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Digital Workplace Whitepaper

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Whitepaper sobre la visión de Raona del desarrollo del Digital Workplace en las empresas

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Digital Workplace Whitepaper

  1. 1. DIGITAL WORKPLACE TU ESPACIO DE TRABAJO EN EL FUTURO, HOY TRENDS WHITEPAPER SEPTIEMBRE 2017
  2. 2. ABOUT RAONA Luis del Barrio es business analyst y consultor de solu- ciones de negocio en raona. Tiene amplia experiencia en la dinamización de los procesos de diseño basa- dos en la participación de los usuarios de la compa- ñía. Aúna la capacidad de síntesis de diferentes sensi- bilidades con la capacidad de generar ideas innova- doras para los clientes. Ha sido ponente y redactor es- pecializado en trabajo cola- borativo y diseño del Digital Workplace. Consultora en nuevas tecnologías especializada en el desarrollo de soluciones tec- nológicas innovadoras a medida que aportan valor al negocio. Ofrece soluciones de intranets sociales, desarrollo de software, movilidad, entornos colaborativos, porta- les web, integración con la nube y user experience. Nace en 2003 en Barcelona y cuenta con oficinas en Madrid, Londres, Andorra y Ar- gentina. Con más de 150 ingenieros, es Gold Partner de Microsoft y Gartner Associate, siendo una de las empresas líderes en el desarrollo de soluciones en el mercado na- cional con fuerte presencia internacional. Sobre nosotros DIGITAL WORKPLACEWHITEPAPER Jorge Ramo es director de proyectos y solucio- nes en Raona. Tiene más de 10 años de experiencia realizando proyectos en plataformas Microsoft. Ha liderado la implantación de portales e intranets con importantes compañías en sectores como el far- macéutico, construcción o transportes. Es ponente ha- bitual de seminarios y con- ferencias relacionados la transformación digital y la dinamización de empresas a través de la tecnología. Guillermo Tato es account manager y experto en solu- ciones en raona, aportando su conocimiento a numero- sos clientes como experto en el trabajo colaborativo. Ha colaborado con empre- sas de sectores tan diversos como el asegurador, los ser- vicios o las infrastructuras. Participa habitualmente en redes de expertos, colabo- rando en la difusión de ex- periencias y en la creación de sinergias entre la comu- nidad, los clientes y los ar- quitectos de raona. David Bernal es account manager en Raona, con 16 añosdeexperienciaentodo tipo de implantaciones de SharePoint en clientes de diferentes sectores. Espe- cializado en redes sociales corporativas, y en particu- lar en la definición de su go- vernance y del engagement del usuario a traves de téc- nicas de Gamification. Rea- liza formaciones y semina- rios habitualmente, siendo un destacado referente en la dinamización de grupos de usuarios.
  3. 3. Photo comment: Ude­ mus omplinv eniquesa conduciordi, cantur. La innovación tecnológica se desarrolla a un ritmo imparable, tan rápido que nos cuesta entender todo lo que conlleva. A la vez hoy estamos más conectados que nunca y la información se ha hecho mucho más accesible y fácil de compartir. Sin embargo, muchas empresas viven ajenas a esta situación y siguen trabajando como se viene haciendo desde el desarrollo del trabajo en cadena: con los mismos retos y oportunidades, en entornos hipercontrolados y puestos de trabajo estáticos, primando más el tiempo trabajado que el cumplimiento de objetivos. Esto nos ha hecho llegar a un punto de ruptura generacional: muchos empleados están descontentos con su trabajo y se hace cada vez más difícil fidelizar a los clientes. De hecho, los jóvenes españoles prefieren montar su propio negocio o trabajar en start-ups antes que en organizaciones tradicionales en las que no se cubren las prioridades que ahora mismo tiene este segmento de la población. Tengamos en cuenta que los millenials, el principal motor de trabajo de los próximos años, tienen a la flexibilidad como su valor más apreciado en el ámbito laboral. Está claro que necesitamos realizar una transformación digital en las empresas donde no es suficiente la evolución de la tecnología como ha pasado en las últimas décadas, dado que sólo es un facilitador del proceso, pero no su centro. La transformación digital no se va a producir únicamente porque se invierta en cambio tecnológico, se necesita un cambio de actitud, una nueva cultura corporativa, que convierta a nuestros empleados en los protagonistas del cambio. En este whitepaper abordamos la mencionada problemática proponiendo el Digital Workplace como solución. Asimis- mo, hablamos sobre los cinco beneficios a la hora de empoderar a los empleados, la metodología que utilizamos en Raona para encontrar el Digital Workplace Index -clave para saber en qué debe invertir la empresa para obtener mejores resultados- y por último, adelantamos las tendencias tecnológicas que formarán parte en 2020 del espacio de trabajo de los empleados de nuestras empresas. Queremos compartir con vosotros la visión de Raona en un tema tan actual como este para poner nuestro grano de arena en ayudaros a evolucionar la cultura corporativa de vuestra empresa. El empleado, centro de la transformación digital DIGITAL WORKPLACEWHITEPAPER
