. 235. How many companies are using their customer data the way Amazon.com uses it ?
  236. 236. ¿Cuántas empresas usan losdatos de sus clientes igual como los usa Amazon.com?
  237. 237. How could we useour data to createnew value for the customer?
  238. 238. ¿De qué manera podríamos usar nuestros datos paracrear nuevo valor para el cliente?
  239. 239. What opportunities might arise if we “borrow” the data ofother companies andmarry it with our own?
  240. 240. ¿Qué oportunidades podrían surgir si “tomamos prestados” los datos de otrasempresas y los juntamos con los nuestros?
  241. 241. Leveraging other people’s competencies and assets© Rowan Gibson
  242. 242. Aprovechamiento de las competencias y activos de otras personas© Rowan Gibson
  243. 243. The biggest music promotion in Europes history© Rowan Gibson
  244. 244. 2 MIL MILLONES DE DESCARGAS La más grande promoción de música en la historia de Europa© Rowan Gibson
  245. 245. ¡GIRAR A LA IZQUIERDA DEBES!
  246. 246. Leveraging existing ideas
  247. 247. Aprovechamiento de las ideas existentes
  248. 248. Leveraging existing ideas
  249. 249. Aprovechamiento de las ideas existentes
  250. 250. Understanding unvoiced customer needs© Rowan Gibson
  251. 251. Cómo entender las necesidades no expresadas de los clientes© Rowan Gibson
  252. 252. Understanding unvoiced customer needs Innovators search for unsolved problems, market inefficiencies, unmet needs and wants© Rowan Gibson
  253. 253. Cómo entender las necesidades no expresadas de los clientes Los innovadores buscan problemas sin resolver , ineficiencias del mercado, necesidades y deseos insatisfechos© Rowan Gibson
  254. 254. © Rowan Gibson
  255. 255. How much do you really knowabout your customers’ unsolved problems, unmet needs and wants? How deep are you digging?© Rowan Gibson
  256. 256. ¿Cuánto sabe realmente acercade los problemas no resueltos y necesidades y deseos insatisfechos de sus clientes?¿Cuán profundo está cavando?© Rowan Gibson
  257. 257. © Rowan Gibson
  258. 258. © Rowan Gibson
  259. 259. © Rowan Gibson
  260. 260. Thinking from the customer backwards© Rowan Gibson
  261. 261. Cómo pensar en retrospectiva desde el cliente© Rowan Gibson
  262. 262. © Rowan Gibson
  263. 263. STOP SELLING WHAT YOU HAVE. START SELLING WHAT THEY NEED. IBM ad© Rowan Gibson
  264. 264. DEJE DE VENDER LO QUE TIENE. COMIENCE A VENDER LO QUE NECESITAN. Aviso de IBM© Rowan Gibson
  265. 265. Ask yourself what’s wrong with it© Rowan Gibson
  266. 266. Pregúntese qué tiene de malo© Rowan Gibson
  267. 267. What’s wrong with a drill?© Rowan Gibson
  268. 268. ¿Qué tiene de malo un taladro?© Rowan Gibson
  269. 269. © Rowan Gibson
  270. 270. © Rowan Gibson
  271. 271. © Rowan Gibson
  272. 272. Whatelse iswrongwith a drill? © Rowan Gibson© Rowan Gibson
  273. 273. ¿Qué mástiene demalo untaladro?© Rowan Gibson © Rowan Gibson
  274. 274. © Rowan Gibson
  275. 275. © Rowan Gibson
  276. 276. What’s wrong with paint cans? © Rowan Gibson
  277. 277. ¿Qué tiene de malo un tarro de pintura? © Rowan Gibson
  278. 278. © Rowan Gibson
  279. 279. © Rowan Gibson
  280. 280. In just six months, the new package tripled Dutch Boy sales and also tripled the number of retail outlets. It was the first new paint container in 100 years. © Rowan Gibson
  281. 281. En solo seis meses, el nuevo envase triplicólas ventas de Dutch Boy y también triplicó lacantidad de locales minoristas. Fue el primer contenedor nuevo de pintura en 100 años. © Rowan Gibson
  282. 282. Ask yourself what’s wrong with it From the perspective of a particular customer group© Rowan Gibson
  283. 283. Pregúntese qué tiene de malo Desde la perspectiva de un grupo de clientes en particular © Rowan Gibson
  284. 284. What’s wrong with a pizza?© Rowan Gibson
  285. 285. ¿Qué tiene de malo una© Rowan Gibson pizza?
