Tworzenie efektywnych programów szkoleniowych

6,843 views

Published on

E-book na temat tworzenia efektywnych programów szkoleniowych. Opisuje kluczowe zasady projektowania szkoleń.

Published in: Education
2 Comments
2 Likes
Statistics
Notes
No Downloads
Views
Total views
6,843
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
53
Actions
Shares
0
Downloads
158
Comments
2
Likes
2
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Tworzenie efektywnych programów szkoleniowych

  1. 1. Rafał Szewczak TWORZENIE EFEKTYWNYCH PROGRAMÓWSZKOLENIOWYCH
  2. 2. Darmowa publikacja dostarczona przez GrupaSET.plNiniejsza publikacja może byd kopiowana, oraz dowolnie rozprowadzanatylko i wyłącznie w formie dostarczonej przez Wydawcę. Zabronione sąjakiekolwiek zmiany w zawartości publikacji bez pisemnej zgody wydawcy.Zabrania się również jej odsprzedaży.© Copyright for Polish edition by GrupaSET.plData: 01.05.2010Tytuł: Tworzenie Efektywnych Programów SzkoleniowychAutor: Rafał SzewczakKorekta: Adam WalerjaoczykSkład: Maciej PawlikGrupa SET – A.Walerjaoczyk J.Sobkowiak M.Pawlik R.Szewczak – sp.j.ul. Jankowskiego 13/345-269 OpoleWWW: www.GrupaSET.plEMAIL: biuro@grupaset.plWszelkie prawa zastrzeżone.All rights reserved. 2
  3. 3. Spis TreściWprowadzenie ………………………………………………………………………………………………………….. 4Podstawowe składowe szkolenia ………………………………………………………………………………. 5Determinanty efektywności szkolenia ………………………………………………………………………. 6Metodologia SET i projektowanie szkoleo …………………………………………………………………. 6 Bezpieczeostwo ……………………………………………………………………………………………… 7 Doświadczanie ……………………………………………………………………………………………… 10 Trening w praktyce ………………………………………………………………………………………. 14Załącznik. Lista kontrolna – projektowanie szkoleo …………………………………………………. 16Oferta firmy szkoleniowo-doradczej Grupa SET® ………………………..………………………………. 16 3
  4. 4. WprowadzenieDobrze przygotowany program gwarantuje realizację założonego celu szkoleniowego.Dobrze przygotowany program szkoleniowy z jednej strony wzmacnia procesy uczenia sięposzczególnych uczestników, a z drugiej strony jest dla nich atrakcyjny w formie.Warto też zaznaczyd, że skutecznośd i atrakcyjnośd programu zwiększają szanse na nabycieprzez uczestników nowych kompetencji.Skutecznośd oznacza uwzględnienie w procesie jego projektowania psychologicznychprocesów uczenia się, tj. mechanizmów, które decydują o tym, czy ostatecznie nabywamyzałożoną kompetencje, czy też nie.Atrakcyjnośd z kolei zwiększa zaangażowanie uczestników, ich motywację do aktywnegoeksperymentowania z nowymi umiejętnościami i zachęca do podejmowania ryzykazwiązanego z przekraczaniem własnych ograniczeo.Ważne jest, aby pamiętad, że proces nabywania kompetencji jest procesem rozłożonym wczasie, składającym się z wielokrotnie powtarzanych cykli: doświadczenie – twórcza analiza.Ponadto to, aby proces zachodził, eksperymentowanie z nowymi umiejętnościami musizachodzid również w sytuacjach rzeczywistych.To oznacza, że pojedyncze szkolenie nie gwarantuje w wystarczającym stopniu wykształcenianowych kompetencji, jedynie inicjuje ten proces, pozwalając zrozumied znaczenie nabywanejkompetencji, doświadczyd jej i co najważniejsze przedwiczyd ją w sztucznych, laboratoryjnychwarunkach.Jeżeli proces uczenia się oznacza przechodzenie od nieświadomej niekompetencji, poprzezświadomą niekompetencję, by w koocu osiągnąd pełną automatyzację na etapienieświadomej kompetencji, to musimy pamiętad, że najlepiej zaplanowane szkolenie możedoprowadzid w najlepszym przypadku do osiągnięcia przez uczestników tego szkolenia etapuświadomej kompetencji.Proces automatyzacji odbywa się już zwykle poza salą szkoleniową, w rzeczywistymmiejscu pracy. A zatem efektywny proces to nie tylko samo pojedyncze szkolenie, ale też całyproces wdrożenia po jego zakooczeniu.Podsumowując, projektujący szkolenie powinien tyle samo energii wdrożyd w procestworzenia samego szkolenia, jak i aktywności poszkoleniowych, tzw. wdrożenie. 4