  4. 4. 4 La cultura corporativa, esencia de la transformación digital La cultura corporativa es algo tan amplio como inconcreto, que creamos entre todos y que nadie gobierna. Pero acaba siendo el elemento fundamental que define quiénes somos y cómo nos relacionamos con los empleados y con el mercado. Y dado el cambio de paradigmas sociales de las nuevas generaciones, la obligación de adaptarla a ellos es algo inaplazable para la ma­ yor parte de las empresas. El cambio en la cultura corporativa empieza poniendo en el centro el empleado porque al fin y al cabo son ellos los que llevan a cabo los cambios a nivel corporativo. El empleado nece­ sita sentirse involucrado, conectado con el lugar donde trabaja, te­ner poder de decisión y de gestión. Con esto en mente, analicemos qué cambios de paradigma se han producido en los últimos años que han generado un con­ flicto entre las culturas corporativas existentes y sus nuevos empleados. Esta confrontación entre los pilares que la funda­ mentaban en 2010 y los que lo harán en 2020 nos permite des­ cubrir qué cambios debemos implantar en nuestra empresa para adaptarnos y que van mucho más allá de la tecnología, alcanzando también las estructuras organizativas, las formas de comunicarse, la participación interna en las empresas o la organización del lugar de trabajo. Hablar de Digital Workplace es focalizarse en crear una nueva cultura corporativa que se materializa en herramientas para el día a día que adaptan este paradigma. No lo olvidemos. DIGITAL WORKPLACEWHITEPAPER
  5. 5. 5 DIGITAL WORKPLACEWHITEPAPER Beneficio vs. Propósito El objetivo de las compañías desde hace ya bastante tiempo es el de crear valor económico para sus propietarios y accionistas, aunque ha tenido efectos adversos como la disminución de la confianza de los clientes, falta de compromiso por parte de los empleados y consecuencias indeseadas en el medio ambiente. Actualmente, a la hora de buscar trabajo las personas prefieren aquellas empresas que tengan un propósito más allá del de ganar dinero. Buscan que su trabajo tenga una repercusión honesta y que haga el bien en la sociedad. Control vs. Autonomía En las corporaciones tradicionales solo un número limitado de personas tienen el po­der y el conocimiento de todo lo que pasa en la empresa. El control está centralizado y las decisiones se toman de arriba a abajo en la escala de mando. Esto hoy ya no tiene sentido: El ritmo frenético en el que se produce, comparte y se almacena la información es cada vez más rápido. Suelen ser las personas más cercanas a los clientes las que pue- den tomar las mejores decisiones. Así se pueden conseguir resultados más eficaces ins­pirando a los trabajadores de todos los niveles para que ejerzan un papel clave en la organización. Planificación vs. Experimentación Antes se competía por optimizar aspectos como la productivi­ dad, la eficiencia y la previsión a largo plazo. La planificación era crucial, y eso hacía muy difícil cambiar las decisiones una vez ya habían sido tomadas. Teniendo en cuenta como avanza la tecnología es extremadamente complicado prever el futuro. Por tanto, no tienen ningún sentido gastar tanto tiempo, esfuerzo y di­nero en una planificación de plazos tan pro- longados. Sí que encaja en esta situación los mé­todos agile, enfocados en la experimentación y el aprendizaje inmediato. Se necesita una planificación para evitar vivir situaciones caóticas, pero evolucionándola hacia la experimentación y la iteración. Jerarquía vs. Red Las empresas del pasado necesitaban mucha mano de obra para realizar grandes y complejas tareas. Era muy necesaria la figura del manager para coordinar todos los equipos de gente, e incluso para dirigir grupos de managers. Por tanto, las corpo­ raciones se basaban en estructuras jerárquicas. Gracias a la tec­ nología y la conectividad que ha crecido de forma exponencial en los últimos años nos han permitido organizarnos mejor y colaborar sin importar las fronteras físicas y virtuales. El trabajo es mucho más efectivo de muchos a muchos, una red conectada con una autonomía cada vez mayor. Privacidad vs. Transparencia Antiguamente quién tenía la información tenía el poder y las empresas eran muy celosas de compartir sus datos, ya que era una clara ventaja competitiva que debía ser protegida. Sin em­ bargo, hoy tenemos acceso a tanta información que es difícil de saber cuál es la realmente importante y útil. Por tanto, son ma- yores los riesgos de mantener la información secreta que abrirla a los trabajadores de la organización para que puedan trabajar con ella. El gran reto está en agilizar y priorizar la infor­ mación disponible, dado que su volumen hace casi imposible controlarla y protegerla de forma permanente. ¿POR QUÉ TODOS HABLAN DEL DIGITAL WORKPLACE? Nos dice Gartner que en 2020 la mayor ventaja competitiva de las organizaciones vendrá de la capacidad de sus trabajadores para explotar creativamente las tecnologías digitales. En ese mismo año, la estrategia de Microsoft se centrará en el asistente virtual Cortana, en lugar de Windows. Incluso para el año que viene, se prevé que el 15% de los trabajadores utilicen servicios proactivos para descubrir, organizar y contextualizar la información. Estos datos reflejan el interés por cambiar el espacio de trabajo de los empleados para configurar una nueva cultura corpora- tiva que les aporte beneficios y les augure un buen futuro. El Digital Workplace es el conjunto de aplicaciones y herramientas que potencian las capacidades del empleado y su compromiso con la empresa. Hablar de Digital Workplace es hablar de como serán las empresas capaces de generar una manera de trabajar mucho más efectiva en los tiempos que vienen.