  286. 286. © Rowan Gibson
  287. 287. What’s wrong with a gym?© Rowan Gibson
  288. 288. ¿Qué tiene de malo un© Rowan Gibson gimnasio?
  289. 289. © Rowan Gibson
  290. 290. Where are the customer “Pain Points”?© Rowan Gibson
  291. 291. ¿Cuáles son los “dolores de cabeza” del cliente?© Rowan Gibson
  292. 292. © Rowan Gibson
  293. 293. Los 4 lentes de la INNOVACIÓN© Rowan Gibson
  294. 294. © Rowan Gibson
  295. 295. BuildingBreakthroughStrategies for Marketing Success Seminarium Marketing Strategy Summit Santiago, Chile – April 26th, 2012 © Rowan Gibson
  296. 296. Desarrollo deestrategiasrevolucionarias para el éxito del marketing Cumbre de estrategias de marketing de Seminarium Santiago, Chile – 26 de abril de 2012 © Rowan Gibson
  297. 297. © Rowan Gibson
  298. 298. Los 4 lentes de la INNOVACIÓN© Rowan Gibson
  299. 299. Challenging HarnessingOrthodoxies Trends Leveraging Understanding Resources Needs© Rowan Gibson
  300. 300. Desafío de Manejo de las tendenciasortodoxias Aprovecha Comprensi miento de ón de las recursos necesidad es© Rowan Gibson
  301. 301. Challenging Orthodoxies Harnessing Trends 1 2 3 4 Leveraging Resources Understanding Needs © Rowan Gibson
  302. 302. Desafío de las ortodoxias Manejo de las tendencias 1 2 3 4Aprovechamiento de recursos Comprensión de las necesidades © Rowan Gibson
  303. 303. Challenging Orthodoxies
  304. 304. Desafío de las ortodoxias
  305. 305. Harnessing Trends
  306. 306. Manejo de las tendencias
  307. 307. Leveraging Resources
  308. 308. Aprovechamiento de recursos
  309. 309. Understanding Needs
  310. 310. Comprensión de las necesidades
  311. 311. © Rowan Gibson
  312. 312. ESTRATEGIAS PARA UNA ECONOMÍA DE LA INNOVACIÓN© Rowan Gibson
  313. 313. Challenging HarnessingOrthodoxies Trends Leveraging Understanding Resources Needs© Rowan Gibson
  314. 314. Desafío de Manejo de las tendenciasortodoxias Aprovecha Comprensi miento de ón de las recursos necesidad es© Rowan Gibson
  315. 315. Challenging HarnessingOrthodoxies Trends Leveraging Understanding Resources Needs © Rowan Gibson
  316. 316. Desafío de Manejo de las lasortodoxias tendenciasAprovecha Comprensimiento de ón de las los necesidad recursos es © Rowan Gibson
  317. 317. Challenging Orthodoxies© Rowan Gibson
  318. 318. Desafío de las ortodoxias© Rowan Gibson
  319. 319. Harnessing Trends © Rowan Gibson
  320. 320. Manejo de las tendencias © Rowan Gibson
  321. 321. Leveraging Resources© Rowan Gibson
  322. 322. Aprovechamiento de los recursos© Rowan Gibson
  323. 323. Understanding Needs© Rowan Gibson
  324. 324. Comprensión de las necesidades© Rowan Gibson
  325. 325. Challenging HarnessingOrthodoxies Trends Leveraging Understanding Resources Needs © Rowan Gibson
  326. 326. Desafío de Manejo de las lasortodoxias tendenciasAprovecha Comprensimiento de ón de las los necesidad recursos es© Rowan Gibson
  327. 327. A new and penetrating understanding about a situation or a problem
  328. 328. Un conocimiento nuevo y penetrante acerca de una situación o un problema
  329. 329. Something you previously didn’t know,or didn’t yet think about, that has the power to surprise and inspire you
  330. 330. Algo que anteriormente no sabía o enlo que ni siquiera había pensado, que tiene el poder de sorprenderlo e inspirarlo
  331. 331. Breakthrough Innovation Strategies© Rowan Gibson
  332. 332. Estrategias revolucionarias de innovación© Rowan Gibson
  333. 333. Challenging HarnessingOrthodoxies Trends Leveraging Understanding Resources Needs © Rowan Gibson
  334. 334. Desafío de Manejo de las lasortodoxias tendenciasAprovecha Comprensimiento de ón de las los necesidad recursos es© Rowan Gibson
  335. 335. Challenging HarnessingOrthodoxies Trends Leveraging Understanding Resources Needs © Rowan Gibson
  336. 336. Desafío de Manejo de las lasortodoxias tendenciasAprovecha Comprensimiento de ón de las los necesidad recursos es© Rowan Gibson
  337. 337. Challenging HarnessingOrthodoxies Trends Leveraging Understanding Resources Needs © Rowan Gibson
