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Storybusters: l'intervista narrativa

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C’era una volta una tecnica chiamata intervista. Un giorno questa tecnica andò a trovare la nonna e non immaginate com’è andata a finire, anche perché: che significa “ricerca basata sulle storie“? Che vuol dire intervistare? Che errori può compiere l’intervistatore per spezzare l’incantesimo? Ma soprattutto: con queste storie poi che ci faccio?

Ci accompagneranno in questo percorso Malinowski, Tarantino, Adorno, Lazarsfeld e altri individui trascurabili

Published in: Design

Storybusters: l'intervista narrativa

  1. 1. storybusters Tarantino, Adorno, Lazarsfeld e altri individui trascurabili Raffaele Boiano ITALIAN IA SUMMIT 2014 @rainwiz @5thbeat @rainwiz #storybusters #iias14
  2. 2. intro
  3. 3. Ogni ricerca è un lungo sentiero con molti bivi e diramazioni, e a ogni bivio deve essere presa una decisione […] Nessuna regola, nessun algoritmo può dire qual è la decisione giusta […]. Più il ricercatore concepisce il metodo come una sequenza rigida di passi, più decisioni prenderà senza riflettere e senza rendersene conto. J. Kritz
  4. 4. A intro B intervista C how to D hands on E outro about me [chi] rainwiz a.k.a. Raffaele Boiano @rainwiz [dove] 5th Beat, Rainwiz, Cocoon Projects, Abstract, Fondazione Enasarco [cosa] User eXperience researcher [perché] Perché fare interviste, ma soprattutto come? [addictions] Rugby, Refn, Radiohead, Renato Rosaldo, Remo Remotti
  5. 5. A intro B intervista C how to D hands on E outro Voi... in-depth interviews group interviews focus group surveys nessuna poca abbastanza molta è il mio lavoro 5 1 observation RIsposte al questionario inviato per email 4 4 2 8 5 3 10 4 2 4 8 2 2 4 6 3 2 1
  6. 6. A intro B intervista C how to D hands on E outro Mi piacerebbe sentir parlare di: • storytelling per engagement content to commerce storytelling in ambito eCommerce • Lo storytelling funziona anche con i dirigenti della PA? (per presentare progetti, obiettivi, analisi, ecc.) • Community building • Scegliere e creare il giusto deliverable in base al tipo di intervista condotto. • Oltre al resto, mi piacerebbe approfondire secondo quali dinamiche/ valutazioni/pratiche selezionare le persone da intervistare [campionamento]. • Come intervistare sconosciuti senza metterli a disagio. Come facilitare un'intervista non concordata. • Mi piacerebbe avere indicazioni sui requisiti minimi necessari per ottenere insight usabili e quale può essere il modo migliore per introdurre attività di user research in un ambiente in cui sono completamente assenti • Content strategy, progettazione di contenuti in-depth adattati al consumo su smartphone • La questione della distanza tra intervistatore ed intervistato. Come costruire il rapporto. RIsposte al questionario inviato per email
  7. 7. A intro B intervista C how to D hands on E outro Chi è seduto al vostro fianco? • 8 UX Designer (team leader, servizi amministrativi) • imprenditore in diverse realtà nel campo innovazione aziendale fra cui una specializzata nel content marketing • 2 Content strategist • supporto tecnico, pre sales e project management in produzioni televisive di eventi sportivi live partendo da una laurea in Antropologia Culturale • sono product manager e lavoro nel campo dell'usabilità software. • intranet manager e comunicazione interna • digital planner • web designer • mi occupo dei progetti web di una agenzia di comunicazione dal design al marketing • curo la produzione di audiovisivi, con una particolare attenzione per documentari che raccontino il mio territorio di appartenenza RIsposte al questionario inviato per email
  8. 8. A intro B intervista C how to D hands on E outro Stories Proverbs Personas Scenarios Content Inventories Analytics System Maps Concept Maps User Surveys Process Flows Wireframes Storyboards Concept Designs Prototypes Narrative Reports Presentations Plans Style Guides Specifications Design Patterns User EXperience Treasure Map by Jeffery Callender and Peter Morville http://semanticstudios.com/publications/semantics/000228.php
  9. 9. l’intervista
