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Digital Culture Whitepaper

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Visión de raona sobre el desarrollo de la cultura corporativa bajo el paradigma del Digital Workplace

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Digital Culture Whitepaper

  1. 1. DIGITAL CULTURE TRANSFORMA LA CULTURA CORPORATIVA POTENCIANDO EL TALENTO DE TUS EMPLEADOS TRENDS WHITEPAPER SEPTIEMBRE 2018
  2. 2. 2 ABOUT RAONA Consultora en nuevas tecnolog�as especializada en el desarrollo de soluciones tec- nol�gicas innovadoras a medida que aportan valor al negocio. Ofrece soluciones de intranets sociales, desarrollo de software, movilidad, entornos colaborativos, porta- les web, integraci�n con la nube y user experience. Nace en 2003 en Barcelona y cuenta con oficinas en Madrid, Londres, Andorra y Ar- gentina. Con m�s de 150 ingenieros, es Gold Partner de Microsoft y Gartner Associate, siendo una de las empresas l�deres en el desarrollo de soluciones en el mercado na- cional con fuerte presencia internacional. DIGITAL CULTUREWHITEPAPER Luis del Barrio es business analyst y consultor de soluciones de negocio en raona. Tiene amplia experiencia en la dinamizaci�n de los procesos de dise- �o basados en la participaci�n de los usuarios de la compa��a. A�na la ca- pacidad de s�ntesis de diferentes sensi- bilidades con la capacidad de generar ideas innovadoras para los clientes. Ha sido ponente y redactor especializado en trabajo colaborativo y dise�o del Di- gital Workplace. Sobre nosotros Jorge Ramo es director de proyectos y soluciones en Raona. Tiene m�s de 10 a�os de experiencia realizando proyec- tos en plataformas Microsoft. Ha lide- rado la implantaci�n de portales e in- tranets con importantes compa��as en sectores como el farmac�utico, cons- trucci�n o transportes. Es ponente habitual de seminarios y conferencias relacionados la transformaci�n digital y la dinamizaci�n de empresas a trav�s de la tecnolog�a. David Bernal es account manager en Raona, con 16 a�os de experiencia en todo tipo de implantaciones de Sha- rePoint en clientes de diferentes sec- tores. Especializado en redes sociales corporativas, y en particular en la defi- nici�n de su governance y del engage- ment del usuario a traves de t�cnicas de Gamification. Realiza formaciones y seminarios habitualmente, siendo un destacado referente en la dinamiza- ci�n de grupos de usuarios.
  3. 3. Photo comment: Ude- mus omplinv eniquesa conduciordi, cantur. Potenciar y atraer el talento, claves para la cultura corporativa DIGITAL CULTUREWHITEPAPER La tecnolog�a se ha convertido en un elemento indispensable de nuestra sociedad, del que no podemos prescindir sin cambiarla completamente y que cambia constantemente la forma en que nos relacionamos, comunicamos y, en definitiva, vivimos. Ignorarla o ponerle restricciones tanto en el �mbito perso�nal como profesional nos deja fuera de la sociedad y de su avance. Si la tranformaci�n de la sociedad es inevitable, es obvio que todas las organizaciones est�n sujetas a la misma din�mica y que de- ben adaptarse constantemente para no quedar obsoletas, reteniendo y potenciando el talento de sus empleados. Una empresa que no es capaz de atraer nuevos empleados m�s all� de la compensaci�n econ�mica que ofrece est� destinada a quedar fuera del mercado por no ser capaz de definir el nuevo rumbo que tiene que dar a sus productos y servicios. El trabajador, por lo tanto, se convierte en el centro de atenci�n y ha de tener a su alcance todas las herramientas y aplicaciones que utiliza habitualmente adaptadas, eso s�, a su entorno laboral. Es lo que denominamos Digital Workplace, del que ya hemos hablado ampliamente en un anterior whitepaper. Ahora, queremos centrarnos en otra vertiente fundamental de este reto: c�mo adecuar nuestra cultura corporativa para que resulte atractiva al talento que nos rodea. Los candidatos y empleados priorizan cada vez m�s cu�l es la cultura digital existente en la empresa y si es �sta la que encaja en su visi�n y valores. En el presente whitepaper nos dedicaremos a conocer qu� se necesita para modelar un cultura corporativa atractiva, como involucrar a nuestros empleados como parte activa de su construcci�n y como hacerles conscientes de que se enriquecen en conocimientos y experiencias durante este proceso. Y que no est�n solos: la Inteligencia Artificial y las herramientas del Digital Workplace juegan un papel clave en su evoluci�n. Conseguir retener y potenciar a los empleados alineados con nuestra cultura y conseguir atraer a aquellos que nos pueden ayudar a mejorarla es fundamental para que la empresa alcance la ventaja competitiva diferencial de todo mercado actual y futuro: contar con empleados altamente comprometidos con nuestra visi�n y misi�n como empresa.
