Lean uw organistie

5,557 views

Published on

Dit boek is een afgeleide van de website www.leanuworganisatie.nl

1 Comment
3 Likes
Statistics
Notes
No Downloads
Views
Total views
5,557
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
24
Actions
Shares
0
Downloads
182
Comments
1
Likes
3
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Lean uw organistie

  1. 1. VOORWOORDEr zijn tientallen cursussen en trainingen over Lean, er zijn honderden boeken geschreven over Leanen er zijn duizenden experts over de hele wereld die iets weten van Lean. Dit zijn mensen die gelezenhebben over Lean, experts die diverse Lean implementatie trajecten hebben gedaan tot degrondleggers van Lean. Allemaal streven ze naar één doel: “Klantwaarde maximaliseren en verspilling minimaliseren”Dit doel van Lean moet iedereen kunnen delen. Wie wil er nou niet dat de klanten tevreden zijn en ergeen overbodige of foutieve activiteiten uitgevoerd worden? Tegenwoordig doet Lean zijn intrede inverschillende branches. Bij de ene organisatie is Lean verder ontwikkeld dan bij een andereorganisatie. De filosofie van Lean kan bij iedere type organisatie, onafhankelijk van de omvang, op eenof andere manier worden toegepast.Waarom Leanuworganisatie? Er zijn verschillende websites, waar Lean een „klein‟ onderdeel is. Opwww.leanuworganisatie.nl is Lean het hoofdonderwerp. Dit is weergegeven in een overzichtelijkewebsite dat kennisdeling mogelijk maakt. Naast de vele informatie over Lean faciliteertLeanuworganisatie de mogelijkheid om kennis te delen via de website, discussies te voeren en blogste schrijven.Alle informatie in dit document is te vinden op de website. Het is vrij om dit document door te sturennaar derden. Wat ik waardeer is dat bij iedere keer dat u dit document raadpleegt of naar iemanddoorstuurt, u een bijdrage levert op de website. Dit kan in de vorm van het schrijven van een blog, eendiscussie voeren op het forum of ideeën aanbrengen t.a.v. kennisdeling of over de website.Ik wens u veel leanplezier toe en hoop u terug te zien op leanuworganisatie.nlwww.leanuworganisatie.nl pagina 2
  2. 2. INHOUDSOPGAVE1 OVER DE AUTEUR .................................................................................................... 42 LEAN ........................................................................................................................... 5 2.1 Geschiedenis ...................................................................................................... 53 LEAN PRINCIPES ...................................................................................................... 7 3.1 Waarde ............................................................................................................... 7 3.2 Waardestroom .................................................................................................. 10 3.3 FLOW ................................................................................................................ 11 3.4 PULL ................................................................................................................. 12 3.5 Perfectie ............................................................................................................ 144 LEAN METHODES ................................................................................................... 15 4.1 5S ...................................................................................................................... 15 4.2 Value Stream Map (VSM) ................................................................................. 17 4.3 KAIZEN ............................................................................................................. 21 4.4 A3 management ................................................................................................ 27 4.5 Visueel management ........................................................................................ 28 4.6 Prestatiemanagement ....................................................................................... 29 4.7 Capaciteitmanagement ..................................................................................... 305 LEAN CULTUUR ...................................................................................................... 31 5.1 Huidige cultuur .................................................................................................. 31 5.2 Lean cultuur definiëren...................................................................................... 32 5.3 Actieplan opzetten ............................................................................................. 326 PERFECTIE .............................................................................................................. 347 BRONNEN ................................................................................................................ 35www.leanuworganisatie.nl pagina 3
  3. 3. 1 OVER DE AUTEURRamon Postulart studeerde bedrijfskundige informatica en was op dat moment nog onbekend metLean. In 2007 ging hij in dienst als consultant bij Atos Origin. Hij werd gedetacheerd als test eninformatie analist binnen de IT afdeling van een bank en hij was vooral een spil tussen de business enIT. Na een aantal jaren gefunctioneerd te hebben op IT afdeling besloot hij zich te richten op hetandere deel van de eerder afgesloten studie; bedrijfskunde.In 2010 stapte Ramon over naar Qoppo Project- en Procesmanagement als proces analist envolgde diverse Lean workshops. Deze workshops maakten hem zo enthousiast dat hij besloot eenLean opleiding te volgen. Inmiddels is hij gecertificeerd door de Lean Consultancy Group als LeanBlack Belt.Ramon realiseerde zich als „jonge‟ consultant dat het niet eenvoudig is om gedetacheerd te worden opLean opdrachten. Daarom ontwikkelde hij een Lean spel, zodat hij zijn enthousiasme over Lean op eeneenvoudige manier kan overbrengen op anderen. Op deze manier kon hij zich verder profileren alsLean consultant. Daarnaast ontwikkelde hij een quick scan zodat organisaties die met Lean willenstarten of al gestart zijn met Lean een scan kunnen laten uitvoeren. Deze organisatie krijgen hierdooreen goed beeld waar (nog meer) kansen liggen om Lean succesvol te laten. Verder realiseerde hij datkennisdeling en positieve ervaringen over Lean belangrijk zijn en ontwikkelde de websitewww.leanuworganisatie.nl om mensen samen te brengen, te boeien en te binden.In het dagelijks leven is Ramon bestuurslid van de plaatselijke voetbalvereniging, voetbaltrainer, actieflid van een gemeentelijk politieke partij. Drie keer per week verbetert hij continu zijn conditie door zichte begeven op zijn wielrenfiets. Verder houdt hij van fotografie en koken.www.leanuworganisatie.nl pagina 4