  10. 10. interazione tra un intervistato e un intervistatore provocata dall’intervistatore avente finalità di tipo conoscitivo guidata dall’intervistatore sulla base di uno schema di interrogazione rivolta a un numero di soggetti scelti sulla base di un piano di rilevazione. Rita Bichi, L’intervista biografica, 2003
  11. 11. Se un film d'azione funziona veramente, lo spettatore dovrebbe volere vestirsi come il suo eroe. Dopo aver visto Chow Yum-Fat in "A Better Tomorrow Part II", di John Woo, comprai immediatamente un lungo impermeabile, degli occhiali da sole e me ne andavo in giro con uno stuzzicadenti in bocca. Quentin Tarantino
  12. 12. Se a una ragazza piace sedere in terza fila al cinema è una cosa fantastica. Potrei pensare a una relazione seria con lei, potrebbe essere l'inizio di una storia molto lunga Quentin Tarantino
  13. 13. “ QT: There’s is actually a dialogue going on… KGM: Why do you like making violent movies? KGM: But why are you so sure that there’s no link between enjoying movie violence and enjoying real violence? QT: I don’t… I’m going to tell you why I’m so sure? Don’t ask me a question like that – I’m not biting. I refuse your question. KGM: Why? QT: Because I refuse your question. I’m not your slave and you’re not my master. You can’t make me dance to your tune. I'm not a monkey. KGM: I can’t make you answer anything. I’m asking you interesting questions. QT: And I’m saying… and I’m saying I refuse. KGM: OK. I was just asking you why. That’s fine. But you see, Jamie Foxx has said: “We can’t turn our back and say that violence in films, that anything that we do… QT: Then you should talk to Jamie Foxx about that. And I think he’s actually here, so you can! KGM: I’d love to, but, I mean, you know… It’s interesting that you have a different view, and I’m just trying to explore that. QT: And I don’t want to! ‘Cause I’m here to sell my movie. This is a commercial for the movie – make no mistake. QT: It’s none of your damn business what I think about that! KGM: Well, it’s my job to ask you why you think that because… QT: And I’m saying no! And I’m shutting you down. ”
  14. 14. A intro B intervista C how to D hands on E outro direttività Indirizzo sui contenuti delle risposte libertà dell’intervistato di decidere i contenuti delle risposte possibilità del ricercatore di stabilire i contenuti dell’intervista È massima se gli intervistati non possono scegliere di cosa parlare
  15. 15. A intro B intervista C how to D hands on E outro standardizzazione uniformità degli stimoli offerti per ordine interventi eterogenei interventi standard È massima se gli interventi dell’intervistatore sono sempre gli stessi
  16. 16. A intro B intervista C how to D hands on E outro strutturazione attiene alla forma della traccia d’intervista l’intervista non ha argomenti specifici tutti i temi su cui verterà l’intervista sono previsti È massima quando la traccia di intervista precisa tutti gli argomenti
  17. 17. A intro B intervista C how to D hands on E outro alta media bassa alta intervista strutturata media intervista semistrutturata bassa intervista non strutturata tipologia standardizzazione direttività
  18. 18. A intro B intervista C how to D hands on E outro quando e perché L’intervista individuale, non strutturata o semi-strutturata, in profondità, funziona se la ricerca vuole indagare motivazioni, credenze, atteggiamenti, significati/simboli, valori e l’ambito della loro produzione/elaborazione: il vissuto temporale.
  19. 19. how to guida marziana per intervistatori
  20. 20. A intro B intervista C how to D hands on E outro la preparazione do your homeworks
  21. 21. A intro B intervista C how to D hands on E outro obiettivi cognitivi questa è la fase più delicata e quella che di solito viene data per scontato o saltata.
  22. 22. A intro B intervista C how to D hands on E outro research question? scegliere la giusta domanda della ricerca è fondamentale sia per la ricerca quantitativa che per quella qualitativa: precede la costruzione del metodo. Rende meno impliciti gli assunti della ricerca e specifica la direzione delle risposte che il committente sta cercando.
