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C U L T U R A C O R P O R A T I V A Y EMPLOYER
B R A N D I N G
R A Q U E L J E M E S V I C O S
Imagen Corporativa
3. Otras organizaciones de referencia en el
ámbito escogido
 3.1. Descripción de las organizaciones de
referencia.
 Marc...
3.2. Casos de éxito y buenas prácticas.
 Grupo Vips
El Grupo Vips se fijó como reto atraer y
seducir a candidatos para tr...
3.3. Cómo no se hace
Riot Cinema Collective y su mala
contestación
Un joven mandó su solicitud
por correo electrónico a Ri...
4.1. Líneas de desarrollo actual.
 Podemos decir que el
concepto de employer
branding hoy día es
conocido por las grandes...
Tendencias de Futuro en el ámbito
 Se detectan que las condiciones económicas se sitúan como el
aspecto más importante pa...
4.2.
Tendencias.
(Identificar
fuentes)
 Ya no va de trabajar la “marca empleador” sólo con las
personas que buscan trabaj...
CROWD SHAPED WEBS CORPORATIVAS
DE EMPLEO
 Esto se puede extrapolar
perfectamente a la hora de
elegir un puesto de trabajo...
4.4. Escenarios posibles y/o deseados.
La tecnología al servicio de
la identificación del Talento.
La necesidad de agiliza...
4.4. Escenarios posibles y/o deseados.
La conexión del talento como
clave de su desarrollo.
 Las organizaciones y el área...
5.
Recomendaciones
para la marca Ginos
Tras realizar una
investigación a fondo de
la marca Ginos, así como
de sus competid...
Recomendaciones para la marca Ginos
Elementos intrínsecos:
- Concursos para los empleados a nivel de unidad:
Cada cierto p...
Recomendaciones para la marca Ginos
Formación:
Cursos de interés para el trabajador, ayudas al estudio,
cursos que mejoran...
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Cultura corporativa y employer branding. Ginos. Parte final

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Cultura corporativa y employer branding. Ginos. Parte final

  1. 1. C U L T U R A C O R P O R A T I V A Y EMPLOYER B R A N D I N G R A Q U E L J E M E S V I C O S Imagen Corporativa
  2. 2. 3. Otras organizaciones de referencia en el ámbito escogido  3.1. Descripción de las organizaciones de referencia.  Marcas en el mismo campo  Muerde la Pasta  La Tagliatella
  3. 3. 3.2. Casos de éxito y buenas prácticas.  Grupo Vips El Grupo Vips se fijó como reto atraer y seducir a candidatos para trabajar en sus más de 350 restaurantes de sus diferentes cadenas y marcas. Cada una de ellas con su propio ADN, identidad y necesidades específicas. Para ello, también tenía una visión y una estrategia de Employer Branding: aprovechar las grandes oportunidades de la web 2.0 y las redes sociales para acercarse a potenciales candidatos y presentarse como empresa atractiva para trabajar Google Un ejemplo muy claro de esta estrategia ha sido utilizada por la compañía Google INC durante años. Este gigante de internet y rey de los buscadores ha generado una reputación bien conocida en todo el mundo y donde es bien sabido que la propia empresa reúne a los mejores talentos, especialistas y expertos entre sus propios empleados.
  4. 4. 3.3. Cómo no se hace Riot Cinema Collective y su mala contestación Un joven mandó su solicitud por correo electrónico a Riot Cinema Collective, una productora encargada de crear películas, anuncios, diseños y otros productos relacionados con el mundo audiovisual. En él se presentaba educadamente a través de tres párrafos y mostraba su interés laboral. La contestación no tardó ni una hora en llegar: No les valió con rechazarle: se burlaron sin piedad del aspirante, recreándose punto por punto en los fallos que, a su juicio, cometió al enviar su CV, incluidos el uso del 'Usted' en vez del 'Tú' ("tenemos solo un cuarto de siglo cada uno y nos ofende ligeramente que nos consideres tan mayores"), e incluso una 'falta de ortografía'.