  5. 5. Podstawowe składowe szkoleniaKażde dobre szkolenie jest zbudowane z trzech zasadniczych części: wstęp do szkolenia ibudowanie kontaktu z uczestnikami, moduły merytoryczne (to jest zasadnicza cześdszkolenia) oraz podsumowanie szkolenia.Każda z tych trzech części jest niezwykle istotna, ponieważ pozwala zrealizowad ważne zpunktu widzenia trenera i uczestników cele. Przyjrzyjmy się celom, jakie są realizowane nakażdym z etapów szkolenia.ETAP 1. Wstęp do szkolenia i budowanie kontaktu z uczestnikami. Podstawowe cele:  Wzbudzenie zainteresowania uczestników celami i programem szkolenia, wzbudzenie motywacji do nauki  Nawiązanie kontaktu z uczestnikami szkolenia  Zbudowanie atmosfery zaufania i bezpieczeostwaETAP 2. Moduły merytoryczne. Podstawowe cele:  Wprowadzenie nowej wiedzy / umiejętności  Wdrożenie nowej wiedzy / umiejętności, stworzenie okazji do ich przedwiczeniaETAP 3. Podsumowanie szkolenia. Podstawowe cele:  Utrwalenie najważniejszych treści szkoleniowych  Zwiększenie prawdopodobieostwa wdrożenia nowej wiedzy / umiejętności przez uczestników w praktyce w ich miejscu pracy  Ewaluacja szkolenia i efektywności TreneraWażne jest, aby tworząc dokładny konspekt szkolenia uwzględnid w nim czas na etapbudowania kontaktu z uczestnikami i podsumowanie szkolenia. Brak albo powierzchownieprzeprowadzony etap wstępu skutkuje zwykle ograniczoną aktywnością uczestników izwiększa prawdopodobieostwo zakłóceo na poziomie procesu grupowego, np.kwestionowanie doświadczenia i wiedzy trenera prowadzącego, wycofywanie się z trudnychautoprezentacyjnie dwiczeo. 5
  6. 6. Z kolei brak podsumowania nie pozwala uczestnikom na spokojne poddanie refleksji tego, cowydarzyło się podczas szkolenia, a trenerowi nie daje szansy na usłyszenie konstruktywnejkrytyki ze strony uczestników.Zatem do szczegółów…Determinanty efektywności szkoleniaProjektując proces szkoleniowy powinniśmy wziąd pod uwagę kilka elementów: 1. Ludzie uczą się efektywniej, gdy zapewni się im bezpieczne warunki do eksperymentowania z nowymi umiejętnościami. 2. Uczenie jest tym intensywniejsze, kiedy odbywa się na poziomie poznawczym, afektywnym i behawioralnym. 3. Nowe doświadczenia powinny zostad poddane refleksji i analizie, aby uczący się mógł pomyśled, co jest istotą danej kompetencji i jak on sam może ją wykorzystad w praktyce. 4. Uczenie jest efektywne, gdy osoba ucząca się ma szanse uzyskad informacje zwrotne na temat stopnia opanowania nowych umiejętności – jego mocnych stron, obszarów wymagających wsparcia. 5. Warunkiem uczenia się jest wielokrotne powtarzanie cykli: doświadczenie – analiza (tzw. mechanizm przeuczenia).Metodologia SET® i projektowanie szkoleńModel Efektywnego Treningu – Model SET® koncentruje się na trzech kluczowychelementach: Safety – Bezpieczeostwie Experience – Doświadczaniu Training – Treningu w praktyce (wdrożeniu)Te trzy rzeczy tworzą centralny element Modelu SET®, tzw. oś modelu i są one wskazówką,na co zwrócid uwagę przy projektowaniu szkoleo. 6