  6. 6. 6 DIGITAL WORKPLACEWHITEPAPER Empowered Employees: cinco beneficios para la empresa En la última década se empezó a tomar consciencia en el ám­ bito empresarial que el principal valor competitivo diferencial era el talento de sus empleados. Por eso, se creó una política de beneficios laborales y profesionales para ser más atractivos y retener el talento en la empresa. Estos beneficios se daban en cuatro grandes áreas: productividad, compromiso de usuario, herramientas para tomar mejores decisiones y flexibilidad. Para ello, se sacó amplio partido a las cuatro grandes fuerzas tecno­ lógicas que estaban en ese momento en auge y que mejoraban la actividad del empleado: movilidad, social, big data y cloud. Pero hoy en día, esto no es suficiente. Una empresa que aborde el despliegue del Digital Workplace, debe medir de forma con­ tínua estos dos indicadores en sus empleados digitales: Digital Literacy o su alfabetización digital, ya que es necesario que el empleado conozca las nuevas tecnologías, que esté fami­ liarizado con ellas y que sepa para qué pueden servir. Es decir, co­nocer según el proyecto qué tecnología necesita. En definiti­ va, tener cultura tecnológica. Digital Dexterity, o sea, su destreza digital. El empleado debe saber utilizar las herramientas con las que trabaja de forma ágil, y por ello, deben tomarse inciativas para ofrecer formación y apoyo en estas nuevas tecnologías. Así, la nueva generación de empleados no sólo deben tener mu­ chos conocimientos, capacidades profesionales y una actitud proactivas, si no que deben tener herramientas que les permitan ir más allá de sus capacidades: son los Empowered Employees.
  7. 7. 7 DIGITAL WORKPLACEWHITEPAPER El Digital Workplace tiene una visión holística del entorno de tra­ bajo, incluyendo acciones en cinco niveles del empleado: apps, software, servicios, dispositivos e infraestructuras. En Raona nos centramos en los tres primeros, dada nuestra experiencia en diversos clientes y sectores. Aunque pueda parecer que esta­ mos hablando de tecnología, lo cierto es que no solo es asunto del departamento de IT. Su responsabilidad es liderar la de­ finición de la estrategia digital, pero la visión global del Digital Workplace requiere incorporar a su desarrollo otras tres grandes áreas implicadas en el proceso de cambio corporativo: Recur- sos Humanos tiene que proporcionar incentivos y programas de destreza digital y la gestión del cambio. Comunicación ha de comunicar prioridades y valores, e influir en la cultura corpora­ tiva. Y Facilities tiene que crear espacios de trabajo basados en actividades y habilitados con IoT. Estas áreas deben conocer los 5 beneficios del Digital Wor- kplace para la empresa, dado que hay que hacer una gran in­ versión que vamos a recuperar a medio plazo con las nuevas capacidades de nuestros Empowered Employees y que se reci­ ben transversalmente en las diferentes áreas de la empresa, me­ jorando su forma de trabajo y la colaboración entre ellas. Estos son los beneficios que nos debe aportar: 1. Work anytime, anywhere (WAA) Los empleados pueden trabajar desde cualquier lugar y en cualquier momento gracias a las aplicaciones cloud office, en- terprise mobile apps, y el poder usar sus propias aplicaciones y dispositivos personales. El trabajador tiene total comodidad para poder trabajar en casa o desde cualquier lugar. 2. Increase employee engagement (IEE) Los empleados están alineados con la estrategia de la empresa, se sienten integrados, motivados. Algunas tecnologías que se utilizan para potenciar este aspecto son el design thinking, con­ sumerización, cloud acceleration, user engagement platforms y la positive user experience. 3. Boost Personal Performance (BPP) Se mejora el rendimiento del trabajador reduciendo su tiempo en tareas rutinarias como procesar un pedido, aprobar una fac­ tura o pasar una nota de gastos. La empresa no solo proporcio­ na al empleado las herramientas adecuadas para trabajar sino que ofrece formaciones a medida y automatización de procesos con asistentes virtuales. 4. Foster Collaboration Culture (FCC) Usar herramientas preparadas para trabajar en equipo y com­ partir información como las team management tools, las enter- prise social networks o los silo busters. Aunque exista una jerar­ quía dentro de la empresa, se fomenta la colaboración de forma transversal entre los diferentes departamentos de la compañía. 5. Intelligence Powered Company (IPC) Los sistemas corporativos aceleran procesos, ofrecen informa­ ción de interés y dan soporte a ta­reas. Por ejemplo, bots que pueden reservar salas de reuniones, el promoted search en el que la intranet ofrece contenido que puede interesar al usuario o la enterprise social graph, una gráfica de los contactos e inte­ racciones del trabajador que le proporciona información de su interés en base a ello.
