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¿Cómo una organización puede en ¿Cómo na organi ación p ede en  forma continua lograr proyectos              exitosos?
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Aprender    A    dcontinuamente
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Alineamiento: estrategia y proyectosestrategia y proyectos                  Los costos de no                              ...
Conocer la empresa y los     Conocer la empresa y los      requerimientos de los   involucrados en los proyectos      l   ...
Pensar de forma diferente 1: las empresas deben aprender a        pensar en forma diferente, igual los individuos• Ejemplo...
Pensar de forma diferente 2• Respuesta:El proceso lógico para llegar a la solución es el siguiente:.En la ronda 1 habrá 55...
Pensar de forma diferente 3• Otra forma de llegar a la solución:La gran mayoría de las personas (que no se    equivocan en...
Mejora continua de nuestras prácticasA veces creemos que a fuerza de hacer las cosas   con más empeño podemos lograr resul...
Modelos de Madurez en la      Administración de Proyectos• Existen varios estándares que, en materia de  administración de...
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• “El CMM fue desarrollado por el Instituto de  Ingeniería de Software (SEI) con el patrocinio del                        ...
• ...“ los modelos de madurez en administración de  proyectos pueden ser utilizados para dar soporte  a las empresas que r...
• En su libro    “Organizational      Project  Management Maturity Model”, el Project                             Model  M...
• De acuerdo al Diccionario de la          Real  Academia, madurez  Academia “madurez”, está definido como la  plenitud de...
• En términos de administración de proyectos,  está relacionado con la capacidad de producir  éxitos repetidos en administ...
• Kerzner, define además, “todas las organizaciones  marchan a través de un proceso de madurez, y  este proceso de madurez...
• Los diferentes modelos de madurez diseñados  para la administración de proyectos, miden el  grado de efectividad con que...
•       “Un mayor grado de madurez significa    procedimientos más efectivos en proyectos mayor                           ...
Organización madura vs Organización inmadura Procesos Improvisados             Organización con amplia habilidad para el  ...
Beneficios de utilizar Modelos de Madurez• Los beneficios de utilizar un modelo de madurez en proyectos,  incluyen la posi...
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Modelo de Madurez de Capacidades (CMM)• Este modelo permite determinar la capacidad de  las organizaciones de desarrollo d...
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Nivel 1, Ad hoc, Básico, Inicial• Las organizaciones en este nivel carecen de procedimientos  formales en administración d...
Nivel 2, Administración de Proyectos Estandarizada•  Este nivel es definido como consistente, abreviado o repetible.•  Hay...
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Nivel 3, Métodos y Técnicas Estándar• La administración de proyectos está documentada                                     ...
Nivel 4, Desempeño Estandarizado• El nivel cuatro es descrito como integrado o comprensivo.  El nivel                     ...
Nivel 5, Optimizado• Este nivel que es ll  E      i l        llamado optimizado con énfasis                          d    ...
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Project Management Maturity Model (PMMM)• Otro de los fundamentos para lograr la excelencia  en administración de proyecto...
Nivel 1‐ Lenguaje Común• En este nivel la organización reconoce la          nivel,importancia de la administración de proy...
Nivel 2‐ Procesos Comunes• En  este nivel,  la  organización reconoce lanecesidad d d fi i y  desarrollar procesos      id...
Nivel 3- Metodología Única• En este nivel la organización reconoce el efectosinérgico que posee la combinación de todas la...
Nivel 4‐ Benchmarking• E t nivel reconoce que el mejoramiento en l  Este i l                 l   j    i t      losprocesos...
Nivel 5‐ Mejoramiento Continuo• En este nivel, la organización evalúa l i f  E    t i l l           i ió       lú la infor...
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Organizational Project Management Maturity Model.                          OPM3• Este es un estándar publicado por el PMI ...
Conocimiento• Una• Una organización debe tener un sólido conocimiento de la                               un sólido       ...
Medición• El OPM3 provee a los usuarios de una herramienta paracomparar su actual estado de maduración en gerencia deproye...
Mejora•  Basado en los resultados de la medición, una organización puede   decidir por continuar un curso de mejora y, con...