  338. 338. Desafío de Manejo de las lasortodoxias tendenciasAprovecha Comprensimiento de ón de las los necesidad recursos es© Rowan Gibson
  339. 339. “Innovation is just connecting stuff.” Steve Jobs, Apple© Rowan Gibson
  340. 340. “La innovación es solo conectar cosas.” Steve Jobs, Apple© Rowan Gibson
  341. 341. Breakthrough Innovation© Rowan Gibson
  342. 342. Innovación revolucionaria© Rowan Gibson
  343. 343. Breakthrough Innovation Competence low cost, high-quality appliances© Rowan Gibson
  344. 344. Innovación revolucionaria Competencia artículos de bajo costo, alta calidad© Rowan Gibson
  345. 345. Breakthrough Innovation Competence low cost, high-quality appliances Trend more single people (less time and space)© Rowan Gibson
  346. 346. Innovación revolucionaria Competencia artículos de bajo costo, alta calidad Tendencia más personas solteras (menos tiempo y espacio)© Rowan Gibson
  347. 347. Breakthrough Innovation Competence low cost, high-quality appliances Trend more single people (less time and space) Orthodoxy dishwashers are big (built for families)© Rowan Gibson
  348. 348. Innovación revolucionaria Competencia artículos de bajo costo, alta calidad Tendencia más personas solteras (menos tiempo y espacio)Ortodoxia las lavavajillas son grandes (hechas para las familias)© Rowan Gibson
  349. 349. Breakthrough Innovation Competence low cost, high-quality appliances Trend more single people (less time and space) Orthodoxy dishwashers are big (built for families) Unmet need Small appliances for the kitchen© Rowan Gibson
  350. 350. Innovación revolucionaria Competencia artículos de bajo costo, alta calidadTendencia más personas solteras (menos tiempo y espacio) Ortodoxia las lavavajillas son grandes (hechas para las familias) Necesidad insatisfecha artículos pequeños para la cocina© Rowan Gibson
  351. 351. © Rowan Gibson
  352. 352. © Rowan Gibson
  353. 353. Breakthrough Innovation Competence low cost, high-quality appliances© Rowan Gibson
  354. 354. Innovación revolucionaria Competencia artículos de bajo costo, alta calidad© Rowan Gibson
  355. 355. Breakthrough Innovation Competence low cost, high-quality appliancesOrthodoxy traditional focus on making appliances for the kitchen and the laundry room© Rowan Gibson
  356. 356. Innovación revolucionaria Competencia artículos de bajo costo, alta calidadOrtodoxia focalización tradicional en hacer artículos para la cocina y la lavandería © Rowan Gibson
  357. 357. © Rowan Gibson
  358. 358. Breakthrough InnovationOrthodoxy traditional focus on making appliances for the kitchen and the laundry room Orthodoxy 80% of buying decisions made by women© Rowan Gibson
  359. 359. Innovación revolucionariaOrtodoxia focalización tradicional en hacer artículos para la cocina y la lavanderíaOrtodoxia 80% de las decisiones de compra la toman las mujeres © Rowan Gibson
  360. 360. © Rowan Gibson
  361. 361. © Rowan Gibson/
  362. 362. unmet need WHO: male “do-it- yourselfers” WHAT: frustrated that “their room” is a mess WHY: no sensible system for solving the problem of “garage- clutter”© Rowan Gibson/
  363. 363. Necesidad insatisfecha QUIÉN: hombres “hágalo usted mismo” QUÉ: frustrado porque “su espacio” es un desastre POR QUÉ: no existe un sistema sensible para solucionar el problema del “desorden del garaje”© Rowan Gibson/
  364. 364. © Rowan Gibson/
  365. 365. Gladiator Garageworksbrought Whirlpool $25 million in extra revenue in just its second year It has become the most significant non-appliance revenue producer in the company’s history. © Rowan Gibson
  366. 366. Gladiator GarageworksAportó a Whirlpool USD 25 millones en ingresos adicionales ya al segundo año Se ha transformado en el generador de ingresos más significativo, aparte de la línea blanca, en la historia de la empresa. © Rowan Gibson
  367. 367. Aiming pointsfor innovation
  368. 368. Blancos de la innovación
  369. 369. How do we move into coffee? coffee?
