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RAFAEL SANTOS ADRIANOPLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA EMPRESA WORKPAR – REDES E          PARCERIAS DE NEGÓCIOS PARA TODOS      ...
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FOLHA DE APROVAÇÃORafael Santos AdrianoPlanejamento estratégico da empresa WorkPar – Redes e Parcerias de Negóciospara Tod...
Dedico esse trabalho primeiramente a Deus queme deu saúde e a oportunidade de estudar.Dedico também principalmente aos meu...
AGRADECIMENTOSPrimeiramente, gostaria de agradecer a Deus pela oportunidade de poder estudar ede batalhar para alcançar to...
RESUMOO trabalho acadêmico de conclusão de curso buscou planejar e elaborarestrategicamente os processos e as ações princi...
ABSTRACTThe academic work of completing the course sought to strategically plan and developthe processes and actions main ...
LISTA DE SIGLASS.W.O.T – Forças (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades(Opportunities) e Ameaças (Threats)5W2H ...
LISTA DE FIGURAFigura 1: Organograma WorkPar ................................................................................
LISTA DE TABELASTabela 1: Produtos da WorkPar – Redes e Parcerias de Negócios para Todos ....... 21Tabela 2: O Ambiente Ge...
SUMÁRIO1 INTRODUÇÃO ................................................................................................... 13...
3.3.5 Metas ............................................................................................................ 6...
131 INTRODUÇÃO           Neste   capítulo   será   apresentado     a   contextualização    do   tema   eproblemática, dos ...
141.1.1 O planejamento estratégico na WorkPar          A WorkPar desenvolve e articula negócios em rede, com espírito deco...
151.2.2 Objetivos Específicos         Realizar análise dos ambientes interno e externo da empresa           WorkPar – Red...
16irá fazer uma profunda reflexão sobre cada aspecto relevante no contexto empresarialda WorkPar.1.4 ESTRUTURA CAPITULAR  ...
172 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA          Este capítulo aborda os aspectos referentes à organização descritos sobrea caracter...
182.1 DESCRIÇÃO DA ORGANIZAÇÃO          A WorkPar – Redes e Parcerias de Negócios para Todos, nasceu para setornar uma par...
19empresarial, mercadológico e significa a aplicação de vários tipos de serviços, emtodos os segmentos, para todos os tipo...
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222.3.1 E-deas          É um programa associativo criado pela WorkPar com o objetivo essencialde apoiar o desenvolvimento ...
23da empresa por meio da troca de experiências e informações e preparar a empresapara a possibilidade de novos negócios.  ...
242.6 FORNECEDORES E INSUMOS          Identificam-se como pontos fracos da WorkPar a necessidade de ter umprocesso de aqui...
252.8 PARTES INTERESSADAS          A WorkPar – Redes e Parcerias de Negócios para Todos, considera comopartes interessadas...
26          Os principais desafios estratégicos da WorkPar – Redes e Parcerias deNegócios para Todos, estão na captação de...
272.12 ORGANOGRAMAFigura 1: Organograma WorkParFonte: Autor (2011)
283 REVISÃO TEÓRICA          Neste capítulo do trabalho de conclusão de curso presente, serãoabordados os fundamentos acad...
29um estudo sobre a educação em administração, que interagisse finanças,contabilidade, economia, marketing e administração...
30                                      Econômico       Demográfico                                               Sociocul...
31                                    Diversidade da força de      de trabalho e carreira                                ...
32            No entanto para se entender a analise do setor, percebe-se que adefinição de Hitt, Ireland e Hoskisson (2005...
33           Porter (2005) foi o criador deste modelo, entretanto, para Porter (1999) dizque esse modelo determina a renta...
343.1.3.2 Poder de barganha dos fornecedores:          Os fornecedores podem gerar e buscar alcançar a lucratividade de um...
35diminuir seus custos, no entanto, esses resultados são alcançados incentivando-se arealização de batalhas competitivas e...
36em determinados seguimentos para que estes tenham o mínimo de força para efetuarcompras significativas (FERNANDES; BERTO...
37e melhorias no atendimento aos clientes e nas garantias (WRIGHT, KROLL EPARNELL, 2000 p. 64)          Devido ao fato de ...
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39          Desse modo Hitt, Ireland e Hoskisson (2005 p.5) diz que o:                     Retorno superior à média é aque...
40          Como conseqüência, o planejamento pode ser conceituado como umprocesso, considerando os aspectos abordados pel...
413.2 ANÁLISE DE S.W.O.T           A análise de S.W.O.T é subjacente à missão de uma empresa, pois existeuma análise de se...
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433.2.2 Ambiente Interno             O mercado está cada vez mais acirrado e seleto para as empresas quenele desejam perma...
44          Analisando o ambiente interno das organizações, devem-se determinar aspotencialidades e vulnerabilidades que a...
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46Recursos Intangíveis                                                Conhecimentos             Recursos Humanos          ...
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49            Segundo Oliveira (1999 p. 183) a estratégia de crescimento embora aempresa tenha predominância de pontos fra...
50             Estratégia de Manutenção: essa estratégia é conforme o conceito deOliveira (1999 p.182) onde diz que é uma...
513.3 FORMULAÇÂO ESTRATÉGICA            A essência da formulação de estratégias em lidar com a concorrência, poisa estraté...
52          Segundo Fernandes e Berton (2006) a analise da atratividade do setor,deve se levar em consideração diversos re...
53            De acordo Fernandes e Berton (2006), ao se conhecer sobre a atratividadedo setor, são visto que é de muita i...
54          E para se entender o objetivo do planejamento estratégico, Oliveira (1999)diz que pode ser definido como a for...
55          O motivo central do planejamento, ou seja, a determinação de “onde aempresa quer ir”, o autor refere-se a um h...