Principales elementos del estándar OPM3® (PMI, 2003)P i i l      l        d l    á d         (PMI
CONCLUSIONES• La empresa debe tener un norte bien establecido.• Los proyectos deben estar alineados con la estrategia.• El...
BIBLIOGRAFÍA• P i F y Levin, G. (2001) Th Ad  Parviz,    L i G (2001). The Advanced P j t M                               ...
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Tenemos éxito en un proyecto, pero la pregunta clave es, ¿cómo podemos lograr proyectos exitosos en forma continua?

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20111005 lograr éxito continuo en los proyectos

  1. 1. Expositor Ramiro Fonseca Macrini– Ingeniero Civil, Máster en Administración de Empresas.– Decano Facultad de Administración de Proyectos. UCI.– Al Algunos puestos desempeñados: d ñ d • Viceministro de Vivienda y Asentamientos Humanos • Presidente Colegio de Ingenieros Civiles de Costa Rica • P id t F d ió Presidente Fundación para la Vivienda Rural Costa Rica Canadá l Vi i d R l C t Ri C dá • Presidente Fundación Centro para la Investigación en Desastres  Naturales. • Miembro Junta Directiva Comisión Nacional de Emergencias Miembro Junta Directiva Comisión Nacional de Emergencias. • Jefe Unidad de Planeamiento y Control. CONAVI. • Trabajo de consultoría con Universidad de Lund, Suecia;  , y p p Universidad Nacional, PNUD y diversos empresas privadas. CONTACTO: rfonseca@uci.ac.cr; ramiro.fonseca.macrini@gmail.com
  2. 2. • Nombre de la institución: Universidad para la Cooperación Internacional• Dirección: Barrio Escalante, San José, Costa Rica,  de la Rotonda El Farolito 200 m este y 150 m  de la Rotonda El Farolito 200 m este y 150 m norte. • Apartado postal: 504 – 2050 Costa Rica Apartado postal: 504  2050 Costa Rica• Teléfono: (506) 2283‐6464• Fax: (506) 2280‐8433 ( )• Web: www.uci.ac.cr• Web Campus www.ucivirtual.net/moodle
  3. 3. ¿Cómo una organización puede en ¿Cómo na organi ación p ede en forma continua lograr proyectos  exitosos?
  4. 4. Visión• La UCI será una organización de educación superior  líder en América Latina en los campos de la  investigación, la formación de recursos humanos y la  investigación la formación de recursos humanos y la integración y desarrollo de los países de la región. Misión• Formación de profesionales líderes, capaces de inducir  y conducir los cambios requeridos en el desarrollo  y conducir los cambios requeridos en el desarrollo económico, ambiental, socio‐cultural y político de los  países de América Latina y El Caribe.
  5. 5. Programa de Maestría en d í Administración de Proyectos• Aprobado por el Consejo Nacional de Educación  Superior Privada (CONESUP), desde 1999• D d l 2001 UCI R i t d Ed ti Desde el 2001, UCI es Registered Education  Provider (REP) del Project Management Institute  ( (PMI). )• Desde el 2009, por la calidad de su programa de  Maestría, la UCI fue reconocida por el Global  Accreditatiton Center (GAC) del PMI. UCI es la  Accreditatiton Center (GAC) del PMI UCI es la primera y única universidad en la región  latinoamericana con este reconocimiento.
  6. 6. ¿Cómo una organización puede en ¿Cómo na organi ación p ede en forma continua lograr proyectos  exitosos?
  7. 7. Los proyectos y la empresa• El El proyecto se lleva a cabo en un ambiente  t ll b bi t más amplio que el proyecto mismo. PMI (2008). PMBOK Guide (4th. Ed.). USA: PMI.
  8. 8. Los proyectos y la empresa Entender este concepto,  Entender este concepto, los proyectos son  parte de la actividad  de una empresa,  p , puede contribuir a  llevarlos a cabo con  mayor éxito, de modo  que se realicen de  li d acuerdo con los  objetivos estratégicos  y las prácticas  y las prácticas comunes de la  organización.
