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REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA.UNIVERSIDAD PEDAGÓGICA EXPERIMENTAL LIBERTADOR.LINEAMIENTOS ESTRATÈGICOS PARA LA GERENC...
DEDICATORIADedico este trabajo de grado a toda mi familia. EspecialmenteA mis padres Rafael Pérez Silva y María Yusti, por...
AGRADECIMIENTODebo de agradecer de manera especial y sincera al Prof. Jhonis Timaure yProf. Edgar Sojo, mis amigos mis tut...
ÍNDICE GENERALPP.iDEDICATORIAiiAGRADECIMIENTOiiiÍN ivviviiRESUMEN ixCAPITULOI EL PROBLEMA . 03Planteamiento del 03Objetivo...
Nivel de la 6161Técnica e Instrumentos .. 62... 64IV RESULTADOS . 68Análisis de Resultados ... 68V LA PROPUESTA . 93Presen...
LISTA DE CUADROSCuadro PP.01 Operacionalización de Variables 5802 Frecuencia y porcentaje del Indicador : Control 6903 Fre...
LISTA DE GRAFICOSNº Gráfico pp.01 Distribución de la muestra según su opinión sobre el Indicador:Control6902 Distribución ...
Adiestramiento para la aplicación de cambios tecnológicos.17 Distribución de la muestra según su opinión sobre el Indicado...
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELAUNIVERSIDAD PEDAGÓGICA EXPERIMENTAL LIBERTADORSUBDIRECCIÓN DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADOM...
INTRODUCCIÓNEn nuestro país la utilización de la tecnología en las universidades no se limitasolo a la importancia de los ...
deficiencias encontradas en la formación de los trabajadores. A nivel deorganizaciones de Educación Superior esta realidad...
CAPITULO IEL PROBLEMAPlanteamiento del problemaEn la actualidad debido al proceso de globalización todo tipo de informació...
De acuerdo con lo anteriormente, se puede afirmar que las innovaciones traenconsigo cambios y transformaciones que afectan...
Tomando en cuenta lo antes señalado, las tendencias tecnológicas conformanel centro donde se desenvuelve la sociedad del c...
En este mismo orden de ideas, todos los cambios y modificaciones dentro dela organización pudieran observarse cambios grac...
de las diferentes plataformas tecnológicas que generan servicios para el uso y disfrutede la población universitaria, acad...
Resulta oportuno señalar, que dentro del centro de información ydocumentación esta el brindar apoyo informativo y document...
Objetivos de la InvestigaciónObjetivo GeneralFormular lineamientos estratégicos para la gerencia del cambio tecnológico en...
Justificación de la investigaciónLos cambios constantes a los que deben adaptarse las organizaciones y muyparticular los c...
Desde el punto de vista metodológico, permitirá la aplicación de un nuevométodo de investigación para generar conocimiento...
CAPÍTULO IIMARCO TEORICOEl marco referencial dentro de toda investigación es de vital importanciaporque a través de él se ...
reporte es conveniente indicar: autor, año, título, objetivo general, metodología,síntesis de las conclusiones y relación ...
esenciales para el éxito en la implementación y evaluación de los lineamientosestratégicos que se diseñaron en esta invest...
Otro antecedente de esta investigación es el trabajo de Gómez (2003), tituladoLineamientos Estratégicos para Optimar la Ge...
elementos básicos en cuanto los procesos financieros que deben tomar en cuenta loscoordinadores de cátedra en la función g...
investigación como proyecto factible, con una revisión documental y descriptiva conayuda de la internet. La muestra está c...
GerenciaEn la actualidad, existe consenso entre muchos autores, al señalar que eltérmino gerencia se puede definir como un...
ejecutar simultáneamente, o al menos en forma continuada, todas o algunas de lascuatro funciones: planeamiento, organizaci...
- Compromete a las personas de la organización con la visión, consigue laadhesión de todas las partes interesadas para con...
El término también puede ser utilizado de acuerdo con Definición.de (2008),De acuerdo con esta definición, se trata de un ...
(a) Establece lo que se quiere o prefiere que se haga; (b) Ayuda al personal, a tomardecisiones firmes y congruentes; (c) ...
Gestión de la Calidadacciones planificadas y sistemáticas, necesario para proporcionar la confianza(p.15).Seguidamente est...
La normalización (utilización de las normas) es un proceso de formulación yaplicación de las reglas, dirigido a crear orde...
para que trabaje u opere de manera funcional y estandarizada, usados como referenciao guía en las actividades, responsabil...
acciones, el cumplimiento de los compromisos involucrados en una decisión. Esteprincipio indica que la planeación a largo ...
(e) la declaración de la misión determina una política social de la organización, lo queimplica la filosofía directiva de ...
El plan de acción propone una forma de alcanzar los objetivos estratégicosque ya fueron establecidos con anterioridad. Sup...
acción. Es aquí donde el seguimiento toma una gran importancia, puesto que al tenerdatos tan específicos de las actividade...
objetivos. La organización depende básicamente de la observación de sus principios yde la eficiencia del personal encargad...
de organización, y en la eficacia de los sistemas de control y (e) A través de ella seestablece la comunicación necesaria ...
quien lo hace y cuándo, dónde e incluso como se hará. Sin embargo la toma dedecisiones es sólo un paso de la planeación ya...
han hecho es aceptable, si tiene que desecharse o si se tiene que procesar de nuevo.Las decisiones no programadas se usan ...
LiderazgoEl liderazgo es un tema crucial hoy en día en a traspasado las fronteras se haabierto al comercio global; donde l...
El liderazgo en los procesos de cambio organizacionalCon relación al liderazgo, Arnoleto (2007) expresa que:entrelazado co...
los suficientes conocimientos técnicos, información de calidad y experiencia, paraque sus acciones conduzcan al éxito. Man...
quien haya sido designado para ocupar un cargo de tal responsabilidad, debe poseeren alto grado las tres cualidades citada...
asuntos humanos son muy complejos y no se les debería reducir a opcionespredeterminadas y (h) Recomiende lo que ha vivido ...
desempeño de una función no cesa por completo (termina) antes que se inicie lasiguiente. Y por lo general no se ejecuta en...
La supervisión como función de la administración educativa constituye unmedio de ayuda, respaldo, consejo y apoyo para los...
través de su experiencia, es una habilidad técnico pedagógica. La segunda se refierea la parte humana, que le ayuda al sup...
control y se utiliza para conceder ascensos, premios, incentivos, detectar los mejoreselementos y recompensarlos, jugando ...
contribución a los proyectos de mejoramiento de su establecimiento educacional. Porúltimo, favorecer la formación integral...
desempeño de un colaborador en particular, de un departamento o de unaorganización, ello permite que se utilice de muy dif...
generales, (b) El programa de objetivos de una organización y sus cambios, losrecursos usados para lograr estos objetivos ...
LINEAMIENTOS ESTRATÉGICOS PARA LA GERENCIA DEL CAMBIO TECNOLOGICO
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LINEAMIENTOS ESTRATÉGICOS PARA LA GERENCIA DEL CAMBIO TECNOLOGICO

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El presente trabajo de investigación estará orientado en la formulación de
lineamientos estratégicos para la gerencia del cambio tecnológico en el Centro de
Información y Documentación del Instituto Pedagógico Maracay (CIDIPMAR). El
mismo se diseñó bajo el paradigma cuantitativo de tipo no experimental,
considerándose una investigación de Campo, tipo descriptiva, bajo la modalidad de
proyecto factible. Para la recolección de los datos se diseñó un instrumento de (24)
ítems, con escala tipo de Likert. El instrumento fue previamente validado a través del
juicio de expertos y su confiabilidad comprobada bajo la aplicación del Coeficiente
de Cronbach. La población estuvo conformada por veintiún (21) sujetos
representados por gerentes, coordinadores y usuarios del CIDIPMAR, considerándose
un estudio tipo censal. Para el análisis de los datos se empleó la estadística
descriptiva. Los resultados del estudio permitieron conocer que en la actualidad el
desarrollo gerencial del Centro Universitario en estudio, está alejado de los cambios
tecnológicos necesarios para optimizar sus funciones, por lo que se proponen una
serie de lineamientos estratégicos para la gerencia del cambio tecnológico en el
Centro de Información y Documentación del Instituto Pedagógico de Maracay
(CIDIPMAR) con la finalidad de mejorar la calidad educativa que es necesaria para
la labor docente a futuro.
Descriptores: Gerencia Educativa, Desempeño Gerencial, Innovaciones
Educativas, Rol del Gerente Educativo.

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LINEAMIENTOS ESTRATÉGICOS PARA LA GERENCIA DEL CAMBIO TECNOLOGICO

  1. 1. REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA.UNIVERSIDAD PEDAGÓGICA EXPERIMENTAL LIBERTADOR.LINEAMIENTOS ESTRATÈGICOS PARA LA GERENCIA DELCAMBIO TECNOLÒGICO EN EL CENTRO DE INFORMACIÒN YDOCUMENTACIÒN DEL INSTITUTO PEDAGÒGICO DE MARACAY(CIDIPMAR).Autor: Prof. Rafael Pérez.
  2. 2. DEDICATORIADedico este trabajo de grado a toda mi familia. EspecialmenteA mis padres Rafael Pérez Silva y María Yusti, por dame la vida y por todo su apoyoen todo momento. Gracia por todo papa y mama por ayudarme a obtener una carrera, que mebeneficia en el presente y futuro y sobre todo por creer en mí, lo amo eternamente.A mi esposa bella, Maria Rosa Zambrano, a ella especialmente le dedico este trabajode grado. Por su paciencia, por su comprensión, por todo su amor y confianza, por ser comoeres amor, Te Amo. Nunca le podré estar suficientemente agradecido. Mil gracias bella.A mis dos hijos Pablo Marcelo y Maria Helena, son el motor de mi destino y lo mejorque me ha pasado en la vida son mi razón de vida, los amo eternamente y les dedico estetrabajo de grado una meta mas para seguir forjando su futuro.Y finalmente a todos aquellos amigos y compañeros que siempre estuvieron a milado dándome fuerzas y entusiasmo, se les quiere y recuerda siempre.A todos ustedes
  3. 3. AGRADECIMIENTODebo de agradecer de manera especial y sincera al Prof. Jhonis Timaure yProf. Edgar Sojo, mis amigos mis tutores quien he recibido muestra de paciencia yconfianza en la realización de este trabajo y sus acertadas correcciones hechas atiempo para culminar en feliz término este trabajo de grado. Le agradezco también, elhaberme facilitado siempre medios suficientes para llevar a cabo todas las actividadespropuestas, muchas gracias mis queridos amigos y profesores Timaure y Sojo.A mis queridos amigos y colegas Gustavo Rodríguez, Leonardo Díaz yDarwin Galarraga, por todo su apoyo y motivación que de ella he recibido. Se lesquiere.A mi gran amiga Vilma Soteldo por todas sus orientaciones y consejosprestados en todo momento, es la primera en estar preocupada por los maestrantes, sete quiere mucho mil gracias.Finalmente y no menos importante, al Dr. Pedro Palacios por todo su apoyo yorientación desde la maestría que dirige, siempre dándonos sabios consejos ybrindando siembre su comprensión profesional.