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  1. 1. RAFAEL SANTOS ADRIANOPLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA EMPRESA WORKPAR – REDES E PARCERIAS DE NEGÓCIOS PARA TODOS FLORIANÓPOLIS JUNHO 2011
  2. 2. RAFAEL SANTOS ADRIANOPLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA EMPRESA WORKPAR – REDES E PARCERIAS DE NEGÓCIOS PARA TODOS Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Curso de Graduação em Administração de Empresas da Faculdade de Ciências Sociais de Florianópolis, como requisito à obtenção do título de Bacharel em Administração. Orientador: MSc. Gustavo Gomes Bublitz FLORIANÓPOLIS JUNHO 2011
  3. 3. FOLHA DE APROVAÇÃORafael Santos AdrianoPlanejamento estratégico da empresa WorkPar – Redes e Parcerias de Negóciospara TodosTrabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Curso de Graduação emAdministração de Empresas da Faculdade de Ciências Sociais de Florianópolis,como requisito à obtenção do título de Bacharel em Administração, submetido àBanca Examinadora e considerado aprovado em __/__/___. _____________________________________________________ MSc. Gustavo Gomez Bublitz Orientador - Cesusc _____________________________________________________ Prof. MSc. Cláudia Rita Petrus Membro da Banca - Cesusc
  4. 4. Dedico esse trabalho primeiramente a Deus queme deu saúde e a oportunidade de estudar.Dedico também principalmente aos meus paisque são as minhas referências e meus melhoresamigos, onde sempre me incentivavam a buscarconhecimento e crescimento na vida. Dedicotambém este trabalho a minha esposa FláviaVieira, e a todos os meus colegas que meacompanharam em toda minha trajetória nafaculdade e nos momentos que compartilhamos.
  5. 5. AGRADECIMENTOSPrimeiramente, gostaria de agradecer a Deus pela oportunidade de poder estudar ede batalhar para alcançar todos os meus sonhos e objetivos.Agradeço também aos meus pais, Nilson e Elizabeth, que são o meu herói e heroínada minha vida. A minha esposa Flávia, e a minha sócia e grande amiga AlinePascale Palma, agradeço do fundo do meu coração a todos, por terem paciência ecompreensão comigo durante esse período acadêmico.Obrigado aos meus amigos, que me deram apoio em todas as dificuldadesacadêmicas e profissionais, especialmente ao meu amigo Thiago dos Santos daSilva, Conrado A. Laurindo, Saulo Messias e Bruno Dutra Vieira que foram muitoimportantes durante essa minha trajetória na faculdade.Meus agradecimentos a todos os meus professores que dividiram um pouco de suasexperiências comigo, e especialmente agradeço ao professor Gustavo GomezBublitz, que se tornou uma referência de profissional a ser seguido por mim, além deser um grande amigo que levarei para toda a minha vida.E também agradeço a todas as pessoas que direta ou diretamente colaboraram parao meu crescimento profissional e pessoal, e para a realização deste trabalho.Muito obrigado.
  6. 6. RESUMOO trabalho acadêmico de conclusão de curso buscou planejar e elaborarestrategicamente os processos e as ações principais variáveis dos pilares quesustentam as relações institucionais e mercadológicas com os mercados daempresa WorkPar – Redes e Parcerias de Negócios Para Todos, tendo comoobjetivo desse trabalho acadêmico de conclusão de curso propor a implantação doplanejamento estratégico da empresa WorkPar, baseados nos princípios da análisede S.W.O.T e a ferramenta 5W2H O sucesso futuro da empresa WorkPar – Redes eParcerias de Negócios para Todos, relaciona-se com o que elas faz no presente e oque ela aprendeu pelo passado, proporcionando às empresas, a possibilidade dealcance de objetivos e metas de forma organizada, com foco de atuação ajustado,equipe preparada a superação de novos desafios, para o crescimento institucional emercadológico da organização. De forma com que se utilizem profissionaiscapacitados e com técnicas adequadas a empresa poderá se apresentar aomercado mais eficiente e competitivo perante seus concorrentes e se diferenciandono seu ramo de atuação, possibilitando a abrir novas portas para grandes parcerias.Palavras chave: Planejamento, Estratégia, Competitividade, S.W.O.T, 5W2H
  7. 7. ABSTRACTThe academic work of completing the course sought to strategically plan and developthe processes and actions main variables of the pillars supporting the institutionalrelations and marketing company with markets WorkPar - Network and BusinessPartners For All, with the aim of this scholarly work completion of course propose theimplementation of the strategic planning WorkPar, based on the principles of SWOTanalysis and the tool 5W2H the future success of the company WorkPar - Networkand Business Partners for All, is related to what they do at present and what shelearned from the past, offering companies the possibility of achieving goals andobjectives in an organized, focused set of performance, the team prepared to newchallenges for the growth of institutional and marketing organization. In order to usethat trained professionals with appropriate technical company can present to themarket more efficient and competitive against its competitors and differentiatingthemselves in their field of expertise, enabling to open new doors to greatpartnerships.Keywords: Planning, Strategy, Competitiveness, S.W.O.T, 5W2H
  8. 8. LISTA DE SIGLASS.W.O.T – Forças (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades(Opportunities) e Ameaças (Threats)5W2H – O quê (What), Quem (Who), Pra Quem (For who), Quando (When), Onde(Where), Por quê (Why) e Como (How)
  9. 9. LISTA DE FIGURAFigura 1: Organograma WorkPar .............................................................................. 27Figura 2: Elementos do ambiente externo ................................................................. 30Figura 3: Análise interna que conduzem a vantagem competitiva ............................ 43Figura 4: Modelo do processo Estratégico ................................................................ 51Figura 5: Ciclo de vida do setor ................................................................................. 53Figura 6: Missão da empresa .................................................................................... 56Figura 7: Conceituação geral da função controle ...................................................... 64
  10. 10. LISTA DE TABELASTabela 1: Produtos da WorkPar – Redes e Parcerias de Negócios para Todos ....... 21Tabela 2: O Ambiente Geral: Segmentos e Elementos ............................................. 31Tabela 3: Modelo das Cinco Forças de Porter .......................................................... 32Tabela 4: Os quatro tipos de recursos tangíveis ....................................................... 45Tabela 5: Os quarto tipos de recursos intangíveis .................................................... 46Tabela 6 – Matriz S.W.O.T. ....................................................................................... 48Tabela 7: Exemplo da repartição dos quadrantes da matrizz de S.W.O.T ................ 79Tabela 8: Primeiro quadrante da matriz de S.W.O.T ................................................. 82Tabela 9: Segundo quadrante da matriz de S.W.O.T ................................................ 85Tabela 10: Terceiro quadrante da matriz de S.W.O.T ............................................... 88Tabela 11: Apresentação dos resultados entre o cruzamento dos fatores ................ 93Tabela 12: Tabela baseada no conceito 5W2H CONSONNI (2005) ......................... 96
