1. GOVERNANCE
NUEVOS PARADIGMAS PARA EL DIGITAL WORKPLACE
TRENDS
WHITEPAPER
ABRIL
2017

2. ABOUT RAONA
Guillermo Tato es Business Analyst
experto en soluciones en raona, apor-
tando su conocimiento a numerosos
clientes como experto en el trabajo
colaborativo y la gestión del conoci-
miento.
Ha liderado la implantación de porta-
les e intranets de empresas en secto-
res tan diversos como el asegurador,
las infraestructuras, comunicaciones
o distribución. Es ponente habitual de
seminarios y conferencias relaciona-
dos con la transformación digital y la
dinamización de empresas a través de
la tecnología.
Consultora en nuevas tecnologías especializada en el desarrollo de soluciones tec-
nológicas a medida que aportan valor al negocio y que ofrece soluciones de intranets
sociales, desarrollo de software, SharePoint, Touch&Mobility, portales web, Cloud
integration y user experience.
Nace en 2003 en Barcelona y cuenta con oficinas en Madrid, Londres, Andorra y Ar-
gentina. Con más de 100 ingenieros, es Gold Partner de Microsoft y una de las empre-
sas líderes en el desarrollo de soluciones en el mercado español con fuerte presencia
internacional.
Sobre nosotros
GOVERNANCEWHITEPAPER
Marc Aguilar es arquitecto de solucio-
nes en raona, MCSD de Microsoft y ex-
perto en tecnologías de colaboración y
gestión del contenido.
Participa en numerosos proyectos en
clientes definiendo las plataformas
a utilizar para garantizar la calidad,
la usabilidad y la evolución futura de
las soluciones implementadas. Lidera
áreas de innovación centradas en el
Digital Workplace y la incorporación de
nuevas posibilidades para una mejor
gestión de los plataformas implemen-
tadas con los clientes.

3. Photo comment: Ude-
mus omplinv eniquesa
conduciordi, cantur.
La transformación digital en la que nos encontramos tiene unas proporciones tan grandes que el concepto tradicional
de Governance ya no funciona porque se encuentra des­conectado de la realidad de las empresas de hoy en día. Los
nuevos entornos han hecho que las tecnologías colaborativas y flexibles sean parte del día a día de las personas y de
los negocios. Esto hace que no se pueda aplicar una gobernanza a nivel preventivo y delimitado a sólo una parte de la
empresa y dirigida por un único departamento.
El objetivo del Governance siempre ha sido el poder controlar y gestionar la información de forma eficiente. Hasta ahora
esta responsabilidad recaía en su mayor parte en los departamentos de IT o de Seguridad, que eran los encargados de
gobernar los diferentes proyectos que surgían en la compañía y que requerían una aplicación tecnológica. Las políticas
y los controles de acceso eran el patrón predominante en la mayor parte de las empresas.
En esta situación surge un nuevo paradigma, el de un Governance adaptado a los cambios que ha supuesto la revo-
lución digital y con un enfoque holístico, integrado en la empresa en conjunto. En este whitepaper os proponemos
reformular este paradigma de Governance, que aunque en esencia sigue teniendo como objetivo el de controlar la infor-
mación para permitir el buen funcionamiento de la corporación, deber ser adaptado para que se amolde al cambiabte
panorama tecnológico actual desde un enfoque proactivo y, a posteriori, que combine control del uso con adaptación al
medio
Además de esta visión, nos acercamos también a las nuevas reglas que deben regir el Digital Workplace mediante el
Digital Enterprise Governance y cómo se tienen que adaptar a la era di­gital. También proponemos una serie de herra-
mientas y soluciones que estamos llevando a cabo en Raona para aplicar este nuevo paradigma con éxito.
¡El Governance ha muerto,
viva el Governance!