  4. 4. ÍNDICE GENERALPP.iDEDICATORIAiiAGRADECIMIENTOiiiÍN ivviviiRESUMEN ixCAPITULOI EL PROBLEMA . 03Planteamiento del 03Objetivos de la Investigación . 090909Justificación de la Investigación 10II MARCO TEÓRICO 121217.. 55Cuadro de Operacionalización de Variables ... 58III MARCO METODOLÓGICO 5959... ... 60
  5. 5. Nivel de la 6161Técnica e Instrumentos .. 62... 64IV RESULTADOS . 68Análisis de Resultados ... 68V LA PROPUESTA . 93Presentación .. 93Justificación . 94Objetivos . 95Fundamentación ... 95Estructura de la propuesta .. 98. 101VI CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 103106112
  6. 6. LISTA DE CUADROSCuadro PP.01 Operacionalización de Variables 5802 Frecuencia y porcentaje del Indicador : Control 6903 Frecuencia y porcentaje del Indicador: Planificación 7004 Frecuencia y porcentaje del Indicador : Organización 7105 Frecuencia y porcentaje del Indicador : Supervisión 7206 Frecuencia y porcentaje del Indicador : Dirección 7307 Frecuencia y porcentaje del Indicador : Comunicación 7408 Frecuencia y porcentaje del Indicador : Motivación 7509 Frecuencia y porcentaje del Indicador : Liderazgo 7610 Frecuencia y porcentaje del Indicador : Resolución de conflictos 7711 Frecuencia y porcentaje del Indicador: Toma de decisiones 7812 Frecuencia y porcentaje del Indicador : Contacto con las tecnologías 7913 Frecuencia y porcentaje del Indicador : Contacto con las tecnologías 8014 Frecuencia y porcentaje del Indicador: Uso de las Tecnologías parael cumplimiento de los objetivos institucionales8115 Frecuencia y porcentaje del Indicador : Uso de las Tecnologías parael cumplimiento de los objetivos institucionales8216 Frecuencia y porcentaje del Indicador : Adiestramiento para laaplicación de cambios tecnológicos8317 Frecuencia y porcentaje del Indicador: Adiestramiento para laaplicación de cambios tecnológicos8418 Frecuencia y porcentaje del Indicador: Manejo de cambiostecnológicos8519 Frecuencia y porcentaje del Indicador : Manejo de cambiostecnológicos8620 Frecuencia y porcentaje del Indicador : Manejo de cambiostecnológicos8721 Frecuencia y porcentaje del Indicador : Manejo de cambiostecnológicos8822 Frecuencia y porcentaje del Indicador : Inclusión en la planificación 8923 Frecuencia y porcentaje del Indicador : Inclusión en la planificación 9024 Frecuencia y porcentaje del Indicador : Herramientas educativas 91252627Frecuencia y porcentaje del Indicador : Herramientas educativasMisión UpelLineamientos Estratégicos92100101
  7. 7. LISTA DE GRAFICOSNº Gráfico pp.01 Distribución de la muestra según su opinión sobre el Indicador:Control6902 Distribución de la muestra según su opinión sobre el Indicador:Planificación7003 Distribución de la muestra según su opinión sobre el Indicador:Organización7104 Distribución de la muestra según su opinión sobre el Indicador:supervisión7205 Distribución de la muestra según su opinión sobre el Indicador:dirección7306 Distribución de la muestra según su opinión sobre el Indicador:Comunicación7407 Distribución de la muestra según su opinión sobre el Indicador:Motivación7508 Distribución de la muestra según su opinión sobre el Indicador:Liderazgo7609 Distribución de la muestra según su opinión sobre el Indicador:Resolución de conflictos7710 Distribución de la muestra según su opinión sobre el Indicador:Toma de decisiones7811 Distribución de la muestra según su opinión sobre el Indicador:Contacto con las tecnologías.7912 Distribución de la muestra según su opinión sobre el Indicador:Contacto con las tecnologías.8013 Distribución de la muestra según su opinión sobre el Indicador:Uso de las Tecnologías para el cumplimiento de los objetivosinstitucionales8114 Distribución de la muestra según su opinión sobre el Indicador:Uso de las Tecnologías para el cumplimiento de los objetivosinstitucionales8215 Distribución de la muestra según su opinión sobre el Indicador:Adiestramiento para la aplicación de cambios tecnológicos.8316 Distribución de la muestra según su opinión sobre el Indicador: 84
  8. 8. Adiestramiento para la aplicación de cambios tecnológicos.17 Distribución de la muestra según su opinión sobre el Indicador:Manejo de cambios tecnológicos8518 Distribución de la muestra según su opinión sobre el Indicador:Manejo de cambios tecnológicos8619 Distribución de la muestra según su opinión sobre el Indicador:Manejo de cambios tecnológicos8720 Distribución de la muestra según su opinión sobre el Indicador:Manejo de cambios tecnológicos8821 Distribución de la muestra según su opinión sobre el Indicador:Inclusión en la planificación8922 Distribución de la muestra según su opinión sobre el Indicador:Inclusión en la planificación9023 Distribución de la muestra según su opinión sobre el Indicador:Herramientas educativas912425Distribución de la muestra según su opinión sobre el Indicador:Herramientas educativasEstructura en el Desarrollo de la Propuesta9299
  9. 9. REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELAUNIVERSIDAD PEDAGÓGICA EXPERIMENTAL LIBERTADORSUBDIRECCIÓN DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADOMAESTRÍA EN EDUCACIÓN MENCIÓN GERENCIA EDUCACIONALLINEAMIENTOS ESTRATÈGICOS PARA LA GERENCIA DEL CAMBIOTECNOLÒGICO EN EL CENTRO DE INFORMACIÒN YDOCUMENTACIÒN DEL INSTITUTO PEDAGÒGICO DE MARACAY(CIDIPMAR).Autor: Prof. Rafael Pérez.Tutor: Jhonis Timaure.Fecha: Febrero, 2012RESUMENEl presente trabajo de investigación estará orientado en la formulación delineamientos estratégicos para la gerencia del cambio tecnológico en el Centro deInformación y Documentación del Instituto Pedagógico Maracay (CIDIPMAR). Elmismo se diseñó bajo el paradigma cuantitativo de tipo no experimental,considerándose una investigación de Campo, tipo descriptiva, bajo la modalidad deproyecto factible. Para la recolección de los datos se diseñó un instrumento de (24)ítems, con escala tipo de Likert. El instrumento fue previamente validado a través deljuicio de expertos y su confiabilidad comprobada bajo la aplicación del Coeficientede Cronbach. La población estuvo conformada por veintiún (21) sujetosrepresentados por gerentes, coordinadores y usuarios del CIDIPMAR, considerándoseun estudio tipo censal. Para el análisis de los datos se empleó la estadísticadescriptiva. Los resultados del estudio permitieron conocer que en la actualidad eldesarrollo gerencial del Centro Universitario en estudio, está alejado de los cambiostecnológicos necesarios para optimizar sus funciones, por lo que se proponen unaserie de lineamientos estratégicos para la gerencia del cambio tecnológico en elCentro de Información y Documentación del Instituto Pedagógico de Maracay(CIDIPMAR) con la finalidad de mejorar la calidad educativa que es necesaria parala labor docente a futuro.Descriptores: Gerencia Educativa, Desempeño Gerencial, InnovacionesEducativas, Rol del Gerente Educativo.
  10. 10. INTRODUCCIÓNEn nuestro país la utilización de la tecnología en las universidades no se limitasolo a la importancia de los aspectos técnicos. Se deben considerar en la gerencia deestas instituciones educativas elementos relacionados con la población atendida, lasprioridades en el presupuesto, los objetivos y la misión institucional. En este sentidola realización de cambios tecnológicos deben dirigirse hacia los diversos objetivoseducativos y supeditarse a ellos. Al mismo tiempo, los propios objetivos educativoshan de tener en cuenta las nuevas oportunidades que estas tecnologías ofrecen.El gerente educativo que requiere implementar las transformaciones necesariaspara gestionar el conocimiento debe innovar permanentemente desde su práctica,considerando el carácter interdisciplinario de su gestión, dentro de las actualestecnologías informáticas, de comunicaciones y los medios para almacenar, procesar ydifundir información, que deben proporcionar nuevas alternativas para cubrir lasmúltiples necesidades de los diferentes componente del hecho educativo poblaciónpermitiendo una mejor calidad de vida. Para Bates (2001) al referirse al cambiotecnológico en la Universidad expresa lo siguiente:Para aplicar las nuevas tecnologías en un centro universitario senecesita algo más que comprar ordenadores nuevos y crear un sitio web.El éxito del uso de la tecnología en la enseñanza y el aprendizajedepende también de la capacidad de introducir cambios importantes enla cultura docente y organizativa (p.21)Si bien es cierto que la tecnología abre nuevas posibilidades en el ámbitoeducativo, de la misma manera se hace necesario el estudio de los recursos, medios yla capacitación de los docentes que desempeñan cargos gerenciales, desde estaperspectiva las herramientas basadas en las tecnologías deben ser necesariamentepara el mejoramiento personal y profesional de los gerentes. De esta manera hacobrado cada vez más importancia, la calidad de información que poseen lasorganizaciones y como esta información influye en las otras funciones del área derecursos humano, para que desarrolle planes de capacidad para subsanar las
  11. 11. deficiencias encontradas en la formación de los trabajadores. A nivel deorganizaciones de Educación Superior esta realidad se debe abordar con gran interés,ya que la formación de recursos humanos con altos niveles de conocimientos dependeen gran medida del proceso de modernización de los centros universitarios, así comola formación de sus gerentes.Lo planteado anteriormente sirve de sustento para el desarrollo de estainvestigación que se propone formular lineamientos estratégicos para la gerencia delcambio tecnológico en el Centro de Información y Documentación del InstitutoPedagógico Maracay (CIDIPMAR)El desarrollo de esta investigación comprende los capítulos que se describen acontinuación. El primer capítulo contiene la descripción del planteamiento delproblema, la formulación de las interrogantes de la investigación, los objetivos, lajustificación del estudio y el alcance de la investigación. En cuanto al segundocapítulo lo conforma el marco referencial, la revisión de antecedentes afines, lasbases teóricas y las bases legales. El tercer capítulo se refiere a la metodologíautilizada en la investigación, basada en una investigación de campo, de tipodescriptivo, también se determina la población, muestra y técnicas de recolección dedatos.El Capítulo IV, compuesto por los análisis e interpretación de los datosproducto de la aplicación del instrumento de recolección de los mismos, los cuales sereflejaron en cuadros y gráficos. El Capítulo V, la propuesta, donde se formulan loslineamientos estratégicos necesarios para lograr el cambio tecnológico propuesto. ElCapitulo VI contentivo de las conclusiones y recomendaciones las cuales seorientaron a dar respuesta a los objetivos de la investigación. Por último, se presentanlas Referencias Bibliográficas que sustentaron la investigación desde el punto de vistateórico y los Anexos respectivamente
  12. 12. CAPITULO IEL PROBLEMAPlanteamiento del problemaEn la actualidad debido al proceso de globalización todo tipo de informaciónes accesible en tiempo real, a través de la internet, mensajería de texto, Messenger,correos electrónicos, aulas virtuales; todos involucrados en una sociedad de lainformación y del conocimiento. Este tipo de información se ve inmerso a nivelmundial, nacional, regional y hasta nivel local en todos los espacios académicos,instituciones, universidades, colegios y en nuestras familias. Considerando esto comoun estandarte de la calidad de la información tanto académica y no académica,permitiendo en todos los niveles la automatización, digitalización, clasificación,indización y recuperación de la información que estas herramientas posean,ofreciendo condiciones ideales para que los investigadores en general puedandesarrollar mejores capacidades y potenciales.En este sentido, la sociedad venezolana y los cientos de miles deinvestigadores, se ponen en contacto, intercambiando información y conocimiento.Observándose una necesidad en las organizaciones para el mejoramiento continuo,creativo y reflexivo de los procesos de investigación realizados en las universidadesvenezolanas. Así mismo, como ir en la búsqueda de nuevos cimientos para fortalecerlos procesos gerenciales hacia un cambio tecnológico evolucionista y además todaorganización entienda la innovación como un proceso de aprendizaje que le puedanpermitir a la empresa y mediante ensayo y error la reorganización y reestructuraciónhacia el nuevo paradigma tecnológico. Tal como lo afirma Dosi citado por Pittaluga(2000), quien expresa que la innovación es:experimentación, el desarrollo, la imitación y la adopción de nuevos productos,nuevos procesos de producción y de nuevos arreglos (p.5).