  11. 11. SUMÁRIO1 INTRODUÇÃO ................................................................................................... 131.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO TEMA E PROBLEMÁTICA .................................. 131.1.1 O planejamento estratégico na WorkPar .................................................. 141.1.2 Pergunta da pesquisa ................................................................................. 141.2 OBJETIVOS ..................................................................................................... 141.2.1 Objetivo Geral.............................................................................................. 141.2.2 Objetivos Específicos ................................................................................. 151.3 JUSTIFICATIVA ............................................................................................... 151.4 ESTRUTURA CAPITULAR .............................................................................. 162 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA ................................................................. 172.1 DESCRIÇÃO DA ORGANIZAÇÃO .................................................................. 182.1.1 Concorrência e Ambiente Competitivo ..................................................... 182.2 HISTÓRICO DA ORGANIZAÇÃO .................................................................... 192.3 PRODUTOS/SERVIÇOS E PROCESSOS ...................................................... 202.3.1 E-deas .......................................................................................................... 222.4 FORÇA DE TRABALHO .................................................................................. 232.5 CLIENTES E MERCADOS .............................................................................. 232.6 FORNECEDORES E INSUMOS ...................................................................... 242.7 SOCIEDADE .................................................................................................... 242.8 PARTES INTERESSADAS .............................................................................. 252.9 AMBIENTE COMPETITIVO ............................................................................. 252.10 DESAFIOS ESTRATÉGICOS ........................................................................ 252.11 ASPECTOS RELEVANTES ........................................................................... 262.12 ORGANOGRAMA .......................................................................................... 273 REVISÃO TEÓRICA........................................................................................... 283.1 CONCEITOS PRELIMINARES ........................................................................ 283.1.1 Estratégia ..................................................................................................... 283.1.2 Análise do Geral do Ambiente ................................................................... 293.1.3 Análise do setor .......................................................................................... 313.1.3.1 Ameaça de novos entrantes: .................................................................................... 333.1.3.2 Poder de barganha dos fornecedores: ...................................................................... 343.1.3.3 Poder de barganha dos compradores: ...................................................................... 343.1.3.4 Ameaça de produtos substitutos: ............................................................................. 363.1.3.5 Intensidade da rivalidade entre os concorrentes: ..................................................... 363.1.4 Vantagem Competitiva ............................................................................... 373.1.5 Retorno Acima da Média ............................................................................ 383.1.7 Planejamento Estratégico .......................................................................... 393.2 ANÁLISE DE S.W.O.T ..................................................................................... 413.2.1 Ambiente Externo ....................................................................................... 423.2.2 Ambiente Interno ......................................................................................... 433.2.3 Matriz de S.W.O.T ........................................................................................ 473.3 FORMULAÇÂO ESTRATÉGICA...................................................................... 513.3.1 Missão .......................................................................................................... 543.3.2 Visão ............................................................................................................ 563.3.3 Valores ......................................................................................................... 583.3.4 Objetivos ...................................................................................................... 58
  12. 12. 3.3.5 Metas ............................................................................................................ 613.3.6 Ações estratégicas ..................................................................................... 623.4 CONTROLE E EXECUÇÃO DA ESTRATÉGICA............................................. 643.4.1 5W2H ............................................................................................................ 654 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ........................................................... 674.1 DELINEAMENTO DE PESQUISA.................................................................... 674.2 DEFINIÇÃO DO UNIVERSO E AMOSTRA DA PESQUISA ............................ 695 DESCRIÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS E INTERPRETAÇÃO ........................ 705.1 ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO ............................................................... 705.1.1 Oportunidades de Melhorias ...................................................................... 705.1.2 Forças .......................................................................................................... 715.1.3 Pontos Fortes .............................................................................................. 725.1.4 Pontos Fracos ............................................................................................. 725.2 ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO .............................................................. 735.2.1Oportunidades.............................................................................................. 735.2.2 Ameaças ...................................................................................................... 745.2.3 Pontos Fortes .............................................................................................. 755.2.4 Pontos Fracos ............................................................................................. 766 PROPOSIÇÃO DE UM PLANO ABORDANDO ESTRATÉGIAS E SUGESTÕES............................................................................................................................... 776.1 MISSÃO, VISÃO E VALORES ......................................................................... 776.1.1 A Missão Da WorkPar É: ............................................................................ 776.1.2 A Visão Da WorkPar É: ............................................................................... 786.1.3 Os Valores Da WorkPar São: ..................................................................... 786.2 MATRIZ DE S.W.O.T ....................................................................................... 796.3 CONTROLE E EXECUÇÃO DE ESTRATÉGIA ............................................... 947 SUGESTÕES DE MELHORIAS ......................................................................... 988 CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................... 99REFERÊNCIAS ................................................................................................... 101
  13. 13. 131 INTRODUÇÃO Neste capítulo será apresentado a contextualização do tema eproblemática, dos objetivos geral e específicos, justificativa e estrutura capitular.1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO TEMA E PROBLEMÁTICA Um dos fatores relevantes da administração que muitas empresas pecamindependentes do seu porte é a ausência de planejamento estratégico que é umdiferencial competitivo importantíssimo para se destacar perante as outras empresasque atuam no mesmo segmento. Planejar estrategicamente implica em identificar e fazer uma profundareflexão sobre todos os fatores organizacionais da empresa e, além disso, ela precisaestar disposta a promover as mudanças de melhorias necessárias para o seucrescimento. A metodologia tradicional, clássica, ensinada pelos gurus da administração,apresenta certa complexidade na aplicação, especialmente para as micro e pequenasempresas que na maioria das vezes não tem a cultura de planejamento desenvolvida,não tem recursos suficientes para investimentos em curto prazo e não tem tempopara recuperação de caixa com o que precisará ser implementado. Estudo de mercado, análise da competitividade, verificação das ameaças edas oportunidades de melhoria, são alguns dos parâmetros para o plano de ação epara definição de objetivos e metas para a organização. O planejamento estratégico é uma ferramenta gerencial, que necessita decontinuidade na sua aplicação, de acompanhamento das metas e seu sucessodepende do envolvimento de toda a empresa. A sensibilização começa pelaslideranças da empresa e se isso não acontecer, o planejamento ficará semresponsáveis e sem propósito.