  370. 370. ¿Cómo noscambiamos al café? café?
  371. 371. How do werecapturebreakfast?breakfast?
  372. 372. ¿Cómorecuperamos el desayuno? desayuno?
  373. 373. How can we become more“female friendly” friendly”
  374. 374. ¿Cómo podemosser más “cercanos “cercanos a la mujeres?” mujeres?”
  375. 375. Solutions for aSmarter Planet
  376. 376. Soluciones para unplaneta más inteligente
  377. 377. Opportunities inEcological Energy
  378. 378. Oportunidades enenergía ecológica
  379. 379. Housing for the poor
  380. 380. Casas para los pobres
  381. 381. The ten mostimportant customer problems
  382. 382. Los diez problemasmás importantes de los clientes
  383. 383. Unpacking the business model© Rowan Gibson
  384. 384. Cómo desenvolver el modelo de negocio© Rowan Gibson
  385. 385. Who you serve© Rowan Gibson
  386. 386. A quién atiende© Rowan Gibson
  387. 387. Who you serve What you provide© Rowan Gibson
  388. 388. A quién atiende Qué entrega© Rowan Gibson
  389. 389. Who you serve What you provide How you provide it© Rowan Gibson
  390. 390. A quién atiende Qué entrega Cómo lo entrega© Rowan Gibson
  391. 391. Who you serve What you provide How you provide it How you make money© Rowan Gibson
  392. 392. A quién atiende Qué entrega Cómo lo entrega Cómo gana dinero© Rowan Gibson
  393. 393. Who you serve What you provide How you provide it How you make money How you differentiate from the competition© Rowan Gibson
  394. 394. A quién atiende Qué entrega Cómo lo entrega Cómo gana dinero Cómo se diferencia de la competencia© Rowan Gibson
  395. 395. Who you serve What you provide How you provide it How you make money How you differentiate from the competition© Rowan Gibson
  396. 396. A quién atiende Qué entrega Cómo lo entrega Cómo gana dinero Cómo se diferencia de la competencia© Rowan Gibson
  397. 397. Who you serve Are there types of customers that are being ignored or under-served by our competitors? Challenging Harnessing Orthodoxies Trends Leveraging Understanding Resources Needs© Rowan Gibson © Rowan Gibson/GH/PS 2007
  398. 398. A quién atiende ¿Hay tipos de clientes que estén ignorados o sub-atendidos por la competencia? Challenging Harnessing Orthodoxies Trends Leveraging Understanding Resources Needs© Rowan Gibson © Rowan Gibson/GH/PS 2007
  399. 399. © Rowan Gibson
  400. 400. © Rowan Gibson
  401. 401. © Rowan Gibson
  402. 402. © Rowan Gibson
  403. 403. © Rowan Gibson
  404. 404. Who you serve Are there potentially new markets or new market segments we could be selling to? Challenging Harnessing Orthodoxies Trends Leveraging Understanding Resources Needs© Rowan Gibson © Rowan Gibson/GH/PS 2007
  405. 405. A quién atiende ¿Hay mercados potencialmente nuevos o nuevos segmentos de mercado a los que les podríamos vender? Challenging Harnessing Orthodoxies Trends Leveraging Understanding Resources Needs© Rowan Gibson © Rowan Gibson/GH/PS 2007
  406. 406. © Rowan Gibson Frank Gehry
  407. 407. © Rowan Gibson Frank Gehry
  408. 408. © Rowan Gibson Zaha Hadid
  409. 409. © Rowan Gibson Zaha Hadid
  410. 410. © Rowan Gibson
  411. 411. © Rowan Gibson
  412. 412. © Rowan Gibson
  413. 413. © Rowan Gibson
  414. 414. © Rowan Gibson