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4. 4
Governance: Hoy
El concepto de Governance tal y como lo habíamos entendido
hasta ahora ya no funciona. Tradicionalmente el Governance era
entendido como todas aquellas políticas, leyes, procesos y
roles corporativos que tenían como objetivo dirigir y controlar
la información en la empresa para su buen funcionamiento. Y
En concreto, el Governance se encargaba de las siguientes ac-
tividades:
- Establecer las esponsabilidades en la toma de decisiones.
- Crear políticas alineadas con los objetivos de negocio.
- Concretar medidas para monitorear el cumplimiento de las de-
cisiones de la compañía.
- Equilibrar las inversiones de acuerdo con las políticas y apoyar
los objetivos de negocio.
- Asegurar que los procesos, comportamientos y procedimien-
tos estén de acuerdo con las políticas para apoyar las decisiones
Este escenario estaba totalmente estabilizado en muchas em-
presas, con un responsable corporativo de Seguridad o de Go-
vernance que consensuaba las políticas, establecía los procesos
de control y tenía la última palabra en autorizar la implantación
o la interconexión de cualquier nueva plataforma en los siste-
mas de información para garantizar que se seguían cumpliendo
las políticas establecidas.
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5. 5
Aunque este concepto se sigue aplican-
do en muchas empresas, su validez se
está cuestionando debido a las nuevas
dinámicas tecnológicas en las que
estamos inmersos. El proceso de digita-
lización se ha extendido de tal forma en
todos los niveles de las corporaciones
que el antiguo enfoque de Governance
ha quedado obsoleto, y no es lo eficaz
que era hace algunas décadas. La revo-
lución digital ha supuesto un desafío a
los fundamentos del Governance tradi-
cional haciéndole entrar en contradic-
ción con la realidad actual en la que se
encuentran las empresas.
Esta realidad se manifiesta en que las
decisiones en las compañías se to-
man ahora de forma immediata y
esto es imposible de asumir si nuestra
compañía está regida mediante una me-
todología de Governance tradicional, en
la que antes de tomar ciertas decisiones,
éstas han de pasar por un circuito de
protocolos y responsabilidades que aca-
ban afectando al ritmo de trabajo de la
empresa y obligan a tomar medidas ex-
ternas que invalidan el plan de gobierno.
Las nuevas tecnologías demandan
procedimientos ágiles e inmediatos,
y que la res­ponsabilidad no recaiga en
ciertas figuras, sino que esté compartida
por cada trabajador de la compañía.
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¿QUIÉN TIENE QUE SER EL RESPONSABLE DE LA INFORMACIÓN EN LA EMPRESA?
Uno de los activos más importantes que tiene hoy una compañía es la información que posee, ya que, sin duda, el conoci-
miento es el más difícil de generar y replicar en el mercado. El nuevo paradigma de Governance abre el debate sobre en qué
figura debe recaer ese control y gestión de la información de la compañía. Antes recaía sobre unos pocos y, más en concreto,
en el departamento de IT, que se focalizaba en garantizar un acceso restringido. Sin embargo, este escenario ha saltado por
los aires con el Digital Workplace y es insostenible seguir actuando de la misma forma que siempre.
Por tanto, la responsabilidad del control de la información debe ser del conjunto de usuarios de la empresa. Cada trabajador
debe ser consciente de su poder en el nuevo Governance y comprometerse a hacer un buen uso de los datos que posee.
En un ejemplo práctico, antiguamente
un empleado solamente tenía acceso a
una parte de la intranet y como mucho
podía subir o modificar documentos
en algunas bilbiotecas documentales
mientras que hoy en dia, no solamente
tiene que poder acceder a los sitios sino
que también tiene que poder crearlos,
modificarlos e incluso gestionar los
permisos de los mismos llegando a dar
acceso incluso a personal externo a la
compañía.
Es decir, la tecnología nos impulsa
irremediablemente a tener cada vez
más autonomía como usuarios para
actuar. La innovación digital nos obliga,
por tanto, a delegar la responsabilidad
entre todos los usuarios, dejarnos de
preocupar por mantener en orden nues-
tro contenido y concentrarnos en crear
las herramientas que garanticen que el
contenido será encontrado en un entor-
no seguro.