  23. 23. C’è una relazione tra la posizione del miele in un determinato scaffale e la propensione all’acquisto in diverse stagioni dell’anno? 1 A intro B intervista C how to D hands on E outro
  24. 24. 2 A intro B intervista C how to D hands on E outro C’è differenza in termini di soddisfazione sul lavoro tra i membri di due unità organizzative diverse improntate alla transformational leadership o transactional leadership?
  25. 25. 3 A intro B intervista C how to D hands on E outro Quali sono gli elementi che accrescono la motivazione al lavoro del team di ACME inc?
  26. 26. “ The reason this process is called “human-centered” is because it starts with the people we are designing for. The HCD process begins by examining the needs, dreams, and behaviors of the people we want to affect with our solutions. We seek to listen to and understand what they want. We call this the Desirability lens. We view the world through this lens throughout the design process. Once we have identified a range of what is Desirable, we begin to view our solutions through the lenses of Feasibility and viability. We carefully bring in these lenses during the later phases of the process. ” HCD Toolkit, IDEO
  27. 27. A intro B intervista C how to D hands on E outro l’impianto motivazionale motivazione viene abitualmente usato per indicare i motivi che spingono gli individui ad agire. Diverse teorie tendono a interpretare tali fattori come spinte “a tergo” - utilizzando i concetti di istinto, bisogno e pulsione - oppure come “sollecitazioni poste davanti" all'individuo, utilizzando i concetti di meta, scopo o incentivo.
  28. 28. A intro B intervista C how to D hands on E outro abbiamo delle ipotesi? un filone della ricerca scientifica e delle ricerche di mercato aggiunge anche delle ipotesi alla domanda della ricerca. Diverse teorie tendono a interpretare tali fattori come spinte “a tergo” - utilizzando i concetti di istinto, bisogno e pulsione - oppure come “sollecitazioni poste davanti" all'individuo, utilizzando i concetti di meta, scopo o incentivo.
  29. 29. TRANSFORMATIONAL AND TRANSACTIONAL LEADERSHIP 757 Hypotheses Before the hypotheses are presented, one issue that needs to be discussed is the relationships among the transformational leader-ship dimensions. Although some research has indicated that the four dimensions of transformational leadership are empirically separable (Avolio, Bass, & Jung, 1999), other research has sug-gested that the dimensions may lack discriminant validity (Bycio et al., 1995). In the latest version of the MLQ, the mean correlation among the four transformational leadership measures was .83. When corrected for unreliability on the basis of the mean coeffi-cient alpha (mean ! ! .89), this correlation was .93. Because the dimensions are very highly correlated, many researchers have combined the factors (e.g., Howell & Hall-Merenda, 1999; Judge & Bono, 2000). Accordingly, we treat the dimensions of transfor-mational leadership as indicators of a higher order transforma-tional leadership factor. Our hypotheses and tests reflect this perspective. Given both the theoretical context and empirical support for transformational leadership, one would expect leaders who engage in such behavior to engender many positive outcomes. Indeed, empirical evidence has suggested that transformational leadership is linked to outcomes that most organizations, individuals, and leaders presumably would value. Followers of transformational leaders should be more satisfied with their leaders (Bass, 1999) and, by extension, their jobs as a whole. Furthermore, Avolio (1999) commented, “transformational leadership involves motivat-ing others” (p. 41). Evidence has indicated strong correlations between scores on transformational leadership and extra effort as assessed by the MLQ (e.g., Bycio et al., 1995). Managers at Federal Express who were rated as transformational received higher performance evaluations (Hater & Bass, 1988). Transfor-mational leadership appears to produce higher performance at the group (Sosik, Avolio, & Kahai, 1997) and organization or business unit (Howell & Avolio, 1993) levels as well. As a result of these effective leaders as those who cause followers to identify with the goals the leader articulates. Furthermore, many, if not most, schol-ars have concluded that the differences between the two theories are small. House and Podsakoff (1994) characterized the disagree-ments among authors of these theories as “modest,” “minor,” and “fine tuning” (pp. 71–72). Conger and Kanungo (1998) noted “there is little real difference” between charismatic and transfor-mational leadership (p. 