  4. 4. 4 Construyendo una cultura corporativa digital El Digital Workplace pone su foco en el desarrollo de herra- mientas y plataformas de productividad personal que ayuden a potenciar las capacidades del empleado y a mejorar el com- promiso con la empresa mediante una mayor motivaci�n y par- ticipaci�n. Con la implantaci�n de este conjunto de aplicaciones y herra- mientas busc�bamos conseguir la creaci�n de un entorno m�s productivo. Pero ahora nuestro foco no reside tanto en las he- rramientas de las corporaciones y sus funcionalidades, si no en c�mo los usuarios sacan provecho de dichas tecnolog�as para participar activamente en la construcci�n de una cultura corporativa digital que transforme nuestro negocio. En 2015 la consultora tecnol�gica Gartner conclu�a en un estu- dio que un 53% de los empleados pensaba que los avances tec- nol�gicos ser�an el elemento que m�s transformar�a sus orga- nizaciones en los pr�ximos 5 a�os. Como suele ser habitual, las expectativas sobrepasan el impacto real que tiene un cambio, siendo una buena m�trica de nuestras inquietudes. La realidad es que en este 2018, en otro estudio de Gartner, el 96% de los trabajadores a�n perciben barreras en la introduc- ci�n de la tecnolog�a en el espacio de trabajo y que el correo electr�nico es, despu�s de 30 a�os de su nacimiento, la tecno- log�a m�s usada a la hora de abordar cualquier tipo de comuni- caci�n corporativa DIGITAL CULTUREWHITEPAPER
  5. 5. 5 DIGITAL CULTUREWHITEPAPER Se podr�a pensar que esto no tiene im- portancia y que evolucionar� con la entrada de gente joven. No obstante, si un trabajador millenial altamente capa- citado tecnol�gicamente entra a formar parte de la organizaci�n, adoptar� los h�bitos existentes y no ser� el motor de cambio que esperamos. Por lo tanto, para superar la resistencia al cambio debemos dar poder a los empleados para que mejoren su cultura digital corporativa aplic�ndola a los procesos y modelo de negocio. Para 2020, Gartner pronostica que la ventaja competitiva diferencial que ten- dr�n el 30% de las organizaciones ser� la capacidad de sus empleados para sacar partido de las tecnolog�as digi- tales. Y prev� que el 25% de las grandes empresas tendr�n una estrategia expl�ci- ta para que el entorno en el que trabajan sus empleados proporcione la misma experiencia que su entorno personal y de consumo, aportando su experiencia en este �mbito a los procesos propios de la empresa. Este �ltimo punto es la clave. Si para cualquier persona bajarse una aplica- ci�n de la Apple Store o de Google Play es tan f�cil como acceder y hacer clic, es obvio que esperar� que en su lugar de trabajo pueda desempe�ar sus funcio- nes de la misma manera. Dispo�nemos de un gran n�mero de potentes tecnolo- g�as a nuestra disposici�n que podemos escoger en cada situaci�n seg�n lo que necesitemos y nos interese en ese mo- mento. Ahora hay que aplicar la misma l�gica al mundo de la empresa: un trabajador que quiera crear un evento en la intra- net de la compa��a o hacer un grupo de trabajo pueda hacerlo de forma c�moda sin restricciones o necesitar el soporte de IT, igual que lo hace en Facebook o en Snapchat. Las compa��as han de tra- tar a sus empleados como las gran- des tecnol�gicas tratan a sus clien- tes. Pensar en ellos como clientes nos ayudar� a ver m�s all� de los problemas internos habituales y las estructuras or- ganizativas que los generan. LAS SEIS BARRERAS A SALTAR PARA DIGITALIZAR NUESTRA CULTURA CORPORATIVA Una de las ponencias clave del Gartner Symposium 2018 se centra en las 6 barreras que est�n encontrando las empresas que han iniciado su transformaci�n digital y qu� retos afrontan para conseguir superarlas. La experiencia est� demostrando que cambiar algo invisible como la cultura corporativa es complicado por dos factores clave: la inercia y mecanismos heredados de nuestra cultura actual y la falta de v�as de adaptaci�n para los empleados a la nueva culttura. Estas 6 barreras son tan evidentes una vez enunciadas como dif�ciles de abordar: 1.- Resistencia al cambio de la cultura actual, con m�ltiples actores y posiciones de poder que no quieren verse afectadas. 2.- Colaboraci�n y participaci�n limitada, siendo los empleados los primeros que frenan compartir las nuevas pr�cticas. 3.- Modelo de negocio inadecuado, no se puede cambiar la cultura si se mantiene una visi�n tradicional del negocio. 4.- Brecha de talento, siendo incapaces de captar a personas que sean motores del cambio cultural. 5.- Procesos anquilosados que no son permeables al talento y con su complejidad dificultan nuevos m�todos. 6.