  8. 8. 8 Digital Workplace Index Pero ¿cómo saber si estamos en buen camino? ¿Estamos cerca o lejos de esta nueva cultura corporativa desplegando el Digital Workplace? Una primera valoración subjetiva nos puede orien­ tar para ver si cumplimos con los requerimientos básicos del modelo propuesto. Por ejemplo, ¿son las aplicaciones corpora­ tivas atractivas y fáciles de usar, adaptadas para un uso inten­ sivo desde dispositivos móviles? ¿La empresa tiene en marcha un plan de formación y adopción de nuevas tecnologías? ¿Se están utilizando herramientas de descubrimiento automático de información corporativa? Pero estas preguntas sólo aportan una visión subjetiva que difícilmente permite compartir sus con­ clusiones entre las áreas corporativas implicadas, además de no permitir medir objetivamente el avance del despliegue o prio­ rizar aquellos proyectos que tengan un retorno de la inversión más elevado para la empresa. En Raona hemos definido una metodología que permite obte­ ner el Digital Workplace Index, un conjunto de preguntas ba­ sadas en los beneficios de la implantación del Digital Workplace que hemos visto en el apartado interior. Se obtiene una puntua­ ción que permite ver en función del sector de la empresa, su vi­ sión y estrategia -entre otros aspectos-, decidir en qué iniciativas de Digital Workplace se debe invertir: aplicaciones de gestión, herramientas de búsqueda, intranets, análisis web, etc. Este modelo tiene dos grandes virtudes: permite medir la evo­ lución del despliegue del Digital Workplace de forma objetiva, además de evaluar los beneficios que percibe la empresa en el proceso de cambio gracias a la potenciación de las capacidades de nuestros Empowered Employees con las nuevas herramien­ tas que hemos creado. DIGITAL WORKPLACEWHITEPAPER
  9. 9. 9 Esta metodología empieza con un primer paso muy importan­ te: conocer a tus usuarios, porque es imposible crear una so­ lución sin entender antes el problema. Si el Digital Workplace está centrado en el usuario, sería incongruente ignorar sus opi­ niones y preocupaciones para intentar resolver sus problemas. Utilizamos diferentes herramientas para llevarlo a cabo como workshops de design thinking, análisis de personas, diagrama de necesidades o catalogación de sistemas. Existe numerosa li­ teratura y experiencias con estas herramientas, pero hace falta contar con gente experta en la realidad de las empresas para que su resultado sea satisfactorio. Cuando se sabe en qué situación se encuentra la empresa, cómo está trabajando y qué soluciones tiene se inicia la evalua­ ción donde vamos a medir nuestro Digital Worplace Índex actual y proyectar en el futuro cuál es el escenario deseado para la empresa, priorizando aquellos beneficios más relevantes para nuestros empleados. Se realiza un cuestionario de evalua­ ción que permite crear un gráfico de radar con los beneficios y la situación actual y deseada de nuestra empresa en cada uno de estos ejes. El segundo paso es definir los retos y casos de uso, qué ob­ jetivos se tienen y en qué soluciones se va invertir. Hay muchas iniciativas en las que se podrían poner esfuerzos, pero es indis­ pensable priorizar, y optar por aquellas que van a dar resulta­ dos sí o sí sin tener en cuenta lo que funciona en otros sectores. Para elaborar estos casos de uso, se toman las propuestas de los usuarios realizadas en los workshops. Detectando puntos débiles de nuestra forma de trabajo y elaborando soluciones organizativas y tecnológicas facilitamos que sean más eficientes y acceder a información que permanece subyacente. Es una eta­ pa de brainstorming y generación de ideas donde todo aquello que surja conformará un catálogo de iniciativas que serán la base de nuestro roadmap para desplegar el Digital Workplace. DIGITAL WORKPLACEWHITEPAPER SILO BUSTERS Trabajar de forma estática y en silos o grupos cerrados en una empresa ya no funciona, porque el panorama que ha dibujado la tecnología ha propiciado que esta forma de trabajar perjudique al aprendizaje y la productividad. De esta manera, los silos suelen generar respuestas reduccionistas a problemas sistémicos y son un obstáculo para lograr una nueva cultura corporati- va. Es necesario romper estas estructuras aplicando el “silo busting”. Este modelo colaborativo permite que los empleados se puedan reunir formando comunidades, no por su departamento o el grupo que tengan asignado, sino por la información que requieren para trabajar. Así los empleados trabajan bajo un propó- sito común, cola­borativo, participan en conversaciones, construyen red y promueven soluciones que tengan sentido a nivel global para las áreas de la empresa vinculadas. Ejemplo real de un radar elaborado para medir la situación actual y objetivo del Digital Workplace Index Con este catálogo pasamos