15). Finally, two other meta-analyses, focusing specifically on charismatic leadership (DeGroot, Kiker, & Cross, 2000; Fuller, Patterson, Hester, & Stringer, 1996), pro-vided essentially the same pattern of results as the previously mentioned meta-analysis of transformational leadership (Lowe et al., 1996). Thus, although this is the first study to explicitly compare transformational and charismatic leadership, there is am-ple reason to believe that the validities of both concepts are similar. Hypothesis 2: Transformational and charismatic leadership will exhibit similar overall validities. Of the transactional leadership dimensions, contingent reward is the most effective. The Lowe et al. (1996) meta-analysis revealed that the validity of contingent reward leadership was distinguish-able from zero, whereas the validity of management by exception was not. (The study did not separate management by exception into active and passive types and did not include laissez-faire leadership.) In Bass and Avolio’s (1994) full range of leadership model, contingent reward leadership was the only leadership be-havior that was seen as effective. As Avolio (1999) noted, contin-gent reward leadership is “reasonably effective” because setting clear expectations and goals and rewarding followers for goal attainment are likely motivating to a certain point. As for the other forms of transactional leadership, management by exception— active leadership was seen as neither effective nor ineffective in Bass and Avolio’s (1994) full range of leadership model. Both management by exception—passive and laissez-faire leadership,
  30. 30. A intro B intervista C how to D hands on E outro esempio di ipotesi Non c’è alcuna relazione diretta tra la motivazione al lavoro e la possibilità di commentare pubblicamente un contenuto su una intranet
  31. 31. A intro B intervista C how to D hands on E outro abbiamo un focus? all’interno dell’intricato impianto motivazionale ci sono delle dimensioni che ci interessano più di altre, probabilmente perché su queste possiamo agire. Il focus ha l’obiettivo di indirizzare l’approfondimento verso delle aree che si ritengono primarie non perché lo siano da un punto di vista ontologico quanto per la specificità del committente.
  32. 32. A intro B intervista C how to D hands on E outro esempio di focus capire le attività della routine lavorativa che sono a basso valore aggiunto e automatizzabili/delegabili a un digital workplace
  33. 33. A intro B intervista C how to D hands on E outro taglio della ricerca: ux La ricerca orientata a progettare esperienze – contesti in cui rendere possibili esperienze non predeterminabili – ha come unità di analisi le esperienze stesse.
  34. 34. A intro B intervista C how to D hands on E outro esperienza [es-pe-rien-za] n. un ritaglio di senso all’interno di questo fluire indistinto che chiamiamo esistenza. io, appoggiandomi sulle capienti spalle di Weber, 1922
  35. 35. “ esperiamo il tempo attraverso i significati che gli attribuiamo. Un ricordo riaffiora lungo un nesso di significati tra presente e passato; a loro volta questi significati scaturiscono dagli ambiti di produzione simbolica, tra la vita quotidiana e l’orizzonte della nostra storicità. ” P. Montesperelli A intro B intervista C how to D hands on E outro
  36. 36. A intro B intervista C how to D hands on E outro struttura narrativa quando parliamo delle nostre esperienze, il nostro discorso assume i caratteri del racconto. La struttura narrativa si esprime attraverso un frasare orientato alla temporalità, cioè esprime una sequenza temporale di eventi.
  37. 37. storytelling reveals meaning without committing the error of defining it. Hannah Arendt
  38. 38. A intro B intervista C how to D hands on E outro la traccia, ossia l’arte di porre delle domande domanda e risposta sono la trama e l’ordito del testo dell’intervista. La capacità di fare le domande nella giusta direzione, determina il risultato della relazione d’intervista
  39. 39. A intro B intervista C how to D hands on E outro l’arte di chiedere perché Le domande “perché” nascondono un grappolo di altre domande e possono essere interpretate secondo diversi sentieri.
  40. 40. Perché ha ACQUISTATO questo libro? Perché ha acquistato QUESTO libro? Perché ha acquistato questo LIBRO?
  41. 41. A intro B intervista C how to D hands on E outro a domanda racconto la domanda più inutile è quella che implica come risposta un si/no, che si esaurisce in un monosillabo - descrittiva: “Come descriverebbe il suo lavoro?” - strutturale: “Mi può elencare alcune attività che fa al lavoro?” - comparativa: “In che si differenzia questo lavoro dagli altri?”