Seguir aplicando el Governance tradi-
cional en las compañías actuales provo-
ca que los usuarios busquen alternativas
a los canales definidos para poder ac-
tuar de una forma más eficaz en tareas
habituales como, por ejemplo, el envío
de archivos. Esto no solo cuestiona el
funcionamiento del Governance, con
el fracaso en el establecimiento de per-
misos y respon­sabilidades para la toma
de decisiones, sino que también implica
una pérdida de información que pue-
de ser clave para la empresa.

6. 6
GOVERNANCEWHITEPAPER
Un paradigma holístico:
Digital Enterprise Governance
Tradicionalmente, el departamento de IT siempre ha sido el en-
cargado de gestio­nar los distintos planes de Governance en una
empresa pero, con el nuevo cambio de paradigma propulsado
por la revolución digital esto también ha dejado de tener senti-
do. En raona creemos que el nuevo paradigma debe aplicar-
se de una forma más transversal, donde cada trabajador de
la compañía debe tomar consciencia y responsabilidad en su
gestión diaria mediante todas las herramientas que se ponen
a su disposición. Es decir, todas las personas y plataformas que
forman parte de la compañía también deben formar parte del
Digital Enterprise Governance. Por tanto, la información ya no se
puede gestionar de forma separada y por un solo departamen-
to, sino que ya es un todo con la organización.
La razón por la que esto es necesario es porque las tecnologías
están ya implantadas en todos los niveles de la empresa e, inclu-
so, presentes en la toma de decisiones y movimientos que afec-
tan a la corporación. El Digital Enterprise Governance es, en defi­
nitiva, la fusión del Governance tecnológico y el de las unidades
de negocio con la ayuda de nuevas herramientas que aborda las
decisiones de estrategia, inversión y ejecución con estructuras y
procesos, adaptados a los requisitos de innovación, agilidad y
respuesta al instante que demandan hoy los negocios digitales.
Es necesario, por tanto, ir hacia un enfoque de Governance
di­gital integral para lograr una estrategia digital verdadera-
mente conectada con la realidad de la empresa.

7. 7
GOVERNANCEWHITEPAPER
En Raona trabajamos con el objetivo
de que las tecnologías que usemos
ayuden a las compañías a hacer su día
a día más fácil. Por eso, hoy ya estamos
trabajando en los nuevos conceptos de
lo que será el entorno de trabajo del
futuro. La gestión de este entorno flexi-
ble y amplio, denominado Digital Wor-
place Management, implicará que el
trabajador no se tenga que preocupar
por la ubicación de los contenidos sino
que podrá acceder a ellos y encontrar
lo que necesite cuando lo necesite.
Además, sus herramientas harán suge-
rencias de contenidos y de interacción
con otros usuarios según los últimos
movimientos observados.
Hasta no hace mucho, las intranets eran
entornos controlables con una serie de
reglas y protocolos claros, a través de
los que se gestio­naban los permisos y
se monitorizaba el acceso a la platafor-
ma. En el modelo de Digital Workplace
Management todos los contenidos de la
empresa se englobarán en un conjunto
de repositorios heterogéneos que po-
drán ser accesibles y controlables por
cada miembro de la corporación según
su nivel de acceso.
Así, este nuevo Digital Enterprise Go­
vernance estará totalmente integrado
con la gestión del Digital Workplace y
facilitará el acceso y la gestión de in-
formación con herramientas ágiles e
integradas en el entorno de trabajo.
El usuario asumirá la responsabilidad
de modificar la política establecida di-
námicamente con sólo compartir con-
tenido con las personas interesadas.
Será entonces el usuario quien haga
evolucionar el proceso de Governance,
autorizando y compartiendo la informa-
ción a medida que sus necesidades evo-
lucionen y sin restricciones de procesos
de autorización.