  4. 4. 2 LEANWanneer er in een organisatie gesproken wordt over Lean heeft iedereen daar zijn eigen associatiesbij. Dit kunnen positieve of negatieve associaties zijn, afhankelijk van de context waarin men inaanraking is gekomen met Lean. Doordat Lean door sommige organisaties wordt ingezet alskostenreductie- programma wat vaak gepaard gaat met het besparen op arbeidskrachten, hebbenmensen een verkeerd of negatief beeld van Lean. Kosten besparen door het aantal FTE teverminderen is daar geen onderdeel van. Wat is Lean dan wel?De „core business‟ van iedere organisatie is het verkopen van producten of diensten om de beoogdebedrijfsdoelstellingen te behalen. Organisaties ontstaan omdat consumenten behoeftes hebben dieingevuld kunnen worden. Organisaties brengen producten en diensten voort om in deze behoeftes tevoorzien. Het bestaansrecht van een organisatie wordt ontleend aan haar afnemers. In een Leanorganisatie staan deze afnemers centraal.Lean is een filosofie die de waarde, waar klanten voor willen betalen, begrijpt en zich richt op hetoptimaliseren van de processen die het product of de dienst voortbrengen door verspilling teelimineren. Om dit te kunnen doen bestaat Lean uit een vijftal principes. Deze principes wordenondersteund met diverse methodes. Daarnaast heb je te maken met mensen en dus metorganisatiecultuur. Op deze onderwerpen komen we verder in dit document op terug.2.1 GeschiedenisDe start van het proces denken is voor het eerst goed ten uitvoering gebracht door Henry Ford,alhoewel er zich al eerdere vormen aandeden, concentreren we ons hier op dit moment. In 1913introduceerde Henry Ford een andere manier van werken. In plaats van de standaard assemblagebedacht Henry Ford dat het handig was omde bekende Ford T te assembleren in eenflow (in beweging) waarbij er telkens meerstandaard onderdelen gemonteerd werdentot er uiteindelijk een auto geproduceerdwas; de standaard onderdelen sloten aanop de flow. Waarbij Henry Ford het principeflow goed toepaste, had de klant echtergeen inspraak in het proces. De Ford T wasbeperkt in zijn kleur (alleen zwart) en Figuur 2-1 De productiestraat van Henry Fordspecificaties. “You can choose any color as long as it is black”www.leanuworganisatie.nl pagina 5
  5. 5. In 1930 adopteerde Kiichiro Toyoda, de oprichter van Toyota, de werkwijze van Ford, maar was zichook bewust van de beperkingen. Kiichiro Toyoda ontwikkelde een nieuwe werkwijze: de ToyotaProduction System (TPS). In deze werkwijze is het continu bewegend product een onderdeel van hetproces. Daarbij concentreert Toyota zich ook op het aanbieden van productvariatie en waarde voor deklant. Wat betekent dat Toyota een productiestraat heeft waarbij het product (verschillende modellenauto‟s) steeds in beweging zijn en er iedere keer meer onderdelen gemonteerd worden. Het soortonderdeel (vorm en kleur) is afhankelijk van de auto. De combinaties van de flow productie van Forden de Toyota Production System worden gezien als grondleggers van Lean. Later eind jaren ‟90 /begin deze eeuw vindt Lean ook zijn intrede in dienstverlenende organisaties. Figuur 2-2 Toyota Production Systeem (TPS)www.leanuworganisatie.nl pagina 6
  6. 6. 3 LEAN PRINCIPESLean heeft vijf principes waar een organisatie zich op kan focussen. Deze principes zijn:  Waarde  Waardestroom  Flow  Pull  Perfectie3.1 WaardeHet eerste principe van Lean is waarde. Waarde wordt 1.bepaald door de afnemers van producten en/of Waardediensten. Zij zijn de klanten van een organisatie. Het isessentieel dat de organisatie weet wat de klanten als 2.toevoegende waarde zien, m.a.w. waarvoor ze willen 5. Waardebetalen. Klanten kunnen zowel interne als externe Perfectie Lean stroomafnemers zijn. principeWanneer wordt waarde toegevoegd? 4. 3.Bij het tot stand brengen van producten en/of dienstenzijn verschillende activiteiten betrokken. In een Pull Flowactiviteit kan er waarde (voor de klant) wordentoegevoegd. Er zijn ook activiteiten die geen waarde toevoegen. Deze waarde wordt bepaald door deklant. Het is belangrijk om activiteiten die waarde toevoegen te behouden en activiteiten die geenwaarde toevoegen te elimineren.3.1.1 Toegevoegde waardeOm een activiteit waarde toevoegend te laten zijn, moet het voldoen aan een aantal voorwaarden: 1. De activiteit moet de eerste keer goed uitgevoerd worden; 2. De activiteit draagt bij aan het tot stand komen van het product of de dienst; 3. De klant moet bereid zijn ervoor te betalen.3.1.2 Niet toegevoegde waardeNiet toegevoegde waarde wordt ook wel de verspilling in processen genoemd. Echter zijn er ook nietwaarde toevoegende activiteiten die nodig zijn om een organisatie te laten functioneren. Denk hierbijbijvoorbeeld aan de administratie die gevoerd wordt. Waarde die door de klant als niet belangrijk wordtgezien en die niet nodig is om de organisatie te laten functioneren is overbodig en dus verspilling. Leanfocust zich op verspilling, hier liggen de kansen voor verbeteringen die zijn door te voeren.www.leanuworganisatie.nl pagina 7
  7. 7. 3.1.3 KlantHet is belangrijk om te bepalen wat een klant belangrijk vindt aan de producten of diensten die wordenafgenomen. Om dit te kunnen bepalen is het noodzakelijk dat er een goed beeld van de klant is. Zoalseerder aangegeven hebben klanten een behoefte. Er zijn bedrijven die een product of dienstvoortbrengen om deze behoefte te vervullen. Het is mogelijk dat bij de totstandkoming van dit productof deze dienst er verschillende bedrijven betrokken zijn. Analyseer daarom ook altijd de keten waar inhet product of dienst wordt voortgebracht, zodat er in de gehele keten waarde wordt toegevoegd voorde klant. Behoefte Vervuld?behoefte Figuur 3-1 Lean keten3.1.4 KANOWanneer de klanten zijn geïdentificeerd, kan de klantwaarde worden bepaald. Lean gebruikt het KANOmodel om klantwaarde te bepalen. Het KANO model is door professor Noriaki Kano ontwikkeld en richtzich op drie factoren: Figuur 3-2 KANO modelwww.leanuworganisatie.nl pagina 8