- El cambio no es f�cil, requiere tiempo y muchas veces se cesan o cambian las estrategias antes de conseguir resultados. Como siempre, detectar su impacto en nuestra organizaci�n y dise�ar mecanismos para mitigarlas dentro de nuestro plan de acci�n para el cambio son factores clave para que estas barreras no se conviertan en murallas que hagan fracasar o demoren las actuaciones que van a dar forma a nuestro negocio en el futuro. Es lo que se denomina el Consumerized Working Environment (CWE): desarro- llar un entorno de trabajo que potencie el talento y la implicaci�n de los trabaja- dores, ayud�ndoles a escoger las plata- formas adecuadas a cada problema que tengan que afrontar y que de esta forma, surjan nuevas pr�cticas y procesos que potencien el negocio y sus elementos diferenciales. M�s all� del concepto te�rico, su contri- buci�n al desarrollo de una cultura cor- porativa digital es fundamental. Apostar por una cultura de participaci�n y agregaci�n bottom-up, donde IT se encarga de aportar herramientas a los usuarios, Recursos Humanos mejora sus habilidades con capacitaci�n per- manente y premiando las buenas pr�c- ticas con incentivos, dejando el resto en manos del talento de nuestro equipo. Esto crea mecanismos de colaboraci�n, innovaci�n y mejora que no se pueden imponer, sin� que se deben fomentar desde la implicaci�n y el convencimien- to m�tuo de nuestros empleados.
  6. 6. 6 Construir una nueva cultura corporativa digital apoyada en el concepto del CWE se concreta en cuatro estrategias que de- bemos desarrollar en nuestra empresa: - Cuidar la adopci�n tecnol�gica de nuestros empleados. Los trabajadores han de tener co�nocimientos y ser forma- dos sobre las nuevas tecnolog�as -mejo- rando su Digital Literacy-. Esta forma- ci�n les permitir� desarrollar su destreza en el uso de las herramientas digitales, -la Digital Dexterity- y que al final se- pan qu� soluci�n usar en cada escena- rio que se les presente, -el Governance Model-. Este primer paso es una rueda que la empresa debe hacer girar con el advenimiento de cada nueva tecnolog�a y mantener de forma continua. Evangeli- zaci�n, formaci�n y gu�a combinada con el an�lisis de uso para enriquecer a los usuarios y su talento. - Expandir la presencia de IT a la ex- periencia del empleado. El foco del departamento ya no debe ser solo ase- gurarse que los sistemas inform�ticos funcionan correctamente o solucionar las problem�ticas de negocio de otros departamentos. IT es clave en la detec- ci�n de qu� es realmente importante DIGITAL CULTUREWHITEPAPER La empresa puede tener una gran varie- dad de proyectos a realizar. El problema surge cuando se implantan cada uno de ellos de forma aislada, ya que se pueden solapar funcionalidades. Por ejemplo, quiz�s uno de los proyectos a realizar sea el de implantar una red social para los empleados y otro el redise�o de la intranet corporativa, que incorpora a su vez una red social. Esto comportar�a un desperdicio de tiempo y esfuerzo. Hay empezar a pensar en los beneficios, en qu� se quiere conseguir con cada pro- yecto como parte de un todo. Pero, �qu� objetivos escoger? Lo que buscamos es que nuestros trabajadores exploten las tecnolog�as que tienen a su alcance: poder trabajar en cual�quier lugar y momento; fomentar una cultura colaborativa; que se sientan compro- metidos con la empresa; disponer de tecnolog�as de Inteligencia Artificial para apoyar tareas rutinarias y que se esti- mulen las actitudes proactivas. Son los beneficios del Di�gital Workplace que bien conocemos. Construir una cultura digital es, en buena medida, conseguir que nuestros usuarios saquen partido a las posibilidades que las nuevas tecno- log�as les ofrecen. para los trabajadores: si est�n utilizan- do correctamente la tecnolog�a, si son productivos o si tienen problemas en el uso de sus herramientas digitales, pero tambi�n en aquello que es clave para el negocio, mejorando la productividad y el valor de la marca corporativa. - Ampliar los plazos de planificaci�n Gran parte de las tecnolog�as que se pueden implantar en una empresa re- quieren de un tiempo de planificaci�n para su correcta aplicaci�n. Es necesario pararse a pensar qu� se quiere desarro- llar en los pr�ximos 3 a 5 a�os para em- pezar a prepararse. Hay que anticipar la elecci�n de las apuestas tecnol�gicas de la empresa y al mismo tiempo, reaccio- nar r�pido para incorporar aquellas que no detectamos y que nuestros usuarios han agregado al d�a a d�a de sus tareas. - Alinear nuestro portfolio de proyec- tos a objetivos o beneficios, de ma- nera que se seleccionen dependiendo de si est�n o no alineados con unos ejes de valor comunes. Esto permite a la em- presa tener una visi�n de futuro, mejorar la rentabilidad de la inversi�n, as� como ajustar el ritmo de implementaci�n a la capacidad de adopci�n de los usuarios. La Digital Culture tiene un �nico protagonista: el empleado. Centrarse en mejorar su experiencia con la tecnolog�a, ayudarles en el pro- ceso de adopci�n y potenciar los beneficios que les ofrece en el d�a a d�a son los principales retos de esta transformaci�n.