  415. 415. 100,000 killed © Rowan Gibson
  416. 416. 100.000 víctimas fatales © Rowan Gibson
  417. 417. 100,000 killed© Rowan Gibson
  418. 418. 100.000 víctimas fatales© Rowan Gibson
  419. 419. 1,000,000 seriousmedication errors © Rowan Gibson
  420. 420. 1.000.000errores serios deadministración demedicamentos © Rowan Gibson
  421. 421. Millions of serious medication errorsoccur every year due to illegiblehandwriting, misplaced decimalpoints, missed drug interactions andallergies… © Rowan Gibson Source: Wall Street Journal /Institute of Medicine
  422. 422. Todos los años se producen millones deerrores serios de administración demedicamentos debido a la caligrafíailegible, puntos decimales mal ubicados,interacciones y alergias nomencionados de medicamentos… © Rowan Gibson Fuente: Wall Street Journal /Institute of Medicine
  423. 423. Caroline Kovac© Rowan Gibson
  424. 424. © Rowan Gibson
  425. 425. From 2 to 1500 employees in 5 years© Rowan Gibson
  426. 426. De 2 a 1500 empleados en 5 años Innovación en la atención de salud y ciencias de la vida© Rowan Gibson
  427. 427. What you provide Can we change the benefit bundle in ways that will surprise customers and frustrate competitors? Have we defined the customer need we are trying to address broadly enough? Challenging Harnessing Orthodoxies Trends Leveraging Understanding Resources Needs© Rowan Gibson © Rowan Gibson/GH/PS 2007
  428. 428. Qué entrega ¿Podemos cambiar el conjunto de beneficios de forma de sorprender a los clientes y frustrar a la competencia? ¿Hemos definido las necesidades de los clientes que deseamos satisfacer de forma amplia? Challenging Harnessing Orthodoxies Trends Leveraging Understanding Resources Needs© Rowan Gibson © Rowan Gibson/GH/PS 2007
  429. 429. © Rowan Gibson
  430. 430. © Rowan Gibson
  431. 431. © Rowan Gibson
  432. 432. © Rowan Gibson
  433. 433. Por aquí empezó a salir mal© Rowan Gibson
  434. 434. October 2008 - 31%© Rowan Gibson
  435. 435. Octubre de 2008 - 31%© Rowan Gibson
  436. 436. November 2008 - 40%© Rowan Gibson
  437. 437. Noviembre de 2008 - 40%© Rowan Gibson
  438. 438. December 2008 - 48%© Rowan Gibson
  439. 439. Diciembre de 2008 - 48%© Rowan Gibson
  440. 440. 50% of people thinking aboutbuying a car were holding backbecause they were afraid of losing their jobs.© Rowan Gibson
  441. 441. 50% de las personas que pensaban en comprar un auto se resistían por temor a perder sus trabajos.© Rowan Gibson
  442. 442. © Rowan Gibson
  443. 443. CERTEZA EN TIEMPOS INCIERTOS. Hace una década, Hyundai marcó un hito con America’s Best Warranty, demostrando la fe que tenemos en nuestro vehículos. Hoy, sumada a nuestra garantía, estamos introduciendo Hyundai Assurance, para demostrar la fe que tenemos en usted. Compre hoy cualquier modelo Hyundai nuevo y si durante el siguiente año pierde su ingreso, permitiremos que lo regrese. Esa es la seguridad Hyundai.© Rowan Gibson
  444. 444. © Rowan Gibson
  445. 445. CERTEZA EN TIEMPOS INCIERTOS. Hace una década, Hyundai marcó un hito con America’s Best Warranty, demostrando la fe que tenemos en nuestro vehículos. Hoy, sumada a nuestra garantía, estamos introduciendo Hyundai Assurance, para demostrar la fe que tenemos en usted. Compre hoy cualquier modelo Hyundai nuevo y si durante el siguiente año pierde su ingreso, permitiremos que lo regrese. Esa es la seguridad Hyundai.© Rowan Gibson