  5. 5. 4.1. Líneas de desarrollo actual.  Podemos decir que el concepto de employer branding hoy día es conocido por las grandes empresas que operan en nuestro mercado, que es un área en desarrollo, que no está totalmente madura en comparación con otras en lo que se refiere a le gestión de personas.  El foco de interés ha variado con la crisis y podríamos hablar de tres etapas de su desarrollo, una etapa de primeros pasos (hasta 2004), una etapa de acción rápida para atraer talento (periodo de 2004-2007) y una etapa de acomodación de las practicas a la crisis (2008 hasta la actualidad) en la que se han reducido presupuestos y el foco se ha orientado al compromiso de los empleados que se quedaban en las empresas y en apoyar la reputación global de las compañías. 4. Tendencias de Futuro en el ámbito
  6. 6. Tendencias de Futuro en el ámbito  Se detectan que las condiciones económicas se sitúan como el aspecto más importante para elegir una empresa.  A la hora de elegir una compañía para trabajar, la atmósfera laboral y la conciliación entre trabajo y vida privada son dos de los asuntos capitales para las mujeres. Los hombres, por su parte, se sienten más atraídos por la formación, la calidad de los productos y servicios que se producen y la posibilidad de desarrollar una carrera internacional.
  7. 7. 4.2. Tendencias. (Identificar fuentes)  Ya no va de trabajar la “marca empleador” sólo con las personas que buscan trabajo.  Antes podíamos controlar el mensaje, ahora somos lo que dicen de nosotros. La gente comparte sus experiencias en línea y es fácil intuir cómo es una compañía viendo cómo son y se comportan sus empleados en las redes.  Construir nuestra “marca como empleadores” ahora pasa por nuestros empleados. Si nuestros empleados no están comprometidos y no se sienten orgullosos de trabajar con nosotros, habrá un gran problema de credibilidad.  Ante todo transparente.  Conocer y vigilar la Reputación Digital importa. Necesitaremos saber que se dice de nuestra compañía, cómo nos ven. Sin escuchar no podremos definir nuestra propuesta de valor, nuestro plan de marca y de comunicación.  Las redes sociales pueden ser nuestro gran aliado, pero con una estrategia y plan de acción. Internet y las redes sociales permitirán segmentar los mensajes y las campañas de employer branding. Jugaran un importante papel los canales de empleo corporativos 2.0, blogs, presencia en redes sociales y otros canales on-line de empleo.  Atraer el talento pasa por humanizar las relaciones y comunicaciones con los candidatos. Un plan relacional y un TRM (Talent Relationship Management), nos permitirá gestionar y mantener viva la relación y el interés mutuo.
  8. 8. CROWD SHAPED WEBS CORPORATIVAS DE EMPLEO  Esto se puede extrapolar perfectamente a la hora de elegir un puesto de trabajo.  Pero en 2014 se darán dos hechos de forma segura:  1. Las tecnologías que facilitan la creación y compartición pasiva de esos flujos de datos será todavía más omnipresentes (sí, vamos a decirlo, Google Glass).  2. Las expectativas de los consumidores se amplificarán — de nuevo— debido a esa omnipresencia.  Ahora va de comunicar lo que es trabajar en nuestra empresa en lugar de limitarnos a publicar ofertas de empleo, y las webs corporativas de empleo o secciones web “trabaja con nosotros” (Corporate careers websites) serán nuestra puerta de entrada y carta de presentación 4.3. Señales precursoras o indicadores.
  9. 9. 4.4. Escenarios posibles y/o deseados. La tecnología al servicio de la identificación del Talento. La necesidad de agilizar los procesos de identificación del potencial, y, para ello, será preciso optimizar y rentabilizar la tecnología social poniéndola al servicio de la identificación del talento. Estas son algunas ideas y posibles pautas de actuación para adecuar e innovar las prácticas y procesos de atracción, identificación y desarrollo del talento al contexto empresarial del S.XXI. Desarrollo de comunidades de Talento. Una de las tendencias más generalizadas en los últimos años desde una perspectiva de atracción de talento han sido las estrategias de Employer Branding dirigidas a ensalzar las virtudes como empleadores de las empresas convirtiéndose en imanes capaces de atraer a los profesionales más brillantes del mercado.