  9. 9. Capacidad de aprendizaje El Capital será desplazado  por la información y el  conocimiento y se  conocimiento y se formará una sociedad  en la que la  característica  t í ti fundamental será  “aprender, desaprender  lo aprendido y volver a  aprender”. Alvin Tofler, citado por Aceves (2004)
  10. 10. Aprender  A dcontinuamente
  11. 11. Alineamiento: estrategia y proyectosestrategia y proyectos Debe haber un  buen  alineamiento  entre la  entre la estrategia de  la empresa y  la empresa y los proyectos  q que realiza
  12. 12. Alineamiento: estrategia y proyectosestrategia y proyectos Los costos de no  d asegurar una  buena  implementación  de la estrategia  d l t t i son enormes.
  13. 13. Conocer la empresa y los  Conocer la empresa y los requerimientos de los  involucrados en los proyectos l d lhttp://www.youtube.com/watch?v=YaAJl5Gwnwo&feature=related
  14. 14. Pensar de forma diferente 1: las empresas deben aprender a  pensar en forma diferente, igual los individuos• Ejemplo de solución de un problema:Usted está encargado de organizar un torneo de tenis por  ronda eliminatoria simple, es decir, que un jugador  d li i t i i l d i j d juega contra otro. El ganador pasa a la siguiente ronda  y el perdedor queda eliminado. En la primera ronda  juegan todos los inscritos en el torneo. Si hay un  j t d l i it lt Si h número impar de jugadores en alguna ronda habrá un  bye, es decir, un jugador pasará a la ronda siguiente sin  jugar. Se inscriben 111 jugadores. j S i ib 111 j d¿Cuántos partidos tendrá que programar en todo el  torneo? Piense bien en el problema y luego anote la  p y g forma en que llegó a la respuesta.
  15. 15. Pensar de forma diferente 2• Respuesta:El proceso lógico para llegar a la solución es el siguiente:.En la ronda 1 habrá 55 partidos + 1 bye. En la ronda 2 habrá 28 partidos. En la ronda 3 habrá 14 partidos En la ronda 3 habrá 14 partidos. En la ronda 4 habrá 7 partidos. En la ronda 5 habrá 3 partidos + 1 bye. En la ronda 6 habrá 2 partidos. En la ronda 7 habrá un partido. TOTAL: 110 partidos. TOTAL 110 tid
  16. 16. Pensar de forma diferente 3• Otra forma de llegar a la solución:La gran mayoría de las personas (que no se  equivocan en sus cálculos) llegan a la solución  con este procedimiento vertical. Sin embargo, el  problema se puede plantear de otra manera y  problema se puede plantear de otra manera y encontrar la respuesta de inmediato pensando  lateralmente:Si hay 111 inscritos, habrá 110 perdedores, y como  y p p p , hay un perdedor por partido, en consecuencia  habrá 110 partidos. 
  17. 17. Mejora continua de nuestras prácticasA veces creemos que a fuerza de hacer las cosas  con más empeño podemos lograr resultados  con más empeño podemos lograr resultados mejores.Pero no es así: la madurez en la gestión de  proyectos pasa por varias etapas. proyectos pasa por varias etapas.Varios modelos describen esas etapas.Varios modelos describen esas etapas
  18. 18. Modelos de Madurez en la Administración de Proyectos• Existen varios estándares que, en materia de administración de proyectos, han sido considerados que brindan las condiciones mínimas que permiten que una organización refleje q e está in ol crada en la búsq eda de los que involucrada búsqueda mejores procesos en procura de la excelencia.
  19. 19. Modelos de Madurez en la M d l d M d l Administración de Proyectos• Muchas empresas tienen la necesidad de progresar en el desarrollo y mejora continua de sus procesos, y avanzan en la ejecución de su plan estratégico sin tener una perspectiva de si están en el camino adecuado o si por el contrario los procesos aplicados en la empresa podrían estar obstaculizando, con errores repetitivos, repetitivos el alcance del éxito éxito.
  20. 20. • Los modelos de madurez en administración de proyectos se basan en el Modelo de Madurez de las Capacidades (CMM por sus siglas en inglés).• Ha sido usado por muchas organizaciones para identificar las mejores prácticas para identificar la madurez de sus procesos.