  7. 7. BezpieczeostwoSkoro bezpieczne otoczenie znacząco zwiększa zaangażowanie uczestników w proces nauki,pierwszym zadaniem projektującego szkolenie jest zaplanowad takie struktury, które będąskoncentrowane na budowaniu bezpieczeostwa na szkoleniu – bezpieczeostwa uczestnikóww relacji ze sobą nawzajem oraz w relacji z trenerem.Powyższy cel realizuje się głównie na pierwszym etapie szkolenia, tj. na etapie wprowadzeniado szkolenia. Projektujący może użyd następujących elementów: Intro – odpowiednia struktura wprowadzająca do szkolenia, która daje uczestnikom możliwośd „zobaczenia”, jak będzie przebiegał program szkolenia, co zyskają dzięki aktywnemu uczestnictwu i jak będzie wyglądała cała strona organizacyjna przedsięwzięcia. Jest to zgodne z założeniem, że bezpieczniej czujemy się, gdy wiemy, czego możemy za chwilę się spodziewad po trenerze i innych osobach obecnych na sali szkoleniowej. Struktura Intro:  Powitanie uczestników i przedstawienie się trenera.  Temat i cele szkolenia.  Program szkolenia.  Korzyści z udziału w szkoleniu.  Metody i techniki pracy stosowane podczas szkolenia.  Sprawy organizacyjne i rozkład czasowy szkolenia. Runda początkowa – struktura, w której trener prosi po kolei każdego uczestnika, o krótkie zaprezentowanie się innym na forum. Kolejnośd jest dowolna – decyduje o niej trener prowadzący szkolenie. Strategia rozpoczynania szkolenia od rundy początkowej ma kilka zalet:  Runda początkowa stwarza możliwośd bezpośredniego nawiązania kontaktu z każdym z uczestników szkolenia. Przez chwilę cała uwaga Trenera skoncentrowana jest na uczestniku.  Trener, poprzez nadanie rundzie konkretnej struktury, może wykorzystad ją do tego, by uzyskad od uczestników informacje, które są mu potrzebne do 7
  8. 8. realizacji założonych celów szkoleniowych, np. może zorientowad się w oczekiwaniach uczestników dotyczących szkolenia.  Zwykle początek szkolenia wiąże się z pewnym poziomem stresu u prowadzącego. Runda początkowa pozwala przerzucid aktywnośd z Trenera na uczestników, a tym samym zmniejszyd poziom tremy.  Podczas rundy Trener ma czas na zapamiętanie imion uczestników szkolenia. Przykład: Podczas szkolenia z podstaw coachingu dla Kierowników Zespołów Obsługi Klienta,Trener proponuje uczestnikom rundę początkową. Prosi, aby każda z osób powiedziała, jak ma na imię i dokooczyła następujące zdania:  Coaching jest skuteczny, gdy...  Prowadzę coaching, ponieważ...  Po zakooczeniu szkolenia chciałbym... Trener zawsze krótko nawiązuje do wypowiedzi każdego uczestnika, poprzez zadanie dodatkowego pytania albo poprzez sparafrazowanie jego wypowiedzi.Kontrakt szkoleniowy – struktura, w której trener wraz z uczestnikami wspólnieokreślają zasady, które będą obowiązywały podczas szkolenia. Jest to ważne z dwóchpowodów: 1. uczestnicy mają okazję dowiedzied się, czego się od nich oczekuje, jakie zachowania są dopuszczalne, a jakie nie; 2. uczestnicy mają możliwośd wyrazid, czego się obawiają i jakich sytuacji chcieliby uniknąd podczas szkolenia.Ważne jest, aby zaproponowane przez Trenera i przez uczestników zasadyzaakceptowały wszystkie osoby na sali. Najlepiej, gdy zasady zostają spisane ipowieszone w widocznym miejscu w sali szkoleniowej. Dzięki temu w każdymmomencie szkolenia, gdy zajdzie taka potrzeba, każdy ma możliwośd odwołania się doustalonego kontraktu. 8