  42. 42. A intro B intervista C how to D hands on E outro non parlerò di - campionamento e dimensione della ricerca - problemi di accesso al campo
  43. 43. A intro B intervista C how to D hands on E outro la performance il patto d’intervista
  44. 44. A intro B intervista C how to D hands on E outro il preambolo 2 cents: non dilungarsi troppo e rimandare a dopo il caffè.
  45. 45. A intro B intervista C how to D hands on E outro gli errori da evitare (e che farete)
  46. 46. il peso delle reciproche aspettative 1 A intro B intervista C how to D hands on E outro
  47. 47. forzare una risposta per avere un dato 2 A intro B intervista C how to D hands on E outro
  48. 48. non ha risposto alla mia domanda. Gliela ripeto:… dopo aver contato sino a 10… ..si prenda tutto il tempo che le serve… " !
  49. 49. assumere un atteggiamento valutativo 3 A intro B intervista C how to D hands on E outro
  50. 50. se l’intervistato chiede: ma lei non è d’accordo? sono d’accordo. Forse anche io mi sarei comportato così… " non so. non so che pensare. …ritorneremo su questo punto più avanti. Lei mi diceva… !
  51. 51. suggerire delle risposte, anche con il tono di voce 4 A intro B intervista C how to D hands on E outro
  52. 52. tema: cura dei figli mi sta dicendo che lei passa molto tempo con i suoi figli? " lei si sente più un padre assente o presente? …parliamo dei suoi figli. Che mi racconta di loro? !
  53. 53. rinunciare a migliorare lo strumento di ricerca 5 A intro B intervista C how to D hands on E outro
  54. 54. A intro B intervista C how to D hands on E outro problemi di standardizzazione Se alcune interviste mostrano che delle domande sono sgradite all’intervistato, rifiutate, l’intervistatore s’impegnerà di meno e si accontenterà di risposte vaghe, trasmettendo questa sua sfiducia all’intervistato.
  55. 55. non ascoltare equivale a non poter fare il probing 6 A intro B intervista C how to D hands on E outro
  56. 56. M. Mead Immergersi nella vita del campo va bene, ma bisogna stare attenti a non affogare. Si deve mantenere il delicato equilibrio tra partecipazione empatica e autocoscienza, da cui dipende l’intero procedimento di ricerca Margareth Mead
  57. 57. Sei amato solo dove puoi mostrarti debole senza provocare in risposta la forza Thomas Adorno, minima moralia, 102
  58. 58. A intro B intervista C how to D hands on E outro probing [prohbing] n. il termine probe o probing indica tutti quegli accorgimenti e interventi dell’intervistatore finalizzati a verificare, chiarire o incrementare qualità e quantità delle informazioni nel corso dell’intervista.
  59. 59. A intro B intervista C how to D hands on E outro general 1 sollecita l’interlocutore a rendere conto del suo percorso mentale Come è arrivato a darmi questa risposta? Quanto è stato facile/difficile rispondere? Ho notato che su questo aspetto ha esitato, mi può dire cosa ha pensato?
  60. 60. A intro B intervista C how to D hands on E outro comprehension 2 richiede all’interlocutore uno sforzo per chiarire quale sia il significato che attribuisce ad un certo termine Cosa vuol dire il termine qualità? Mi può spiegare meglio?
  61. 61. A intro B intervista C how to D hands on E outro paraphrasing 3 richiede all’interlocutore una riformulazione dell’espressione con cui comunica un pensiero Può spiegarmelo con altre parole?
  62. 62. A intro B intervista C how to D hands on E outro confident 4 ha lo scopo di sondare il livello di confidenza che l’interlocutore ha sulla risposta fornita Quanto è sicuro che il report annuale sia pubblicato seguendo un calendario?
  63. 63. A intro B intervista C how to D hands on E outro specific 5 è una richiesta di ulteriori argomentazioni a sostegno di una risposta fornita (con convinzione, con immediatezza ecc) Perché lei pensa che sia proprio la trasparenza il problema più importante?
  64. 64. A intro B intervista C how to D hands on E outro recall 5 indaga i percorsi di memoria/ricordo dell’interlocutore Negli ultimi 5 anni quante volte è avvenuto quello che mi ha raccontato?