  21. 21. • “El CMM fue desarrollado por el Instituto de Ingeniería de Software (SEI) con el patrocinio del (SEI), Departamento de Defensa de los Estados Unidos en los años 80 liderados por Watts Humphrey El 80, Humphrey. SEI forma parte de la Universidad Carnegie Mellon Mellon”
  22. 22. • ...“ los modelos de madurez en administración de proyectos pueden ser utilizados para dar soporte a las empresas que realizan planeamiento estratégico y que buscan excelencia en su administración, los mismos permiten alcanzar madurez y excelencia en un período razonable de tiempo” ” (Kerzner, 2001) ( )
  23. 23. • En su libro “Organizational Project Management Maturity Model”, el Project Model Management Institute define un “Modelo de Madurez Madurez” como un marco de referencia conceptual que define niveles de madurez en ciertas áreas de interés interés. (PMI, (PMI 2008)
  24. 24. • De acuerdo al Diccionario de la Real Academia, madurez Academia “madurez”, está definido como la plenitud del desarrollo en perfectas condiciones. condiciones• También se puede entender o visualizar como la razón por la que el éxito ocurre o como la ocurre, vía para prevenir comúnmente los problemas. RAE, 2011 RAE 2011
  25. 25. • En términos de administración de proyectos, está relacionado con la capacidad de producir éxitos repetidos en administración de proyectos. (Schlichter, 1999) (S hli h 1999)
  26. 26. • Kerzner, define además, “todas las organizaciones marchan a través de un proceso de madurez, y este proceso de madurez debe preceder la excelencia. La curva de aprendizaje de la madurez se mide con el paso de los años ” Kerzner (2001)
  27. 27. • Los diferentes modelos de madurez diseñados para la administración de proyectos, miden el grado de efectividad con que se administra y alinean los procesos continuos con la estrategia general de la organización organización.
  28. 28. • “Un mayor grado de madurez significa procedimientos más efectivos en proyectos mayor proyectos, calidad en los entregables, costos más bajos, más motivación en el equipo de proyectos, una balanza q p p y deseable entre costo‐cronograma‐calidad, y una fundamental mejora en provecho de la organización. P el contrario una organización con i ió Por l t i i ió poca madurez se caracteriza por sus repetidos errores en proyectos, aplicación de procedimientos redundantes y una historia de proyectos ejecutados sin resultados” (Parviz et al 2002)
  29. 29. Organización madura vs Organización inmadura Procesos Improvisados Organización con amplia habilidad para el manejo de procesos. j d Reaccionarios Roles y responsabilidades claramente Las Personas son apaga fuegos definidas Los horarios y presupuestos se Satisfacción en los clientes f ó l l exceden Proyectos de alta calidad La calidad es difícil de predecir La calidad es difícil de predecir Fuente: (Parviz et al 2002)
  30. 30. Beneficios de utilizar Modelos de Madurez• Los beneficios de utilizar un modelo de madurez en proyectos, incluyen la posibilidad para evaluar las capacidades de la y p p p organización en administración de proyectos,• La posibilidad de reforzar en donde se identifiquen debilidades la j d bilid d en l ejecución d l alcance, cronograma, y calidad. ió del l lid d• Los resultados de esta evaluación sirven para determinar la línea base para el mejoramiento de los objetivos de la p j j organización y orientar los esfuerzos al éxito organizacional.
  31. 31. Modelo de Madurez de Capacidades (CMM)• El Modelo de Madurez de Capacidades Capacidades, desarrollado por el Instituto de Ingeniería de Software describe una serie de Software, características basado en que tan bien una organización se apega a procesos comunes y repetitivos para realizar el trabajo. (Parviz et al, 2002) ( l )
  32. 32. Modelo de Madurez de Capacidades (CMM)• Este modelo permite determinar la capacidad de las organizaciones de desarrollo de software para producir de manera consistente y predecible productos de calidad superior.• Además, brinda guías para seleccionar estrategias de mejoramiento del proceso mediante la determinación de sus capacidades actuales, y la identificación de los puntos críticos para mejoramiento así como l calidad d l software. j i t í la lid d del ft
  33. 33. Modelo de Madurez de Capacidades (CMM) p• Este modelo propone cinco niveles de madurez en un rango bien definido, que muestra un conjunto de características por nivel, que son únicas para cada uno y que al ser superadas permiten avanzar proporcionalmente a las metas logradas en camino a alcanzar un proceso maduro en el desarrollo de proyectos.