¿Y qué papel debe jugar un responsable
de contenidos y seguridad en este mo­­
delo? Debe ser capaz de virar de un
papel restrictivo a ser un facilitador
de contenidos, alguien que supervisa
los flujos de comunicación y detecta
irre­gularidades en la actividad de los
usua­rios pero sin interferir en el día a
día. Sólo en el caso de conductas con-
trarias a la ética de la compañía y sus
intereses tomará medidas de alerta o
sanción, restringiendo las capacidades a
los usuarios conflictivos.
Ir a contracorriente de esta tendencia
puede suponer que todo el esfuerzo e
inversión que han realizado las compa-
ñías para digitalizarse fracase. La razón
es que si no se facilita el trabajo ni se
crean las herramientas adecuadas para
que se pueda trabajar con eficacia en las
nuevas dinámicas digitales, por mucho
esfuerzo y dinero que se dedique a la
digitalización, no se conseguirá que esta
funcione. La respon­sabilidad final recae
en el usuario y así se le debe educar.
La idea, en esencia, es que la implan­
tación de las herramientas precisas
vaya acompañada de una nueva forma
de pensar y de operar en las compañías
que sea entendida a nivel general y no
exclusiva de un solo departamento. Con
este nuevo paradigma se mantiene el
objetivo de controlar y evitar que todo
crezca de forma caótica, que existan fu-
gas y riesgos para la seguridad de la em-
presa. Pero ya no tiene sentido hacer un
plan de gobierno para una aplicación es-
pecífica, sino que hay que mirar hacia
un Governance holístico que cuente
con la aportación de todos los usuarios
en todos los entornos que usan en su día
a día.
Base del Digital Workplace Management
¿SIGUE SIENDO NECESARIO EL GOVERNANCE?
La aplicación de governance sigue siendo imprescindible en cualquier compañía que, en mayor o menor medida gestiones su
conocimiento y contenido de forma digital. De todas formas, tanto si no se aplica ningún tipo de Governance en una compa-
ñía, como si se este se aplica siguiendo las reglas y premisas tradicionales, nos encontramos al final ante los mismos proble-
mas: pérdida de control sobre lo que está sucediendo en la corporación. Es por ello que las herramientas de gestión del nuevo
concepto de Governance tienen que permitir no tanto prohibir o regular sino poder detectar posibles problemas, contradic-
ciones y fugas de contenido.
Sería un error considerar que el Governance que planteamos es un espacio idílico en el que cada uno de los miembros de
la empresa puede hacer y deshacer sin consecuencias. Es decir, las herramientas tienen que ser capaces de detectar si, por
ejemplo, una persona está compartiendo documentos secretos con toda la empresa. No es tanto restringir el acceso como
tener un sistema de alertas que permita garantizar la seguridad y el buen funcionamiento de la compañía.

8. 8
Digital Enterprise
Governance Lifecycle
El control de la información en el Governance tradicional sigue
un ciclo que se retroalimenta y que se divide en cuatro fases
esenciales del ciclo de vida de la información corporativa: la
creación y captura de datos; el almacenamiento y protección
del acceso; encontrar, usar y compartir; y archivar o destruir los
datos.
La experiencia de Raona se sintetiza en tres procesos transver-
sales a este ciclo de vida y definimos el Governance en una pri-
mera parte de definición, una segunda de seguimiento y
una última de realización de acciones correctivas.
Estas etapas, sin alterarse, presentan una lista de conceptos y
acciones muy distinta en el nuevo Digital Enterprise Governan-
ce, que comporta replantear totalmente su gestión y alcan­ce. De
hecho, más que un proceso estático con un inicio y fin que se
revisa periodicamente, se ha pasado a un proceso iterativo y ágil
integrado en el día a día de las empresas.
Según el nuevo modelo de ciclo de vida propuesto por Gartner,
partner de raona, son 3 los procesos contínuos que deben eje-
cutarse en paralelo para garantizar que tenemos una cobertura
adecuada de nuestro Governance sobre los sistemas de infor-
mación corporativos en cualquier momento de su ciclo de vida.