  65. 65. 3 evergreen Quando lei parlava di… a cosa si riferiva? Vorrei capire meglio una cosa che ha detto Mi sembra importante approfondire…
  66. 66. A intro B intervista C how to D hands on E outro la review il testo come terzo attore
  67. 67. “ Anche il discorso, scaturito dall’intervista, non è un oggetto inerte, ma un attore […] l’interpretazione fa rivivere il testo il quale retroagisce provocando nuove domande, proprio come fosse un soggetto in rapporto con altri. ” P. Montesperelli A intro B intervista C how to D hands on E outro
  68. 68. A intro B intervista C how to D hands on E outro comprensione? È un errore ipostatizzare l’opinione del parlante come misura del comprendere. L’analisi di un’intervista (come di ogni testo) è un’interpretazione, cioè un’immagine obliqua, modificata dai valori/ricordi/atteggiamenti di chi compie l’atto interpretativo.
  69. 69. A intro B intervista C how to D hands on E outro referenza Il ricercatore, inferendo significati dal testo (scritto/ parlato) dell’intervista, lo carica di altri significati e lo apre al mondo. Un testo ha valore per gli spunti che offre, non per le informazioni che contiene.
  70. 70. peer review [peer ri-vyoo] n. evaluation of a person's work or performance by a group of people in the same occupation, profession, or industry. dictionary.com A intro B intervista C how to D hands on E outro
  71. 71. A intro B intervista C how to D hands on E outro fabula e intreccio Identificando le storie nella traccia audio, si lavora per distinguere la fabula - la sequenza ordinata, logica e cronologica degli eventi raccontati - dall’intreccio - il modo di raccontarli. L’intreccio, con le sue anafore, ci offre gli elementi di rilevanza e la dimensione emozionale
  72. 72. Il contatto impossibile Il pensionando Adriano ci scrive una email [B2] di Complimenti, molto sardonici, dall’area riservata. La sua è una protesta sull’impossibilità di visitare la sede [N1] di Padova. Dice che anche chiamare per chiedere info [M4] gli è reso impossibile dalla complicazione gratuita con cui sono organizzate le informazioni [A7]. A questo punto decide di chiedere informazioni al canale dei suggerimenti e complimenti [B2]: «Quando comincerete a liquidare la prima rata mensile della mia pensione che è stata da voi accettata»? La domanda viene girata internamente ai colleghi del contact center [M4]. La risposta [M4] gli arriva in 6 ore: «Pensione accolta in data 22/06/2012 calcolo validato in data 12/07/2012 il pagamento avverrà in agosto con il rateo agosto settembre. inviata mail». N1 A7 M4 B2 Not found Too busy M4 Closed 246/2012
  73. 73. 6. Entrare in confidenza Franco è un agente che il 2 giugno ha inviato una richiesta di aiuto dall’area riservata [B4] perché non riesce a fare il calcolo previsionale della pensione [B1]. Non riceve alcuna risposta. Allora scrive un feedback negativo [B2]. Il feedback management gli risponde informadolo che c’è un problema sul quale il team di sviluppo sta lavorando. Dopo due giorni il feedback management lo avvisa [B2] che il servizio è di nuovo disponibile e l’agente fruisce del calcolo previsionale [B1]. Dopo un mese, a problema ormai risolto, Franco scrive un nuovo feedback [B2], questa volta per condividere un’idea per migliorare il sito. La relazione con il touchpoint B2 ha prodotto fiducia. B4 B1 B2 B2 B1 B2 Bug No answer 117/2013
  74. 74. A intro B intervista C how to D hands on E outro topic Il secondo lavoro è la scomposizione dei topic, soprattutto se previsti nella traccia d’intervista. I reviewer ritagliano e classificano i brani più significativi intorno a un certo topic.