  34. 34. Modelo de Madurez de Capacidades (CMM) p• Así mismo, cada nivel identifica una serie de actividades de realización colectiva, que poco a poco al ser realizadas d l l d demuestran el avance en l l la capacidad y por ende en la madurez de la organización. i ió
  35. 35. 5 Optimizado, Mejora Continua (Evolución) 4 Desempeño Estandarizado 3 (comprensivo , administrado) Métodos y Técnicas Estándar 2 (Integrado, organizado, definido) Administración de Proyectos Estandarizada (Consistente, abreviado, 1 repetible)Ad hoc, Básico, Inicial (ausencia de procesos estandarizados, procedimientosinconsistentes, caos)Descripción de Niveles de Madurez (CMM). Adaptado de (Parviz et al, 2002)
  36. 36. Nivel 1, Ad hoc, Básico, Inicial• Las organizaciones en este nivel carecen de procedimientos formales en administración de proyectos y sus experiencias no proyectos, sirven para la conformación de predictores.• La administración de proyectos es ejecutada de manera inconsistente a tra és de toda la organi ación través organización.• Es probable que los cálculos de costos sean erróneos, que haya atrasos en los cronogramas y que existan defectos en los entregables. t bl• El éxito de los proyectos depende de la fortaleza y habilidades de la gente.• El proceso es improvisado y caótico; la organización contribuye poco a generar un ambiente de soporte que ayude a que todos los p oyectos sea e tosos proyectos sean exitosos (SEI, 2000)
  37. 37. Nivel 2, Administración de Proyectos Estandarizada•  Este nivel es definido como consistente, abreviado o repetible.•  Hay un énfasis en introducir herramientas o técnicas en administración de proyectos. de proyectos.•  El nivel dos se enfoca en formalizar una disciplina de administración de proyectos en todos los proyectos que realiza la organización.• Los  procedimientos de  administración son  visibles en  la administración del costo, tiempo, alcance y calidad.•  La organización• La organización está tratando de establecer los cimientos sobre los de establecer los cimientos cuales mejorar en el futuro.•  La mayoría de las organizaciones que buscan seguir la ruta del CMM están tratando de alcanzar este nivel (SEI, 2000
  38. 38. Nivel 3, Métodos y Técnicas Estándar• El nivel t es d i l tres descrito como i t it integrado o estructurado. d t t d• Estando en este nivel las metodologías en administraciónded proyectos están i t t tá integradas con otros procesos d torganizacionales.• Esto incluye procesos comunes y repetibles de desarrollode software, entregables, herramientas, etc.• En estas organizaciones se utiliza software para administrar múltiples proyectos, y están ligados entre los demás proyectos. p y
  39. 39. Nivel 3, Métodos y Técnicas Estándar• La administración de proyectos está documentada documentada,estandarizada e integrada. Las propias herramientas ytécnicas son adoptadas y usadas por el resto de laorganización. i ió• Además, desarrolla, implementa y mantiene un sistema deinformación estándar para la administración de proyectos p p y(PMIS por sus siglas en inglés). • Se sustenta la medida del alcance, tiempo, costo, recursos, calidad, recursos calidad comunicaciones y cambios en el proyecto. • También brinda soporte en la identificación y reporte de riesgos.
  40. 40. Nivel 4, Desempeño Estandarizado• El nivel cuatro es descrito como integrado o comprensivo. El nivel o comprensivo.• En estas organizaciones hay un amplio compromiso porparte de la cultura organizacional en la administración deproyectos.• El  énfasis está en  asegurar que el  soporte de  laadministración de proyectos este en función de las metas de proyectos en función de lasde la organización.• Para llegar a este nivel la organización ha tenido que pasar Para llegar a este la organización ha tenidolos niveles anteriores.• El trabajo que se realiza en la organización está en funciónde la administración de proyectos, que es consideradad l d i i t ió d t id dcomo el corazón de la actividad organizacional.