  446. 446. January 2009 + 14%© Rowan Gibson © Rowan Gibson
  447. 447. Enero de 2009 + 14%© Rowan Gibson © Rowan Gibson
  448. 448. February 2009 + 25%© Rowan Gibson © Rowan Gibson
  449. 449. Febrero de 2009 + 25%© Rowan Gibson © Rowan Gibson
  450. 450. March 2009 + 33%© Rowan Gibson © Rowan Gibson
  451. 451. Marzo de 2009 + 33%© Rowan Gibson © Rowan Gibson
  452. 452. © Rowan Gibson
  453. 453. What you provide Could we deliver similar customer benefits in radically new ways or new settings? What if we changed the form our product or service takes? Challenging Harnessing Orthodoxies Trends Leveraging Understanding Resources Needs© Rowan Gibson © Rowan Gibson/GH/PS 2007
  454. 454. Qué entrega ¿Podríamos entregar beneficios de clientes de formas radicalmente nuevas o en nuevos entornos? ¿Qué pasa si cambiamos la forma que adopta nuestro producto o servicio? Challenging Harnessing Orthodoxies Trends Leveraging Understanding Resources Needs© Rowan Gibson © Rowan Gibson/GH/PS 2007
  455. 455. © Rowan Gibson
  456. 456. © Rowan Gibson
  457. 457. © Rowan Gibson
  458. 458. © Rowan Gibson
  459. 459. © Rowan Gibson
  460. 460. © Rowan Gibson
  461. 461. © Rowan Gibson
  462. 462. © Rowan Gibson
  463. 463. © Rowan Gibson
  464. 464. © Rowan Gibson
  465. 465. © Rowan Gibson
  466. 466. © Rowan Gibson
  467. 467. © Rowan Gibson
  468. 468. © Rowan Gibson
  469. 469. How you provide it Could we think about alternative distribution channels for our products or services? Challenging Harnessing Orthodoxies Trends Leveraging Understanding Resources Needs© Rowan Gibson © Rowan Gibson/GH/PS 2007
  470. 470. Cómo lo entrega ¿Podríamos pensar en canales alternativos de distribución para nuestros productos o servicios? Challenging Harnessing Orthodoxies Trends Leveraging Understanding Resources Needs© Rowan Gibson © Rowan Gibson/GH/PS 2007
  471. 471. © Rowan Gibson
  472. 472. © Rowan Gibson
  473. 473. © Rowan Gibson
  474. 474. How you provide it How could we make our services more enjoyable and less aggravating for customers? Challenging Harnessing Orthodoxies Trends Leveraging Understanding Resources Needs© Rowan Gibson © Rowan Gibson/GH/PS 2007
  475. 475. Cómo lo entrega ¿Cómo podemos hacer que nuestros servicios sean más agradables y menos molestos para los clientes? Challenging Harnessing Orthodoxies Trends Leveraging Understanding Resources Needs© Rowan Gibson © Rowan Gibson/GH/PS 2007
  476. 476. © Rowan Gibson
  477. 477. Lounge yesterday Why does an airport lounge have to be boring?© Rowan Gibson
  478. 478. Lounge yesterday ¿Por qué una sala de espera de aeropuerto debe ser aburrida?© Rowan Gibson
  479. 479. © Rowan Gibson
  480. 480. © Rowan Gibson
  481. 481. Why does a sport club or gym have to be boring?© Rowan Gibson
  482. 482. ¿Por qué un club deportivo o gimnasio debe ser aburrido?© Rowan Gibson
  483. 483. Why does a computerstore have to be boring?
  484. 484. ¿Por qué una tienda decomputación debe ser aburrida?