  10. 10. 4.4. Escenarios posibles y/o deseados. La conexión del talento como clave de su desarrollo.  Las organizaciones y el área de RR.HH. tendrán que impulsar los procesos de conexión del talento. En un contexto empresarial global, dinámico y ultra-conectado, es razonable pensar que el diseño de planes de desarrollo del talento debe de contemplar la conectividad del mismo como un elemento esencial para su desarrollo Retos que bien gestionados y dirigidos suponen una clara oportunidad para comenzar a aportar valor genuino a un negocio desbordado por los cambios del entorno y que precisa un área de gestión de personas creativa, dinámica e innovadora. Construir Comunidades en las que relacionarse con el talento, utilizar la tecnología para agilizar los procesos de identificación del mismo y transitar del concepto de “retención” hacia el de conexión del talento como factor clave de su desarrollo, son solo algunos de los retos a los que se enfrenta la función de RR.HH en la empresa del S.XXI.
  11. 11. 5. Recomendaciones para la marca Ginos Tras realizar una investigación a fondo de la marca Ginos, así como de sus competidores e ir analizando las fortalezas y debilidades que tiene cada uno de ellos, hemos optado por proponer una serie de propuestas que podrían encajar perfectamente en Ginos, y de esta forma ayudarles a mejorar y a crecer como organización Vamos a proponer una línea de actuación desde dentro, es decir, vamos a desarrollar una serie de actuaciones para los empleados, y que sean ellos mismos los mejores prescriptores de la marca hacia futuros empleados. Buscamos técnicas para generar compromiso entre los empleados para que se conviertan y se sientan parte de la empresa. En otras palabras, examinaremos y describiremos las técnicas que nos permita conseguir un salario emocional, que es el conjunto de retribución no monetarias que el trabajador recibe de su organización y que complementan el sueldo tradicional con nuevas fórmulas creativas que se adaptan a las necesidades de las personas de hoy. Lo dividiremos en dos categorías: Elementos intrínsecos: todos los elementos que son percibidos de manera subjetiva por el trabajador como una recompensa. Elementos extrínsecos: elementos con un coste cuantificable para la organización que el trabajador percibe como un beneficio objetivo.
  12. 12. Recomendaciones para la marca Ginos Elementos intrínsecos: - Concursos para los empleados a nivel de unidad: Cada cierto periodo variable (no más de dos semanas), cada gerente propondrá un juego al equipo ya sea una adivinanza, una apuesta, hacer una storytelling… el empleado que resulte ganador puede optar al premio previamente establecido. Con esta técnica, se busca crear un ambiente en el trabajo ameno y divertido. Elementos extrínsecos: - Retribución flexible: La retribución flexible significa el pago de una parte del salario en especie o servicios. La condición fundamental es que se trate de productos o servicios de primera necesidad, que suelen utilizar todos los trabajadores en su día a día. La retribución flexible puede descontarse del salario bruto de los trabajadores. O bien puede usarse como incentivo a la hora de motivar al personal de una empresa.
  13. 13. Recomendaciones para la marca Ginos Formación: Cursos de interés para el trabajador, ayudas al estudio, cursos que mejoran el clima laboral (gestión de estrés, gestión de conflictos, gestión del tiempo, etc.). Invertir en generar una adecuada cultura y clima laboral, motivar a los trabajadores y establecer políticas de conciliación de la vida familiar y laboral será en el futuro una de las principales vías de aumento de la productividad empresarial. Sin estas herramientas no podremos ser competitivos en el mundo actual, y que una vez implementadas y desarrolladas correctamente conducen inevitablemente a un mayor beneficio empresarial. Asesoramiento: La empresa brindará gratuitamente a todos sus trabajadores protección jurídica integral, en los despachos de abogados que tengan acordados. - Servicios de formación y asesoramiento:

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