  7. 7. DIGITAL CULTUREWHITEPAPER The Engaged Employee De la misma manera que el �rea de IT est� evolucionando a un nuevo modelo organizativo donde el empleado es el centro, el �rea de Recursos Humanos juega un papel cada vez m�s rele- vante en la transformaci�n digital. La atracci�n y retenci�n de los empleados, junto con el incremento del compromiso per- sonal con la empresa se han convertido en los grandes ejes de preocupaci�n de esta �rea. Porqu�, �c�mo se consigue que el trabajador se sienta parte de la compa��a y a gusto en su puesto de trabajo digital? A la tecnolog�a no se le pueden poner barreras. Y los empleados quieren estar en una empresa que tenga los mismos valores -sin duda-, que les escuche y que les d� libertad para trabajar de la manera que ellos se sientan c�modos. Aqu� juega un papel fundamental el departamento de Recursos Humanos: son ellos quienes definen las pol�ticas, gestionan las capacidades y proponen iniciativas que impactan de lleno en la experiencia laboral de los empleados. De hecho, se ha re�gistrado un crecimiento exponencial en los proyectos tecnol�gicos en los que RRHH es el sponsor princi- pal: portales de innovaci�n e ideas, portales de desarrollo de conocimientos y habilidades, gesti�n del cambio y adopci�n o apps para el empleado lideran las tipolog�as de iniciativas que buscan mejorar los indicadores principales por los que se mide a la direcci�n de Recursos Humanos. Ser� porqu� final- mente los empleados han tomado el mando, pero es hora de actuar en esta direcci�n.
  8. 8. 8 DIGITAL CULTUREWHITEPAPER - Las empresas que tienen una estrate- gia definida para mejorar el engagement de sus empleados generan 2,5 veces m�s ingresos derivados de las nuevas l�neas de productos que se a�aden al portfolio est�ndard de la empresa. La disrupci�n en las empresas a nivel tecnol�gico se basa pues en el talen- to, en invertir en ese talento ya que el retorno obtenido es el doble que, por ejemplo, a la inversi�n en investigaci�n y desarrollo. Las personas talentosas son una ventaja competitiva para la empresa y han de ser sus grandes estrellas. Porque la barrera para el ne- gocio no es que la tecnolog�a que utilice est� suficientemente evolucionada sino que no tenga empleados que sepan uti- lizarla. Seg�n una encuesta Gallup a 25 millo- nes de empleados de 195 pa�ses durante 16 a�os, los trabajadores comprometi- dos solo representan el 29%, mientras que el resto son trabajadores que hacen su trabajo de forma rutinaria -54%- o que est�n desmotivados y minan la mo- ral a los dem�s -17%-. Si esos trabajado- res ocupan puestos directivos por iner- cia organizativa, la empresa se enfrenta a una crisis de grandes proporciones. Los indicadores tradicionales de Recur- sos Humanos ya nos permiten tener una evaluaci�n de la situaci�n en nuestra empresa: tiempo y coste de captaci�n, rotaci�n de plantilla, horas de forma- ci�n, evoluci�n de capacidades, ab- sentismo laboral, performance por em- pleado,... Pero addicionalmente a todos ellos, el engagement del empleado es la m�trica clave de la cultura corpo- rativa digital: mejorar el compromiso de los trabajadores con la empresa d�n- doles v�as de participaci�n, dando reco- nocimiento a sus logros y apostando por valores alineados con sus ideales son imprescindibles en cualquier plan de Recursos Humanos. Pero en un mercado tan competitivo, puede no ser suficiente para retener al talento en la empresa. Cuando abordamos el tema del Digital Workplace anteriormente, habl�bamos de los Empowered Employees: per- sonas de nuestra organizaci�n que me- joraba su productividad y satisfacci�n gracias a los beneficios aportados por las nuevas herramientas que ofrece el Departamento de IT: Work Anytime, An- ywhere; Boost Personal Performace, In- telligence Powered, Foster Collaboration Culture y Increase Employee Engage- ment. En definitiva, potenciar mediante mejores herramientas y conocimiento. Desde la perspectiva del departamento de Recursos Humanos, centrados en la vertiente m�s personal de los emplea- dos, se prefiere hablar de los Engaged Employees. Podr�amos decir que son todos aquellos trabajadores motivados, comprometidos, proactivos, innova- dores, positivos y motores del cambio. Las empresas necesitan de este tipo de empleados creativos y proactivos que ayuden a hacer evolucionar el negocio, y a la vez los empleados bus- can un trabajo que les haga crecer como profesionales y personas. Es en este espacio de inter�s com�n en el que se pueden encontrar ambos en que pue- den surgir experiencias �nicas y extraor- dinarias. A�n as� queda mucho recorrido a�n para llegar a este escenario ideal. Algunos da- tos que nos dan una idea de ello: - El 90% de los l�deres creen que el nivel de engagement es muy importante para su negocio pero solo un 25% tiene una estrategia para mejorarlo. - El 89% de los empresarios creen que la gente deja la compa��a por m�s dine- ro, mientras que s�lo un 12% de los em- pleados son los que realmente se van por dinero. Esto nos indica que muchas veces tienen un mayor peso los factores relacionados con la cultura de la empre- say la forma de trabajar que con la remu- neraci�n econ�mica percibida.