  8. 8.  Basisfactor; dit zijn de vereisten waar een klant vanuit gaat dat deze worden vervuld. Wanneer dit niet gebeurt, zal de klanttevredenheid snel afnemen. Voorbeeld: Als u naar de WC gaat, verwacht u dat er voldoende WC papier aanwezig is. Wanneer dit niet aanwezig is bent u ontevreden. Is het er wel dan neemt de tevredenheid niet toe.  Prestatiefactor; wanneer deze factor niet aanwezig is zal de klanttevredenheid afnemen en toenemen wanneer deze wel aanwezig is. Voorbeeld: Wanneer u incheckt bij een hotel verwacht u dat dit binnen vijf minuten gebeurd is, wanneer blijkt dat u binnen één minuut de sleutel van u kamer al heeft, ziet u dit niet als een WOW factor, maar het wordt ook niet als onprettig ervaren. Toch neemt uw tevredenheid toe.  WOW factor; dit is een factor waarvan de klant van onder de indruk is en de klanttevredenheid verhoogt. Wanneer deze factor niet aanwezig is neemt de tevredenheid niet af. Een klant weet in eerste instantie niet dat hij deze behoefte heeft. Wanneer deze behoefte wordt vervuld, kan de organisatie zich onderscheiden van de concurrenten. Voorbeeld: Bij de aanschaf van een nieuwe auto let u op de kleur, de motor, soort stoelen, etc. Wanneer uiteindelijk de auto geleverd wordt blijkt dat er ook een Ipod aansluiting aanwezig is, waarvan u er in het begin niet bij stil stond dat dat handig kon zijn. Op deze manier heeft de leverancier bij u een WOW factor geactiveerd.WOW factoren kunnen prestatiefactoren worden en uiteindelijk basisfactoren. Een voorbeeld is hetbegin van de opkomst van mobiele telefoons met camera‟s. De camera was in het begin een wareWOW factor. Bij de aanschaf van de volgende telefoon werd verwacht dat er een camera in zat. Dit iseen prestatiefactor. Als deze camera niet aanwezig was, was dit niet meteen een probleem.Tegenwoordig verwacht iedereen dat er een camera in iedere telefoon aanwezig is. Een WOW factoris uiteindelijk een basisfactor geworden.Op deze manier kan het KANO model worden gebruikt. Om te voldoen aan de klantwaarde dienennieuwe WOW factoren bedacht te worden. Wat daar tegenwoordig het resultaat van is, zijn detelefoons met integratie van sociale netwerken als Facebook, Linkedin en Twitter. Mogelijk wordendeze factoren over een aantal jaren als een basisfactor gezien. Voor het bedenken van nieuwe WOWfactoren zullen marketing en operationeel management moeten samenwerken om te (blijven) voldoenaan de klantwensen.www.leanuworganisatie.nl pagina 9
  9. 9. 3.2 WaardestroomEen waardestroom is een volgorde van activiteiten, ook 1.wel een proces genoemd. Het principe waardestroom Waardericht zich op de activiteiten (processtappen) die eenproduct en/of dienst voortbrengen. Lean focust zich op 2.verspilling in de waardestroom van deze processen. 5. Waarde Perfectie Lean stroomEen activiteit kan in ogen van een klant waarde of niet- principewaarde toevoegend zijn. Een activiteit die niet nodig isvoor het functioneren van de organisatie en voor de 4. 3.klant niet van waarde wordt gezien, kan worden Pull Flowgeëlimineerd.Om een waardestroom in kaart te brengen maakt Lean gebruik van een waardestroom analyse. Dezemethode wordt besproken in het hoofdstuk “Methodes.”www.leanuworganisatie.nl pagina 10
  10. 10. 3.3 FLOWVanaf het moment dat het proces start tot de uiteindelijke 1.levering aan de klant mag het product en/of de dienst niet Waardemeer stoppen; dan spreken we van flow. Vergelijk hetmet douchen. Als de kraan open gaat wordt er water 2. 5.verwacht. Dit water moet warm en schoon zijn en Waarde Perfectie Leangedurende de hele douche aanwezig zijn. stroom principeDoor te streven naar continue flow zijn er geen of lagerevoorraden nodig. Het product of de dienst start pas, 4. 3.wanneer de klant hier om vraagt. Dit betekent dat alle Pull Flowondersteunende processen zo efficiënt en flexibelmogelijk ingericht dienen te worden zodat er geenopstoppingen kunnen ontstaan.Bij een productie proces betekent dit dat er bij de eerste tot de laatste activiteit voldoende mensen,middelen, grondstoffen en informatie beschikbaar dienen te zijn om de activiteit uit te voeren. Bij eenauto worden er bijvoorbeeld bij iedere activiteit nieuwe onderdelen toegevoegd totdat de uiteindelijkeauto is opgebouwd. Bij iedere activiteit zullen de benodigde mensen, middelen, grondstoffen,werkinstructies etc. nodig zijn om meteen te kunnen starten met de activiteit. Wanneer een activiteit isafgerond zal de volgende activiteit gereed dienen te zijn om direct te starten.In een dienstverleningsproces zal vooral juiste en duidelijke informatie beschikbaar horen te zijn. Bijhet beoordelen van een hypotheekaanvraag is verschillende informatie nodig. Deze informatie zal ophet juiste moment in de juiste vorm beschikbaar dienen te zijn.3.3.1 Takttijd (productieritme)Takttijd is het ritme van een proces. Om aan de takttijd te voldoen zullen alle activiteiten in een procesbinnen een bepaalde (takt)tijd afgerond horen te zijn. Dit is belangrijk om stroom te krijgen in hetproces. Minimale opstopping in de waardestroom vraagt om inzicht in de productietijd.Voorbeeld: Als voor een bepaalde productgroep 2 uur (7200 sec.) productietijd beschikbaar is en devraag is 100 stuks per dag. Betekent dit volgens takttijd dat iedere activiteit in het proces 72seconden(7200 / 100 stuks) kan duren. Wanneer een activiteit langer duurt, is het mogelijk om teanalyseren of een activiteit anders ingericht kan worden. De hele organisatie kan volgens de takttijdingericht worden.www.leanuworganisatie.nl pagina 11