  14. 14. 141.1.1 O planejamento estratégico na WorkPar A WorkPar desenvolve e articula negócios em rede, com espírito decooperação estratégica entre os parceiros e integrantes, para que todos tenham asmesmas oportunidades de alcançar seus objetivos e resultados. No portfólio da empresa estão produtos específicos para atendimento asmicro e pequenas empresas, bem como consultorias para empresas de maior porte,focadas na expansão de mercado. Com este foco, a ausência do planejamento estratégico na WorkPar, podegerar uma desordem organizacional, devido as conseqüências negativas de curtoprazo, onde este trabalho propõe a realização do planejamento estratégico naempresa, com um horizonte de curto e médio prazo, mais adequado aos negócios daempresa e ao ambiente em que ela está inserida. Considera-se neste trabalho o curto prazo sendo até 12 meses e médioprazo até 24 meses.1.1.2 Pergunta da pesquisa Ante ao exposto, pergunta-se: Qual a viabilidade de implantação doplanejamento estratégico na WorkPar – Redes e Parcerias de Negócios para Todos,buscando à melhoria da gestão organizacional?1.2 OBJETIVOS1.2.1 Objetivo Geral Elaborar o planejamento estratégico para a empresa WorkPar – Redes eParcerias de Negócios para Todos.
  15. 15. 151.2.2 Objetivos Específicos  Realizar análise dos ambientes interno e externo da empresa WorkPar – Redes e Parcerias de Negócios para Todos, mediante a matriz de S.W.O.T e a ferramenta 5W2H;  Elaborar a missão, visão e valores para WorkPar – Redes e Parcerias de Negócios para Todos, e verificar se estão de acordo com o foco de atuação definido;  Desenvolver plano de ações de curto e médio prazo com estratégias e metas factíveis em um horizonte de até 24 meses;1.3 JUSTIFICATIVA As motivações que justificam o desenvolvimento deste trabalho deconclusão de curso iniciam na a importância da elaboração do planejamentoestratégico para a empresa WorkPar – Redes e Parcerias de Negócios para Todos, afim de que a empresa tenha mais claro aonde deseja chegar e qual o caminho que iráescolher para alcançar este objetivo. Ainda como motivação para o trabalho está o desenvolvimento deestratégias que elevem as ações da empresa para níveis menos operacionais, maisobjetivas e adequadas para uma micro empresa. Neste trabalho, as questões organizacionais da empresa estudada,aparecerão diretamente como pontos cruciais a serem desenvolvidos para o alcancedos resultados corporativos estabelecidos. A metodologia utilizada neste trabalho de desenvolvimento deplanejamento estratégico da WorkPar propõe aplicação de conhecimentos teóricosadquiridos ao longo da faculdade, com destaque para planejamento estratégico e noplano de ação. O planejamento estratégico proposto irá considerar o porte e o tempo devida da empresa, no que diz respeito à complexidade da metodologia aplicada, porém
  16. 16. 16irá fazer uma profunda reflexão sobre cada aspecto relevante no contexto empresarialda WorkPar.1.4 ESTRUTURA CAPITULAR Este trabalho está organizado em cinco capítulos: No primeiro encontra-se a introdução, composta da contextualização dotema e do problema, os objetivos, gerais e específicos, a justificativa e a organizaçãoda pesquisa. No segundo, está a caracterização da empresa através de seu perfil, quecontém as características básicas do local estudado e o diagnóstico organizacional. O terceiro capítulo é composto pela revisão teórica, onde são apresentadosos seguintes tópicos: conceitos preliminares, análise de S.W.O.T e controle eexecução da estratégia. No quarto capítulo será apresentada a metodologia aplicada para odelineamento de pesquisa e a definição do universo e amostra da pesquisa. No quinto capítulo, apresenta-se a descrição e análise dos dados e suasinterpretações de acordo com a realidade da empresa WorkPar. No sexto capítulo apresentam-se a missão, visão e valores da WorkPar,como também a aplicação da matriz de S.W.O.T, demonstrando os indicadoresmediante os cruzamentos desta matriz. Conseqüentemente, será apresentado ocontrole e execução da estratégia utilizando a ferramenta 5W2H. No sétimo e oitavo capítulo estão às sugestões de melhorias econsiderações finais respectivamente e por fim, referências bibliográficas.