  75. 75. comunicazione! ! ! “ la banca si è adoperata molto per aumentare i mezzi di comunicazione con l’eventuale clientela (social network, twitter, facebook) e tutto quanto è legato a internet. Io ne sono un mero spettatore. Io subisco ma utilizzo il telefono che si ricarica due volte al giorno e l’email che lascia la traccia. Utilizzo il fax come espediente commerciale per creare avvicinabilità. sono molto attenti nell’aggiornarci, arrivano mail, ma sono 4 o 5 a settimana e poi te lo dimentichi, non vai più nel forum (00:38:00) sugli eventi vengo informato tempestivamente e funziona bene (00:44:00) ” 5TH BEAT #ifis #databiz " ! ⋆
  76. 76. A intro B intervista C how to D hands on E outro actionable insight ci sono molti tipi di insight: quelli che io definisco “starred” sono quelli suggeriti direttamente dagli intervistati e che sembrano a basso costo di fattibilità e sostenibilità
  77. 77. commentare le procedure! Vorrei poter proporre dei miglioramenti/adeguamenti a delle procedure aziendali che non sono tagliate sulle peculiarità del mio lavoro (business unit, ruolo, ecc). Provo a dirle certe cose, a mostrare i punti di debolezza 5TH BEAT ⋆ #ifis #databiz " # ⋆
  78. 78. integrazione! Se il CRM fosse integrato con outlook e agenda, io avrei i numeri di tutti e anche gli appuntamenti. Tutto sarebbe più semplice (00:29:00) 5TH BEAT ⋆ #ifis #databiz " # ⋆
  79. 79. hands on dividetevi in gruppi da 4, ora!
  80. 80. A intro B intervista C how to D hands on E outro STEP 1 icebreaker 10 min
  81. 81. 10 minuti
  82. 82. A intro B intervista C how to D hands on E outro STEP 2 la traccia 20 min
  83. 83. 20 minuti
  84. 84. A intro B intervista C how to D hands on E outro dividete il gruppo - l’intervistatore - l’osservatore interno - l’intervistato A - l’intervistato B
  85. 85. A intro B intervista C how to D hands on E outro STEP 3 intervistare! 10 min
  86. 86. A intro B intervista C how to D hands on E outro l’intervistatore Gestione della traccia: pone le domande, formula i probes quando lo ritiene opportuno
  87. 87. A intro B intervista C how to D hands on E outro l’osservatore interno Gestione della scheda di osservazione: prende nota delle risposte e delle difficoltà riscontrate. Può intervenire alla fine per riprendere punti non chiari/ poco approfonditi
  88. 88. 10 minuti
  89. 89. A intro B intervista C how to D hands on E outro STEP 4 review + deliverables 40 min
  90. 90. 20 minuti
  91. 91. 20 minuti
  92. 92. 20 minuti
  93. 93. A intro B intervista C how to D hands on E outro STEP 5 showcase 5 min
  94. 94. 5 minuti
  95. 95. so what? che mi porto a casa?
  96. 96. l’intervista non è una interazione comunicativa finalizzata ma è una relazione 1 A intro B intervista C how to D hands on E outro
  97. 97. Il mio progetto ermeneutico non è molto diverso dall’esprimere la convinzione che ci avviciniamo alle cose solo colloquiando. Hans Georg Gadamer
  98. 98. il lavoro sul testo è di critica e inferenza 2 A intro B intervista C how to D hands on E outro
  99. 99. Clifford Geertz, thin description e thick description
  100. 100. strumenti i deliverables sono documenti che raccontano storie 3 A intro B intervista C how to D hands on E outro
  101. 101. A intro B intervista C how to D hands on E outro il report La stesura del rapporto di ricerca deve essere nitida, asciutta. Chi legge non ha il tempo (né la voglia) di perdersi tra la vostra verbosità, accademismi fumosi o espedienti ideologici a cui ricorrere per dare valore a una ricerca senza insights.