  11. 11. 3.4 PULLEr zijn organisaties die denken te weten wat de klant op 1.welk moment nodig heeft. Zij gaan produceren, slaan Waardealles op en proberen het te verkopen. Deze organisatiesproberen de producten in de markt te „duwen‟. Dit 2. 5.principe wordt „push‟ genoemd. Een voorbeeld is het Lean Waarde Perfectievoorval bij BMW in augustus 2009. BMW had die maand stroom principeeen grote voorraad autos om te verkopen. Deze autosliepen beschadigingen op, omdat ze buiten warenopgeslagen terwijl er een flinke hagelbui losbarste. Dit is 4. 3.een van de nadelen van produceren via het push Pull Flowprincipe.Het principe pull laat een klant het product of de dienst uit de organisatie „trekken.‟ De klant doet eenbestelling op dat moment wordt er meteen geleverd. Door deze bestelling ontstaat een lege ruimte diedoor een eerdere activiteit aangevuld wordt. Dit gebeurt telkens tot aan het bestellen van grondstoffen.Figuur 3-3 PUSH vs. PULLwww.leanuworganisatie.nl pagina 12
  12. 12. 3.4.1 KabanZoals hierboven beschreven gaat het pull principe ervan uit dat lege ruimtes opgevuld worden. Om eeneerdere activiteit op de hoogte te stellen van een lege ruimte, is er een signaal nodig. Zo‟n signaal, ookwel een kaban genoemd, is in verschillende vormen mogelijk. Op deze manier wordt een activiteitgetriggerd iets te gaan leveren aan de opvolgende activiteit.www.leanuworganisatie.nl pagina 13
  13. 13. 3.5 PerfectieLean streeft naar continue perfectie door medewerkers 1.steeds verbeteringen door te laten voeren in hun Waardewerkzaamheden. Op deze manier wordt het continuverbeteren een onderdeel van de organisatie. 2. 5. Waarde Perfectie LeanZie het als een autorace. Wanneer een coureur een stroom principebepaalde ronde aan kop ligt, wil dit niet zeggen dat dit devolgende ronde ook het geval is. Hij zal zich continumoeten verbeteren om de strijd uiteindelijk te winnen. 4. 3.Om dit te bereiken zijn er verschillende methodes uit de Pull FlowLean gereedschapskist in te zetten, waarbij de Kaizenmethode een belangrijke is. Deze methode wordt nader toegelicht in het hoofdstuk “Methodes”.Bekijk Lean daarom niet als een project. Waar tijdelijk geld en tijd voor vrijgemaakt wordt. Zorg datmedewerkers steeds bezig zijn met het verbeteren en streven naar perfectie. Dit brengt bepaaldecultuurveranderingen met zich mee waar op een correcte en slimme manier mee omgegaan hoort teworden.www.leanuworganisatie.nl pagina 14
  14. 14. 4 LEAN METHODESLean biedt een scala aan instrumenten om de Lean filosofie te implementeren. Afhankelijk van hetbedrijf, branche of doel kan de keuze gemaakt worden om een methode uit de gereedschapskist welof niet in te zetten. Verschillende methodes die ingezet kunnen worden ingezet zijn:  5S  VSM: Value stream map (waardestroom analyse)  KAIZEN  A3 management  Visueelmanagement  Prestatiemanagement  Capaciteitmanagement4.1 5S5S is een methode om werk efficiënt uit te kunnen voeren. 5S vindt zijn oorsprong in Japan. De vijfS‟en staan voor Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu en Shitsuke, wat in het Nederlands Scheiden, Sorteren,Schoonmaken, Standaardiseren en Stimuleren betekent. Voor het invoeren van 5S dient er nagedachtte worden over de doelen/resultaten; wat moet 5S opleveren? Op deze manier is het achteraf tecontroleren of de doelen behaald zijn. Hieronder worden de vijf S‟en nader toegelicht. 1. Scheiden Het scheiden van zaken die nodig en overbodig zijn. 2. Sorteren Sorteer de zaken zo dat ze eenvoudig terug te vinden zijn. Tip: Een label zorgt er voor dat het visueel wordt.www.leanuworganisatie.nl pagina 15
  15. 15. 3. Schoonmaken Houd werkplekken schoon. Het is bewezen dat medewerkers op schone werkplekken efficiënter werken en daarnaast is het veiliger werken in een schone omgeving. 4. Standaardiseren Probeer 5S te standaardiseren zodat het duidelijk is wat er uitgevoerd dient te worden. Op deze manier wordt 5S een onderdeel van de dagelijkse werkzaamheden. 5. Stimuleren en in stand houden Het belangrijkst is het stimuleren van 5S gedrag en dit in stand houden. Figuur 4-1 5S overzichtwww.leanuworganisatie.nl pagina 16
  16. 16. 4.2 Value Stream Map (VSM)Om een waardestroom te analyseren, maakt Lean gebruik van Value Stream Map. Een Value StreamMap wordt ook wel waardestroom analyse genoemd. Met een waardestroom analyse wordenprocessen (waardestroom en informatiestroom) met hun activiteiten in kaart gebracht.Het doel van een waardestroom analyse is de huidige situatie in kaart brengen en verspilling teidentificeren. Dit gebeurt door een analyse te maken van de grondstof tot uiteindelijk het product en/ofde dienst dat aan de klant wordt geleverd. Nadat de huidige situatie in kaart is gebracht wordt er eenVSM voor de ideale en toekomstige waardestroom uitgewerkt.Voordelen VSM  Snel inzicht in de activiteiten(waarde en niet-waarde toevoegend) en verspillingen van een proces;  Gezamenlijke betrokkenheid;  Handig communicatiemiddel;  Inzicht in doorloop-, bewerkings- en hersteltijd;Voorbereiding VSM 1. Doelen vaststellen: voordat de huidige situatie in kaart wordt gebracht, moet eerst het doel van de analyse worden vastgesteld. Zo kun je bijvoorbeeld kosten en/of doorlooptijd verlagen of kwaliteit verhogen. Dit allemaal in perspectief van klantwaarde en respect voor de medewerkers; 2. Identificeer per product/productgroep wat de klantwaarde is; 3. Doorloop het proces door het fysiek te volgen; 4. Stel een groep met stakeholders samen die betrokken zijn bij de activiteiten in de waarde- en informatiestroom; 5. Bepaal de scope van de producten en diensten welke worden onderzocht.Stappen VSM 1. Identificeer de activiteiten (processtappen) en zet ze in de juiste volgorde; 2. Geef met kaders (swimlanes) aan door welke rol de activiteit wordt uitgevoerd; 3. Bepaal de bewerkingstijd, wachttijd, hersteltijd van een activiteit en het percentage dat de activiteit de eerst keer goed wordt uitgevoerd; 4. Bereken de efficiëntie van het proces (bewerkingstijd vs. doorlooptijd); 5. Identificeer verspillingen in het proces;www.leanuworganisatie.nl pagina 17