  9. 9. Przykłady zasad:  Każdy ma prawo do decydowania o poziomie własnej aktywności.  Zajęcia rozpoczynamy punktualne.  Słuchamy innych.  Mamy wyciszone telefony komórkowe.  Nie przerywamy sobie nawzajem.  Jeśli przebieg szkolenie zmierza w stronę, która mi nie odpowiada, komunikuję to trenerowi wprost. Gry budujące bezpieczeostwo – gry i dwiczenia, których celem jest wejście uczestników w interakcje ze sobą nawzajem, po to, aby mogli się lepiej poznad i poczud bezpiecznie na szkoleniu. Przykłady gry na budowanie bezpieczeostwa: Dobierzcie się w pary, najlepiej z osobą, którą znacie najsłabiej. Niech teraz każdy z was, po kolei, przez 5 minut opowiada partnerowi z pary coś o sobie. Zadaniem drugiej osoby jest uważne słuchanie i ewentualne zadawanie pytao. Od was zależy, co uznacie za warte przekazania swojemu partnerowi. Po 5 minutach zamieocie się rolami.Na tę pierwszą wprowadzającą częśd szkolenia warto przeznaczyd, przy typowym 2-dniowymprzebiegu szkolenia, od 1 do 2 godzin. Nasze doświadczenia pokazują, że jest to inwestycjawarta realizacji, ponieważ zwraca się większą gotowością uczestników do zaangażowania ipodejmowania ryzyka na dalszych etapach szkolenia.Zaobserwowaliśmy, że w grupach, w których trener poświęca czas na zbudowaniebezpieczeostwa, na dalszych etapach szkolenia:  Uczestnicy chętniej zadawali pytania i brali udział w proponowanych przez trenerów dwiczeniach.  Występował mniejszy opór w sytuacjach trudnych dwiczeo wymagających ekspozycji społecznej.  Uczestnicy wyrażali większe zadowolenie z przebiegu zajęd. 9
  10. 10. Warto oczywiście pamiętad, że bezpieczeostwo uczestników buduje się poprzezodpowiednie struktury szkoleniowe, ale też, a może przede wszystkim, poprzez odpowiedniewspierające zachowania trenera i jego życzliwą w stosunku do wszystkich uczestnikówpostawę.DoświadczanieZasadnicze znaczenie dla samego procesu nauki ma zapewnienie uczestnikom okazji dodoświadczania – tj. do aktywnego udziału w dwiczeniach, analizowaniu ich przebiegu iuzyskiwaniu informacji zwrotnej od trenera i innych uczestników.Cała zasadnicza częśd szkolenia, tzw. moduły merytoryczne służą pozyskiwaniu nowej wiedzyi dwiczeniu nowych umiejętności.Podstawową jednostką składową szkolenia jest moduł szkoleniowy. Jest to pewna zamkniętacałośd, składająca się z kilku struktur, która dotyczą jednej konkretnej umiejętności lubjakiegoś obszaru wiedzy. Budowa modułu jest zgodna z zasadami efektywnego uczenia się. Budowa modułu szkoleniowego: Krok 1. Ćwiczenie diagnostyczne i omówienie dwiczenia diagnostycznego. Krok 2. Prezentacja nowej wiedzy lub demonstracja nowej umiejętności. Krok 3. Ćwiczenie wdrożeniowe i informacja zwrotna na temat jego wykonania Krok 4. Kolejne dwiczenie wdrożeniowe lub powtórzenie dwiczenia wcześniejszego i informacja zwrotna na temat jego wykonania… Liczba powtórzeo dwiczenia wdrożeniowego zależna jest do specyfiki rozwijanej umiejętności, np. jej złożoności i stopnia trudności.Dylemat, przed którym staje projektujący szkolenie, to odpowiedź na pytanie, jakie metodyszkoleniowe wybrad, aby najlepiej pełniły one rolę dwiczenia diagnostycznego i dwiczeowdrożeniowych.Trener ma do wykorzystania szerokie spektrum różnorodnych technik szkoleniowych. 10