el tercer paso, el de seleccionar las soluciones que van ofrecer mejores resultados. Las iniciati­ vas se clasifican en diferentes sistemas: registro, diferenciación e innovación. Hasta 2010 las empresas destinaban más inver­ sión a las soluciones dentro del sistema de registro, aquellas no orientadas a sus empleados y que son básicas para que todo funcione correctamente -por ejemplo, una herramienta de fac­ turación-. Pasamos a clasificar cada iniciativa en estos sistemas para garantizar que actuaremos en todos ellos de forma equita­ tiva, eliminando la prevalencia de las optimizaciones de proce­ sos y priorizando el papel del usuario como potenciador. El último paso es el de priorizar y planificar nuestro catálogo de iniciativas para generar un plan de acción que active las so­ luciones que aportan valor y menos esfuerzo. Utilizaremos una matriz en la que se incluyen todas las iniciativas y el retorno que nos ofrecerían en un escenario futuro, llamada matriz de es- fuerzo-valor, teniendo en cuenta lo que necesitan los usuarios y alineándolo con los cinco beneficios del Digital Workplace. Empezamos con la ejecución del plan previsto sin olvidarnos de actualizar anualmente nuestro Digital Workplace Index y repetir este proceso para incorporar las nuevas tendencias y los cam­ bios organizativos que se vayan produciendo.
  10. 10. 10 Digital Workplace Trends & Hype Cycle Saber priorizar las inciativas durante el proceso de evo­ lución al Digital Workplace es fundamental. Pero tan im­ portante como ello es conocer el estado del arte de las distintas tecnologías asociadas a ellas. No hay nada tan frustrante e insatisfactorio para nuestros usuarios que obligarles a usar unas herramientas sin el grado de ma­ durez suficiente como para ser productivas en un entorno empresarial complejo. Los fabricantes tienen la necesidad de liderar el sector, ser los primeros en posicionarse y asegurarse la cuota de mercado antes que sus competidores. En esta lucha es­ tán inmersos Microsoft, Google, Amazon, IBM, Facebook o Apple entre muchos otros, que contínuamente presentan servicios para desplegar mejoras en nuestro Digital Wor­ kplace de forma rápida y ágil. Pero no hay que dejarse llevar: además de saber selec­ cionar las mejores herramientas, hay que conocer bien el grado de madurez de cada una de ellas y su encaje en nuestro catálogo de inciativas para decidir cuál escoger y cuándo es el momento oportuno para hacerlo. Por suer­ te, no estamos solos: Gartner no sólo elabora sus Magic Quadrants, si no que también ha desarrollado el modelo que nos interesa para tomar estas decisiones en nuestra empresa: el modelo Hype Cycle. DIGITAL WORKPLACEWHITEPAPER
  11. 11. 11 Este modelo explica mediante un gráfico de madurez el proceso que realiza toda tecnología durante su ciclo de vida. El modelo Hype Cycle distingue entre estas fases: - Innovation trigger: etapa del nacimiento de la tecnología, cuando se empieza a hablar de ella entre los expertos. - Peak of inflated expectations: la tecnología ya está en boca de todos y genera grandes expectativas en el mercado. - Tough of disillussionment: la tecnología ha madurado y topa con sus limitaciones, provocando incertidumbre y dudas. - Slope of enlightment: ha alcanzado la madurez y bastantes empresas empiezan a apostar por ella y a implantarla. - Plateau of productivity: la tecnología se implanta de forma masiva, con un coste bajo y siendo una commodity para todos. En este último punto radica la importancia de mezclar ambos modelos: nuestro catálogo de iniciativas prioriza las necesi­ dades internas de la empresa, mientras que el Hype Cycle nos ayuda a decidir el momento oportuno para lanzarlas. Si somos más innovadores y con mayor presupuesto, nos arriesgaremos con las tecnologías más incipientes del ciclo para ser pioneros y obtener ventajas diferenciales, mientras que si optamos por las tecnologías más maduras el porcentaje de éxito será mucho mayor con más alternativas para escoger. El cambio de cultu­ ra corporativa también implica decidir qué perfil de innovación queremos para nuestros Empowered Employees y en qué mo­ mento es oportuno darles nuevas herramientas que sean útiles y productivas para obtener los beneficios que nos aporta un Di- gital Workplace avanzado. En este último apartado del whitepaper, queremos hacer un repaso de las diferentes tendencias y tecnologías en el ámbito del Digital Workplace, haciendo un repaso a su grado de madu­ rez según el Hype Cycle, qué beneficios del Digital Workplace Index nos ayudan a mejorar y los principales usos que hemos detectado en nuestros clientes para orientar una primera visión del catálogo de iniciativas a definir en la empresa. Y siempre hay que estar atentos: esta es una lista que siempre está en contínua evolución, cuanto antes inciemos el proceso para organizar nuestro catálogo de inciativas, antes estaremos en el camino del cambio de cultura corporativa que nuestros empleados y nuestro negocio están esperando. Esta es la lista de tendencias a tener en cuenta en los próximos años: 1. Enterprise Social Networking Apps (FCC). Facilitan las con­ versaciones abiertas y el compartir información entre individuos y/o grupos de la empresa. Son un nuevo marco para comunicar­ se, resolver dudas y comentar experiencias. Las aplicaciones de redes sociales empresariales, además, incluyen la posibilidad de coordinar actividades y mantener a los miembros de un equi­ po informados en todo momento. 