  102. 102. CASSIO MEANS REPUTATION # TOPLINE SUMMARY Kick off: 19 agosto 2013 Cocoon Projects
  103. 103. ♥ & ' $ rainwiz cocoonprojects.com documento riservato | e-mail: rainwiz@rainwiz.com PAGINA Coconeness Quanto impegno profonde/investe in Cocoon Projects e perché? REPUTATION Che significa reputazione e quali sono gli indicatori possibili? INFO Quali informazioni sono già disponibili e quali è utile reperire? CONTEXT In che frangente si pensa di usare Cassio? GLI OBIETTIVI our goals 2
  104. 104. CLAUDIA PELLICORI Founder FRANCESCA PARRETTI Member rainwiz cocoonprojects.com documento riservato | e-mail: rainwiz@rainwiz.com PAGINA MICHELE LUCONI Contributor ALESSANDRA CIANCHETTINI Founder MATTIA MICHELANGELI Contributor CRISTIANO CANELLA Contributor JACOPO ROMEI Member STELIO VERZERA Founder GLI INTERVISTATI 3
  105. 105. ( [ LA TECNICA Molto informale. Il metodo scelto è l’intervista in profondità a domande aperte in stile colloquiale: uno scambio di opinioni. I
  106. 106. L’INTERVISTA traccia Obiettivo Domanda Coconeness Partiamo da Cocoon. Come spiegheresti cocoon projects a una persona che non ne sa nulla? Coconeness Da quanto fai parte di Cocoon? Coconeness A quanti progetti di Cocoon hai partecipato? REPUTATION Che persone ci sono in Cocoon Projects? REPUTATION Conosci personalmente tutti i member e i contributor di Cocoon Projects? REPUTATION / CONTEXT Se dovessi proporre un nuovo progetto, sapresti già chi coinvolgere nel tem? INFO / CONTEXT Riguardo alle persone che non conosci direttamente, come ti sei fatt* un’opinione su di loro? INFO Quali informazioni ritieni essenziali per valutare la reputazione professionale di un collega? rainwiz cocoonprojects.com documento riservato | e-mail: rainwiz@rainwiz.com PAGINA 5
  107. 107. O II VOICE OF CLIENT Le citazioni fondamentali di questa sessione di ricerca
  108. 108. COME SE FOSSE UN’AZIENDA Diciamo che Cocoon è un network di persone smart che condividono una modalità di lavoro. È come se fosse un’azienda CONSULENZA PER L’INNOVAZIONE Cocoon è un’azienda for profit che si occupa di consulenza per l’innovazione con aziende, startup e individui. rainwiz cocoonprojects.com documento riservato | e-mail: rainwiz@rainwiz.com PAGINA ANONIMO Contributor ANONIMO Founder Coconeness cosa è Cocoon Projects? 7
  109. 109. ( III INSIGHTS Informazioni delle quali ci sembra utile tenere conto in vista di scelte strategiche
  110. 110. GLI ELEMENTI DELLA REPUTAZIONE ⋆ PROFILE RATING INTERNO - Progetti cliente (licitazione) - Open Governance PROGETTI - Elenco progetti - Prossimità di network CAREER - Progressione in CP - rainwiz cocoonprojects.com documento riservato | e-mail: rainwiz@rainwiz.com PAGINA SKILL - Welcome letter - Ambassador - Skill API Linkedin - Skill riconosciute da CP (subset) - Soft skill SOCIAL - Digital life - Blog post OPEN GOV. - Partecipazione - Impegno Ü ) * , 16
  111. 111. permettetemi una postilla ? A intro B intervista C how to D hands on E outro
  112. 112. Nel pensiero l'essere perviene al linguaggio. Il linguaggio è la casa dell'essere. Nella sua dimora abita l'uomo. I pensatori ed i poeti sono i custodi di questa dimora. Martin Heidegger
  113. 113. “ ” Friedrich Hölderlin Molto ha esperito l’uomo Molti cieli ha nominato da quando siamo un colloquio e possiamo ascoltarci l’un l’altro
  114. 114. A intro B intervista C how to D hands on E outro I love you guys! Raffaele Boiano @rainwiz rainwiz@rainwiz.com Mario Cardano Paolo Montesperelli Martin Heidegger Friedrich Hölderlin Jürgen Kriz Alberto Marradi Rita Bichi Max Weber Quantin Tarantino Stefania Tusini Hannah Arendt H. G. Gadamer Clifford Geetz Cocoon Projects Steve Portigal IDEO Gabriella Fazzi Paul Ricoeur Maria C. Pitrone Paul F. Lazarsfeld John Locke Margaret Mead Thomas Adorno Bronislaw Malinowsi Felice Addeo Paul Auster Peter Morville Rudy Garcia Platone Thanks to

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