  13. 13. De acuerdo con lo anteriormente, se puede afirmar que las innovaciones traenconsigo cambios y transformaciones que afectan los procesos de producción y porende los resultados. En vista de la necesidad que tiene la población de comunicarse yde realizar investigaciones recurriendo a las herramientas tecnológicas que dichasorganizaciones o centros de información les pueden ofrecer, se hace inminente laautomatización de los procesos y la digitalización de los productos.Ahora bien los cambios tecnológicos se refieren al reemplazo de productos,procesos, diseños, técnicas y servicios que permiten la automatización de laproducción intelectual creada por el hombre. Estos cambios se dan según la magnitudde la necesidad que tenga la organización, incluso los que se han dado en años másrecientes generado mediante el esfuerzo de la gerencia por extender el uso de lacomputación. Tal como lo expone Romero (2001) y citado por Petit (2007: Elcambio tecnológico constituye una innovación radical en productos, procesos oservicios. Se trata de la incorporación de una nueva técnica al conjunto de técnicasexistentes dentro de un sistema tecnológico específico . (s.p.)La mayor parte de las organizaciones o centros de documentación en el mundocuentan con sistemas de información para la recepción, elaboración y distribución dela investigación contenida en distintas referencias, lo cual constituye el ejefundamental en donde se reúnen los procesos y difunden información ydocumentación relacionada con la educación superior y las universidadeslatinoamericanas. Es oportuno citar las palabras de Mora (2009), cuando expresaque:muy importante en todo el territorio Nacional e Internacional, en cuanto a lasfunciones de docencia, investigación y extensión, ya que es indispensable queunifique los modelos de desarrollo, consolide la cultura, preserve la identidadcultural, introduzca la investigación científica y la tecnología en la sociedad ysu entorno con el cual se logre un incremento en la capacidad de respuesta,capacitar el talento humano según los requerimiento exigidos en el mercadoar la éticaconformada por la generación del futuro . (s.p).
  14. 14. Tomando en cuenta lo antes señalado, las tendencias tecnológicas conformanel centro donde se desenvuelve la sociedad del conocimiento y la información, esdecir, trabaja como un gestor de información organizando, planificando, controlandoy produciendo la información de las organizaciones.Las organizaciones deben orientar su gestión hacia el cambio tecnológico, yaque este le permitirá consolidar un nuevo enfoque de dirección y organización,buscando estrategias novedosas, corporativas, que exijan a los nuevos líderesemprendedores cambiar su visión del mundo y se replanteen nuevos esquemas en latoma de decisiones. Es por ello, que la tecnología trae cambios positivos quebenefician al colectivo y al cliente. Dentro de una gerencia de cambio tecnológicosería importante realzar al equipo de trabajo y al talento humano; todos los actoresinvolucrados deben colaborar entre sí para que el trabajo se agilice, siendo estoimportante para el líder de una organización que sienta confianza en su equipo detrabajo y los mantenga motivados a ser cada vez mejores, para lograr el éxito de cadaorganización. Al respecto, Robbins (1987) señala que: La organización es unaunidad social rigurosamente coordinada, compuesta de dos o más personas, quefunciona en forma relativamente constante para alcanzar una meta o conjunto demetas comunes . (p. 5)En cuanto a la organización, Mercado (2007), señala los siguientes pasos paracoordinar una organización: (a) conocer y entender el objetivo, (b) descomponer enactividades, (c) clasificar las actividades en unidades prácticas, (d) asignar elpersonal y (e) delegar autoridad . (pp 276-277).Así mismo, todo gerente debe estarclaro cómo debe llevar adelante una gerencia de cambio y para eso debe cumpliralgunas facetas dentro de su organización; primero conocer bien su estructuraorganizacional y saber sobre su condición actual; preguntándose si realmente laempresa o institución necesita un cambio, de ser así fijarse algunas metas y comenzarla reestructuración o reingeniería de dicha organización. En segundo lugar, planificary organizar a su personal delegando responsabilidades y tareas a todos losinvolucrados, creando a su vez estructuras necesarias para el desarrollo y diseños denuevos sistemas impulsando actitudes y formas de trabajo.
  15. 15. En este mismo orden de ideas, todos los cambios y modificaciones dentro dela organización pudieran observarse cambios gracias a los nuevos avancestecnológicos; es aquí donde toda organización se da cuenta que los procesos sondinámicos y la capacidad de respuesta es inmediata, determinando así que todaorganización debe adaptarse a los cambios que impone la sociedad actual, para podersobrevivir. Por otro lado, el gerente juega un papel muy importante dentro de lasorganizaciones como líder de ese proceso de cambio, convirtiéndose en unplanificador y un excelente comunicador, que a su vez se involucra con laorganización y con sus empleados propiciando una gerencia de equipo.De esta manera,con la formación, evolución, transformación y destrucción de la cultura. Sobre la basede un trasfondo social insoslayable, los líderes crean, implantan y vigorizan laEn este sentido, se van acabando con esos mitos de una gerenciatradicional, rígida; para convertir a las organizaciones en una gerencia compartida yparticipativa, donde se acaben con esas estructuras de poder y se cuente con unaparticipación mucho más activa de todo el equipo gerencial en la toma de decisionesy con énfasis en algunas áreas donde requiera mayor supervisión gerencial.Resulta oportuno señalar, que los cambios sufridos por las organizacionesafectan sin duda algunas operaciones de los funcionarios, por lo que surge lanecesidad de asegurar la mejor contribución de éstos a los resultados esperados por laorganización, es aquí donde los gerentes tienen que tener la capacidad de obtener lomejor de los trabajadores, propiciando al mismo tiempo la satisfacción profesional,por lo que se hace cada día más imprescindible que todos los gerentes esténdispuestos a asumir estos desafíos y ello implica tener un manejo de las competenciasbásicas y esenciales en lo que respecta a su labor en el interior de las organizaciones.Cabe señalar que, Andrade et. (2003), a través de la combinación de prácticastecnológicas y organizacionales se puede proveer una infraestructura adecuada paraapoyar los procesos de desarrollo de una gerencia basada en la información,comunicación y el conocimiento. (s.p). En Venezuela, se cuenta con distintos centrosde información y documentación que desarrollan tecnologías de información a través
  16. 16. de las diferentes plataformas tecnológicas que generan servicios para el uso y disfrutede la población universitaria, académica e investigadores en general. Sin embargo, noen todas se ha logrado implementar una nueva tendencia de cambio e innovacióntecnológica a través de las Tic, tal es el caso del Centro de Información yDocumentación del Instituto Pedagógico de Maracay CIDIPMAR; que cuenta en laactualidad con una base de datos con formato Isis poco actualizada, con boletines decontenidos impresos, Tesis y trabajos de ascensos en formato impreso.También, es pertinente señalar que dentro de este centro la estructuraorganizativa carece de un lineamiento coherente, no se respeta una línea de mando ylos cargos muchas veces no concuerdan con el perfil del trabajador, además de lafalta de motivación y comunicación por parte de la gerencia. El centro CIDIPMARcuenta con poco recurso humano y posee un bajo adiestramiento. Asimismo, no secuenta con una plataforma tecnológica que impulse de manera eficiente y eficaztodos los procesos que allí se consiguen.Sobre la base de las consideraciones anteriores, en el centro de informaciónobjeto de estudio el proceso de dirección está presentando debilidades. Los docentes,estudiantes y público en general probablemente perciban empirismo en la gestión delos coordinadores y trabajadores del CIDIPMAR, de igual forma la inexistencia delineamientos estratégicos claros que permitan proyectar el accionar de esta gerenciahacia el entorno, traduciéndose en un plan coherente con las demandas de lasorganizaciones empleadoras y con claridad de los propósitos organizacionales paraeste fin, donde los colaboradores conozcan y se comprometan con las estrategias,objetivos y políticas institucionales. En lo concerniente a la realización efectiva detodo lo planeado, por medio del ejercicio de la autoridad del gerente, es decir elproceso de dirección, se estima necesario citar a Mercado (2007), quien al referirse aeste proceso afirma que: En la dirección se trata de obtener los resultados que sede las demás funciones administrativas, se atribuye como la central y esencial, a la
  17. 17. Resulta oportuno señalar, que dentro del centro de información ydocumentación esta el brindar apoyo informativo y documental a los investigadoreseducativos que requieran desarrollar variados tipos de estudios, todo esto comomisión del centro. Por otro lado se consigue su visión dentro de consolidación comoun centro de información y documentación reconocido por la eficiencia de susservicios y por sus aportes a la producción intelectual y a la calidad de la enseñanza;apoyando a sus recursos humanos, en el uso de altas tecnologías e intercambio deinformación con otros países del mundo.Es evidente entonces, que los coordinadores de cada centro en concordanciacon lo antes expuesto, se debe conocer y entender claramente el objetivo, de maneraque los esfuerzos vayan de acuerdo con la misión y visión organizacional. Delmismo modo, descomponer las actividades necesarias para alcanzar los objetivos yluego clasificarlas por la similitud existente entre ellas, hasta llegar a gruposprincipales integrados sobre una base funcional.Es por ello que muchos gerentes han considerado como una opción el manejo dela tecnología y como una prioridad dentro del proceso de cambio, y están claros quees importante la automatización de los procesos, para generar respuestas rápidas yeficaces que garanticen la calidad del trabajo realizado por ese talento humano yllevando toda esa información al alcance de la mano de los investigadores y usuariosen general. Sin embargo, es importante resaltar que el personal que labore en loscentros de información y documentación deben estar capacitados y preparados paraprestar un servicio óptimo y de calidad a los usuarios que transiten por dichoscentros. Partiendo de esto surgen las siguientes interrogantes:¿Cómo se pueden evidenciar las debilidades de la función gerencial de lostrabajadores del centro de información CIDIPMAR?, ¿Qué requerimientos sonnecesarios para la gerencia del cambio tecnológico de CIDIPMAR? ¿Quéherramientas gerenciales deben sustentarse en los lineamientos estratégicos para elmejoramiento de la función gerencial de los trabajadores de CIDIPMAR ante losCambios Tecnológicos?
  18. 18. Objetivos de la InvestigaciónObjetivo GeneralFormular lineamientos estratégicos para la gerencia del cambio tecnológico enel Centro de Información y Documentación del Instituto Pedagógico Maracay(CIDIPMAR).Objetivos EspecíficosDiagnosticar como se llevan a cabo las funciones de los gerentes delCIDIPMAR.Determinar los requerimientos para la gerencia del cambio tecnológico en elcentro CIDIPMAR.Diseñar los lineamientos estratégicos para la gerencia del cambio tecnológicodel centro CIDIPMAR.
  19. 19. Justificación de la investigaciónLos cambios constantes a los que deben adaptarse las organizaciones y muyparticular los centros se información y documentación, afectan los procesos que seidentifican con este tipo de organizaciones, por lo que surge la necesidad de asegurarla mejor contribución de éstos a los resultados esperados por la organización, es aquídonde los gerentes tienen que tener la capacidad de obtener lo mejor de lostrabajadores, propiciando las herramientas necesarias para el mejoramiento de laplataforma tecnológica, por lo que se hace cada día más imprescindible que todos losgerentes vayan de la mano con la actualidad y este mundo globalizado de la eratecnológica.La justificación de esta investigación viene dada a la formulaciónlineamientos estratégicos para el mejoramiento de la gestión de los coordinadores através de los cambios tecnológicos adquiriendo y desarrollando una serie dehabilidades gerenciales, principalmente sin perder de vista la importancia de laproducción intelectual de los investigadores y beneficios y bienestar de laorganización.Así mismo, lograr que la gerencia se consolide como base fundamental deéxito, acompañado de ese talento humano por parte de los trabajadores cumpliendotodos los lineamientos estratégicos en cada proceso de implementación y desarrollogerencial para el logro de los objetivos y metas trazadas por la organización. En estesentido sin perder de vista y afianzando la misión y visión de dicha organización,disminuyendo todo tipo de impacto negativo.Desde el punto de vista teórico, esta investigación genera reflexión ydiscusión tanto del conocimiento existente del área investigada, como dentro delámbito de gerencia del cambio tecnológico, ya que de alguna manera u otra, seconfrontarán diferentes teorías, lo cual necesariamente conlleva hacer epistemologíadel conocimiento existente.
  20. 20. Desde el punto de vista metodológico, permitirá la aplicación de un nuevométodo de investigación para generar conocimiento válido y confiable dentro del áreade la Gerencia en particular la gerencia del cambio tecnológico en los centros deinformación y documentación.Por otra parte, la presente investigación abrirá nuevos caminos paraorganizaciones y centros de información y documentación que presenten situacionessimilares a las que aquí se plantean, sirviendo como marco referencial a estas.Por último, profesionalmente se pone de manifiesto los conocimientosadquiridos durante la maestría en educación mención gerencia educacional ypermitirá sentar las bases para otros estudios que surjan partiendo de la problemáticaaquí especificada.