2. Personal Cloud (IEE, BPP). Colección de contenidos, servi­ cios y apps, que son accesibles a través de cualquier dispositivo y lugar. Por ejemplo, herramientas como Microsoft Teams o Mi- crosoft Flow nos permi­ten integrar y conectar nuestras propias aplicaciones con las apps empresariales generando un único flujo de trabajo. DIGITAL WORKPLACEWHITEPAPER Gartner Hype Cycle 2017 para las tecnologías relacionadas con el Digital Workplace
  12. 12. 12 DIGITAL WORKPLACEWHITEPAPER 3. Communication Embeded Business Process (BPP, WAA, IPC). Los CEBP permiten integrar los servicios de comunicación con las aplicaciones informáticas para automatizar las transac­ ciones comerciales y reducir el tiempo necesario para comple­ tar las tareas. El objetivo es poder hablar con nuestros procesos de negocio para agilizar tareas sencillas que nos consumen mu­ cho tiempo cada día. 4. Augmented Reality (BPP, WAA). Tecnología que implica el uso de información en forma de texto, gráficos, audio y otros formatos que se integran con objetos del mundo real. Se prevé que en 2020, el 20% de las grandes compañías habrán evaluado y adoptado soluciones de AR y VR como parte de su estrategia de transformación digital. Las aplicaciones con esta tecnología son infinitas, desde trainings de maquinaria hasta campañas de marketing, pasando por asistentes "see what I see" o virtua­ lización de escritorios remotos. 5. Enterprise Mobile App Stores (WAA). Es seguro que las fu­ turas generaciones serán mucho más autónomas, impacientes e indivi­dualistas que en la actualidad. Esto nos obligará a pro­ porcionarles todas las herramientas empresariales de forma rá­ pida y efectiva. Estas apps permiten a las empresas seleccionar, proporcionar, proteger, implementar y administrar aplicaciones de negocio que son usadas por usuarios internos y externos a la corporación. 6 Cloud Office (IEE, BPP, WAA). Gartner estima que en 2018, las herramientas digitales estarán disponibles solo en el cloud. Y que en 2021, más del 70% de los usuarios utilizarán básicamen­ te de herramientas de cloud office, basadas en SaaS, como el correo electrónico, el intercambio de archivos, gestión y edición de documentos y mensajería instantánea, donde Office 365 és líder destacado con gran éxito comercial. 7. Predictive Analytics (IPC). La analítica predictiva es una forma de análisis avanzado que examina los datos o el conte­ nido para responder a la pregunta "¿Qué va a pasar?" O más precisamente, "¿qué es probable que suceda?" Se caracteriza por utilizar técnicas como los análisis de regresión, estadística multivariante, comparación de patrones, modelos predictivos y predicción. En el campo del marketing, por ejemplo, estas he­ rramientas usan datos sobre cómo los di­ferentes elementos de comercialización son exitosos, entienden qué factores influyen o señalan una propensión a tener éxito y usan esa información para tomar mejores decisiones de enfoque y recursos. Las tec­ nologías de Machine Learning están en pleno auge y prometen grandes avances en este campo. 8. The Internet of Things - IoT (WAA, IPC, BPP). Hace referen­ cia a todos aquellos objetos físicos que llevan una tecnología incorporada para comunicarse o interactuar con sus estados in­ ternos o con el entorno que los rodea. El IoT nos puede ayudar a mejorar la eficiencia de la compañía (sensores de detección de errores en hardware), a reducir costes (análisis de maquinaria en desuso) y a mejorar la productividad de nuestros trabaja­ dores (gestión de salas o geolocalización para reasignación de meetings, entre otras muchas). 