  9. 9. 9 �Nos puede ayudar la tecnolog�a a me- jorar el engagement del empleado? Si y no, depende de c�mo la apliquemos. La tecnolog�a puede provocar un impacto negativo: Imaginemos que un trabaja- dor tenga dificultades para enviar ar- chivos de gran tama�o, que el buscador de su intranet no funcione, que internet vaya lento, que los ordenadores est�n obsoletos, que no pueda abrir la newsle- tter de la empresa desde su m�vil o que no pueda comentar las noticias corpo- rativas. Las experiencias con las he- rramientas tecnol�gicas del d�a a d�a influyen enormemente en el engage- ment del empleado. Porque la tecno- log�a es un multiplicador. Es decir, si tus empleados disponen de una tecnolog�a actual que les proporciona experiencias positivas su compromiso se va a ver in- crementado, pero puede ser tambi�n fuente de frustracci�n y queja. Y no siempre es la tecnolog�a en si mis- ma la que provoca insatisfacci�n en los empleados, sino que son las pol�ticas de uso restrictivas que impiden el uso DIGITAL CULTUREWHITEPAPER de herramientas actuales o externas a la empresa. Y otras veces es que los usua- rios no saben usar correctamente las tecnolog�as que tienen a su alcance por falta de formaci�n y pr�ctica. Apostar por la formaci�n, mejorar las herra- mientas del workplace y dar valor a las opiniones es sin duda clave para incrementar el engagement. CINCO QUICK WINS TECNOL�GICOS PARA MEJORAR EL ENGAGEMENT DE TUS EMPLEADOS Veamos algunos ejemplos pr�cticos aplicados por Raona para impactar en el engagement de los empleados de las empresas que tienen desplegadas plataformas de Microsoft. Nuestra experiencia -y los datos de Microsoft- demuestran que los usuarios infrautilizan las herramientas de que disponen, as� que vamos a daros cinco acciones de r�pida implementaci�n y con resul- tados visibles en pocos meses para incentivar el compromiso de los empleados con el cambio cultural: 1. S�cale partido a Office 365 estudiando las necesidades de los distintos perfiles mediante casos de uso, realizando un plan de adopci�n y gesti�n del cambio adaptado a la experiencia de los usuarios. 2. Promueve el Work Anytime Anywhere flexibilizando las pol�ticas de la empresa, dando la posibilidad de trabajar en remoto y desplegando aplicaciones m�viles y un workplace flexible. 3. Fomenta la colaboraci�n mediante redes de innovaci�n y colaboraci�n entre iguales, usa�ndo Microsoft Teams o Grupos de Sharepoint y promover un clima de confianza donde se pueda exponer ideas y propuestas. 4. Convierte la Intranet en un hub donde acceder a noticias, aplicaciones, workflows, contenidos y grupos de colaboraci�n. 5. Da transparencia y fiabilidad de la informaci�n ofrecida para explotar los datos de manera flexible y rigurosa con PowerBI. Estas acciones suelen ser f�ciles de poner en marcha, no requieren grandes inversiones y se pueden direccionar seg�n el resultado que se obtenga. Y lo m�s importante, todas ellas afectan directamente a la experiencia de nuestros empleados, generando expectativa por las novedades y involucr�ndolos en la evoluci�n de nuestra empresa. En definitiva, la tecnolog�a aportar� ex- periencias positivas a los empleados y esto ayudar� a que se sientan m�s com- prometidos con la empresa si les permi- te trabajar en equipo, les da autonom�a y flexibilidad, les permite ser m�s pro- ductivos, estar bien informados y tener una visi�n precisa de la realidad, d�ndo lugar a una buena cultura corporativa. Incentivar el uso de nuevas herramientas tecnol�gicas junto con un plan de immersi�n y formaci�n continuada facilitan la evoluci�n de la cultura corporativa hacia escenarios de participaci�n y colaboraci�n en nuestos equipos.