  21. 21. CAPÍTULO IIMARCO TEORICOEl marco referencial dentro de toda investigación es de vital importanciaporque a través de él se puede realizar una descripción del objeto de estudio, seevidencia cómo se ha tratado el problema de investigación y sienta las bases para lainterpretación de los resultados del estudio relacionando la teoría, la práctica, elproceso de investigación y el entorno.Palella y Martins (2004), al referirse al marcoproblema, pues permiteintegrar la teoría con la investigación y establecer sus interrelaciones. Representa un(p.54).La presente investigación se puede caracterizar inicialmente por su nivel deindagación, de cuasiexploratoria, por cuanto examina un problema en el cual no sehan encontrado antecedentes bibliográficos específicos del uso de un sistema deinformación y de cambio tecnológico para la organización y el registro de lasinvestigaciones. Aquí, es importante señalar, que en muchas publicaciones (librosde texto, revistas, páginas web, etc.) existe gran cantidad de información referentea los cambios tecnológicos por lo que se considera un enfoque innovador debidoa que es un tema poco explorado. Sin embargo, la utilización la gerencia delcambio tecnológico ha sido considerada por universidades y otros centros deinformación y documentación de otras naciones.Antecedentes de la InvestigaciónPara el desarrollo del presente trabajo se realizaron una serie de revisiones detrabajos de grado de maestría relacionados con el tema de investigación, con lafinalidad de recolectar información pertinente e importante, a fin de hacer tener ideassobre cómo se había tratado el problema en esa oportunidad.
  22. 22. reporte es conveniente indicar: autor, año, título, objetivo general, metodología,síntesis de las conclusiones y relación con la investigación en Comose evidencia en la cita anterior, los trabajos de grado que sustentan esta investigacióncomo antecedentes de la investigación, deben indicarse de manera ordenada,resumida y evidenciando la relación que guardan con la investigación en proceso. Acontinuación se presentan los antecedentes del presente proyecto:Escalona (2002), realizó una investigación cuyo título es Propuesta paraIntroducir el Enfoque de Calidad Total a la Acción Gerencial del Director comoPromotor de la Calidad en el Proceso Educativo, su trabajo se ubica en la modalidadde proyectos factibles y se utilizó como método la investigación evaluativo y comometodología la investigación cualitativa etnográfica, así mismo, se realizó unaevaluación de la práctica gerencial para conocer la calidad de su gestión. Larecolección de los datos se logró a través de observación directa y entrevistas 28personas entre docentes, directivos y representantes.El análisis de los resultados de esta investigación se evidenció fallas en lasrelaciones humanas director-docente, mandador más no comunicador, poco receptivo,no participativo y desmotivado, demostrando poca gerencia en su labor directa. Porotra parte, se desconoce el significado de calidad total, no existen indicadores paramedir el desempeño, no se fomenta el trabajo en equipo y se desconoce la misión dela organización por más del 90% de los entrevistados, no se identifican con elliderazgo del director y no se permite a los docentes involucrarse en la toma dedecisiones.Este trabajo de grado tiene estrecha relación con el trabajo que se plantea porabordar tópicos que se deben fortalecer para mejorar la calidad de la educación enVenezuela, se hace urgente para los centros educativos de los diferentes nivelesplanear una dirección de calidad y lograr los cambios que demanda la nación. Ellogro de un clima de trabajo en equipo dentro de las instituciones es vital, el gerenteeducativo debe ser un líder de servicios motivador y participativo, estos factores son
  23. 23. esenciales para el éxito en la implementación y evaluación de los lineamientosestratégicos que se diseñaron en esta investigación.Seguidamente se presenta a Boscheti (2002), quien realizó una Propuesta deLineamientos para Mejorar el Clima Organizacional en la Unidad Educativa RafaelHernández León, en ella se abordó como proyecto factible apoyado en unainvestigación de campo de tipo descriptiva y una revisión bibliográfica. Las técnicas einstrumentos de recolección de datos utilizados fueron la encuesta y la observacióndirecta, como instrumento se utilizó un cuestionario con preguntas abiertas, cerradasy mixtas. Los participantes en la investigación fueron el personal directivo y 16docentes de un total de 45, en virtud de que los mismos están relacionados con elobjeto de estudio. Los datos recolectados se analizaron cualitativa ycuantitativamente, mediante gráficos y porcentajes.El investigador concluyó que el clima organizacional es percibido de maneradiferente por los docentes de la institución, existe una notable inclinación hacia unclima controlado por parte de la dirección y la relación entre el personal no es la másidónea. Predomina un clima paternalista que considera que el gerente puede hacerlotodo y por ende no delega. La mayoría de los docentes entrevistados desean trabajaren armonía, hay necesidad de recibir retroinformación del desempeño docente.Como recomendaciones estuvo la de implementar los lineamientos de lapropuesta presentada, realizar talleres para mejorar la comunicación,retroinformación por parte de la dirección del plantel a objeto de mejorar lasrelaciones laborales, abordar los cambios preparando al personal con talleres yeventos destinados a tal fin.Se considera este trabajo como antecedente de la presente investigación,porque estudió otro aspecto importante a lograr con los lineamientos estratégicoscomo es el clima organizacional, debido a que el mismo está seriamente afectado conla gestión actual de los coordinadores de cátedra, aspectos como la comunicación,motivación, liderazgo entre otros, son tratados en este trabajo de forma actualizada yse tomaron en cuenta al momento de diseñar la propuesta.
  24. 24. Otro antecedente de esta investigación es el trabajo de Gómez (2003), tituladoLineamientos Estratégicos para Optimar la Gerencia de los Procesos Financieros en la(IPREM). Trabajo final de investigación desarrollado mediante la modalidad deproyecto factible apoyado en una investigación de campo de carácter descriptiva y enuna revisión bibliográfica. La población y muestra objeto de estudio estuvoconformada por 19 personas que laboran en la Unidad de Administración y Finanzasdel IPREM. Las técnicas de recolección de datos utilizadas fueron la observación y laentrevista, las cuales fueron aplicadas mediante el registro de observación documentaly el cuestionario.Las principales conclusiones a las cuales llegó la autora fueron: (a) La Unidadde Administración y Finanzas del IPREM actualmente presenta fallas, deficiencias,debilidades y limitaciones en la gerencia de los procesos financieros. De igual manerano dispone de lineamientos estratégicos que le permitan optimar las actividades quese desarrollan en cada una de las sesiones; (b) Se determinó que no se aplicanmétodos, procedimientos, técnicas y herramientas gerenciales que faciliten la fluidezen los procesos financieros que se ejecutan en la Unidad; (c) Las áreas clave de laUnidad de Administración y Finanzas presenta fallas, deficiencias y debilidades en lagerencia de los procesos financieros debido a que éstos no se ejecutan eficientemente;(d) El personal entrevistado conoce los elementos básicos que deben conformar loslineamientos estratégicos pero requiere y necesita de capacitación y adiestramientolineamientos estratégicos se considera factible, ya que la Unidad de Administración yFinanzas cuenta con los recursos humanos, financieros, técnicos, materiales y deinformación.Existe relación entre ambas investigaciones por cuanto están centradas en laformulación y ejecución de lineamientos estratégicos para optimar y fortalecer lagestión de la institución. Los aportes a la investigación consistieron en algunos
  25. 25. elementos básicos en cuanto los procesos financieros que deben tomar en cuenta loscoordinadores de cátedra en la función gerencial que diariamente ejecutan.Así mismo se referencia el trabajo de Rebolledo (2004), quien realizó unainvestigación titulada Lineamientos Gerenciales para el Desarrollo del LiderazgoTransformador en la Escuela Técnica Agropecuaria Gonzalito de Turmero. Esteestudio se desarrolló bajo la modalidad de proyecto factible apoyado en unainvestigación de campo de carácter descriptivo, fundamentado en una revisióndocumental. La muestra estuvo conformada por 40 docentes y 8 directivos. Para larecolección de la información cuestionarios ambos aplicados a los docentes, uno conrespuestas cerradas (sí-no) el cual se validó con la técnica Kuder-Richarson y otrocon escala likert que se validó con el coeficiente Alpha de Cronbach. Para el análisisde los resultados se utilizó la estadística descriptiva, frecuencias y cuadros.El investigador concluyó que el estilo de liderazgo asumido por el directivo esel autocrático en relación a los valores, comportamiento, consideración individual,inspiración, estimulación individual y tolerancia psicológica, generados por eldirectivo como líder organizacional, fue evidente que los docentes consideran ciertasdebilidades en su acción gerencial.Como recomendaciones el investigador acotó que los directivos ejerzan unestilo de liderazgo que permita la integración efectiva de los docentes y el resto delpersonal. Así mismo que se propicie el desarrollo del liderazgo transformador demanera que impulse en el grupo un conjunto de creencias y valores para optimizar lastransformaciones que definan el futuro de la institución en estudio.La relación de esta investigación con el presente trabajo es que plantea untema indispensable para abordar en los lineamientos estratégicos como es elliderazgo, se estudió el mismo con bases teóricas novedosas que sirvieron de apoyopara el diseño de la alternativa de solución que se formuló a través de estainvestigación.Como último antecedente se tiene a León, Correa, Jiménez, Ibáñez (2008),con una investigación sobre La Gestión del Cambio Tecnológico en los Centroseducativos del país Vasco. El Papel de los Directivos Escolares. Desarrollan su
  26. 26. investigación como proyecto factible, con una revisión documental y descriptiva conayuda de la internet. La muestra está compuesta por 325 docentes. La poblaciónobjeto que conforman el marco de muestreo de la investigación está formada por elcolectivo de directivos de centros educativos de la comunidad autónoma del paísVasco. La relación con este trabajo de investigación es que la metodología conrespecto a los cambios tecnológico elaboran las herramientas necesarias para suutilización y que su papel es determinante en la integración de las nuevas tecnologíasde la información y comunicación en el currículo escolar.Bases TeóricasLa estructura de contenido de las Bases Teóricas varía de acuerdo al problemaobjeto de estudio que se plantee en cada investigación. Su estructura surge de acuerdoal conjunto de variables que surjan de la temática, del enfoque de la investigación, delenunciado del problema, del sistema de objetivos, del sistema de preguntas que seexprese en la formulación del problema.En referencia a ello Arias (2004), establece que las bases teóricas:Comprenden un conjunto de conceptos y proposiciones que constituyen unpunto de vista o enfoque determinado, dirigido a explicar el fenómeno oproblema planteado. Esta sección puede dividirse en función de los tópicosque integran la temática tratada o de las variables, que serán analizadas . (p.39 ).Las bases teóricas que le dieron sustento y apoyo a la presente investigación sonlas relacionadas fundamentalmente con: Gerencia, funciones gerenciales, rol delgerente, lineamientos estratégicos y estrategias,. El autor realizó un resumen de losaspectos más importantes desarrollados por los autores citados y los relacionarádirectamente con la investigación.