  11. 11. Przykłady metod szkoleniowych  Wykład i jego odmiany  Dyskusja i jej odmiany  Ćwiczenia indywidualne  Ćwiczenia w parach i małych grupach  Demonstracje trenera  Filmy i nagrania audio  Analiza przypadków  Symulacje  Gry szkoleniowe  Kwestionariusze i testy do autodiagnozy  Konkursy i quizy  Odgrywanie ról  Burza mózgów i inne techniki rozwiązywania problemów  Ćwiczenia ruchowe  WizualizacjeDobierając metody warto kierowad się pewnymi zasadami: 1. W pierwszych fazach szkolenia proponuj raczej techniki bezpieczne, np. dwiczenia w grupach, parach, dyskusje na forum. 2. Stopniuj trudnośd technik pod względem ekspozycji społecznej w zależności od gotowości grupy do podejmowania ryzyka. 3. Różnicuj stosowane techniki, aby zapewnid różnorodnośd. 4. Odwołuj się jak najczęściej do doświadczeo uczestników i specyfiki ich pracy. Przygotowuj scenariusze, przykłady, w taki sposób, aby jak najlepiej odzwierciedlały specyfikę pracy uczestników szkolenia. 5. Zaplanuj czas na nieprzewidziane pytania i dyskusje. Wprowadź do programu dwiczenia opcjonalne, tak, abyś wiedział z czego zrezygnowad, gdy zabraknie czasu. 11
  12. 12. Stopniowanie trudności w technice odgrywanie ról: 1. Demonstracja scenki przez uczestników w oparciu o przygotowany przez trenera scenariusz i dokładnie rozpisane role. 2. Demonstracja scenki przez uczestników w oparciu o przygotowany przez nich scenariusz i dokładnie rozpisane role. 3. Odegranie scenki spontanicznie przez uczestników jednocześnie w kilkuosobowych grupach, tzw. „gniazdach” 4. Odegranie scenki spontanicznie przez uczestników jednocześnie w kilkuosobowych grupach i powtórzenie odegrania scenki przez chętną grupę na forum. 5. Odegranie scenki spontanicznie na forum z możliwością robienia „stopklatki” i prawem do konsultowania z trenerem lub grupą możliwych zachowao. 6. Odegranie scenki spontanicznie na forum po wcześniejszym zapoznaniu się z rolami osób grających w scence i przygotowaniu się do roli. 7. Odegranie scenki spontanicznie na forum bez wcześniejszego przygotowania i znajomości ról innych osób zaangażowanych w scenkę. 8. Wprowadzenie kamery nagrywającej scenki odgrywane na forum.Ważne jest, aby moduły były ze sobą powiązane w logiczny sposób i aby każdy kolejny modułw naturalny sposób wynikał z wcześniejszego.Dlatego pierwszym krokiem przy projektowaniu szkolenia, jest zaplanowanie osi szkolenia,tj. wymyślenie logicznego kręgosłupa scalającego ze sobą poszczególne moduły.Przykładem takiej osi szkolenia mogą byd kolejne etapy jakiegoś procesu (np. etapy rozmowysprzedażowej) lub kolejne elementy składowe jakiejś całości (np. funkcje kierowania wszkoleniach dla menedżerów). Zasadą jest rozpoczynanie modułów merytorycznych odmodułu wprowadzającego, który prezentuje ogólnie całośd omawianych zagadnieo „z lotuptaka”. 12
  13. 13. Przykład osi szkolenia opartej o etapy procesu Szkolenie z Technik sprzedaży Moduł 1. Etapy rozmowy sprzedażowej (rzut ogólny na całośd) Moduł 2. Techniki otwarcia w rozmowie handlowej Moduł 3. Analiza potrzeb Klienta Moduł 4. Prezentowanie produktu / usługi Moduł 5. Radzenie sobie z obiekcjami Moduł 6. Finalizowanie transakcji W tym przypadku logika szkolenia jest oparta o etapy rozmowy handlowej, przy czym zaczynamy od modułu prezentującego „z lotu ptaka” wszystkie etapy. Następnie w poszczególnych modułach omawiamy po kolei każdy z etapów. Tak mogłyby byd zbudowane szkolenia na przykład z Projektowania szkoleo (od pomysłu do wdrożenia), Zarządzania projektami, Etapów procesu negocjacyjnego, itp. Przykład osi szkolenia opartej o elementy składowe jakiejś całości Szkolenie z Umiejętności menedżerskich Moduł 1. Funkcje menedżera – od planowania do kontrolowania (rzut ogólny) Moduł 2. Planowanie Moduł 3. Organizowanie Moduł 4. Motywowanie Moduł 5. Kontrolowanie W tym przypadku logika szkolenia nie jest oparta o etapy jakiegoś procesu, tylko o składowe jakiejś większej całości. Tak mogłoby byd na przykład zbudowane szkolenie z Umiejętności komunikacyjnych (moduł ogólny – znaczenie i rola efektywnej komunikacji, następnie po kolei omawianych jest kilka technik z zakresu umiejętności komunikacyjnych)Logika szkolenia pomaga prowadzid szkolenie trenerowi, a z drugiej strony ułatwia odbióruczestnikom.Poszczególne moduły w szkoleniach łączy się tzw. „mostami”, aby sprawid wrażenieciągłości i konsekwencji. 13