  41. 41. Nivel 5, Optimizado• Este nivel que es ll E i l llamado optimizado con énfasis d i i d é f ien el mejoramiento continuo.• Las  organizaciones• Las organizaciones ubicadas en este nivel en  esteentienden a cabalidad los roles y responsabilidades p yen administración de proyectos.• Los procedimientos en administración de proyectosson  cuidadosamente afinados para lograr losobjetivos organizacionales. bj i i i l• Las  causas comunes de  problemas en  losproyectos son priorizadas y sistemáticamente son  priorizadas y  sistemáticamenteeliminadas.
  42. 42. Nivel 5, Optimizado Ni l 5 O i i d• La participación en foros de discusión son una vía para continuar con la generación de ideas para aplicar en los proyectos y refinarlos.• La retroalimentación en los costos y cronogramas de los proyectos proyectos, así como la búsqueda de innovación y tecnología para la aplicación en los proyectos de la empresa es parte del mejoramiento continuo.• M j aún, en el nivel cinco el é it es l norma, l proyectos Mejor ú l i l i l éxito la los t propios, la superación de los objetivos en costos, tiempo, alcance y calidad.• Es reconocido que el éxito está en la aplicación adecuada de los procesos, los proyectos son la razón del éxito y forman parte integral de la organización.
  43. 43. Project Management Maturity Model (PMMM)• Otro de los fundamentos para lograr la excelencia en administración de proyectos en administración de proyectos es descrito por el Modelo de   Madurez en   Administración de Proyectos PMMM (por sus siglas en inglés), Proyectos,  PMMM en  inglés), desarrollado  por  Kerzner(2001),  el  cual está compuesto por cinco niveles. compuesto por cinco niveles• Cada uno de estos niveles representa un diferente grado de madurez en administración de proyectos de madurez en administración de proyectos.
  44. 44. Nivel 1‐ Lenguaje Común• En este nivel la organización reconoce la nivel,importancia de la administración de proyectos y lanecesidad de un buen entendimiento delconocimiento básico en administración deproyectos,acompañadoproyectos acompañado por un lenguaje oterminología estándar.
  45. 45. Nivel 2‐ Procesos Comunes• En  este nivel,  la  organización reconoce lanecesidad d d fi i y  desarrollar procesos id d de  definir d llcomunes para el éxito de los proyectos que puedanser repetidos en otros proyectos. tid t t• También se incluye en este nivel el reconocimientode la aplicación y soporte de los principios deadministración de proyectos y otras metodologíasempleadas por la compañía.
  46. 46. Nivel 3- Metodología Única• En este nivel la organización reconoce el efectosinérgico que posee la combinación de todas las la combinación de todasmetodologías de la organización dentro de unametodología única de la cual el centro es la única, de la cual el centroadministración de proyectos.• Los efectos sinérgicos h f i é i hacen que el control sea l lmás sencillo con una metodología única.
  47. 47. Nivel 4‐ Benchmarking• E t nivel reconoce que el mejoramiento en l Este i l l j i t losprocesos es necesario para mantener una ventajacompetitiva. L compañía d id con quien realiza titi La ñí decide i lieste proceso y que es lo que aprovechará de suaplicación. li ió
  48. 48. Nivel 5‐ Mejoramiento Continuo• En este nivel, la organización evalúa l i f E t i l l i ió lú la información ióobtenida a través del proceso del benchmarking ydecide si tá información puede o no convertirsed id i está i f ió d tien una metodología única de la organización.