  27. 27. GerenciaEn la actualidad, existe consenso entre muchos autores, al señalar que eltérmino gerencia se puede definir como un proceso que implica la coordinación detodos los recursos disponibles en una organización (humanos, físicos, tecnológicos,financieros), para que a través de los procesos de: planificación, organización,dirección y control se logren objetivos previamente establecidos. Mercado (2007), alrespecto afirma que se pueden considerar tres aspectos claves al definir la gerenciacomo proceso:En primer lugar, la coordinación de recursos de la organización; segundo laejecución de funciones gerenciales o también llamadas administrativascomo medio de lograr la coordinación y, tercero, establecer el propósito delproceso gerencial; es decir el dónde queremos llegar o que es lo quedeseamos lograr. Antes de seguir adelante es necesario saber por qué ycuándo es necesaria la gerencia, qué hace y cómo lo hace. (p.868)La gerencia es responsable del éxito o fracaso de una organización, esindispensable para dirigir los asuntos de la misma. Siempre que exista un grupo deindividuos que persigan un objetivo, se hace necesario, para el grupo, trabajar unidosa fin de lograr el mismo. Por otra parte los integrantes del equipo deben subordinar,hasta cierto punto, sus deseos individuales para alcanzar las metas del grupo, y lagerencia debe proveer liderazgo para que esta acción se logre.Al analizar las funciones gerenciales se obtiene la respuesta qué hace lagerencia. Cuando se estudia la gerencia como una disciplina académica, es necesarioconsiderarla como un proceso el cual puede ser descrito y analizado en términos devarias funciones fundamentales. Podría parecer que el proceso gerencial es una seriede funciones separadas, cada una de ellas ajustadas y encajadas en un compartimientoaparte, sin embargo esto no es así, aunque el proceso, para que pueda ser bienentendido, debe ser subdividido, y cada parte que lo compone discutidaseparadamente en la práctica, un gerente puede (y de hecho lo hace con frecuencia)
  28. 28. ejecutar simultáneamente, o al menos en forma continuada, todas o algunas de lascuatro funciones: planeamiento, organización, dirección y control.GerenteAl analizar y puntualizar cada aspecto de la Gerencia cabe destacar que elGerente está inmerso en una organización por ello se planteará su conceptualización.e como gerentes a aquellas personas en unaorganización que cumplen su tarea, primordialmente, dirigiendo el trabajo de otros, elEl Gerente es un ser humano y la complejidad de éste es inmensa. Cada Gerentetiene su propia personalidad, formación, experiencia y capacidades que le hacen serdiferente de los demás. Pero, pese a esto, existen factores o roles que, por lo general,favorecen una buena tarea gerencial o directiva en una organización, siempreconsiderando la globalidad. A continuación se presentan algunos de estos roles quelos gerentes deben generar y desempeñar para dirigir al capital humano para crearvalor económico y social.Rol del GerenteUn gerente de cualquier nivel ejerce una autoridad formal, ocupa por lo tantoun status o posición social desde donde debe interactuar con otras personas y de talesinterrelaciones surge un flujo de información que permite la toma de decisiones en laorganización o la unidad que dirige. Tomando en consideración su desempeño dentrode ella.De acuerdo con Baliño y Martínez (2007), el rol del gerente se basafundamentalmente en cuatro cosas:- Interpreta el entorno y fija el rumbo de la organización, los buenos jefes sonaquellos que han establecido con claridad la misión del equipo de trabajo,tienen un plan para cumplirla y esperan una contribución específica de cadacolaborador para lograr el resultado.
  29. 29. - Compromete a las personas de la organización con la visión, consigue laadhesión de todas las partes interesadas para convertirlas en realidad, elgerente debe mover a los miembros del equipo a hacer lo que hay que hacer.Esto es, motivarlos, comprometerlos con la misión, conectarlosemocionalmente con ella, no sólo ofrecerle una recompensa monetaria. Laspersonas abrazan con entusiasmo una tarea y están dispuestas a hacer unesfuerzo.- Crea capacidades técnicas y organizacionales para crear valor para clientes,empleados, accionistas y la comunidad. Los ejecutivos eficaces no sólocomprometen a la gente de la organización con su visión y misión, tambiéndesarrollan los procesos, prácticas y actividades que crean valor superior paratodas las partes interesadas.- Inspira confianza y credibilidad. ¿Cómo se logra la credibilidad y confianzade los colaboradores? La confianza se construye si la gente aprende que elgerente es competente, trata a todos con justicia, expresa sus sentimientos,siempre dice la verdad, cumple sus promesas y hace lo que predica.Estos aspectos relevantes en el rol del gerente están estrechamente relacionadoscon las funciones gerenciales que los coordinadores de cátedra del InstitutoUniversitario de Tecnología Laura Evangelista Alvarado Cardozo deben cumplir, losmencionados coordinadores deben en todo momento comprometerse y comprometera sus colaboradores con la misión y visión de la organización, leyendo el entornopara hallar oportunidades, conseguir la adhesión, crear capacidades para la ejecuciónde los planes estratégicos con la confianza y liderazgo producto del impacto positivode su gestión.Lineamientos630). La Organización Diego Cisneros (ODC,
  30. 30. El término también puede ser utilizado de acuerdo con Definición.de (2008),De acuerdo con esta definición, se trata de un conjunto de medidas, normas yobjetivos que deben respetarse dentro de la organización.Por otra parte, La Procuraduría Federal del Consumidor de México (2007),formatos necesarios para desarrollar una actividad o cumplir con uno o variosDel mismo modo afirman que los lineamientos se deberán desarrollar en baseal campo de acción sobre el cual tendrán injerencia. Así mismo, deberán mostrar loslímites de aplicación (inicio y término de actividades), responsabilidades y funcionesinvolucradas. Para que un lineamiento cumpla su función como tal, éste debe deformularse adecuadamente, por ello se citan algunas recomendaciones a seguir parauna adecuada redacción:(a)Se deberá considerar un tema principal (lineamiento general), que podrádesglosarse en subtemas y a su vez en apartados (lineamiento específico), cuantasveces se requiriera; (b) Desglosarse todos los aspectos relacionados al tema. No debequedar ninguna duda acerca de "qué", "cómo", "quién", "cuándo", "dónde" y "en quécasos se pueden hacer las cosas"; (c) Redactarse de forma clara y precisa; (d) Estaracorde con los objetivos y actividades de la unidad administrativa que lo emita y (e)Cada párrafo debe ser lo más explicito posible, evitando crear ambigüedades.Un lineamiento redactado en forma adecuada tiene las siguientescaracterísticas:
  31. 31. (a) Establece lo que se quiere o prefiere que se haga; (b) Ayuda al personal, a tomardecisiones firmes y congruentes; (c) Tiende a darle consistencia a la operación; (c)Orienta las decisiones operativas en la misma dirección y (d) Ayuda a que todas lasactividades de un mismo tipo, tomen la misma dirección.Para que un lineamiento mantenga su efectividad durante su desempeño esnecesario darse a conocer a todos los niveles donde se va a interpretar y aplicar,revisarse periódicamente y ser razonable y aplicable a la práctica.GestiónIvancevich, Lorenzi y Skinner (1997), plantean que los gestores y directivosfueron elementos imprescindibles para planear, dirigir y controlar las organizacionesque dieron lugar a la economía industrial urbana. Hoy en día, son ellos los quedirigen y supervisan el trabajo y el rendimiento de los demás empleados que noestán en el área de gestión.La gestión es un proceso que comprende determinadas funciones gerencialescomo lo son la planificación, la organización, dirección y el control, así comotambién de una serie de actividades laborales que los gestores deben llevar a cabo afin de lograr los objetivos de la organización. En la gestión, los directivos utilizanciertos principios que les sirven de guía en este proceso. Estas personas asumen laresponsabilidad principal por la realización del trabajo en la organización.Así, pues, se puede definir la gestión como el proceso emprendido por una omás personas para coordinar las actividades laborales de otras personas con lafinalidad de lograr resultados de alta calidad que cualquier otra persona, trabajandosola, no podría alcanzar. A continuación se detallan los indicadores que se utilizaránpara diagnosticar la gestión interna de los Coordinadores de Cátedra del InstitutoUniversitario de Tecnología Laura Evangelista Alvarado Cardozo.
  32. 32. Gestión de la Calidadacciones planificadas y sistemáticas, necesario para proporcionar la confianza(p.15).Seguidamente esta autora (ob. Cit), argumenta que la gestión de la calidad esun sistema y, como tal, es un conjunto organizado de procedimientos bien definidos yentrelazados que requiere unos determinados recursos para funcionar. Un sistema degestión de la calidad debe estar documentado con un manual de la calidad y conprocedimientos e instrucciones técnicas y debe revisarse su cumplimiento a través delas auditoríasPara que un sistema pueda ser certificado por terceros, ha de estar elaboradode acuerdo a normas establecidas, como la serie ISO 9000. Los objetivos de lacertificación son: (a) Alcanzar y mantener la calidad del producto o servicio parasatisfacer al cliente y (b) Proporcionar garantías al cliente de que el producto oservicio que se le ofrece cumpla unos determinados estándares de calidad.La serie ISO 9000 consta entre otras por las siguientes normas: (Ysaguirre, 2005,pp.21-22):- ISO 9000-2000. Sistemas de gestión de la calidad. Fundamentos yVocabulario.- ISO 9001-2000. Sistemas de gestión de la calidad. Requisitos. (única confines de certificación de la familia 9000).- ISO 9004-2000. Sistemas de gestión de la calidad. Directrices para la mejoradel desempeño.- ISO TR/10013. Directrices para la documentación del sistema de gestión decalidad.- International Workshop Agreements 2, (IWA 2). En español (Taller deacuerdo internacional 2). Sistemas de gestión de la calidad. Directrices para laaplicación de la norma ISO 9001:2000 en educación.
  33. 33. La normalización (utilización de las normas) es un proceso de formulación yaplicación de las reglas, dirigido a crear orden en actividades específicas parabeneficio de la comunidad y con la colaboración de todos los interesados. Con esto sebusca hacer las operaciones más fáciles, más baratas y más seguras. Estas normas sonespecificaciones técnicas u otro documento disponible para el público, formulada conla cooperación y consenso o aprobación general de todos los sectores afectados porella, basada en los resultados consolidados de la ciencia, tecnología y experiencia,dirigidos a la promoción de los beneficios óptimos de la comunidad, y aprobada porun organismo de normalización, como la International Organization forStandardization (ISO).ISO es una agencia especializada en normalización a nivel internacional,cuyos miembros son los organismos nacionales de normalización de más de 160países. El objetivo es favorecer el desarrollo de la normalización en el mundo,facilitar los cambios de mercancías y prestaciones de servicios entre las naciones ylograr un entendimiento mutuo en los dominios intelectuales, científicos, técnicos yeconómicos.La norma ISO 9001-2000, promueve la adopción de un enfoque basado enprocesos para desarrollar la implementación y la eficacia del sistema de gestión de lacalidad, y aumentar de esta manera, la satisfacción del cliente mediante elcumplimiento de sus requisitos, necesidades y expectativas. Para que unaorganización funcione de manera eficaz, debe identificar y administrar numerosasactividades entre sí. El concepto de calidad una vez operado consiste en unadisciplina y por lo tanto requiere constancia en las prácticas y actividades delpersonal que conforma la organización que la desea alcanzar, requiere lógica en ladescripción de los pasos que se siguen, sin olvidar cierto tipo de documentosindispensables para mostrar que se tiene calidad de acuerdo con la norma enmención, tales como: manual de calidad, procedimientos, instrucciones de trabajo, yregistros.La importancia de todos los documentos que conforman un sistema de gestiónde la calidad, radica principalmente en el beneficio que aportan a la organización,
  34. 34. para que trabaje u opere de manera funcional y estandarizada, usados como referenciao guía en las actividades, responsabilidades, criterios y requisitos que tendrá lacalidad en la institución.Funciones GerencialesPlanificacióndeterminar los medios para alcanzarlos; es fundamentalmente analizar por anticipadolos problemas, planear posibles soluciones y señalar los pasos necesarios para llegarSe infiere por lo tanto que en el proceso de planificación se debe fijar el cursoconcreto de acción que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrán deorientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y la determinación del tiemponecesario para su conclusión. La planeación es básica para las otras funcionesadministrativas, es decir, para la organización, la dirección y el control. Sin la previadeterminación de la planeación, no habrá nada que organizar, nadie para dirigir ninada que necesite controlA continuación se detallan los principios de la planificación de acuerdo conMercado:(a) Principio de la unidad: debe haber un plan para cada tarea y el conjunto de estosdebe estar coordinado e integrado en forma tal que pueda decirse que existe un soloplan general; (b) principio de la precisión. Es necesario que los planes se preparencon la mayor precisión posible y no con afirmaciones vagas y generales; (c) Principiode la flexibilidad. Todo plan debe dejar un margen para cambios que surjan de él, yasea, fijando máximos y mínimos, con una tendencia central entre ellos, proveyendoanticipadamente caminos de sustitución para tales circunstancias, estableciendosistemas para su rápida revisión; (d) Principio de compromiso. La planeación debecomprender un período en el futuro, necesario para prevenir, mediante una serie de
  35. 35. acciones, el cumplimiento de los compromisos involucrados en una decisión. Esteprincipio indica que la planeación a largo plazo es la más conveniente porque aseguraque los compromisos de la empresa encajen en el futuro, quedando tiempo paraadaptar mejor sus objetivos y políticas a las tendencias descubiertas, a los cambiosprevistos y (e) principio de la factibilidad. Todo plan debe prepararse considerando laviabilidad de los resultados.Misión OrganizacionalPara Luna (2006), la misión es:Una declaración estratégica de la organización, que define el contexto a losámbitos de dominio competitivo y señala las directrices generales queguiarán los esfuerzos de cada uno de los niveles decisionales de lainstitución. Permite responder, en suma al (sic) interrogante que define laposición de un organismo frente a su realidad, a saber, ¿Quiénes somos?¿Cuál es nuestra función principal? (p.11)Más adelante el autor (ob. cit) explica que la misión es una declaraciónorientadora porque: (a) cada estructura del organismo, cada acción futura, cadaasignación de recursos se explica para cumplir la misión, es el primer indicador clavede cómo la organización visualiza las exigencias de su público objetivo. Su propósitoes demarcar el contexto organizacional dentro del cual se tomarán todas lasdecisiones estratégicas, proporciona a la organización el enfoque y la direcciónestratégica; (b) la misión es la base de las prioridades, estrategias, planes yasignaciones de trabajo. es el punto de partida para diseñar los puestos gerenciales ysobre todo, para diseñar su curso de acción, las funciones que la componen yresultados esperados; (c) busca resolver opiniones divergentes, permite que laspersonas que tiene ideas distintas sobre el propósito lleguen a reunir esfuerzos haciala organización; (d) permite mantener la orientación al usuario, anticipar susnecesidades de servicio, más que generar un producto y buscar público objetivo,permite detectar las necesidades de los usuarios y crear productos para satisfacerlas y
  36. 36. (e) la declaración de la misión determina una política social de la organización, lo queimplica la filosofía directiva de los niveles más altos de la organización.La declaración de misión.La declaración de la misión de la organización debe definirla y explicarla porcompleto, justificar todas sus acciones presentes y futuras y mostrar a la comunidadsus aspiraciones.La declaración de misión debe: (a) definir cómo es la organización; (b) ser lobastante limitado como para excluir algunos servicios y lo bastante amplio como paradar cabida al crecimiento creativo; (c) diferenciar a la organización de cualquier otra;(d) servir de marco para evaluar las actividades presentes y futuras y (e) hacer unadeclaración en términos lo bastante claros para que los puedan entender bien toda laorganización y su entorno.Planes de AcciónUn plan de acción planque prioriza las iniciativas más importantes para cumplir con ciertos objetivos y. De esta manera, un plan de acción se constituye como una especie deguía que brinda un marco o una estructura a la hora de llevar a cabo un proyecto.Dentro de una organización, un plan de acción puede involucrar a distintosdepartamentos y áreas. El plan establece quiénes serán los responsables que seencargarán de su cumplimiento en tiempo y forma. Por lo general, también incluyealgún mecanismo o método de seguimiento y control, para que estos responsablespuedan analizar si las acciones siguen el camino correcto.