  485. 485. © Rowan Gibson
  486. 486. © Rowan Gibson
  487. 487. Why do you have to wait so long for cement?© Rowan Gibson
  488. 488. ¿Por qué hay que esperar tanto para que llegue el cemento?© Rowan Gibson
  489. 489. © Rowan Gibson
  490. 490. © Rowan Gibson
  491. 491. STOP SELLING WHAT YOU HAVE. START SELLING WHAT THEY NEED. IBM ad© Rowan Gibson
  492. 492. DEJE DE VENDER LO QUE TENGA. COMIENCE A VENDER LO QUE NECESITAN. Aviso de IBM© Rowan Gibson
  493. 493. How you make money Could we find an alternative model for making money in this business? Challenging Harnessing Orthodoxies Trends Leveraging Understanding Resources Needs© Rowan Gibson © Rowan Gibson/GH/PS 2007
  494. 494. Cómo gana dinero ¿Podríamos encontrar un modelo alternativo para ganar dinero en este negocio? Challenging Harnessing Orthodoxies Trends Leveraging Understanding Resources Needs© Rowan Gibson © Rowan Gibson/GH/PS 2007
  495. 495. How does Microsoft make money? © Rowan Gibson
  496. 496. ¿Cómo gana dinero Microsoft?© Rowan Gibson
  497. 497. How does Google make money?© Rowan Gibson
  498. 498. ¿Cómo gana dinero Google?© Rowan Gibson
  499. 499. © Rowan Gibson
  500. 500. © Rowan Gibson
  501. 501. © Rowan Gibson
  502. 502. TelePresence© Rowan Gibson
  503. 503. Tele presencia© Rowan Gibson
  504. 504. $350,000© Rowan Gibson
  505. 505. $350.000© Rowan Gibson
  506. 506. © Rowan Gibson
  507. 507. © Rowan Gibson
  508. 508. $300 per hour© Rowan Gibson
  509. 509. $300 por hora© Rowan Gibson
  510. 510. © Rowan Gibson
  511. 511. © Rowan Gibson
  512. 512. How you make money Can we break the dominant pricing paradigm in our industry? Challenging Harnessing Orthodoxies Trends Leveraging Understanding Resources Needs© Rowan Gibson © Rowan Gibson/GH/PS 2007
  513. 513. Cómo gana dinero ¿Podemos romper el paradigma de precio dominante en nuestro sector? Challenging Harnessing Orthodoxies Trends Leveraging Understanding Resources Needs© Rowan Gibson © Rowan Gibson/GH/PS 2007
  514. 514. “Come fly with us… we’re 10x cheaper!”© Rowan Gibson
  515. 515. “Vuele con nosotros… ¡somos 10 veces más económicos!”© Rowan Gibson
  516. 516. © Rowan Gibson
  517. 517. © Rowan Gibson
  518. 518. © Rowan Gibson
  519. 519. How you differentiate from the competition Are there any dimensions of differentiation which we and our competitors have not yet explored? Challenging Harnessing Orthodoxies Trends Leveraging Understanding Resources Needs© Rowan Gibson © Rowan Gibson/GH/PS 2007
  520. 520. Cómo se diferencia de la competencia ¿Existe alguna dimensión de diferenciación que nosotros y nuestra competencia aún no hayamos explorado? Challenging Harnessing Orthodoxies Trends Leveraging Understanding Resources Needs© Rowan Gibson © Rowan Gibson/GH/PS 2007
  521. 521. Is this the only way?Who says this is the only way? © Rowan Gibson
  522. 522. Is this the only way?¿Quién dijo que esta es la única forma? © Rowan Gibson
  523. 523. Is there only one way to market cosmetics?
  524. 524. ¿Existe una forma única para comercializar cosméticos?