  14. 14. Przykład mostu łączącego dwa moduły Most pomiędzy modułem Planowania i Organizowania mógłby brzmied tak: „W poprzednim module mówiliśmy o tym, jak istotną rolę spełnia wyznaczanie celów przez menedżera. Pozwalają one pracownikom ukierunkowad swoje działania. Kolejnym zadaniem dla menedżera jest stworzenie pracownikom warunków, do tego, aby efektywne te cele mogli realizowad. Dlatego następny moduł poświęcimy kolejnej funkcji zarządczej – Organizowaniu…”Trening w praktyceCelem szkolenia jest zapoczątkowanie procesu zmiany w zachowaniach. Po zakooczeniuszkolenia uczestnicy, aby w pełni zautomatyzowad stosowanie nowych umiejętności, musząrozpocząd używad ich w codziennym życiu. W tym przypadku proces nauki wychodzi pozasale szkoleniową.Ostatnim elementem modelu SET jest właśnie trening w praktyce. Koncentruje się on nazwiększaniu szans na zastosowanie nowo nabytych umiejętności w praktyce.Projektujący szkolenie dysponuje tutaj całym spektrum struktur i technik, które możnazastosowad podczas samego szkolenia i po jego zakooczeniu, na etapie wdrożenia.Projektujący szkolenie cały czas powinien myśled o dwóch równorzędnych elementach – jakefektywnie nauczyd nowej umiejętności i jakie techniki dobrad, aby zwiększyd szanse nazastosowanie tych umiejętności w praktyce.Na szczęście i tutaj dysponujemy całym spektrum narzędzi. 14
  15. 15. Przykłady działao wspierających wdrożenie: Promocja działao rozwojowych w organizacji, np. artykuły w firmowych biuletynach, informacje na specjalnych tablicach ogłoszeo, strony projektu w intranecie. Odprawa przed szkoleniem, podczas której bezpośredni przełożony przekazuje uczestnikom szkolenia podstawowe informacje na temat projektu szkoleniowego, w tym informacje o celach i spodziewanych rezultatach szkolenia. Indywidualne zadanie przeszkoleniowe. Kontakt telefoniczny trenera z uczestnikami przed szkoleniem, w celu przekazania podstawowych informacji na temat celów szkolenia i spodziewanych efektów oraz zweryfikowania oczekiwao uczestników w stosunku do szkolenia. Karty rozwoju wypełniane podczas szkolenia, w których uczestnicy zaznaczają kluczowe umiejętności, które zamierzają wykorzystad w pracy po powrocie ze szkolenia. Plany działao poszkoleniowych uzgadniane przez uczestników ze swoimi przełożonymi. Moduły realizowany podczas szkolenia poświęcone analizie potencjalnych trudności, które mogą pojawiad się na etapie wdrożenia nowych umiejętności oraz poświecone wypracowywaniu ewentualnych działao zaradczych likwidujących te trudności. Praktyczne zadania wdrożeniowe. Konsultacje telefoniczne lub e-mailowe z trenerami po szkoleniu. Sesje doradcze / sesje wdrożeniowe organizowane po szkoleniu z udziałem trenerów i uczestników, podczas których omawiane są trudności związane z wdrażaniem nowej wiedzy i umiejętności. Prezentacja uczestnikom szkolenia i ich przełożonym wyników badania efektywności szkolenia. Realizacja po szkoleniu projektów wymyślonych podczas sesji szkoleniowych. Włączenie procesu rozwoju pracownika w system ocen okresowych. Promowanie wewnętrznych inicjatyw związanych z dzieleniem się wiedzą pomiędzy pracownikami. E-learning i grupy dyskusyjne. Coaching i programy mentoringowe. 15