  37. 37. El plan de acción propone una forma de alcanzar los objetivos estratégicosque ya fueron establecidos con anterioridad. Supone el paso previo a la ejecuciónefectiva de una idea o propuesta. Estos planes no sólo deben incluir qué cosas quierenhacerse y cómo; también deben considerar las posibles restricciones, lasconsecuencias de las acciones y las futuras revisiones que puedan ser necesarias. Elcontrol del plan de acción tiene que realizarse tanto durante su desarrollo como alfinal. Al realizar un control en medio del plan, el responsable tiene la oportunidad decorregir las cuestiones que no están saliendo de acuerdo a lo esperado. En cuanto alcontrol tras su finalización, el objetivo es establecer un balance y confirmar si losobjetivos planeados han sido cumplidos.Cómo elaborar un plan de acciónEscandón (2006), explica: que el plan de acción debe tener un objetivoclaro, conciso y medible, no se puede iniciar un plan de acción si no se sabe lo que sequiere lograr con él ni en cuanto tiempo . A partir de este punto se deben especificarlas estrategias que se seguirán para lograr dicho objetivo. Las estrategias muestran enforma general lo que se está planeando hacer, sin que se especifique exactamente loque se va a realizar. Estas estrategias deben mostrar el camino que se seguirá duranteel desarrollo y ejecución del plan de acción.Después de esto se deben plantear los pasos a seguir o tareas de cada una delas estrategias planteadas. Las tareas deben ser lo más específicas y detalladasposibles, reflejando cada paso necesario. Las tareas deben tener tiempos específicos,fechas de inicio y fechas de finalización, para lo cual es aconsejable adaptar alformato del plan de acción una gráfica de Gantt para tal propósito.Por último, en la parte de planeación, se deben asignar los responsables decada tarea, quienes preferentemente deben ser quienes están involucrados en laelaboración del plan de acción. Con todos estos elementos se procede a la ejecucióndel plan de acción, por lo que cada responsable ya sabe las tareas que debe llevar acabo para cumplir las estrategias planteadas y lograr el objetivo final del plan de
  38. 38. acción. Es aquí donde el seguimiento toma una gran importancia, puesto que al tenerdatos tan específicos de las actividades y tiempos, se hace necesario tener reunionesde evaluación, quizá en la misma área de trabajo en lugar de una junta aparte, parasupervisar los avances de cada una de las tareas, hacer anotaciones y definir lo que yase ha cumplido, lo que hace falta y lo que requiere una segunda evaluación paracorregir el rumbo. Esto facilita darse cuenta de las necesidades insatisfechas para elcumplimiento de las tareas y permite la corrección para que no se vea afectado elobjetivo en las fechas planeadas.Una sección en el mismo plan de acción con las fechas de revisión ysupervisión que indique el avance en porcentaje y algunos comentarios puede ser degran ayuda para el análisis y para la evaluación final. Una vez cumplidos los plazosse debe realizar una revisión a conciencia y real del logro o no del objetivo,plantearse nuevos retos o buscar cumplir los ya establecidos. También sirve comoreafirmación del compromiso de continuar con el nivel alcanzado hasta ese momento.OrganizaciónOrganización es la estructura técnica de las relaciones que deben existir entrelas funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de unorganismo social, con el fin de lograr su máxima eficiencia dentro de los planes yobjetivos señalados. La organización produce grandes beneficios que se reflejan en lareducción de costos para la organización y una mejor dirección de la misma.Villalba (2004), afiestructura necesaria para la sistematización racional de los recursos, mediante ladeterminación de jerarquías, disposición, correlación y agrupación de actividades,con el fin de poder realizar y simpliComo se evidencia en la cita anterior en el proceso de organización debenestablecerse todas las consideraciones necesarias para definir claramente hacia dóndeva un organismo y la forma más correcta y conveniente de ejecución para lograr los
  39. 39. objetivos. La organización depende básicamente de la observación de sus principios yde la eficiencia del personal encargado de ejecutar las acciones necesarias parallevarlos a cabo.Importancia de la Organización.Los fundamentos básicos que demuestran la importancia de la organización enconcordancia con Villalba son:(a) Es de carácter continuo; jamás se puede decir que ha terminado, dado que laempresa y sus recursos están sujetos a cambios constantes (expansión, contracción,nuevos productos), lo que obviamente redunda en la necesidad de efectuar cambiosen la organización, (b) Es un medio a través del cual se establece la mejor manera delograr los objetivos del grupo social; (c) Suministra los métodos para que se puedandesempeñar las actividades eficientemente, con un mínimo de esfuerzo; (d) Evita lalentitud e ineficiencia de las actividades, reduciendo los costos e incrementando laproductividad y (e) Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitarfunciones y responsabilidades.DirecciónEsta etapa del proceso administrativo, llamada también ejecución, comando oliderazgo, es una función de tal trascendencia, que algunos autores consideran que laadministración y la dirección son una misma cosa.De acuerdo con Mercado, la dirección es trascendental porque:(a) Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeación y laorganización; (b) A través de ella se logran las formas de conducta más deseables enlos miembros de la estructura organizacional; (c) La dirección eficiente esdeterminante en la moral de los empleados y, consecuentemente, en la productividad;(d) Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementación de métodos
  40. 40. de organización, y en la eficacia de los sistemas de control y (e) A través de ella seestablece la comunicación necesaria para que la organización funcione.De mismo modo especifica los principios de la dirección(a) De la armonía del objetivo o coordinación de intereses. La dirección seráeficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la empresa.Así mismo, establece que los objetivos de todos los departamentos y seccionesdeberán relacionarse armoniosamente para lograr el objetivo general; (b)Impersonalidad de mando. Se refiere a que la autoridad y su ejerció (el mando),surgen como una necesidad de la organización para obtener ciertos resultados; (c) Dela supervisión directa. Se refiere al apoyo y comunicación que debe proporcionar eldirigente a sus subordinados durante la ejecución de los planes, de tal manera queéstos se realicen con mayor facilidad; (d) De la vía jerárquica. Postula al apoyo ycomunicación que debe proporcionar el dirigente a sus subordinados durante laejecución de los planes, de tal manera que éstos se realicen con mayor facilidad; (e)De la resolución del conflicto. Indica la necesidad de resolver los problemas quesurjan durante la gestión administrativa, a partir del momento en que aparezcan y (f)Aprovechamiento del conflicto. Experiencia, Experimentación, Investigación, Aplicarla decisión. Consiste en poner en práctica la decisión elegida, por lo que se debecontar con un plan para el desarrollo de la misma. Dicho plan comprenderá: losrecursos, los procedimientos y los programas necesarios para la implantación de ladecisión.Toma de DecisionesPara Koontz, H. y Weihrich, H. (2007), La toma de decisiones se definecomo:plan un compromiso de recursos dPara estos autores (ob cit), los gerentes consideran la toma de decisionescomo su trabajo principal ya que tienen que seleccionar constantemente qué se hace,
  41. 41. quien lo hace y cuándo, dónde e incluso como se hará. Sin embargo la toma dedecisiones es sólo un paso de la planeación ya que forma la parte esencial de losprocesos que se siguen para elaboración de los objetivos o metas trazadas a seguir.Rara vez se puede juzgar sólo un curso de acción, porque prácticamente cada decisióntiene que estar engranada con otros planes.Las personas que actúan o deciden racionalmente están intentando alcanzaralguna meta que no se puede lograr sin acción. Necesitan comprender en forma claralos cursos alternativos mediante los cuales se puede alcanzar una meta de acuerdo alas circunstancias y limitaciones existentes. Se necesita también la información y lacapacidad para analizar y evaluar las alternativas de acuerdo con la meta deseada. Porúltimo, necesitan tener el deseo de llegar a la mejor solución mediante la selección dela alternativa que satisfaga de un modo más efectivo el logro de la meta. Es raro quelas personas logren una racionalidad completa, en particular en la administracióncomo en la ingeniería.En primer lugar, como nadie puede tomar decisiones que afecten el pasado,las decisiones tienen que operara para el futuro. Es difícil reconocer todas lasalternativas que se pudieran seguir para alcanzar una meta; esto es cierto cuando enespecial la toma de decisiones incluye oportunidades de hacer algo que no se hahecho antes. Es más, en la mayor parte de los casos no se pueden analizar todas lasalternativas e incluso con las técnicas analíticas y las computadoras masa modernasdisponibles.Una vez encontrada la alternativa apropiada, el siguiente paso es evaluar yseleccionar aquellas que contribuirán mejor al logro de la meta. Para evaluar ycomparar los factores se debe reconocer el problema y luego analizar que factor se leaplica ya sea cuantitativo o cualitativo o ambos, clasificar los términos deimportancia, comparar su probable influencia sobre el resultado y tomar una decisión.Decisiones programadas y no programadas.Una decisión programada se aplica a problemas estructurados o de rutina. Losoperadores de tomos tienen especificaciones y reglas que les señalan si la pieza que
  42. 42. han hecho es aceptable, si tiene que desecharse o si se tiene que procesar de nuevo.Las decisiones no programadas se usan para situaciones no programadas, nuevas ymal definidas, de naturaleza no repetitivas. En realidad las decisiones estratégicasson, en general, decisiones no programadas, puesto que requieren juicios subjetivos.La mayoría de las decisiones no son ni completamente programadas nicompletamente no programadas; son una combinación de ambas. La mayor parte delas decisiones no programadas las toman los gerentes del nivel más alto, esto esporque los gerentes de ese nivel tienen que hacer frente a los problemas noestructurados.Sistemas de apoyo a las decisiones.Los sistemas de apoyo a las decisiones (SAD) usan computadoras para elfacilitar el proceso de toma de decisiones de tareas semiestructuradas. Estos sistemasestán diseñados no para reemplazar el criterio administrativo, sino para apoyarlo yhacer mas efectivo el proceso de toma de decisiones. Los sistemas de respaldo a lasdecisiones ayudan también a los gerentes a reaccionar rápidamente a los cambios denecesidades. Por lo tanto, queda claro que el diseño de un sistema efectivo requierede un conocimiento profundo de cómo los gerentes toman las decisiones.Por lo general no se puede tomar decisiones en un ambiente de sistemacerrado. Además, cada departamento o sección de una empresa; los gerentes de estasunidades organizacionales tiene que ser sensibles a las políticas y programas de otrasunidades organizacionales y de toda la empresa. Más aún, las personas dentro de lainstitución son parte del sistema social y sus pensamientos y actitudes se tienen quetomar en cuenta cada vez que un gerente toma una decisión. Los gerentes parasolucionar sus problemas toman en cuenta los diversos elementos del ambiente delsistema no significan que renuncien a su papel como tomadores de decisiones.Alguien tiene que seleccionar un curso de acción entre diversas alternativas, tomandoen cuenta los acontecimientos y fuerzas en el ambiente de una decisión.