  17. 17. Vervolgens wordt de toekomstige situatie uitgewerkt waarbij de verspillingen uit de huidige situatieworden geëlimineerd en hierdoor de kloof tussen de huidige situatie en ideale situatie verkleint.Vervolgens kan er o.a. met KAIZEN continue verbeterd worden om uiteindelijk naar de ideale situatiete streven.Hieronder is een voorbeeld van een VSM van een bepaalde aanvraag te zien.Figuur 4-2 Value Stream Map van een aanvraagBewerkingstijd 285 minHersteltijd 90 minWachttijd 2040 minDoorlooptijd 2415 minEfficiëntie 11%Na het doorvoeren van verbeteringen kan de waarde van iedere activiteit worden gemeten en deefficiëntie van het proces bepaald worden. Op deze manier kan worden beoordeeld of deveranderingen effect hebben gehad.www.leanuworganisatie.nl pagina 18
  18. 18. 4.2.1 VerspillingWanneer huidige waardestromen in kaart worden gebracht, komen verspillingen bloot te liggen. Wat isnu verspilling? Er zijn acht vormen van verspilling te onderscheiden waar men zich op kanconcentreren: 1. Wachten Wanneer een machine of medewerker staat te wachten om zijn of haar activiteit uit te voeren is dit verspilling. Hiervoor zijn verschillende oorzaken: instructies zijn niet aanwezig, beslissingen moeten gemaakt worden of er is een tekort in de voorraad. Dit zijn enkele voorbeelden, wanneer wachten als verspilling wordt gezien, zullen er veel meer oorzaken boven water komen die zijn te verbeteren. 2. Transport Grondstoffen, producten, documenten, alles wat zich verplaatst tussen diverse activiteiten is een vorm van verspilling. Een van de voorbeelden waardoor dit wordt veroorzaakt, is dat werkvloeren niet logisch zijn ingedeeld, doordat papieren door iemand getekend moeten worden, etc. Volg eens fysiek een waarde- en informatiestroom en concentreer wat en hoeveel er wordt getransporteerd. Hier zitten de verbeteringen. 3. Overproductie Meer produceren dan nodig is. Het komt vaker voor dan wordt gedacht. Dit komt omdat er niet bekend is welke behoefte de klant heeft, met als één van de gevolgen grote voorraden. 4. Voorraad Ten eerste dragen grote voorraden niet bij aan het principe pull. Het kan voor komen dat voorraad nodig is, maar beperk het. Voorraad kan beschadigen, verliest zijn waarde, neemt veel ruimte in beslag, kortom: allemaal redenen om voorraad te beperken. 5. Correctie De eerste keer een activiteit correct uitvoeren is een onderdeel van Lean. Wanneer fouten later hersteld worden is dit verspilling. Correcties tijdens een activiteit of reparaties achteraf horen niet in een Lean organisatie. 6. Beweging Onnodige bewegingen die worden uitgevoerd in een activiteit zijn verspilling. Dit kan zijn omdat de benodigde gereedschappen niet op de plaats liggen of documenten te ver weg liggen. Met Lean 5S kan deze vorm van verspilling worden beperkt.www.leanuworganisatie.nl pagina 19
  19. 19. 7. Overbewerking Producten of diensten waar te veel handelingen/bewerkingen aan worden verricht zijn verspilling. Het is belangrijk te beoordelen wat de klant belangrijk vindt en deze bewerkingen te houden en overige bewerkingen die niet nodig zijn te elimineren. 8. Talent In een Lean organisatie staat respect voor mensen centraal, dit betekent ook respect voor medewerkers. Zij horen zich prettig te voelen in een organisatie. Wanneer het talent van de medewerkers op een verkeerde plaats wordt ingezet, zal dit niet bijdragen aan de goede sfeer van de organisatie. Zorg dat talent juist en optimaal benut wordt!www.leanuworganisatie.nl pagina 20
  20. 20. 4.3 KAIZENKaizen betekent in het Japans: voortdurende verbetering. Het geeft aan dat verbeteren een onderdeelmoet zijn van het leven. Verbeteringen worden gerealiseerd door structurele veranderingen. Kaizen iseigenlijk een flow van verbeteringen, die via eenstappenplan richting geeft aan de weg naar deideale situatie. Om dat te doen moet je zijn op deplaats waar het gebeurt: Gemba. Dit betekent deplaats waar het product of de dienst gerealiseerdwordt. Probeer voor de problemen die op deGemba plaats vinden, structurele oplossingen tebedenken door de oorzaken te analyseren. Figuur 4-3 Kaizen cyclusDe basisprincipes van Kaizen zijn:1. Bestaande standaarden behouden en continue verbeteren Bepaal de huidige regels en procedures die bijdragen aan de prestaties van de organisatie in termen van klantwaarde en voer hier verbeteringen op door.2. Nieuwe standaarden opstellen en onderhouden Ontwikkel nieuwe standaarden en zorg er voor dat deze standaarden worden onderhouden.Kaizen focust zich op het verbeteren van:  Kwaliteit  Tijd  3M (Mens, machine en materiaal)  Veiligheid en milieu  KostenKosten reduceren door medewerkers te ontslaan is geen onderdeel van Kaizen; kwaliteit gaat voorkosten. Kaizens kunnen van elkaar verschillen op basis van de omvang. Daarnaast is een Kaizen opverschillende niveaus toepasbaar. Op individueel niveau kunnen Kaizens worden gestart, wat wilzeggen dat persoonlijke verbeteringen onderdeel worden van de werkzaamheden, maar ook Kaizensop teamverband en managementniveau zijn mogelijk.Om Kaizen een succesvol onderdeel te laten zijn van een organisatie, is betrokkenheid van de heleorganisatie vereist. Verschillende managementniveaus leveren een bijdrage aan Kaizen. Het topmanagement schept de randvoorwaarden waarbinnen Kaizen mogelijk wordt gemaakt.www.leanuworganisatie.nl pagina 21
  21. 21. 4.3.1 Muda, Mura, MuriKaizen richt zich op het elimineren van Muda, Mura en Muri.Muda betekent in het Japans afval en is in ogen van Lean verspilling. Kaizen richt zich op hetidentificeren en elimineren van de vormen van verspilling die eerder zijn besproken.Mura wil zeggen dat er onregelmatigheid is. Het geeft aan dat producten of diensten stagneren en dusniet in een continue stroom (in beweging) zijn. Kaizen streeft naar het continu in beweging zijn vanonderdelen, producten, diensten, informatie, etc.De laatste M is Muri en betekent onnodig/onvriendelijk. Hiermee wordt bedoeld dat dewerkzaamheden van de mens, machines en middelen in lijn met de mogelijkheden horen te zijn.Werkzaamheden die bestaan uit te zware activiteiten of die herhalende, schadelijk of onnodig zijn,zullen door de medewerkers niet gewaardeerd worden. Deze werkzaamheden dienen dan andersingericht te worden. Hetzelfde geldt voor machines en middelen. Machines horen bijvoorbeeld nietoverbelast te worden. Kaizen elimineert Muri en zorgt voor waardering.4.3.2 Deming cyclusKaizen is gebaseerd op de Deming cyclus (Plan-Do-Check-Act cirkel) en beschrijft hoe erverbeteringen worden doorgevoerd. Het is “een plan van aanpak” om deze verbeteringen door tevoeren. Act Plan Check Do Figuur 4-4 Deming PDCA cirkelEr zijn twee varianten gebaseerd op de Deming cyclus om de Kaizen principes te ondersteunen.De PDCA cirkel ondersteunt het eerste principe en staat voor Plan, Doen, Controleren, Aanpassen.Het tweede basisprincipe wordt ondersteunt door de SDCA cirkel, wat staat voor Standaardiseren,Doen, Controleren en Aanpassen.www.leanuworganisatie.nl pagina 22