  49. 49. MEJORAMIENTO NIVEL 5 CONTINUO NIVEL 4 BENCHMARKING Revisión de METODOLOGÍA Procesos para ÚNICA NIVEL 3 mejoramiento continuo Control de NIVEL 2 PROCESOS Definición de Procesos COMUNES Procesos LENGUAJE Conocimiento NIVEL 1 COMUN BásicoLos Cinco Niveles de Madurez Adaptado de (Kerzner, 2001) Madurez. (Kerzner
  50. 50. Organizational Project Management Maturity Model. OPM3• Este es un estándar publicado por el PMI (2003) diseñadopara ayudar a la organizaciones a entender laadministración de proyectos basados en su grado demadurez en función de las mejores prácticas.• Ayuda a trabajar en el establecimiento de una estrategiaexitosa, consistente y predecible en donde los proyectosestén alineados con la estrategia organizacional.• Este estándar contiene tres elementos principales:
  51. 51. Conocimiento• Una• Una organización debe tener un sólido conocimiento de la un sólido de la gerencia de  proyectos organizacional y  de  su proceso de maduración antes de decidir realizar una medición o embarcarse en el camino de la mejora. en el camino de la mejora• El OPM3 provee este entendimiento y describe como reconocer esta maduración en la gerencia de proyectos organizacional.• El elemento “conocimiento” del OPM3 también• El elemento “conocimiento” del OPM3 también ofrece definiciones de   términos relevantes tales   como“Mejores Prácticas”, “Capacidad”, “Resultado” e “Indicador Clave de Rendimiento”.• Esto t bié explica como esos componentes pueden ser E t también li t d alineados a los grupos de procesos de la guía del PMBOK (PMI, 2008), y propone como ellos pueden también ser aplicados a la gestión de programas y portafolios dentro de las organizaciones de programas y portafolios de las organizaciones.
  52. 52. Medición• El OPM3 provee a los usuarios de una herramienta paracomparar su actual estado de maduración en gerencia deproyectos organizacional con las características d i i l l í i descritas ien el Modelo.• Midiéndose asimismo en relación a las “M j Midié d i i l ió l “Mejores P á ti “ Prácticas“dentro del Modelo, una organización puede medir suposición en una continua maduración en una continua maduración.• Adicionalmente, la auto medición ayuda a la organización aidentificar sus áreas de fortalezas y debilidades. de fortalezas y debilidades.
  53. 53. Mejora•  Basado en los resultados de la medición, una organización puede decidir por continuar un curso de mejora y, consecuentemente, determinar el número de “Mejores Prácticas” que quiere mejorar.•  Las organizaciones pueden consultar la base de datos del modelo d l l b d d d l d l para ver la serie de Capacidades que conducen a cada “Mejor Práctica”.•  Esto va a permitirles id tifi l Et iti l identificar los prerrequisitos, manejar l i it j los pasos que le van a conducir desde su actual nivel de maduración a un nivel mejorado.•  El OPM3 también• El OPM3 también contiene anexos y base de datos que identifican y base de datos cientos de“Mejores Prácticas”  en  gerencia de  proyectos organizacional, junto con las específicas “Capacidades” necesarias para lograr esas “Mejores Prácticas” y los “Resultados” necesarios Mejores Prácticas y los Resultados necesarios para observar y confirmar la existencia de una dada “Capacidad”.
  54. 54. Principales elementos del estándar OPM3® (PMI, 2003)P i i l l d l á d (PMI
  55. 55. CONCLUSIONES• La empresa debe tener un norte bien establecido.• Los proyectos deben estar alineados con la estrategia.• El conocimiento en administración de proyecto es clave.• Los proyectos exitosos no pueden darse “por buena  suerte”, ó “3 de cada 10”.• Realizar una evaluación del estado de madurez en la  gestión de la empresa en cuanto a proyectos es un paso  importante. importante• Seguir un modelo de madurez tiene nos da la  oportunidad de mejorar y realizar proyectos exitosos  oportunidad de mejorar y realizar proyectos exitosos continuamente. 
  56. 56. BIBLIOGRAFÍA• P i F y Levin, G. (2001) Th Ad Parviz, L i G (2001). The Advanced P j t M d Project Management t Office. USA: St. Lucie Press.• Kerzner, H. (2001). Strategic planning for project Management, using a project management maturity model. USA John Wil i j t t t it d l USA: J h Wiley & Sons, Inc.• PMI. (2008). Project Management Maturity Model (OPM3). (2nd ed.). USA Knowledge Foundation. d ) USA: K l d F d ti• RAE (2011). Diccionario de la Lengua Española. (22ava. Ed.). España: Editorial Espasa Calpe, S.A.• Aceves, V. (2004). Dirección Estratégica. México: Mc Graw Hill.• López, B. (2010). Curso sobre Planeamiento y Análisis Estratégico de la Empresa. Maestría en Administración de Proyectos. San p y S José: UCI.
  57. 57. GRACIAS

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