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9. 9
El modelo tradicional de Governance tenía en este proceso el
core de su existencia. La definición de roles y responsabilida-
des mediante las tradicionales “Fichas”, marcaba una relación
fija entre responsable, plataforma y contenido. Cada dato tenía
su sitio predefinido y un responsable que aceptaba el rol y era
garante de su integridad. Un modelo proveniente de las buenas
prácticas de los modelos de seguridad tradicionales que se han
mostrado rígidos e ineficientes en la actualidad.
Este modelo implicaba establecer los entornos afectados por el
Governance –dejando fuera todo aquello que no estuviera es-
tructurado- y definir una política de comunicación, de soporte
y un mecanismo de cambios que fueran claros y aceptados. El
responsable del Governance tenía que establecer múltiples re-
uniones de definición con los distintos departamentos y cual-
quier cambio en los sistemas de información, requería su inter-
vención y aprobación.
La flexibilidad, el cambio constante y la diversidad de formatos
y plataformas cambia totalmente este enfoque en el Digital En-
terprise Governance para pasar a hablar de la sensibilidad de
la información. Los roles se sustituyen por la definición de la
sensibilidad de los datos gestionados, dejando de tener un res­
ponsable para pasar a tener un nivel de protección según su na-
turaleza y contenido. Así, la foto de un empleado, un comentario
en una red social o un documento de resultados corporativos
tienen niveles de sensibilidad diferentes que se miden en una
escala establecida.
Cada nuevo contenido pasa a ser catalogado e identificado au-
tomáticamente mediante etiquetas, conceptos y palabras clave
que permiten establecer su nivel de sensibilidad, así como su
origen y autor, pudiendo rastrear quién lo publicó por primera
vez, cómo se ha compartido y en qué momento ha salido del pe-
rímetro de comunicación que se haya establecido. Por su parte,
el perímetro de comunicación incorpora las plataformas, he-
rramientas y personas a las que puede llegar un tipo de conteni-
do, delimitando en futuras fases cuando estamos permeando la
seguridad del sistema.
La etapa de “Invest” pasa a ser permanente. En una empresa en
movimiento, los tipos de contenido aparecen incesantemente
retroalimentados por la etapa de “Performing” que los identifica
y establece en qué casos debemos activar nuevas definiciones
que controlen la información.
1. Strategize & Invest
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10. 10
En el Governance tradicional, esta etapa era la consecuencia de
la primera. Una vez establecidas las reglas se ponía en marcha
el sistema y se realizaba la gestión, basada en dar permisos a los
usuarios y los procesos de aprobación y delegación habituales
en una empresa jerárquica. El responsable de Governance pasa-
ba a ser un árbitro que mediaba entre las distintas partes y que
resolvía las problemáticas que iban apareciendo, sancionando
a aquellos que incumplían las políticas y normas. Dado que los
entornos eran propios, acotados e impermeables, la labor era
estanca y poco dada a cambios y evoluciones.
2. Executing
Un Digital Workplace basado en plataformas cloud se ve afecta-
do por contínuas novedades sobre las que no tenemos control
y la integración permanente de entornos públicos, corporativos
y privados como las redes sociales. De esta forma, los almace-
najes en la nube, la compartición integrada en las aplicaciones
y la asignación automática de permisos dejan de tener sentido.
El usuario reclama una agilidad que no podemos ofrecerle
desde la perspectiva tradicional, teniendo que cambiar de
paradigma completamente y empezar a pensar en ellos como
colaboradores necesarios de nuestro Governance.
GOVERNANCEWHITEPAPER

11. 11
El Digital Enterprise Governance enfoca sus esfuerzos en la com-
petencia digital, es decir, dar libertad a los usuarios y capacidad
de acción. En concreto, darles más y mejores herramientas junto
con toda la formación posible para que actúen conscientemen-
te y aprovechen todas las funcionalidades de las plataformas. El
usuario pasa a aceptar unas normas generales de protección de
datos de la empresa y a tener acceso a muchos más datos que
antes. Pero como es sabido, mayor libertad y poder implica más
responsabilidad. Por eso, el usuario debe ser consciente de sus
actos y conocer sus consecuencias.