  22. 22. PlanIn deze fase wordt het probleem en de doelstelling van de verbeteringen gedefinieerd. Dit kan voorzowel bestaande als nieuwe standaarden. Om dit te kunnen doen is er een analyse van defeiten/oorzaken vereist. De eerste stap is het maken van keuzes welke oorzaken eerst opgelost dienente worden. Vervolgens worden de oplossingen en het beoogde resultaat beschreven. Als laatste is ereen implementatieplan nodig. Dit plan zorgt ervoor dat de oplossingen op een doordachte manierworden doorgevoerd.DoenWanneer de analyse en plannen gemaakt zijn, worden de oplossingen op kleine schaal uitgevoerd ineen proefomgeving.ControleerOnderzoek de resultaten van de proefopstelling en stel vast of de resultaten voldoende zijn. Anders zalde oplossing bijgesteld worden en zal de proef nog een keer uitgevoerd worden. Wanneer deresultaten voldoende zijn bespreek deze dan met de medewerkers die de werkzaamheden uitvoeren.AanpassenMaak nieuwe standaarden wanneer de resultaten voldoende zijn en start de cyclus opnieuw wanneerhet beoogde resultaat niet gehaald is.Het doel is om steeds nieuwe verbeteringen door te voeren en deze te borgen en daarna pas weernieuwe verbeteringen door te voeren. Veel organisatie zijn bezig met verbeteren maar vergeten dit teborgen waardoor de verbeteringen uiteindelijk weer verdwijnen. PDCA PDCA PDCA Figuur 4-5 PDCA cirkel borgingwww.leanuworganisatie.nl pagina 23
  23. 23. 4.3.3 Kaizen gereedschappenKaizen zorgt er voor dat met verschillende stappen gestreefd wordt naar de ideale situatie. Om dezestappen te ondersteunen bestaan er verschillende gereedschappen die gehanteerd kunnen wordenom een verdiepende analyse van de oorzaken te maken. Hieronder staan een aantal van dezegereedschappen beschreven.5XWaaromOm tot de onderliggende oorzaak te komen voor een probleem is het nodig om dieper te graven.Daarom wordt er bij ieder antwoord de vraag waarom gesteld. Stel de waarom vraag zo vaak, tot dehoofdoorzaak bekend is. 1. Waarom kan de bouw van de school niet doorgaan? Omdat de plannen nog niet klaar zijn. 2. Waarom zijn de plannen nog niet klaar? Omdat het beschikbare budget nog niet bekend is. 3. Waarom is het beschikbare budget nog niet bekend? Omdat we nog niet weten of we de subsidie krijgen. 4. Waarom is het niet bekend of we subsidie krijgen? Omdat we te lang hebben gewacht met het indienen van de aanvraag. 5. Waarom is er te lang gewacht met het indienen van de aanvraag? We hebben niet de juiste expertise en voldoende resources om de aanvraag op te stellen.Het is nu mogelijk om verder door te vragen, maar de oorzaak is grotendeels bekend. De organisatieheeft niet de juiste en niet voldoende resources in dienst, men zal dus medewerkers dienen in te hurenof in dienst nemen met de juiste expertise. Het 5 x waarom is een richtgetal, soms zullen er meer ofminder vragen nodig zijn om tot de hoofdoorzaak te komen.www.leanuworganisatie.nl pagina 24
  24. 24. Oorzaak en gevolg diagram (visgraat diagram)Dit is een bekend diagram in de vorm van een visgraat. Waar normaal de hoofd van de vis begintwordt het gevolg genoteerd, vervolgens wordt via het graad een herleiding gemaakt naar diversemogelijke oorzaken en suboorzaken. Dit diagram helpt om verbanden te leggen tussen oorzaak engevolg. Oorzaak Oorzaak Oorzaak suboorzaak suboorzaak suboorzaak suboorzaak suboorzaak suboorzaak Gevolg suboorzaak suboorzaak suboorzaak suboorzaak suboorzaak suboorzaak Oorzaak Oorzaak Oorzaak Figuur 4-6 Oorzaakgevolg diagramPareto diagramHet pareto diagram is bedacht door de Italiaan Vilfrede Pareto, deze econoom kwam tot de ontdekkingdat een klein deel (20%) van de oorzaken(positief of negatief) zorgt voor 80% van het resultaat. Duswanneer, zoals hieronder, bijvoorbeeld de kosten worden onderzocht, veroorzaakt 20% van allekostengroepen (groep 1 + 2) 80% van de kosten. Een ander voorbeeld: 80% van de omzet wordtgegenereerd door 20% van de klanten. Figuur 4-7 Pareto (80/20) diagramwww.leanuworganisatie.nl pagina 25
  25. 25. IssuetrueBij een issuetrue wordt een herleiding gemaakt van het probleem naar subproblemen of oorzaken.Probeer een probleem steeds in twee subproblemen/suboorzaken uit te splitsen en niet meer, totdathet verder niet mogelijk is. Bij het opstellen van dit diagram helpt het om het 5X waarom principe toe tepassen. Subprobleem Subprobleem Subprobleem Probleem Subprobleem Subprobleem Subprobleem Figuur 4-8 IssuetreeSchattenWanneer feiten niet te achterhalen zijn, kan het noodzakelijk zijn om een „verantwoorde‟ schatting tedoen. Wanneer cijfers zijn te achterhalen, concentreer dan op het achterhalen van deze cijfersaangezien schatten minder betrouwbaar is.BrainstormenBrainstormsessies kunnen helpen bij het verzinnen van oplossingen. Vooraf horen het onderwerp ende regels van de brainstormsessie bij iedereen helder zijn. Regels: er wordt geen discussie(oordeel)gevoerd op een idee, kwantiteit gaat boven kwaliteit, alle ideeën zijn welkom, voortborduren op andereideeën is toegestaan en evaluatie/uitwerking gebeurt na de sessie.ConclusieZoals hier boven te zien is, zijn de gereedschappen niet uniek. Het zijn geen methodes die ontstaanzijn door Lean. Er zijn nog veel meer methodes die in de verschillende fases van plan, doen, controleeren aanpassen kunnen worden toegepast, echter worden deze hier niet allemaal beschreven. Weescreatief en zoek de juiste methodes waarvan het resultaat oplevert wat het moet opleveren.www.leanuworganisatie.nl pagina 26