  525. 525. © Rowan Gibson
  526. 526. Breakthrough Innovation Strategies© Rowan Gibson
  527. 527. Estrategias revolucionarias de innovación© Rowan Gibson
  528. 528. Aiming points innovation
  529. 529. Objetivos de la innovación
  530. 530. Who you serve What you provide How you provide it How you make money How you differentiate from the competition© Rowan Gibson
  531. 531. A quién atiende Qué entrega Cómo lo entrega Cómo gana dinero Cómo se diferencia de la competencia© Rowan Gibson
  532. 532. Innovation must be an “all-the-time, everywhere” capability……a new corporate way of life © Rowan Gibson
  533. 533. La innovación debe ser una capacidad “permanente y omnipresente”……una nueva formade vida corporativa © Rowan Gibson
  534. 534. “An open market for ideas”© Rowan Gibson
  535. 535. “Un mercado abierto para las ideas”© Rowan Gibson
  536. 536. “Ideas come from everywhere. Somepeople think that ideas come from the topdown. Some think theycome from the bottom up. They come from everywhere.”Marissa Mayer, VP, product and user experience, Google © Rowan Gibson
  537. 537. “Las ideas provienen de todas partes. Algunos piensan que las ideas provienen desde arriba. Algunospiensan que provienendesde abajo. Provienen de todas partes.”Marissa Mayer, VP, productos yexperiencia de usuarios, Google © Rowan Gibson
  538. 538. Ordinary people are capable of extraordinary innovation© Rowan Gibson
  539. 539. Las personas común y corrientes son capaces de innovaciones extraordinarias© Rowan Gibson
  540. 540. © Rowan Gibson
  541. 541. © Rowan Gibson
  542. 542. © Rowan Gibson
  543. 543. © Rowan Gibson
  544. 544. © Rowan Gibson
  545. 545. © Rowan Gibson
  546. 546. © Rowan Gibson
  547. 547. © Rowan Gibson
  548. 548. © Rowan Gibson
  549. 549. © Rowan Gibson
  550. 550. Sales Increase Saturdays = 22% Sundays = 30%© Rowan Gibson
  551. 551. Aumento de ventas Sábados = 22% Domingos = 30%© Rowan Gibson
  552. 552. © Rowan Gibson
  553. 553. $3.800 millones Ventas de sándwiches de Subway de 30 centímetros a $5* Al cierre anual de agosto de 2009 Datos: The NPD Group/Crest© Rowan Gibson
  554. 554. Letting the outside in© Rowan Gibson
  555. 555. Permitir el ingreso del exterior© Rowan Gibson
  556. 556. © Rowan Gibson
  557. 557. Open Innovation© Rowan Gibson
  558. 558. Innovación abierta© Rowan Gibson
  559. 559. © Rowan Gibson
  560. 560. © Rowan Gibson
  561. 561. 50%© Rowan Gibson
  562. 562. 50% 20%© Rowan Gibson
  563. 563. © Rowan Gibson
  564. 564. © Rowan Gibson
  565. 565. © Rowan Gibson
  566. 566. © Rowan Gibson
  567. 567. © Rowan Gibson
  568. 568. © Rowan Gibson
  569. 569. © Rowan Gibson
  570. 570. © Rowan Gibson
  571. 571. © Rowan Gibson
  572. 572. © Rowan Gibson
  573. 573. © Rowan Gibson
  574. 574. The Leisure Passenger© Rowan Gibson
  575. 575. Pasajero por placer© Rowan Gibson
  576. 576. The Business Traveller© Rowan Gibson
  577. 577. Viajero de negocios© Rowan Gibson
  578. 578. The Everyday Passenger© Rowan Gibson
  579. 579. Pasajero del día a día© Rowan Gibson
  580. 580. © Rowan Gibson
  581. 581. © Rowan Gibson
  582. 582. © Rowan Gibson
  583. 583. © Rowan Gibson
  584. 584. © Rowan Gibson
  585. 585. © Rowan Gibson
  586. 586. © Rowan Gibson
  587. 587. © Rowan Gibson
  588. 588. Design theCar you want to Drive © Rowan Gibson
  589. 589. Diseñe el auto que desee conducir © Rowan Gibson
  590. 590. Design theadvertisingyou want to watch© Rowan Gibson
  591. 591. Diseñe lapublicidadque desee ver© Rowan Gibson
  592. 592. © Rowan Gibson
  593. 593. © Rowan Gibson
  594. 594. There is no plan© Rowan Gibson
  595. 595. No hay plan© Rowan Gibson
  596. 596. © Rowan Gibson
  597. 597. www.rowangibson.com© Rowan Gibson
  598. 598. www.innovationexcellence.com
  599. 599. www.innovationexcellence.com
  600. 600. © Rowan Gibson
  601. 601. © Rowan Gibson
  602. 602. APRIL 2013 “A year from now, you may wish you had started today.” Karen Lamb© Rowan Gibson
  603. 603. ABRIL DE 2013 “En un año más es probable que estén deseando haber partido hoy.” Karen Lamb© Rowan Gibson
  604. 604. Marketing Strategy Innovation www.rowangibson.com
  605. 605. Estrategia de marketing Innovación www.rowangibson.com

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