  10. 10. DIGITAL CULTUREWHITEPAPER Digital Workplace Impact En 2020 podremos tener en la misma empresa a cinco genera- ciones distintas trabajando: desde los que nacieron a mitad del siglo pasado, los baby boomers, los de la GenX, los Millenials y hasta los que nacieron hace a penas veinte a�os y se incorporan al mercado laboral. Esto supone la convergencia en un mismo lugar de distintas experiencias y maneras de ver la vida, y todo un reto a la hora de consolidar una cultura digital basada en uso personalizado de la tecnolog�a. �Qui�n lo debe asumir? En palabras de Peter Sondergaard de la World Economic Forum las organizaciones han llegado al pun- to en el que el lugar de trabajo digital debe ser impulsado tanto por el CIO como por los directores de RRHH. Las tec- nolog�as emergentes est�n destinadas a aumentar la aptitud y capacidades humanas y catapultar la capacidad de las organi- zaciones para impulsar y mantener el crecimiento. De hecho, m�s del 70% de los trabajadores consideran que la tecnolog�a les ayuda a llevar a cabo su trabajo. �Pero existe alguna forma de saber si las tecnolog�as que una empresa pone al servicio de sus empleados son las correctas y ser�n capaces de potenciar a los trabajadores? Raona usa el Maturity Framework de Gartner, que permite a las empresas saber en qu� punto se encuentran y en base a ello determinar d�nde quieren estar, alineando las apuestas tecnol�gicas con los beneficios deseados para los empleados.
  11. 11. 11 Este modelo establece tres Building Blocks que deben coordinarse para priorizar el impacto que van a tener nuestra acciones y determinar qu� ele- mentos hay que activar. Por un lado, tenemos el Business Alignment con participaci�n de los CxOs de la empre- sa para deteminar la visi�n, estrat�gia y m�tricas. Recursos Humanos y Comuni- caci�n establecen el People Alignment para incorporar la experiencia de los usuarios en la ecuaci�n y ver el impacto en las pol�ticas y la cultura. Finalmente, en el IT Alignment agregamos el vector tecnol�gico para concretar qu� informa- ci�n, procesos y herramientas son las adecuadas a nuestra empresa. Para cada bloque, Gartner establece 5 niveles de evoluci�n en su Maturiy Fra- mework, En el primer nivel, el Reactive, no existe una visi�n ni misi�n del Digital Workplace, as� como tampoco un plan estrat�gico ni unas m�tricas definidas. Al no ser una prioridad de negocio el cambio organizativo no se considera parte del Digital Workplace y se presta muy poca atenci�n a la mejora de los procesos. Tampoco hay planificaci�n a nivel de IT, que se centra en entregar las herramientas y soluciones, no en que los trabajadores las adopten. El acceso a la informaci�n de negocio y a su an�lisis es complicado, dado que la empresa ha de focalizarse en los beneficios de fomentar la cultura colaborativa, de poder trabajar en cualquier momento y lugar e incrementar el compromiso de los trabajadores. En la transici�n a los niveles Exploratory y Emergent, el departamento de IT usa el Di�gital Workplace para su propia es- trategia, que est� definida a corto plazo DIGITAL CULTUREWHITEPAPER por los cambios de este departamento, as� como las m�tricas que se utilizan. En este estadio se producen oportunidades de engagement y cambios organizativos puntuales para los empleados. Se inicia la mejora de procesos y es necesario apostar por potenciar la destreza digi- tal de los trabajadores. La b�squeda de archivos y la intranet corporativa se han optimizado con capacidades anal�ticas. Sin embargo, la innovaci�n tecnol�gica es puntual y poco estrat�gica. Aqu� ser�a importante invertir en fomentar la cultu- ra colaborativa, incrementar el enga- gement de los trabajadores y favore- cer la productividad individual. La brecha generacional es el principal elemento a tener en cuenta al determinar el impacto de las nuevas tecnolog�as aplicadas a nuestra cultura corporativa.