  43. 43. LiderazgoEl liderazgo es un tema crucial hoy en día en a traspasado las fronteras se haabierto al comercio global; donde las organizaciones permanentemente se encuentranen una constante lucha por ser cada vez más competitivas y generar que las personasque las conforman sean eficientes y capaces de dar el buen desempeño dentro de lamisma.Robbins citado por González (2007), Destaca lo siguiente: "Liderazgo es lainfluencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través del proceso decomunicación humana a la consecución de uno o diversos objetivosespecíficos"(p.412).Por otro lado, Warren (2001), expresa que:establecer la dirección e influenciar y alinear a los demás hacia un mismo fin,motivándolos y comprometiéndolos hacia la acción y haciéndolos responsables por suPor consiguiente, el liderazgo gerencial se establecerá como el proceso dedirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellaspara dirigirse en la comunicación amplia y efectiva de los objetivos de la institución,cabe destacar que cada líder marca la diferencia puesto que su visión debedeterminarse como dirigente entusiasta, con reconocimiento, honestidad y sobre todointegridad para mantener con sus esfuerzos a sus partidarios.El liderazgo organizacional es uno de los factores más importantes que lasinstituciones deben tomar en cuenta al momento de la toma de decisiones. En elmundo de hoy donde lo único constante es el cambio, los líderes deben de ser capacesde innovar, motivar y llevar a cabo los objetivos establecidos por la organización. Elrecurso humano constituye la base fundamental de la misma. Dentro de estos recursosestá uno que es escaso y muy valioso: los líderes. Las transformaciones aceleradasexigen renovar la concepción y estilos de liderazgo por uno más visionario, audaz,innovador e imaginativo, capaz de correr riesgos para cumplir la misiónorganizacional.
  44. 44. El liderazgo en los procesos de cambio organizacionalCon relación al liderazgo, Arnoleto (2007) expresa que:entrelazado con la formación, evolución, transformación y destrucción de la cultura.Sobre la base de un trasfondo social insoslayable, los líderes crean, implantan yEse rol es particularmente significativo cuando una cultura se vuelvedisfuncional (sobre todo cuando no cumple la función de adaptación al contexto). Allínecesita del liderazgo para el cambio hacia una cultura que resulte funcional ante lasnuevas condiciones. No hay cambio cultural sin liderazgo. Si la cultura esdisfuncional puede ocurrir que la organización no sobreviva o que encuentre el modode cambiar de cultura. El liderazgo necesario para el cambio puede ser jerárquicointerno o externo; interno emergente o múltiple (vale decir, grupal).El líder renovador interno debe tener un grado apreciable de objetividadrespecto de la situación, una visión de la propia cultura desde afuera, destreza eimaginación, y un compromiso organizacional profundo. El líder renovador externodebe tener un diagnóstico cultural preciso: qué elementos existentes son adaptables yqué elementos son problemáticos; y saber cómo cambiar lo que hay que cambiar.En todos los casos, las tareas del cambio cultural abarcan: la definición delestado actual de la cultura; el desbloqueo de la cultura existente; la redefinición de lacultura necesaria y posible, el cambio de las pautas culturales; y el rebloqueo de losnuevos valores. Un líder renovador debe tener una percepción clara del problema dela organización; una aguda visión de la cultura disfuncional; una especial motivacióny habilidad para actuar; entrega y compromiso; fuerza emocional; capacidad paracambiar las pautas culturales; y capacidad para implantar en otros el compromiso y laparticipación.Los líderes, son los encargados de movilizar y encauzar los esfuerzos de laorganización. Deben de ser un ejemplo y referente para el resto de miembros de laorganización. Planean y desarrollan el plan estratégico de la empresa, y tienen laobligación de transmitir su impulso al resto de la organización. El líder, ha de tener
  45. 45. los suficientes conocimientos técnicos, información de calidad y experiencia, paraque sus acciones conduzcan al éxito. Mandar, por derecho legal, no convierte en líder.Al líder se le sigue, porque entiende, y es modelo y referente. El líder puede exigir,pero no mandar. Por imitación o deseo de agradar al líder, al que todos respetan, susdecisiones no son cuestionadas. Y los liderados, son más propensos a intentarimplicarse en la obtención de los objetivos. Es ejemplo y fortaleza para todo elcolectivo, que se esforzará por estar a su nivel de exigencia.Comunicación EfectivaBreth, citado por Rosas (2005), establece que la comunicación en lasnte en todos sus niveles defuncionamiento; se convierte en una herramienta estratégica al tener responsabilidadmedianamente indirecta sobre mensajes y medios que emplean los diversos actoresorganizacionales para expresar decisiones, dar indicaciones, enello, el fin primordial de la comunicación organizacional es el de informar, es decir,difundir mensajes, entretener o motivar a la acción. Cualquiera que sea su finalidad,la actitud, claridad y precisión con que se produzca el mensaje (emisor) incidirá sobrela acción de quien escucha (receptor), sea cual sea el canal utilizado para tal fin(aunque éste también influya en menor grado).La autora continua diciendo que las comunicaciones son una cadena queempieza en la intención de decir, de expresar (emisor) y termina en la conducta(receptor), en cuya conexión existe una serie de eslabones, abstractos y concretos, quecontemplan de manera implícita la fase de acción (dirección y control delcomunicador) y la fase de reacción (efecto de la acción comunicativa sobre elreceptor). La necesidad de las comunicaciones en múltiples direcciones (en dos, haciaarriba, hacia abajo y lateralmente) es indiscutible en una organización para crear unefectivo sistema de comunicación entre todos sus departamentos y dentro de cada unode ellos.Por ello, quien asume funciones de gerencia debe saber comunicarse con supersonal, para lo que requiere de otros requisitos que complementan tal acción: lainteligencia, la educación y la claridad de la expresión. Se supone, por lo tanto, que
  46. 46. quien haya sido designado para ocupar un cargo de tal responsabilidad, debe poseeren alto grado las tres cualidades citadas, aunque tal premisa sólo podrá valorarse en lamedida en que las demuestre y las ponga en práctica.De allí que la responsabilidad de la comprensión del mensaje por parte decualquier empleado reside en el gerente, en su manera de comunicarse, de despertar ymantener el interés de su personal en torno a lo que dice; incluso en la manera comose expresa y se dirige a quienes forman parte de su equipo de trabajo. Por tal motivo,la elección de las palabras y su empleo tienen una considerable importancia en lacomunicación y el gerente y su equipo de trabajo deben ajustarse a los niveleseducacionales, intelectuales y de interés que predominan en el grupo.Reconociendo la relevancia del poder de la persuasión como parte de lacomunicación intencional en las organizaciones, McEntee citado por Rosas (2005)expresa los siguientes estándares para evaluarla, basándose en la ética del mensaje:(a)La comunicación se debe basar en realidades y conocimientos. Evite laevidencia falsa, distorsionada e irrelevante. Es necesario obtener la información máscompleta y verídica sobre lo que se va a comunicar e informar; (b) Se debe contar conapoyo verbal. Evite la argumentación sin este apoyo. Dar argumentos sin pruebas orazones a través de ejemplos, testimonios o base para emitir opiniones, es generalizar,las cuales pueden conducir a malos entendidos por ser ambiguas y prestarse para serinterpretadas de diversas maneras; (c) Ser auténtico. Evite presentarse como expertocuando no lo es. La falsedad, la mentira y la deshonestidad siempre serán una falta deética y una clara evidencia de ello, es hablar de lo que no se sabe.(d) Dar fe de lo que se dice y lo que se ha vivido. Evite las apelaciones a laemoción que no se sustentan por razones. Aunque son importantes para motivar a laspersonas a sentirse orgullosos de pertenecer a la organización y trabajo, respetar alprójimo, etc., se debe hacer con precaución y basado en hechos; (e) Presentar las doscaras de la moneda. Evite omitir o distorsionar los efectos negativos de unapropuesta. Presentar las bondades y debilidades del plan presentado, así cada quiensabrá como colaborar cuando se requiera; (f) Hay que ser conscientes de lacomplejidad de las relaciones humanas. Evite polarizar los asuntos o situaciones. Los
  47. 47. asuntos humanos son muy complejos y no se les debería reducir a opcionespredeterminadas y (h) Recomiende lo que ha vivido y experimentado. Eviterecomendar lo que no se crea. Por cuanto la forma en que lo diga evidenciará enalgún momento su falta de compromiso con lo que dice.ControlMercado (2007), expone que: el control es el examen de los resultados.se están llevando a cabo de acuerdo con el plan establecido, con las órdenes que sehan dado y cPor muy cuidadosa que haya sido la planificación y la organización, si no secumplen las normas y los planes sobre los cuales se ha basado su desarrollo, serámuy difícil que éste llegue a realizarse. El objetivo del control debe ser por lo tantosuperar el cumplimiento de los planes establecidos.Los gerentes siempre han encontrado conveniente comprobar o vigilar lo que séestá haciendo para asegurar que el trabajo de otros esta progresando en formasatisfactoria hacia el objetivo predeterminado. Establecer un buen plan, distribuir lasactividades componentes requeridas para ese plan y la ejecución exitosa de cadamiembro no asegura que la empresa será un éxito. Pueden presentarse discrepancias,malas interpretaciones y obstáculos inesperados y habrán de ser comunicados conrapidez al gerente para que se emprenda una acción correctiva.Algunas actividades importantes de control según el autor antes citado son: (a)Comparar los resultados con los planes generales; (b) Evaluar los resultados contralos estándares de desempeño; (c) Idear los medios efectivos para medir lasoperaciones; (d) Comunicar cuales son los medios de medición; (e) Transferir datosdetallados de manera que muestren las comparaciones y las variaciones; (f) Sugerirlas acciones correctivas cuando sean necesarias; (g) Informar a los miembrosresponsables de las interpretaciones y (h) Ajustar el control a la luz de los resultadosdel control.Aguilera y Merchán (2005), exponen que en la practica real, las cuatro funcionesfundamentales de la administración están de modo entrelazadas e interrelacionadas, el
  48. 48. desempeño de una función no cesa por completo (termina) antes que se inicie lasiguiente. Y por lo general no se ejecuta en una secuencia en particular, sino comoparezca exigirlo la situación. Al establecer una nueva empresa el orden de lasfunciones será quizás como se indica en el proceso pero en una empresa en marcha, elgerente puede encargarse del control en un momento dado y a continuación de estoejecutar y luego planear.La secuencia deber ser adecuada al objetivo específico. Típicamente el gerentese haya involucrado en muchos objetivos y estará en diferentes etapas en cada uno.Para el no gerente esto puede dar la impresión de deficiencia o falta de orden. Entanto que en realidad el gerente tal vez está actuando con todo propósito y fuerza. Ala larga por lo general se coloca mayor énfasis en ciertas funciones más que en otras,dependiendo de la situación individual. Así como algunas funciones necesitan apoyoy ejecutarse antes que otras puedan ponerse en acción.La ejecución efectiva requiere que se hayan asignado actividades a laspersonas o hayan realizado las suyas de acuerdo con los planes y objetivos generales,de igual manera el control no puede ejercerse en el vacío, debe haber algo quecontrolar. En realidad, la planeación esta involucrada en el trabajo de organizar,ejecutar y controlar. De igual manera los elementos de organizar se utilizan enplanear, ejecutar y controlar con efectividad. Cada función fundamental de laadministración afecta a las otras y todas están relacionadas para formar el procesoadministrativo.Supervisión EducativaCambronero (2002), define la supervisión como una función del gerenteeducativo en el proceso de administrar el currículo, que implica tareas de asesoría yseguimiento, dirigidas esencialmente a: La formación continua, tanto humana comoprofesional de los docentes. Estimular el proceso educativo de los estudiantes, y laparticipación y compromiso de la familia en mejorar la situación educativa. Paramejorar los fines, medios y resultados de los procesos de enseñanza y aprendizaje .