9. Enterprise Social Graph (IPC). El ESG es un mapa unificado y dinámico de las conexiones de trabajo entre empleados, entre empleados y personas ajenas a la organización, y entre emplea­ dos y objetos re­lacionados con el trabajo (por ejemplo, eventos, tareas, actividades y contenido). Las interacciones alrededor de esos objetos señalan la fuerza / debilidad de las conexiones de las redes sociales. Un ESG puede ser impulsado por una combi­ nación de tecnologías de seguimiento que incluyen marcado y etiquetado de contenido web, monitoreo de red, indexación de búsqueda y archivos de registro. FACEBOOK FOR WORKPLACE, GOOGLE SUITE Y OFFICE 365: CLOUD OFFICE EN PLENA EBULLICIÓN Una de las tecnologías en plena evolución y que está ganando cuotas de mercado a gran ritmo son las soluciones de Cloud Office existentes. Las más destacadas y consolidadas a día de hoy son Office 365 y Google Suite. Microsoft lideró durante décadas estas aplicaciones y, después de un arranque dubitativo, ha conseguido ser la plataforma de productividad en la nube líder con la solución más completa, estable y utilizada por el 70% de las empresas de la lista Forbes 500. Google empezó con sus modestas versiones web y ha alcanzado un notable grado de desarrollo de su suite, complementadas con su plataforma de servicios. Ambas son responsables del avance rápido en el Hype Cycle de estas tendencias. En este escenario ahora ha entrado en juego Facebook Workplace, que incluye la integración con Google Suite y Windows Azure y es la opción más económica de las tres. Esto muestra como las tendencias del Digital Workplace están en contínua evolución y cada vez más empresas intentan posicionarse en ellas con la expectativa de participar en un pastel que se hace más y más grande cada día.
  13. 13. 13 10. Proactive Search (BPP, FCC, IPC). Combina la búsque­ da, varias capacidades analíticas (como análisis de contenido) y una experiencia inte­ractiva de usuario (UX), y las utiliza para crear relevancia y personalización. La búsqueda proactiva ofre­ ce la capacidad de responder preguntas antes de que se plan­ teen, sobre la base de un rango más amplio de entradas en lugar de una consulta explícita. La búsqueda proactiva contribuye al conocimiento del entorno, que es la capacidad de integrar a los trabajadores y consumi­ dores en el contexto de sus necesidades. Este sería el caso de herramientas como Delve de Office 265 que permiten que el contenido sea el que vaya a buscar el usuario; relacionar conte­ nidos con personas y personas con contenidos; descubrir todo el contenido que nos rodea y saber al momento qué están ha­ ciendo nuestros compañeros de trabajo. 11. Cognitive Computing (IPC). Tecnología que permite me­ jorar el desempeño de un trabajador en tareas cognitivas. Son sistemas interactivos, iterativos y con capacidad de diálogo, ya que recuerdan las interacciones previas y se adaptan a los cam­ bios en la información y/o en los objetivos. Llegan a alcanzar la comprensión humana a través la extracción de e­lementos de contexto de datos digitales y/o sensoriales. 12. Virtual Personal Assistants (BPP, IEE, IPC). Los asistentes personales virtuales (VPAs) son asistentes de software diseña­ dos para realizar una amplia gama de ta­reas personales y em­ presariales. En sus inicios solo podían responder a las preguntas del usuario, después empezaron a entender su contexto y a con­ testar según el mismo. Evolucionaron hasta entender las nece­ sidades del usuario y tomar acciones de forma proactiva (envío de recordatorios o consejos para r­ealizar ciertas acciones), has­ ta hoy que ya pueden substituir al usuario en ciertos ámbitos como tomar notas, abrir una incidencia o gestionar la agenda. La evolución de los ya conocidos Siri o Cortana como asisten­ tes virtuales contempla la posibilidad de incorporar micrófonos con altavoz en nuestro espacios de trabajo para establecer con­ versaciones para ser auténticos asistentes personales. 13. Smart Workspace (FCC, IEE). Distribución del espacio físico y el uso de herramientas para optimizar el trabajo en equipo y la eficiencia de los usuarios. Implica también el cambio de los espacios físicos de trabajo y su distribución adaptable, por lo que requiere una elevada inversión en adaptar los espacios de trabajo. La integración de elementos de domótica y de sensores en el entorno de trabajo pueden incrementar la concentración, la creatividad y la capacidad de colaboración de los empleados. 14. Personal Analytics (BPP). Es el uso de datos por un indi­ viduo para ayudarle a alcanzar ciertos objetivos, por ejemplo, de cuidado personal (seguimiento de la condición física); segu­ ridad (alertas en la conducción); gestión financiera (el camino para alcanzar metas de ahorro financiero); empleo (mejora en la gestión del tiempo); relación social (pasar tiempo con otros); autoestima (desarrollo personal); y, por último, la auto-actuali­ zación (“¿soy la persona que siempre quise ser?”). Cada vez más sistemas y herramientas del Digital Workplace in­ corporan entornos de análisis de nuestra propia actividad para poder descubrir patrones de conducta que podemos mejorar. La aplicación de la inteligencia artificial al análisis de estos pa­ trones permite tener sistemas adaptables a cada usuario, mejo­ rando la calidad de su trabajo sin que este lo note. DIGITAL WORKPLACEWHITEPAPER