  12. 12. 12 DIGITAL CULTUREWHITEPAPER El mapa de tecnolog�as corporativas categorizado por beneficios aportados podemos diferenciar claramente las tecnolog�as maduras y de f�cil aceptaci�n -en azul- de las que son emergentes y ser�n adoptadas m�s o menos f�cilmente seg�n el perfil del empleado. Los niveles m�s avanzados, Integrated y Optimized corresponde a empresas en las que el Digital Workplace es un com- ponente clave de la estrategia. Existe un plan de gu�a de IT as� como planes e in- dicadores en los distintos departamen- tos de la empresa. El compromiso de los trabajadores y los cambios organizativos est�n incluidos en la cultura corporativa e IT y los empleados est�n alineados en la buscada de mejoras de procesos y la destreza digital. Por �ltimo, la informaci�n organizativa es estable y permite el acceso anal�tico a la misma. Adem�s la innovaci�n en IT tiene un plan establecido y de mejora continua. Este ser�a el momento para seguir incrementando el compromi- so de los empleados, la productivi- dad individual e introducir la IA. Siguiendo el modelo, se puede calcular el Digital Workplace Index de la com- pa��a, midiendo el nivel de madurez en cada uno de los beneficios que se aso- cian al Digital Workplace. El resultado es un radar donde establecemos el punto El Digital Workplace Index permite medir la situaci�n actual y el impacto del despliegue de las nuevas herramientas en el cambio de la cultura corporativa. de partida y las diferentes etapas de evo- luci�n hasta llegar al escenario deseado. El mapa de tecnolog�as corporativas nos ofrece un �mplio abanico de ini- ciativas que podemos emprender ali- neadas con el negocio y la experiencia de usuario -remarcamos otra vez la im- portancia de consensuar las prioridades de Negocio, Usuarios y Tecnolog�a en nuestra estrategia-. Y ah� jugar� un pa- pel relavante el perfil generacional y los distintos intereses para priorizar aquello que impacte m�s en el engagement del empleado. El impacto de la tecnolog�a en nuestra cultura corporativa ser� directamente proporcional a la satis- facci�n y el compromiso que genere en nuestro equipo. Llevar a la pr�ctica tal an�lisis puede antojarse una tarea tit�nica, pero la ex- periencia nos demuestra que una vez se inicia la din�mica de transformaci�n digital, se alinean los beneficios espe- rados y se identifican mejor las tecno- log�as que pueden tener un impacto en nuestro negocio. Si queremos potenciar la Digital Culture dentro de nuestra empresa, debemos conocer cuales son las iniciativas que van a tener mas impacto y apostar por ellas en un roadmap bien definido a ni- vel global, liderado por departamentos de Recursos Humanos, Comunicaci�n e IT. El objetivo es claro y debe ser tangi- ble: mejorar el dia a dia de los emplea- dos potenciando su productividad con las herramientas adecuadas y con las politicas que refuercen su compromiso y participaci�n de la definici�n de la em- presa del ma�ana.
  13. 13. DIGITAL CULTUREWHITEPAPER Inteligencia Artificial en la cultura corporativa digital Ya hemos visto que la ventaja competitiva de las empresas en los pr�ximos a�os reside en el grado de compromiso que los tra- bajadores tengan con la compa��a y sus objetivos. Pero tambi�n llegan mensajes constantemente de la revoluci�n que la Inteli- gencia Artificial (IA), va a suponer en nuestra forma de trabajar y el riesgo de p�rdida de lugares de trabajo que puede supo- ner. Aunque parezca contradictorio, una nueva cultura cor- porativa digital no se puede desarrollar sin incorporar la Inteligencia Artifical como una herramienta m�s del entor- no de trabajo de nuestra empresa. Nuestros empleados siguen perdiendo tiempo en tareas improductivas como la b�squeda de informaci�n, la clasificaci�n de datos, el procesamiento de mensajes o la redacci�n de informes. Todas estas tareas suponen un h�ndicap para el engagement de los empleados, ya que generan desmotivaci�n y quejas por su redundacia y monoton�a. Por lo tanto, toda actividad que sea improductiva para la empresa y desmotivadora para el em- pleado es sumamente relevante de delegar en bots, asistentes y algoritmos que se encarguen de ayudarnos. As�, lejos de generar temores y dudas, una nueva Digital Culture debe priorizar y establecer los puntos donde debe incorporar a la IA como herramienta �til que permita a los empleados en tareas creativas y innovadoras que permitan detectar aquellas oportunidades que por ahora no hay ning�n asistente personal que sea capaz de vislumbrar.