  16. 16. Załącznik. Lista kontrolna – projektowanie szkoleńKROK 1. Sprawdź, jaki jest powód realizacji szkolenia – Co szkolenie ma poprawid lub zmienid? Zanim zaczniesz projektowad szkolenie upewnij się, że problem da się poprzez szkolenie rozwiązad.KROK 2. Sprawdź, jaka jest specyfika grupy, dla której projektujesz szkolenie – Czym różni się specyfika pracy uczestników od tego, co znasz?KROK 3. Sformułuj i uzgodnij z zamawiającym szkolenie cele szkolenia. Upewnij się, czy cele szkoleniowe są możliwe do osiągnięcia podczas szkolenia – Co realnie może byd efektem szkolenia?KROK 4. Sporządź listę pojęd i umiejętności, które potencjalni odbiorcy szkolenia mają znad po jego zakooczeniu. Upewnij się, czy realne jest nauczenie wszystkich umiejętności w dostępnym czasie.KROK 5. Poszukaj logicznego kręgosłupa szkolenia. Stwórz ramowy program szkolenia.KROK 6. Podziel program na moduły. Określ ilośd i zawartośd poszczególnych modułów. Często jest tak, że moduł odpowiada konkretnemu elementowi ramowego programu.KROK 7. Buduj po kolei kolejne moduły merytoryczne. Pamiętaj o budowie efektywnego modułu – dwiczenie diagnostyczne z omówieniem, prezentacja nowej wiedzy lub umiejętności, dwiczenia utrwalające z omówieniami.KROK 8. Sprawdź szkolenie pod względem atrakcyjności struktur. Jeśli jest taka potrzeba zróżnicuj stosowane metody.KROK 9. Stwórz konspekt szkolenia zawierający ważne dla Ciebie szczegóły, np. kluczowe wnioski, „mosty” pomiędzy modułami.KROK 10. Sprawdź, czy masz zaplanowany margines czasowy na nieprzewidziane dyskusje czy pytania. Jeśli jest zagrożenie przeładowaniem programu, zadecyduj, które moduły wprowadzid, jako opcjonalne.Życzę powodzenie przy tworzeniu własnych szkoleo.W razie pytao i wątpliwości zapraszam do kontaktu Rafal.Szewczak@grupaset.pl 16
  17. 17. OFERTA FIRMY SZKOLENIOWO-DORADCZEJ GRUPA SET®Grupa SET® specjalizuje się budowaniu efektywnych Działów Szkoleo. Realizuje równieżzamknięte i otwarte projekty rozwojowe dla Trenerów i Menedżerów struktur trenerskichw oparciu o autorską Metodologię SET® oraz wdrażamy kulturę coachingowąw organizacjach biznesowych. Otwarte programy rozwoju umiejętności trenerskich przygotowujące do pracy z Modelem Efektywnego Treningu w zawodach Trenera Biznesu i Trenera Konsultanta. Szkoła Trenerów Biznesu Projekt rozwojowy przeznaczony dla osób, które chcą pracowad w zawodzie Trenera Biznesu. Program obejmuje 200 godzin zajęd prowadzonych metodami aktywnymi. Szkoła Trenerów Konsultantów: Projekt rozwojowy przeznaczony dla doświadczonych Trenerów, którzy chcą rozwijad swoje kompetencje. Program obejmuje ponad 150 godzin specjalistycznych szkoleo prowadzonych metodami aktywnymi Programy Indywidualnego Rozwoju: Program jest przeznaczony dla osób, które chcą zdobyd roczne doświadczenie w pracy w firmie szkoleniowej i jednocześnie rozwijad swoje kompetencje w obszarze trenerskim. Projekty rozwojowe dla biznesu mające na celu rozwój kompetencji menedżerskich i pracowniczych oraz szkolenia dla trenerów, coachów, menedżerów działów szkoleo i HR. Tematy szkoleo otwartych: Trener jako Konsultant w Biznesie. Dochodowa Firma Szkoleniowa. Projektowanie Szkoleo i Procesów Rozwojowych. Gry Szkoleniowe. Ocena Efektywności Szkoleo. Praca na Procesie Grupowym. Wejdź na www.GrupaSET.pl i sprawdź jakie promocje przygotowaliśmy dla Ciebie. Jeśli chcesz zadad pytanie, zapraszamy Cię do kontaktu: Rafał Szewczak, tel.: +48 501 170 360, e-mail: rafal.szewczak@grupaset.pl 17

×