La tarea del responsable de Governance se centra en formar e
informar. Esto se traduce en dar a conocer los niveles de sensi-
bilidad de la información y qué canales y niveles de acceso se
deben corresponder con cada uno para que el usuario sepa usar
adecuadamente el arsenal de herramientas a su alcance.
DE LA CREACIÓN DE LEYES A LA CORRECCIÓN DE ERRORES
El Governance tradicional se concentraba en crear un conjunto de leyes y protocolos que permitieran tener bajo control el
acceso y gestión de la información. Como hemos visto a lo largo del whitepaper este planteamiento no casa con la realidad
actual en las empresas. Estas leyes impuestas son demasiado rígidas e insostenibles dado el ritmo ágil e inmediato que preci-
san las dinámicas de trabajo.
Los trabajadores de una empresa no pueden esperar a cumplir todos los pasos del plan de gobernanza, ya que esto supondría
el fracaso de muchos proyectos y un descenso de la productividad, entre otros aspectos. Por tanto, en el nuevo paradigma ya
no se crean leyes sino que se establecen las medidas necesarias para la detección de errores.
Es decir, se eliminan las restricciones. Pero para salvaguardar la seguridad en la empresa y asegurar el buen uso y funciona-
miento de la misma se instalan mecanismos que avisan cuando se produce una irregularidad. Esto permite no solo detectarla
sino también poder tomar las acciones más adecuadas para solucionarla.
3. Performing
Esta etapa siempre ha sido la más compleja y donde acostum-
bran a fallar las políticas del Governance. La razón es que los
procesos una vez definidos se vuelven rígidos y los cambios
implican demasiada gente para ser ágiles. El control y la super-
visión de las políticas se vuelve un fin más que un medio y se
pierde la orientación a aportar valor al negocio.
GOVERNANCEWHITEPAPER
Las herramientas se centran en auditar, reportar y controlar los
permisos para que se estén aplicando bien las políticas defini-
das, desde una perspectiva policial muchas veces.
El Digital Enterprise Governance se centra en la reacción imme-
diata: detectar las fugas de contenido, co­rregirlas lo antes posi-
ble y establecer las medidas de corrección para que el usuario
responsable no vuelva a sobrepasar el perímetro de comunica-
ción establecido. El número de incidentes reales es muy pe-
queño y suelen ser causados por negligencias, por lo que un
mecanismo de supervisión y alerta es suficiente en la mayoría
de casos.
Las herramientas para el responsable de Governance deben ser
muy distintas. Por ejemplo, extensiones inteligentes que sepan
detectar en base a las taxonomías establecidas y su sensibilidad
cuando se ha producido una fuga y puedan contenerla sin inte-
racción de ningún usuario.
Esta nueva generación está en plena ebullición y forma parte del
núcleo operativo del Digital Workplace. Los mecanismos para
implementar este nuevo paradigma son muchos y evolucionan
de manera constante, por lo que sus nuevas tendencias mere-
cen un apartado aparte junto con las experiencias reales de
raona en este campo, desarrolladas en clientes reales que han
empezado a implantar este modelo.

12. 12
Governance en el Digital Workplace
En Raona ya estamos trabajando en un enfoque de Digital
Enterprise Governance aplicado a empresas reales que
están evolucionando del modelo tradicional a un entorno
orientado al Digital Workplace.
Ya existen distintas herramientas, tanto propias como de
terceros, alineadas con el nuevo paradigma que ha su-
puesto la revolución digital, pero aún queda mucho por
hacer para sacar partido a todo el potencial que nos pue-
den ofrecer.
Todas ellas parten del mismo concepto: actuar en un
segundo plano para medir el performance de nuestro
Gover­nance y reaccionar a cualquier incidencia que de-
tecten.