  17. 17. 172 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA Este capítulo aborda os aspectos referentes à organização descritos sobrea caracterização e a descrição da empresa. As informações apresentadas a seguir,foram obtidas mediante informações internas da organização.
  18. 18. 182.1 DESCRIÇÃO DA ORGANIZAÇÃO A WorkPar – Redes e Parcerias de Negócios para Todos, nasceu para setornar uma parceira importante para o desenvolvimento institucional e comercial deempresas de todos os segmentos e portes. Para isso, a WorkPar traz ao mercado brasileiro, consultoria, programas dedesenvolvimento empresarial e projetos para a formação de redes estratégicas e paraa expansão de mercado em qualquer estado do Brasil. Com soluções objetivas e direcionadas de acordo com o negócio e o porteda empresa, a WorkPar apóia as empresas e instituições brasileiras no seudesenvolvimento por meio de implementação e melhorias de processos e ferramentasde gestão para o alcance dos resultados desejados. Planejamento, articulação de negócios e execução de ações estratégicassão os principais instrumentos de trabalho da WorkPar em parceria com as empresas.2.1.1 Concorrência e Ambiente Competitivo Hoje em dia muitas companhias estão familiarizadas com a idéia de“declarações da missão” como uma articulação da visão do negócio. A declaração damissão proderá definir o propósito do negócio e seus limites e suas aspirações(CHRISTOPHER 1992). Encontrar organizações que possuem esta declaração para o negóciocomo um todo e seus componentes-chave. O que algumas companhias descobriramé que podem haver beneficios significativos, decorrentes da declaração da missão deserviço do cliente.(CHRISTOPHER 1992, p. 192) A WorkPar – Rede e Parcerias de Negócios para Todos, nasceu no ano de2010 para se tornar uma parceira importante para o desenvolvimento institucional ecomercial de empresas de todos os segmentos e portes. O principal aspecto do ambiente competitivo da empresa alvo de estudodeste trabalho, é a definição de consultoria, não como conceito, mas como tipo deserviço a ser oferecido, pois esta expressão está muito comum no cotidiano
  19. 19. 19empresarial, mercadológico e significa a aplicação de vários tipos de serviços, emtodos os segmentos, para todos os tipos de empresas. Neste sentido, a WorkPar definiu um produto específico, formatado paraalcançar uma fatia de mercado desassistida, que são as micro e pequenas empresasde Santa Catarina. Este produto, na realidade é um programa que oferece 4 (quatro)categorias de serviços essenciais. Ele chama-se E-DEAS e tem como essência aformação de uma rede de negócios. A WorkPar propõe as empresas a expansão de mercados, seja por meiodo E-DEAS ou por outro projeto de crescimento empresarial.2.2 HISTÓRICO DA ORGANIZAÇÃO A história da WorkPar – Redes e Parcerias de Negócios para Todos começoua partir de um desejo de liberdade empresarial e profissional, aonde, por mais“romântico” que pudesse ser seu objetivo mercadológico, ele seria aplicado na práticae acreditassem ou não, este sonho tinha estratégias e foco estabelecidos. Em 2010 a sócia-fundadora Aline Pascale, Bacharel e Publicidade ePropaganda e especialista em Gestão Empresarial e Marketing, saiu da empresaaonde era funcionária e criou a WorkPar. Com essência absolutamente empreendedora, a WorkPar logo ganhou maissócios e parceiros que tem consciência e as melhores características cooperativas,possuem o envolvimento e comprometimento necessário para cumprir oscompromissos e alcançar os objetivos. Ao longo dos meses e das tentativas, a WorkPar conseguiu definir melhor seufoco, portfólio, público-alvo e estratégias, porém a aplicação destas questões aindamutantes, adaptáveis e ajustáveis até atingirem a maturidade dos processosnecessários.
  20. 20. 202.3 PRODUTOS/SERVIÇOS E PROCESSOS A WorkPar – Redes e Parcerias de Negócios para Todos, é estruturada daseguinte forma: 1. Planejamento e Negócios 2. Desenvolvimento Organizacional 3. Desenvolvimento Humano e Profissional 4. Projetos e Empreendedorismo 5. Administrativo Financeiro (área meio) Cada uma destas cinco partes se caracteriza em uma área de negóciosque tem seu próprio portfólio orientado pelo foco único da empresa, que é:  Desenvolver empresas e suas possibilidades de negócios para expansão de mercado e evolução de resultados. Esta definição auxiliou ainda, outra definição da empresa, que foi a de queaspectos estariam e evidencia no seu trabalho. Assim, comunicação, capacitações,pessoas e processos, se tornaram a base do seu portfólio atual. A seguir, estão relacionados os temas de consultorias e treinamentoselaborados pela empresa e o programa de desenvolvimento de micro e pequenasempresas, desenvolvido pela WorkPar.