  26. 26. 4.4 A3 managementMaak plannen en rapporten op één A3 papier. A3 zorgt ervoor dat er nagedacht wordt over de kern enwijze waarop je iets presenteert. De boodschap wordt snel en helder overgebracht op de ontvanger.Het is mogelijk om zowel de voor- als achterkant van een A3 papier te benutten. Deze wijze stapt afvan de reguliere manier van rapporteren, waarbij „dikke‟ documenten worden geschreven en onbewustkwantiteit boven kwaliteit gaat. Bij A3 management is dit juist andersom; kwaliteit gaat bovenkwantiteit.Figuur 4-9 Voorbeeld A3 rapportwww.leanuworganisatie.nl pagina 27
  27. 27. 4.5 Visueel managementLean zegt dat je dingen visueel hoort te maken. Dit omdat beelden meer zeggen dan woorden. Visueelmanagement is goed toe te passen binnen het 5S principe. Daarnaast kan visueel managementbijvoorbeeld worden toegepast bij het weergeven van de status van een activiteit, planningen,grafieken, etc. Zorg wel dat het geen wirwar wordt van allerlei visuele elementen. Pas het zo toe dathet voor iedereen duidelijk en overzichtelijk is en pas het daar toe waar de doelgroep zich bevindt.Een voorbeeld van visueel management is een verbeterbord. Dit bord heeft als doel problemen teidentificeren en op te lossen. Door in een korte periode (15 min) op een afgesproken frequentie(1 x per dag / 1 x per week) problemen en oplossingen op te schrijven en deze te beleggen bij eenactiehouder. Deze actiehouder zorgt dat de oplossing wordt uitgevoerd. Op deze manier worden inkorte cycli verbeteringen bereikt en inzichtelijk gemaakt.Nr Datum + naam Probleemomschr. Verbetervoorstel Actiehouder Datum ingediend gereedFiguur 4-10 Voorbeeld verbeterbordEen ander voorbeeld van visueel management staat hieronder, door klappers op deze manier tebestickeren en in de schappen te plaatsen is het snel duidelijk welke klapper ontbreekt. Dit voorbeelddraagt ook weer bij aan het principe schikken van de 5S methode. Figuur 4-11 Voorbeeld van visueel management met klapperswww.leanuworganisatie.nl pagina 28
  28. 28. 4.6 PrestatiemanagementOrganisaties ontwikkelen strategieën waarop ze de organisatie inrichten. De doelstellingen die eenafgeleide zijn van de strategie, kunnen op ieder managementniveau vertaald worden inafdelingsplannen. Deze plannen zijn weer te vertalen in KPI‟s. Dit zijn Key Performance Indicatoren enmeten de prestaties van een proces of activiteit. Prestatiemanagement richt zich op het monitoren enbijsturen van de processen. Visie, missie en strategie Norm Werkelijkheid Doelstellingen KPI‟SFiguur 4-12 Overzicht van strategie tot KPI’s in processenOm te kunnen beoordelen of een bepaald resultaat van een KPI aan de verwachtingen voldoet, zullener normen nodig zijn. Voor het opstellen van prestatieplan kunnen de volgende stappen gehanteerdworden: 1. Bepaal de KPI; 2. Meet de huidige prestatie; 3. Bepaal de norm; 4. Stel een plan op om te voldoen aan de norm; 5. Meet de prestatie; 6. Zoek oorzaken in geval van afwijking (Kaizen); 7. Pas eventueel de norm aan wanneer blijkt dat deze te hoog is.Prestatiemanagement is nodig om te kunnen beoordelen of de processen voldoen aan dedoelstellingen en maakt het mogelijk om bij te sturen. Om te kunnen bijsturen zal er bepaaldeinformatie nodig zijn. De behoefte ten aanzien van deze informatie zal helder dienen te zijn..www.leanuworganisatie.nl pagina 29
  29. 29. 4.7 CapaciteitmanagementCapaciteit is het benodigde aantal aan mensen, middelen en machines om te kunnen voldoen aan devraag. Om te beoordelen welke capaciteit nodig is, zal er inzicht nodig zijn in het vraagpatroon van deklant. Wanneer kan er wat verwacht worden? Om die vraag te beantwoorden zijn analyses van dehistorische gegevens nodig. Zodra het vraagpatroon bekend is kan er vervolgens een prognoseworden gemaakt van de toekomstige vraag.Wanneer er een klantvraag komt maar er geen capaciteit is, kan de klant een voorstel gedaan wordenvoor een periode wanneer het wel uitkomt. Dit vraagt inzicht in de huidige planning. Het is ook mogelijkom gebruik te maken van flexibele capaciteit om de klantvraag op te vangen. Daarnaast zal er effectiefgepland moeten worden.Om flow in het proces te krijgen is capaciteitmanagement een vereiste. Vandaar dat dit een onderdeelis van Lean. Analyseer goed hoe je capaciteit afstemt op je primaire proces, zodat er flow ontstaat enblijft! Visie Strategie Doelstellingen Mensen Middelen Machines Figuur 4-13 Afstemmen mensen, middelen en machines op processenwww.leanuworganisatie.nl pagina 30
  30. 30. 5 LEAN CULTUURIn de vorige hoofdstukken is Lean uitgebreid besproken en is te constateren dat Lean gaat ommensen. Organisaties bestaan uit mensen. Mensen hebben een bepaalde houding, principes engedrag. Ieder mens heeft dit meegekregen, of nog beter, is gevormd vanuit zijn opvoeding, omgevingen ervaringen. De houding, de principes en het gedrag van alle mensen samen met de regels van eenorganisatie bepalen de cultuur van een organisatie. Er zijn in de loop van de geschiedenis diversetheorieën geschreven over cultuur. Dit hoofdstuk concentreert zich op wat Lean doet met cultuur.Organisaties zijn „ooit‟ hun „core business‟ gestart om een reden, zijn daarna gegroeid en hebben zichniet gericht, of het belang hiervan ingezien, op het continu verbeteren van de interne organisatie.Wanneer een organisatie nog niet met Lean in aanraking is gekomen en Lean wil implementeren in deorganisatie zal men een reis aan gaan.Om een Lean reis te kunnen starten is het nodig de huidige cultuur te kennen en te begrijpen. Hetuitgangspunt is wel dat het managementteam achter de verbeteringen staat en wil veranderen. Deeerste stap is het begrijpen van de aanwezige cultuur. Vervolgens bepalen welke cultuur gewenst is,wil Lean succesvol zijn. Daarna kan er een actieplan opgesteld worden om van de huidige cultuur tekomen tot de ideale „Lean‟ cultuur. Het principe is ongeveer hetzelfde als met het opstellen van eenValue Stream Map; huidige situatie, ideale situatie en toekomstige situatie.5.1 Huidige cultuurEr is geen eenduidige methode die laat zien hoe cultuur kan worden beschreven. Cultuur is iets datimpliciet en expliciet aanwezig is in de organisatie. Cultuur zit impliciet in de medewerkers in de vormvan normen en waarden. Daarnaast is er de expliciete cultuurvorm welke vaak vorm wordt gegevendoor de organisatie. Rituelen als borrels, uitjes, bedrijfsmagazine zijn vorm van cultuur die expliciet zijnwaar te nemen, net als o.a. regels, voorschriften, dresscode en omgangsnormen.Om een goed beeld te krijgen van de huidige cultuur zal men zich naar de werkvloer (Gemba ) horente begeven. Daar waar het gebeurt, is cultuur waar te nemen. Cultuur kan worden waargenomen in devorm van interviews, observaties, spellen, enquêtes, etc. Door te praten met de medewerkers ontstaater een beeld van de cultuur die er heerst. Ophttp://www.123management.nl/0/030_cultuur/a300_cultuur_01_essentie.html staat cultuur naderomschreven.www.leanuworganisatie.nl pagina 31