Desde la perspectiva del empoderamiento de nuestros
usuarios, el Governance trabaja silenciosamente en
un segundo plano para analizar, procesar y actuar
en función de la definición realizada y tomar medidas co­
rrectivas que lleguen allá donde la competencia digital de
nuestros usuarios no alcanza.
GOVERNANCEWHITEPAPER

13. 13
A continuación, os mostraremos algu-
nas de estas soluciones para llevar a
la práctica en sus entornos los nuevos
paradigmas de Governance que hemos
estado trabajando recientemente.
a. Governance Dashboard. Parte de la
idea de un espacio integrador de varias
plataformas que tiene que controlar
-tanto internas como externas-, y mues-
tra diferentes medidas para su correcto
funcionamiento. Debe ayudar a una
sencilla y eficaz gestión de la compañía
mediante la visualización del estado de
la información en tiempo real y en los
distintos espacios de comunicación.
Este dashboard se alinea con los distin-
tos niveles de sensibilidad de la organi-
zación, ponderando su nivel de alerta
y rendimiento al cumplimiento de los
mismos. La detección de fugas es el epi-
centro para una correcta evaluación de
la competencia digital de los usuarios.
Son varios ya los fabricantes que ofrecen
soluciones para integrar estos paradig-
mas en herramientas comerciales, como
el caso de DataGuise, QlikView o la más
asequible, Sharegate. En Raona hemos
hecho implementaciones a medida que
parten de las capacidades de análisis
del propio Sharepoint para integrar me-
diante PowerBI estos datos en un Dash-
board personalizado.
b. Perspectiva externalizada. Aunque
el nombre no sea muy amigable, define
la idea de este proceso automático con
precisión. Se asume el perfil de un grupo
de usuarios concretos y se accede a la
información desde su perspectiva para
analizar la información a la que pueden
llegar y detectar posibles fugas en base
a su taxonomía y palabras clave. En caso
de detectar anomalías, se puede po­ner
en “cuarentena” la información para que
el supervisor actúe en un cambio de re-
glas o autorice el contenido compartido.
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d. Governance Bot. La revolución que
supone el Machine Learning llega tam-
bién a este campo. Es posible integrar un
bot en nuestros entornos que es capaz
de aprender de los comportamientos
de los usuarios, detectar dudas y errores
comunes y que hace sugerencias que
puedan interesar a los usua­rios para me-
jorar su competencia digital. Incluso los
procesos de modificación de perímetro
o asignación de niveles de sensibilidad
pueden ser consultados directamente
a nuestro bot, según el histórico que va
generando dinámicamente, con la in-
teracción de los usuarios y las distintas
plataformas de información.
c. Delve Customization. El buscador
inteligente de Office 365 permite visua-
lizar de forma sencilla y ágil todos aque-
llos documentos que pueden ser de in-
terés para el usuario. Es una herramienta
potente para el día a día, pero además
sus posibilidades de personalización
LosfabricantesdesolucionesdemonitorizaciónycontroldelGovernanceestánempezandoaevolucionarhaciaherramientasqueincorporanelparadigmadelDigital
EnterpriseGovernanceensufuncionamiento,comoeselcasodeDataguise

14. 14
Photo comment: Ro inulpa
doloritio magnatur aut
excepro dolendamusae
iminctium ea con ea.
SITES, GROUPS Y TEAMS: GOVERNANCE EN OFFICE 365
Un claro ejemplo de cómo el control estático del contenido ha escapado ya de nuestras capacidades lo encontramos en Office
365, la plataforma líder en colaboración en la nube. Con las plataformas on premise tradicionales, teníamos control total de
las versiones, las actualizaciones y las nuevas funcionalidades que instalábamos
–pagando el precio de quedarnos obsoletos al no hacerlo-. En un entorno cloud, es el propietario de la plataforma el que mar-
ca una hoja de ruta de funcionalidades que se van publicando y sobre las que tenemos poco o nulo control.