  21. 21. 21 PRODUTOS/SERVIÇOS WORKPAR Áreas de Serviços (consultorias e treinamentos abertos e in negócios company)  Desenvolvimento e acompanhamento do programa de estágio; Desenvolvimento  Desenvolvimento de Estágio;Humano e Pessoal  Desenvolvimento Humano e Profissional em empresas inovadoras;  Desenvolvimento de líderes na pequena e média empresa;  Desenvolvimento de equipes na pequena e média empresa;  Desenvolvimento de liderança na geração “Y”;  Um estranho ninho. Aprendendo com as diferenças (inserção de deficientes intelectuais nas empresas);  Estruturação de Sistema de encaminhamento de estudantes ao mercado de trabalho por meio do estágio ou emprego – voltado para instituições de ensino. Segurança do Trabalho  Formação e treinamento de Brigada de Emergência;Desenvolvimento  CIPA: Comissão interna e prevenção de acidentes;  Curso de auditor interno; Organizacional  Prevenção e combate de incêndio;  Primeiros socorros;  NR10;  Treinamento de Guincheiros. Projetos e  Elaboração de projetos e captação de recursos públicos;Empreendedorismo  Gestão Documental nas empresas.  Comunicação e marketing para micro e pequenas empresas; Gestão de  Noções e praticas de planejamento estratégico para empresas de pequenos portes; Negócios  Relações com o mercado para a competitividade;  Expansão de negócios estaduais e interestaduais.Tabela 1: Produtos da WorkPar – Redes e Parcerias de Negócios para TodosFonte: Autor (2011) Os produtos da WorkPar – Redes e Parcerias de Negócios para Todosapresentados na tabela 1 são realizados conforme processos de negóciosdevidamente estruturados, mapeados e disseminados entre os sócios ecolaboradores da empresa. Todas as áreas oferecem serviços nas modalidades consultorias/projetos etreinamentos com o objetivo de disseminar as informações sem criar dependências docliente com a empresa. A WorkPar oferece os serviços de consultoria para as empresas com ointuito de desenvolver uma rede de parcerias entre empresas como o mesmo objetivo. A seguir será apresentado o programa E-DEAS desenvolvido pela empresaWorkPar, voltado para empresas de micro e pequeno porte.
  22. 22. 222.3.1 E-deas É um programa associativo criado pela WorkPar com o objetivo essencialde apoiar o desenvolvimento contínuo de empresas de menor porte, ondedisponibiliza ferramentas de gestão que atendem necessidades do dia-a-dia dasempresas, que são de fácil acesso tanto financeiro, como operacional. O programa tende a formar uma rede empresarial de apoio e fortalecimentodos relacionamentos comerciais, onde sistematiza e potencializa negociações decompra e venda de serviços, produtos e matérias primas entre os parceirosintegrantes do programa. O publico alvo do E-DEAS são empresas de micro e pequeno porte, queprecisam de serviços essenciais para o seu dia-a-dia, para a gestão e odesenvolvimento dos negócios, mas que não tem recursos suficientes paracontratação de consultorias. Os serviços oferecidos se dividem nas quarto categorias seguintes:  Categoria 1: Educação corporativa: cursos, treinamentos, capacitações e palestras,captação de fornecedores;  Categoria 2: Eventos:feiras, encontros e reuniões de negócios entre os associados;  Categoria 3: Serviços: criação e layout (design e publicidade), mídia, publicidadepromocional;  Categoria 4: Recrutamento e seleção de colaboradores e estagiários; As vantagens oferecidas para os integrantes do programa E-DEAS são asmais variadas e vantajosas, entretanto cita-se as informações e serviços que auxiliamos negócios da empresa, capacitações para enfrentar um ambiente mais competitivo,divulgação de produtos e serviços para outras empresas, integrar uma redecolaborativa de negócios que facilitam o desenvolvimento e crescimento dos negócios
  23. 23. 23da empresa por meio da troca de experiências e informações e preparar a empresapara a possibilidade de novos negócios. Os benefícios colhidos para os integrantes do programa E-DEAS destaca-se como sendo o acesso a serviços essenciais mais baratos e acessível a realidadedas micro e pequenas empresas, oferece a qualidade necessária para cumprir osobjetivos da empresa e oferece agilidade com entregas em curto prazo.2.4 FORÇA DE TRABALHO A WorkPar – Redes e Parcerias de Negócios para Todos, tem sua força detrabalho composta por colaboradores e sócios da organização. Sua equipe tem 5 sócios, 3 colaboradores diretos e 3 indiretos e todosparticipam da estruturação de processos, divulgação da empresa e captação declientes e negócios.2.5 CLIENTES E MERCADOS Os clientes da WorkPar são pequenas e medias empresas que necessitamde auxílio para crescer como organização e no seu segmento. Para atender estanecessidade, o desenvolvimentos da expansão dos seus negócios dentro das suascondições, a WorkPar criou o Programa E-DEAS que tem seu público como as microse pequenas empresas. De acordo com a sua Missão, a WorkPar – Redes e Parcerias de Negóciospara Todos, trabalha para firmar parcerias que contribuam para o desenvolvimentodas empresas de todos os segmentos e portes, visando sempre soluções objetivas edirecionadas. Desta forma, o negócio da WorkPar se consolida com a articulação denegócios em rede cooperativa e no desenvolvimento empresarial institucional emercadológico.
  24. 24. 242.6 FORNECEDORES E INSUMOS Identificam-se como pontos fracos da WorkPar a necessidade de ter umprocesso de aquisição adequado para que possa fazer comparação de preços entreos fornecedores e a avaliação do fornecedor que entregou o produto e/ou serviço,fazendo dessa maneira um índice para ter uma avaliação dos fornecedores potenciaise daqueles que precisam ser feito uma capacitação para melhoria dos seus produtose/ou serviços. A WorkPar – Redes e Parcerias de Negócios para Todos, por ser umamicro empresa e muito jovem no mercado, ainda não tem definidos seus fornecedorespotenciais, entretanto, suas necessidades são atendidas por fornecedores locais,adotando sempre o fator custo benefício.2.7 SOCIEDADE A sociedade é atendida pela WorkPar com a promoção de açõesimportantes de parceiros e isto é visto como uma oportunidade de negócios para aempresa. Enquanto ameaças neste quesito, a empresa ainda não identificounenhuma e procura ser parceira de ações escolhidas a fim de relacionar sua marca eimagem a fatores de ganhos sociais. As colocações acima, materializam-se com a parceria recém formada como Instituto Lixo Zero Brasil, a fim de promovê-lo, bem como de promover o conceitocomo negócio e como iniciativa cidadã.