  14. 14. 14 DIGITAL WORKPLACEWHITEPAPER 15. Embeded Analytics (BPP). Son herramientas de análisis de datos integradas en las aplicaciones de negocio. Estas herra­ mientas son fáciles de utilizar y en ocasiones invisibles para el usuario. Además, re­presentan la democratización extrema de la analítica en la fuerza de trabajo y son una parte esencial de la destreza digital. La analítica integrada tendrá implicaciones importantes para el engagement y la agilidad de los empleados. 16. Workstream Collaboration (BPP, FCC). Creación de un es­ pacio de trabajo conversacional persistente y compartido que ayuda a los grupos a iniciar, organizar y completar el trabajo. In­ tegra mensajes directos y de grupo, alertas, notificaciones, flujos de acti­vidad, archivos, tareas, bots y audio y vídeo en tiempo real en grupos o canales que se pueden buscar. Un ejemplo es "GigJam" que nos permite llevar a otro nivel el concepto de tra­ bajo colaborativo. 17. Worker Engagement Platforms (FCC). Sistemas que tie­ nen como objetivo impulsar el compromiso y la motivación de los empleados. Disciplinas como la economía del compor­ tamiento o la psicología positiva ayudan en el diseño de estas plataformas. Su objetivo es maximizar la adopción e influir en los trabajadores para que adopten la mentalidad y los compor­ tamientos adecuados para cumplir mejor con la cultura, los va­ lores y la misión de la organización. Hay que tener en cuenta que un trabajador engaged es una persona que está totalmente implicada en su trabajo y se entusiasma con él. Esto implica que cuando tiene oportunidad, actúa de una forma que va más allá de las demandas que le hace su organización. Un ejemplo es la “gamification”, el uso de la mecánica del juego para involu­ crar y motivar, centrándose en los deseos y necesidades básicas del individuo y que gira entorno a los conceptos estatus y logro como incentivos para la participación. COGNITIVE COMPUTING Se refiere a la simulación de procesos de pensamiento humano por máquinas, en especial, computadoras. Para hacerlo utiliza sistemas de autoaprendizaje basados en el reconocimiento de patrones, la minería de datos y el procesamiento del lenguaje natural para imitar el funcionamiento del cerebro humano. El objetivo de la cognitive computing es el de crear sistemas informáticos automatizados que puedan resolver problemas, anticiparlos y modelar posibles soluciones sin la necesidad de contar con la ayuda humana. Por ejemplo, en el sector médico, puede aplicarse para que el sistema recoja información sobre la historia de los pacientes, artículos de revistas, herramientas de diagnóstico, mejores prácticas, etc. Y que con este gran volumen de datos pueda proveer al médico una recomendación en base a una duda o problema concreto. Así el profesional puede disponer de una abanico de opciones de tratamiento, en base a un amplio número de factores que contribuyen a que pueda tomar una decisión más acertada. La colaboración dinámica sustituirá paulatinamente a la organización jerárquica tradicional
  15. 15. 15 En este whitepaper nos hemos situado en el futuro, pero muy cercano y tangible: hemos analizado cómo se trabajará en pocos años y el camino para hacerlo realidad en nuestras empresas. El Digital Workplace ya es hoy. Las empresas que sigan trabajando como se hacía antigua- mente, con las mismas dinámicas y estructuras, aunque in- viertan en tecnología les será muy difícil mantenerse en el mercado. La razón principal es que perderán a su motor, a su fuerza de trabajo: los empleados. Estos quieren trabajar en organizaciones flexibles, colaborativas y abiertas en las cua- les tengan una experiencia positiva y aprendan contínua- mente de sus compañeros y su entorno. De esta manera, las compañías que tengan la voluntad de hacer las cosas dife­rentes a como se venían a haciendo, a cambiar su cultura corporativa en definitiva, van a atraer a empleados comprometidos y "potenciados" por la tecnolo- gía. Estos a su vez van a modelar de forma positiva en el fu- turo de la empresa con nuevas ideas y talento. Apostar pues por el Digital Workplace pone a las personas en el centro de la empresa y las dota de la tecnología y los conocimientos necesarios para que tengan un impacto beneficioso en el de- sarrollo de la compañía. Atracción de talento, mejora de la productividad, trabaja- dores satisfechos y fidelizados. Puede parecer que el Digital Workplace dibuje un escenario utópico e irreal. Sin embar- go, se está dando a nuestro alrededor cada día y las grandes empresas ya están empezando a darse cuenta que su futuro depende de ello. ¿Es este tu caso? Luis del Barrio Digital Workplace Consultant DIGITAL WORKPLACEWHITEPAPER
  16. 16. DIGITAL WORKPLACE TU ESPACIO DE TRABAJO EN EL FUTURO, HOY

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