Un claro ejemplo lo hemos vivido con Sharepoint Online, que hasta hace poco limitaba las capacidades de creación de
espacios de colaboración a los Self-Creation Sites donde podíamos restringir los permisos. Poco después y sin aprobación,
Microsoft lanzó los Office Groups que cualquier usuario podía crear y gestionar sin autorización. Y en pocos meses los com-
plementó con los Microsoft Teams, que además integran mensajería instantánea. Todo ello con un breve aviso previo y sin
posibilidad de control más allá de deshabilitar la funcionalidad, lo que comportaba quejas por parte de los usuarios.
Y esa es la realidad. Microsoft no es la excepción, si no que es la norma de todos los servicios online: se deben a sus clientes
reales, los usuarios finales. Y no tiene sentido poner puertas al campo cuando existen múltiples plataformas que nuestros
empleados van a usar, si en vez de ofrecerles buenas herramientas intentamos acotar su capacidad de colaboración. Avisados
estamos.
GOVERNANCEWHITEPAPER
permiten ir más allá. En Raona lo hemos
mejorado para que pueda mostrar datos
también sobre toda aquella información
protegida y desprotegida que exista en
el entorno y que no hemos percibido
que se ha compartido. Un excelente chi-
vato para el control de posibles fugas de
información que ha sobrepasado su pe-
rímetro de seguridad.
e. Office 365 Security & Compliance.
Esta herramienta permite a los admi-
nistradores ser notificados de cualquier
información que pueda ser susceptible
de su control, así como de aquellas vio-
laciones del perímetro que puedan estar
incurriendo, generando alertas a medi-
da para actuar proactivamente. De esta
forma, conseguimos un mayor control
sin perder el principio de dar la máxima
flexibilidad a los empleados.
A pesar de todo este potencial, nunca
debe olvidarse que estas herramientas
son sólo facilitadores para el día a día
que no deben sustituir lo más esencial
de este cambio: la transformación de
la empresa en una auténtica generado-
ra de contenidos de calidad y donde la
información fluya sin perder el sentido
corporativo de la importancia del con-
trol y de la seguridad del mayor activo
de nuestra empresa.
Office365incorporaelSecurity&ComplianceCenter,unaherramientadeGovernancequepermitecrear
vistasdedatospersonalizadasyalertasparadetectarviolacionesyusosnoautorizadosdelainformación

15. 15
"La revolución digital ha supuesto un cambio muy impor-
tante en todos los niveles de la empresa y, en especial, en el
control y gestión de la información. Un cambio que afecta a
personas, procesos y tecnología y que el Governance tradi-
cional ya no puede resolver.
Si queremos que la información que poseemos aporte un va-
lor al negocio y controlar a la vez sus riesgos y costes, hace
falta repensar el concepto de gobernanza. En este whitepa-
per hemos presentado el nuevo paradigma que creemos que
será clave para las compañías del presente y del futuro. Un
paradigma de gobierno de la información corporativa en el
que las leyes y restricciones dan paso a entornos accesibles,
colaborativos y en los que la responsabilidad es compartida
y no recae de forma exclusiva en IT.
La tecnología está presente hoy hasta en las partes más pe-
queñas del negocio, por eso, el Governance se tendría que
empezar a ver no como algo específico para un aplicativo
sino de forma holística, que se integrará a nivel global en la
empresa e implicará a cada una de las personas que son par-
te ella en una responsabilidad compartida.
El Digital Enterprise Governance, por tanto, ya no puede ser
algo estático, rígido y ajeno a los requerimientos de la ges-
tión y uso de la información. Debe encajar con las dinámicas
actuales impulsadas por la digitalización para potenciar y
garantizar el futuro a las organizaciones y el empoderamien-
to de sus empleados."
Guillermo Tato - Business Analyst en Raona
GOVERNANCEWHITEPAPER

16. GOVERNANCE
NUEVOS PARADIGMAS PARA
EL DIGITAL WORKPLACE