  49. 49. La supervisión como función de la administración educativa constituye unmedio de ayuda, respaldo, consejo y apoyo para los docentes, además de contribuir aelevar la calidad del proceso enseñanza-aprendizaje, labor que a nivel escolar es degran responsabilidad para los gerentes educativos quienes tienen que supervisaractividades técnicas y administrativas.La supervisión moderna como área de gestión de un centro educativoEn concordancia con la autora (ob. cit), La supervisión moderna, centra sugestión en el desarrollo de cuatro áreas fundamentales: Asistencia al docente,asistencia al educando, interacción con la comunidad y desarrollo curricular. Suconsiderando como elemento central la innovación educativa. Además de contribuircon los docentes y las docentes como servicio de apoyo, respaldo y como medio paraenriquecer la enseñanza, su función de asesoría, seguimiento y coordinación de fines,personas y medios que participan en el proceso enseñanza-aprendizaje.Al respecto los gerentes educativos, en su calidad de responsables de lasupervisión, juegan un importante papel en la provisión de medidas convenientes paraevidenciar la calidad de la educación. Desde esta perspectiva la supervisión ofreceuna función más enriquecedora y formativa, donde no se trata de la comprobación deerrores para criticarlos pues su acento está centrado en la colaboración, orientación ycoordinación. Esta constituye, una nueva concepción de la supervisión educativa queademás facilita un trato más humano para todos los agentes que participan en elproceso de enseñanza-aprendizaje, posibilitando acciones más efectivas en el trabajocon docentes, alumnos, comunidad, y a la vez aprovechando mejor los recursoshumanos, económicos y materiales del ámbito educativo.Un aspecto importante que vincula la supervisión educativa con la calidad dela educación es sin duda el conjunto de habilidades que necesita desarrollar hoy endía el gerente educativo. De acuerdo con Rojas citado por Chacón (2002), existen tresque se destacan, la primera se refiere a la técnica, que le facilita al supervisor osupervisora la aplicación de conocimientos, métodos, técnicas y equipos adquiridos a
  50. 50. través de su experiencia, es una habilidad técnico pedagógica. La segunda se refierea la parte humana, que le ayuda al supervisor o supervisora a trabajar con las personasy mediante ellas de manera más efectiva permitiendo la comprensión de actitudes y laaplicación de un liderazgo eficaz. Y la tercera o conceptual, que facilita lacomprensión de la organización en conjunto, además su relación con el entorno, y enel ajuste del comportamiento de la persona dentro de la organización.El supervisor osupervisora que logra desarrollar estas habilidades, estará consciente de laimportancia de mantener una actitud favorable hacia las personas y hacia el trabajo,lo que contribuye en la creación de las condiciones necesarias para mejorar la calidaddel servicio educativo.Evaluación del DesempeñoAyala (2004), al respecto menciona que:La evaluación del rendimiento laboral de los colaboradores es un procesotécnico a través del cual, en forma integral, sistemática y continua realizadapor parte de los jefes inmediatos; se valora el conjunto de actitudes,rendimientos y comportamiento laboral del colaborador en el desempeño desu cargo y cumplimiento de sus funciones, en términos de oportunidad,cantidad y calidad de los servicios producidos (p.67)Así mismo afirma que la evaluación de los recursos humanos, es un procesodestinado a determinar y comunicar a los colaboradores, la forma en que estándesempeñando su trabajo y, en principio, a elaborar planes de mejora .Cuando serealiza adecuadamente la evaluación de personal no solo hacen saber a loscolaboradores cual es su nivel de cumplimiento, sino que influyen en su nivel futurode esfuerzo y en el desempeño correcto de sus tareas. Si el refuerzo del colaboradores suficiente, seguramente mejorara su rendimiento .La percepción de las tareas porel colaborador debe aclararse mediante el establecimiento de un plan de mejora.La evaluación del desempeño de los colaboradores, indicará si la selección yel entrenamiento han sido adecuados mediante las actividades de las personas en sustareas, para en caso de hacer necesario tomar las medidas respectivas. Sirve de
  51. 51. control y se utiliza para conceder ascensos, premios, incentivos, detectar los mejoreselementos y recompensarlos, jugando ésta detección un papel vital en el desarrollo ycrecimiento de la organización, identificar, personas de poca eficiencia, paraentrenarlos mejor o cambiarlos de puesto. Evalúa también eficiencia del área odepartamento administrativo, métodos de trabajo para calcular costos. Su objetivo esutilizar métodos de evaluación, para establecer normas y medir el desempeño de loscolaboradores. Además justifica el monto de remuneración establecida por escalasalarial, por el gerente o jefe. Busca una oportunidad (de carácter motivacional) paraque el jefe inmediato reexamine el desempeño del subordinado y fomente ladiscusión acerca de la necesidad de supervisión, con este fin el gerente o jefeprograma planes y objetivos para mejorar el desempeño del subordinado.Evaluación del desempeño docenteBretel (2002) expone que: El propósito fundamental del sistema de evaluación eso de los profesores y profesoras en todos losniveles, en función de un mejoramiento de la educación ofrecida en losevaluación según el autor (ob. cit) deben ser:Primero, estimular y favorecer el interés por el desarrollo profesional deProfesores y profesores. En la medida en que se proponga un sistema que presentemetas alcanzadas de mejoramiento docente y oportunidades de desarrollo profesional,los profesores se sentirán estimulados a tratar de alcanzadas y alentados cuando lohagan. El desarrollo profesional puede ocurrir en varias esferas de la vida delprofesor. Mejorar su conocimiento y capacidades en relación a sí mismo, a sus roles,el contexto de escuela y educacional y sus aspiraciones de carrera.Segundo, contribuir al mejoramiento de la gestión Pedagógica de losestablecimientos. Esto ocurrirá en la medida que se cumpla el objetivo anterior.Mejorará su modo de enseñar, sus conocimientos de contenido, sus funciones comogestor de aprendizaje y como orientador de jóvenes, sus relaciones con colegas y su
  52. 52. contribución a los proyectos de mejoramiento de su establecimiento educacional. Porúltimo, favorecer la formación integral de los educandos. En la medida en que secuente con profesionales que están alertas respecto a su rol, tarea y funciones y sabencómo ejecutarlas y mejoradas, su atención se centrará con más precisión en las tareasy requerimientos de aprendizaje de los alumnos y alumnas, como también en susnecesidades de desarrollo personal.Evaluación de desempeño en 3600Con relación al tema Rodríguez (2006), expone:conocida como evaluación integral es una herramienta cada día más utilizada paraevaluar desempeño y resultados, en el que participan otras personas que trabajan conque se le asignan a estesistema son: medir el desempeño personal, medir las competencias o conductas, ydiseñar programas de desarrollo. La evaluación en 360º pretende dar a los empleadosuna perspectiva de su desempeño lo más adecuada posible, al obtener aportes desdetodos los ángulos: supervisores, compañeros, subordinados, clientes internos, y supropia auto evaluación.El instrumento para efectuar evaluaciones denominado 360° se empezó autilizar de manera intensiva a mediados de los años 80 usándose principalmente paraevaluar las competencias de los ejecutivos de alto nivel. Esta se aplicabageneralmente para fines de desarrollo, pero actualmente está utilizándose para medirel desempeño, las competencias, y otras aplicaciones administrativas, es decir, formaparte de una compensación dinámica. Esta es una forma de evaluar que rompe con elparadigma de que el jefe es la única persona que puede evaluar las competencias desus subordinados, pues ahora también se toma en cuenta la opinión de otras personasque le conocen y lo ven actuar, como sus pares, sus subordinados, sus clientesinternos y proveedores.El 360°, como comúnmente se le conoce, es un instrumentomuy versátil que puede ser aplicado a muchos aspectos dentro de la organización. Esuna manera sistematizada de obtener opiniones, de diferentes personas, respecto al
  53. 53. desempeño de un colaborador en particular, de un departamento o de unaorganización, ello permite que se utilice de muy diferentes maneras para mejorar eldesempeño maximizando los resultados integrales de la empresa. El propósito deaplicar la evaluación de 360 grados es darle al empleado la retroalimentaciónnecesaria para tomar las medidas para mejorar su desempeño, su comportamiento oambos, y dar a la gerencia la información necesaria para tomar decisiones en elfuturo. La validez de la evaluación de 360 grados dependerá del diseño de la misma,de lo que se desea medir, de la consistencia de los grupos de evaluación y de laeliminación de las fuentes de error.Estrategias GerencialesChandler citado por Loyola y Schettino (2004), afirma que es la determinaciónde los objetivos básicos de largo plazo de una empresa, y la adopción de cursos deacción y la asignación de recursos necesarios para el logro de esos objetivos . Porotra parte Naím (2003), plantea que: estrategia es la definición de los objetivosbásicos de una organización, de los cursos de acción escogidos para alcanzar dichosobjetivos y de la manera como se distribuyen dentro de la organización los recursosdisponibles para llevar a cabo las decisiones que presumiblemente permitiránalcanzar los objetivos. Toda organización tiene una estrategia, aunque algunos laelaboran y la expresan de manera sistemática, explícita y formal, mientras que enotras se da más informalmente .Koontz y Weihrich (2007), plantean que: durante años el ejercito usó la palabraque un adversario podría hacer o no. Aunque elusualmente una connotación competitiva, los gerentes lo usan cada vez más paraseñalar áreas amplias de la operación de una empresa .Tres definiciones denotan los usos más comunes del término estrategias: (a)Programas generales de acción y despliegue de recursos para obtener objetivos
  54. 54. generales, (b) El programa de objetivos de una organización y sus cambios, losrecursos usados para lograr estos objetivos y las políticas que gobiernan laadquisición, uso y disposición de estos recursos y (c) La determinación de losobjetivos básicos a largo plazo de una empresa y la adopción de cursos de acción yasignación de recursos necesarios para lograr estas metas.Por lo tanto, el propósito de las estrategias es determinar y transmitir, a travésde un sistema de objetivos y políticas básicos, una imagen acerca de qué tipo deempresa se desea proyectar. Las estrategias no pretenden describir con exactitudcómo ha de lograr la empresa sus objetivos, ya que ésta es la tarea de incontablesprogramas de apoyo mayores y menores. Pero las estrategias ofrecen una estructurapara orientar el pensamiento y la acción.Sin embargo, para poder desarrollar una estrategia se precisa de las tácticas queson planes de acción a través de los cuales se ejecutan las estrategias. Tanto laspolíticas como las estrategias, y por ende, las tácticas, dependen de la situación y delas contingencias que afectan a una empresa. Lo importante, en todo caso, es que laspolíticas y estrategias deben ser consistentes y deben contribuir, obviamente al logrode los objetivos.Al respecto, Stoner y Freeman (2004), plantean que el concepto deestrategia puede definirse a partir de cuando menos dos perspectivas: (a) desde laperspectiva de lo que una organización pretende hacer y (b) desde la perspectiva delo que finalmente una organización hace.rama general para definir yque desempeñan los administradores al formular la estrategia de la organización.organización cuenta con una estrategia (no necesariamente eficaz) aún cuando nuncahaya sido formulada de modo explicito. Esta visión de estrategia es aplicable a lasorganizaciones cuyos administradores son reactivos a todos aquellos que respondenpasivamente y se ajustan al entorno sólo cuando surge la necesidad .

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