  14. 14. 14 EL MOMENTUM DE LA INTELIGENCIA ARTIFICIAL 2017 y 2018 est�n siendo los a�os de despegue de la Inteligencia Artificial y, aunque su aplicaci�n sigue siendo escasa en escenarios empresariales cercanos, no podemos darnos el lujo de no estar atentos a sus avances y conocer las tendencias e innovaciones de los principales fabricantes que invierten grandes sumas cada a�o en su desarrollo. Aunque quiz� no estemos preparados o no sea una prioridad, recomendamos empezar a realizar pruebas piloto y prototi- pos de uso interno lo antes posible. No s�lo nos permitir� ganar experiencia, si no que podremos calibrar el impacto que produce en nuestros empleados -ya sea por ilusi�n o por temor a su llegada- y evaluar posibles planes a mayor escala cuan- do el impacto que vaya a tener la Inteligencia Artificial sea inevitable en los procesos productivos de la empresa y, sobre todo, en la moral y motivaci�n de nuestros empleados. Porque la IA est� m�s cerca de lo que pensamos y es m�s accesible que nun- ca. De hecho, ya la estamos viendo e incluso utilizando en, por ejemplo, el coche aut�nomo. Este tipo de veh�culos combinan la visi�n por ordenador con el machine learning para mejorar la con- ducci�n con la experiencia y el aprendi- zaje de sus algoritmos. Es cierto que hoy la IA no es una prio- ridad, pero un 36% de empresas est�n realizando prototipos y un 19% ya la est�n implementando, cifra que se in- crementa cada a�o. Por ahora son los fabricantes los que han hecho sus de- beres, facilitando servicios �giles de in- tegrar en las plataformas corporativas. Por ejemplo, Microsoft ya ha desarrolla- do sus Cognitive Services, servicios de IA aplicada para tareas cotidianas para que un dispositivo sea capaz de reconocer el habla de una persona, hacer recomen- daciones personalizadas o analizar los elementos de una imagen y ofrecer re- sultados en base a ello. La IA puede sonar a ciencia-ficci�n pero sus aplicaciones en la empresa pueden suponer un valor di�ferencial muy interesante y una rentabilidad inme- diata. Por ejemplo, se puede aplicar en an�lisis predictivo de enormes vol�me- nes de datos para anticipar situaciones futuras a las que se puede enfrentar la DIGITAL CULTUREWHITEPAPER compa��a; interactuar con humanos como en casos en los que un usuario quiera hacer una consulta, como los bots de ayuda; personalizar servicios para aumentar la satisfacci�n del clien- te; interactuar con el entorno mediante sensores que detecten anomal�as; o la clasificaci�n autom�tica de documen- tos e im�genes. En un caso real, la IA analiz� 19 varia- bles personales y demogr�ficas de 4.500 clientes para identificar a los mejores clientes potenciales de una empresa de telem�rqueting. El porcentaje de con- versi�n en contactos pas� del 11% al 76% sin intervenci�n humana, optimi- zando el tiempo de los operadores. Como vemos, la IA no va a sustituir a los empleados, si no que los va a potenciar y ayudar a optimizar su tiempo. Esta tec- nolog�a se encargar� de hacer aquellos trabajos manuales y repetitivos permi- tiendo a los trabajadores poder dedicar su tiempo a realizar proyectos creativos y de m�s valor para el negocio. Con todo, el proceso de su incorpora- ci�n a la empresa y como va a afec- tar a la motivaci�n de los empleados es a�n una inc�gnita que tendremos que afrontar, siendo uno de los mayores retos para desarrollar la nueva cultura corporativa digital que lentamente pero de forma irreversible ser� realidad en los pr�ximos a�os. Incorporar la Inteligencia Artificial como parte integrante de nuestra cultura corporativa es uno de los mayores retos y oportunidades que tenemos como empresas.
  15. 15. 15 La tecnolog�a que tenemos a nuestro alcance tiene un po- tencial enorme en el desarrollo de las empresas de los pr�ximos a�os. Sin embargo, no hay que olvidar que estas herramientas est�n al servicio de la experiencia de nuestros empleados, ya que son ellos con su talento los que pueden guiar a la empresa a nuevas cotas de innovaci�n y obtener ventajas competitivas diferenciales. El Digital Workplace es un facilitador que abre la oportuni- dad para que los empleados saquen provecho de su poten- cial, se enriquezcan en conocimientos y tengan una expe- riencia positiva en su lugar trabajo. Para que sea un �xito, es necesario ofrecerles conocimiento, formarlos y guiarlos de forma conti�nuada, as� como darles la oportunidad de tra- bajar en equipo, que puedan hacerlo de forma aut�noma y flexible, de ser m�s productivos y de estar bien informados y conectados con los dem�s proyectos y empleados del nego- cio. �ste ser� el germen para la creaci�n de una cultura cor- porativa formada por trabajadores comprometidos y moti- vados que quieran hacer carrera en la empresa; la ventaja compe�titiva de las empresas de los pr�ximos a�os. Por tanto, las compa��as del 2020 han de integrar el Digital Workplace en su estrategia de negocio y han de dedicar sus esfuerzos a trabajar el compromiso de sus empleados y lle- var a cabo todos aquellos cambios organizativos que les per- mitan establecer y afianzar una cultura digital corporativa realmente competitiva. David Bernal Employee Engagement Expert DIGITAL CULTUREWHITEPAPER
  16. 16. DIGITAL CULTURE TRANSFORMA LA CULTURA CORPORATIVA POTENCIANDO EL TALENTO DE TUS EMPLEADOS

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