  31. 31. 5.2 Lean cultuur definiërenWanneer er een goed beeld is van de huidige cultuur kan de gewenste „Lean‟ cultuur vormgegevenworden. De kernwaarde van Lean is het maximaliseren van klantwaarde en het minimaliseren vanverspilling. Deze kernwaarde is te vertalen naar wat dat betekent voor een Lean cultuur. De organisatiezal de processen moeten richten op de klant. Welke activiteiten, die nu uitgevoerd worden, zijn voor deklant van waarde en welke niet? Deze niet waardetoevoegende activiteiten gaan geëlimineerd worden,wat betekent dat de werkzaamheden van de medewerkers er anders uit gaan zien. Terwijl ze dit werkmisschien al jaren zo deden. Dit kan weerstand oproepen wat goed gemanaged hoort te worden.Naast het elimineren van verspilling is een Lean organisatie continu bezig met verbeteren; samen metde klanten en samen met de medewerkers. Dit vraagt een actieve deelname van de medewerkers omsamen te verbeteren, daarnaast zullen ze overtuigd dienen te zijn dat Lean daadwerkelijk bijdraagt aaneen efficiëntere organisatie. Er is commitment nodig van het top management. Dit management moetdraagvlak creëren bij de lagere niveaus. Wanneer iemand op deze niveaus niet wil bijdragen aan eenLean cultuur, zullen er door het management maatregelen genomen dienen te worden.Om de gewenste cultuur te definiëren moet het doel van de inzet van Lean duidelijk zijn. Stem goedmet het management af op welke manier Lean een onderdeel gaat zijn van de organisatie enontwikkel daarbij de gewenste cultuur.5.3 Actieplan opzettenNadat de huidige en gewenst „Lean‟ cultuur helder is, kan er worden begonnen met een actieplan omte komen tot de gewenste cultuur. Er is geen eenduidige aanpak om tot veranderingen te komenomdat iedere organisatie uniek is en vooral de cultuur. John P. Kotter heeft een aantal aspectenonderkend welke helpen bij het inzetten van veranderingen: 1. Creëer urgentiebesef Het moet duidelijk zijn waarom verandering noodzakelijk is. Welke problemen lost de verandering op? Communiceer de noodzaak duidelijk en krachtig. 2. Vorm de leidende coalitie Om verandering in te zetten moeten leiders ondersteund worden door enthousiaste medewerkers uit de organisatie. Het gaat om mensen met formele en informele invloed te verbinden aan de verandering. 3. Ontwikkel een visie en strategie De visie en doelen zullen concreet, helder en realistisch horen te zijn. De gewenst cultuur hoort een afleiding te zijn van de strategie. Zorg voor een SMART (Specifiek, Meetbaar,www.leanuworganisatie.nl pagina 32
  32. 32. Acceptabel, Realistisch en Tijdgebonden) formulering van de doelen. Gooi oude cultuur niet over boord, maar hanteer de goede cultuuraspecten. 4. Communiceer en creëer zekerheid Duidelijke, heldere, open en eerlijke communicatie is noodzakelijk bij verandertrajecten. Medewerkers dienen te weten waar ze aan toe zijn. Zorg dat ze een „veilig gevoel‟ hebben. Om dit te bereiken zal het managementteam zich kwetsbaar en open moeten opstellen en het goede voorbeeld geven. 5. Creëer draagvlak voor de verandering Er is commitment nodig vanuit het topmanagement. Medewerkers zullen beloond worden voor veranderingen die zij nemen t.a.v. de gewenste cultuur. 6. Creëer korte termijn successen Door op korte termijn successen te boeken en deze voor iedereen zichtbaar te maken wordt er draagvlak gecreëerd voor de verandering. Daarnaast is het een beloning voor degene die zich inzetten, er ontstaat geloof en critici raken overtuigd. 7. Verbeteringen consolideren en meer veranderingen tot stand brengen Er moet geen beeld ontstaan dat het veranderingstraject voltooid is wanneer de eerste stappen zijn gezet. Medewerkers werken in deze fase nog op de oude manier, maar ook de nieuwe manier is geïntroduceerd, dit kan verwarrend zijn. Het is daarom van belang tempo in de veranderingen te houden. 8. Veranker veranderingen Het stimuleren en in standhouden van veranderingen is essentieel. Hiervoor zullen metingen nodig zijn en waar nodig zal er bijgestuurd dienen te worden.Met deze toelichting op cultuur en het besef van wat Lean is, zal u in staat zijn een gedegen actieplanop te zetten om te komen tot de gewenste Lean cultuur.www.leanuworganisatie.nl pagina 33
  33. 33. 6 PERFECTIEWe hopen dat u met dit (E)book en de website www.leanuworganisatie.nl goede bronnen heeft omLean voor uzelf, uw organisatie of uw klant vorm te geven.Voor ons is perfectie een continue verbetering aan dit (e)book en de website, maar vooral het resultaatdat het met zich meebrengt: dat organisaties zich zelf verbeteren met Lean en dit een onderdeel latenzijn van hun dagelijkse werkzaamheden.Wij wensen u veel succes met het bewandelen van het pad naar perfectie, geniet van de mooiemomenten die u passeren, probeer andere wandelaars te betrekken bij uw wandeling en leer van debeklimmingen die u gaat maken. We zien uw ervaringen graag terug op de website.www.leanuworganisatie.nl pagina 34
  34. 34. 7 BRONNEN  dr. Nieuwenhuis, M. (2010). 123management. Geraadpleegd op 9 maart 2011, http://www.123management.nl/0/030_cultuur/a300_cultuur_01_essentie.html  Lean Consultancy Group (2011) Lean expert training  Lean.org. Geraadpleegd op 15 maart 2011, http://www.lean.org/WhatsLean/  Sayer, N. & Williams, B. (2007). Lean voor Dummies. Amsterdan: Pearson Education Benelux bv.  Struikema, H. (2009) Gemba Kaizen een samenvatting. Geraadpleegd op 17 maart 2011, http://www.leanworker.nl/Doc.aspx  Foto Henry Ford ( http://www.americaslibrary.gov/assets/es/mi/es_mi_detroit_1_e.jpg )www.leanuworganisatie.nl pagina 35

×