  25. 25. 252.8 PARTES INTERESSADAS A WorkPar – Redes e Parcerias de Negócios para Todos, considera comopartes interessadas, as empresas parceiras, sociedade, formadores de opinião ecoletivos empresariais, especialmente. Com isto, busca o seu crescimento tantoinstitucional como mercadológico. Para alcançar as partes interessadas, a empresa utiliza canais decomunicação de baixo custo e de alcances específicos, como internet, e-mailmarketing e redes sociais. O contato com a imprensa e formadores de opinião aconteceespecificamente em determinadas situações demandantes destes contatos.2.9 AMBIENTE COMPETITIVO A WorkPar – Redes e Parcerias de Negócios para Todos, identifica seusconcorrentes com facilidade e em todas as suas áreas é possível verificá-los, porémdiretamente não afetam o negócio e a WorkPar busca a diferenciação no mercadomediante a qualidade em seus serviços, preço acessível e baixo nível decomplexidade para seus clientes e parceiros. Identifica-se como pontos fortes da WorkPar a capacidade de articulação ede formação de rede de parcerias, que torna a empresa consistente e competenteneste quesito. O ambiente competitivo da empresa compõem com a criação do ProgramaE-DEAS, por exemplo, o atendimento a uma fatia muito grande de empresascarentes, sem suporte nos serviços que o Programa oferece, afasta a possibilidade degrandes ameaças e torna a WorkPar interessante para seu parceiros credenciados.2.10 DESAFIOS ESTRATÉGICOS
  26. 26. 26 Os principais desafios estratégicos da WorkPar – Redes e Parcerias deNegócios para Todos, estão na captação de clientes potenciais para o Programa E-DEAS e na expansão de negócios de clientes parceiros como o Portal EducativoKademi que contratou a empresa para sua introdução no mercado catarinense. O Kademi é uma plataforma educacional, voltada para estimular o jovemcom idade entre 7 à 12 anos a continuar estudando fora da escola, em um ambientelúdico e educacional. Entre os desafios estratégicos, estão também a ampliação da rede deparcerias a ponto de estabelecer uma cadeia produtiva competente e que o ganha-ganha nos negócios seja claro e prioridade para todos.2.11 ASPECTOS RELEVANTES Na sua atuação, os aspectos relevantes atuais dos negócios da WorkPar,estão concentrados na sua infra-estrutura e em pessoal, especialmente pelanecessidade de girar novos negócios com expectativas de sustentabilidade daempresa e abertura de novos negócios. Neste sentido, a empresa precisa estar concentrada na sua capacidade deentrega do que vende, pois este é o principal fator de estruturação e fortalecimento daempresa no mercado em que atua.
  27. 27. 272.12 ORGANOGRAMAFigura 1: Organograma WorkParFonte: Autor (2011)
  28. 28. 283 REVISÃO TEÓRICA Neste capítulo do trabalho de conclusão de curso presente, serãoabordados os fundamentos acadêmicos relevantes ao tema abordado. Nestes estãoos conceitos de estratégia, análise de cenários, definição de missão, visão, valores efatores críticos, definição de objetivos, metas, ações e suas perspectivas, criação decontroles e execução do planejamento estratégico.3.1 CONCEITOS PRELIMINARES Este trabalho apresentará conceitos com objetivo de esclarecer osprincipais termos utilizados neste trabalho, no intuito de interagir o leitor sobre osassuntos que serão abordados.3.1.1 Estratégia O desenvolvimento de uma estratégia competitiva é, em essência, odesenvolvimento de uma fórmula ampla de um modo como uma empresa irá competirentre as organizações, pois em um ambiente instável e competitivo, aspectos vitaiscomo saber onde a organização está inserida e onde anseia chegar é de sumaimportância para a sobrevivência de uma organização. (PORTER, 2005). Ghemawat (2007) diz que o conceito de estratégia originou na Gréciaantiga, com o significativo de magistrado ou chefe militar. Com o passar dos temposesse estudo foi se aperfeiçoando, entretanto, continuou sendo direcionado para osmilitares. Mas na revolução industrial, houve uma incrementação desse conceito parase adequar dentro das organizações passando a estratégia ser vista com outrosolhos, como uma maneira para buscar competitividade industrial. Seguindo uma ordem cronológica, para com Wright, Kroll E Parnell (2000)o conceito de estratégia, iniciou em meados do século XX, pela necessidade de ter
  29. 29. 29um estudo sobre a educação em administração, que interagisse finanças,contabilidade, economia, marketing e administração. Dessa forma, nasce a disciplinachamada “Política de Negócios”, que, tempos depois engloba outras concepçõescomo macro ambiente da empresa, objetivos gerais, missão, entre outros, passando adenominar-se administração estratégica. Entretanto, o estudo da administraçãoestratégica, considera-se como um fator vital para o administrador de empresas, poisincentiva a obter uma visão mais ampla do negócio administrado, aumentando suacapacidade percepção dos fatores externo e interno da organização, proporcionandocom assertividade um verdadeiro líder organizacional, no entanto o objetivo sedescreve a seguir. Para Hitt, Ireland e Hoskisson (2005, p. 144) “estratégia é um conjuntointegrado e coordenado de compromissos e ações, cujo objetivo é explorar ascompetências essenciais e alcançar uma vantagem competitiva”. Dessa forma, o sucesso das organizações, depende das ações estratégiase de uma da missão e objetivo que a empresa buscará conseguir mediante seusparceiros, no entanto deve-se observar os interessados na organização desdeclientes à fornecedores..3.1.2 Análise Geral do Ambiente A análise geral tem como verificar as situações internas da organização eos fatores externos, destes pode interferir em diversos aspectos relevantes eimportantes para a organização. Uma boa análise do ambiente onde a organizaçãoestá inserida, faz com que tenha o conhecimento sobre suas ações que ela deveefetuar para cata situação. Para falar sobre a analise geral do ambiente, é necessário saber que, oambiente geral é constituído dos elementos de alcance mais amplo na sociedade queinfluenciam o setor e as empresas correlatas, onde se agrupam em seis segmentosambientais como descritos a seguir: demográfico, econômico, político-legal,sociocultural, tecnológico e global. (HITT, IRELAND E HOSKISSON, 2006). A figura abaixo demonstra na visão de Hitt, Ireland e Hoskisson (2006) demaneira sintetizada o ambiente externo na organização:
  30. 30. 30 Econômico Demográfico Sociocultural Ambiente do Setor (ou da indústria) Ameaças de novos entrantes Poder dos fornecedores Poder dos compradores Produtos Substitutos Intensidade da rivalidade ______________________ Ambiente do concorrente Global Político-legal TecnológicoFigura 2: Elementos do ambiente externoFonte: Hitt Ireland e Hoskisson (2005, p. 50) Para a melhor compreensão de cada elemento, Hitt, Ireland e Hoskisson(2005) detalham cada segmento e elemento na tabela abaixo: O Ambiente Geral: Segmentos e Elementos Segmento Demográfico  Tamanho da população  Composto étnico  Estrutura etária  Distribuição da renda Segmento Econômico  Distribuição geográfica  Taxa da poupança individual  Taxas de inflação  Taxas de poupança comercial  Produtos interno bruto Segmento Político-Legal  Leis antitruste  Leis trabalhistas de  Leis tributárias treinamento  Filosofia de  Filosofia e políticas desregulamentação educacionais Segmento Sociocultural  A mulher na força de  Questões ambientais trabalho  Mudanças nas preferências
  31. 31. 31  Diversidade da força de de trabalho e carreira trabalho  Mudanças nas preferências  Atitudes em relação a relacionadas com as qualidade de vida características de produtos e profissional serviços Segmento Tecnológico  Inovação de produto  Enfoque das despesas em  Aplicações dos Pesquisa e desenvolvimento conhecimentos do governo e da iniciativa privada  Novas tecnologias de comunicações Segmento Global  Eventos políticos  Países recém- importantes industrializados  Mercados globalizados  Atributos culturais e críticos institucionais diferentesTabela 2: O Ambiente Geral: Segmentos e ElementosFonte: Hitt, Ireland e Hoskisson (2005, p. 50) Dessa forma, é perceptível que o acompanhamento constante do ambientegeral, faz precaver e auxiliar as organizações a tomar decisões sobre suas ações.Medidas como essa, estimulam as organizações a ficarem atenta as constantesmudanças do mercado e do mundo, como se prevenindo das possíveis ameaças e sedestacando com seus diferenciais competitivos, como será abordado no item 3.1.4.3.1.3 Análise do setor Para se definir os fatores externos que podem favorecer as organizações,deve se estudar conseqüentemente após a analise do ambiente geral, o ambiente dosetor, que será abordados assuntos mais próximos as organizações e onde ela estáinserida incluindo os fatores influentes sobre ela.
  32. 32. 32 No entanto para se entender a analise do setor, percebe-se que adefinição de Hitt, Ireland e Hoskisson (2005, p. 51), fala que o ambiente do setor é: [...] representado pelo conjunto de fatores – a ameaça de novos entrantes, fornecedores e o poder de barganha dos compradores, produtos substitutos e o grau de intensidade da rivalidade entre os concorrentes – que exerce influência direta sobre a empresa, suas ações e reações competitivas. Complementa-se a definição de Hitt, Ireland e Hoskisson (2005) tendo odesafio de localizar uma posição em um setor no qual uma empresa possa influenciarfavoravelmente esses fatores ou se defender com a eficácia da influencia destes, ouseja, quanto maior a capacidade da companhia em influenciar favoravelmente oambiente de seu setor, maior será a probabilidade de auferir retorno acima da média. A analise do setor relaciona-se com a análise dos cincos elementos, ondetambém ficaram conhecidas como “cincos forças de Porter”. Esse modelo foi criadopara fazer o diagnóstico e avaliação da rentabilidade estrutural de um setor,analisando sua lógica, ou seja, quanto maior a sua força, menor será a rentabilidadeda empresa, no entanto, também pode se dizer em outras palavras que os fortesconcorrentes, fornecedores e compradores que queiram colocar um produto nomercado onde tenham muitos produtos substitutos, este por sua vêz será um setorque não trará muita rentabilidade (FERNANDES; BERTON, 2006). A figura abaixo, mostra o modelo as cincos forças de portes na visão deFernandes; Berton (2006). ENTRANTES POTENCIAIS Concorrentes na Indústria FORNECEDORES COMPRADORES Rivalidade entre as Empresas SUBSTITUTOSTabela 3: Modelo das Cinco Forças de PorterFonte: Fernandes e Berton (2006, p. 70)
  33. 33. 33 Porter (2005) foi o criador deste modelo, entretanto, para Porter (1999) dizque esse modelo determina a rentabilidade de um setor, fazendo com que tenhamelementos de importância em escala maior na elaboração das formulaçõesestratégicas. Porter (2005) também diz que o posicionamento da organização diantedo modelo das cinco forças, estabelece o enfretamento do ambiente setorial a seufavor, onde os executivos das organizações devem compreender esses fatores, poisdeterminam as particularidades do ambiente Desse modo, o modelo apresentado na figura 2, pode ser mais analisadoprofundamente com as considerações a seguir:3.1.3.1 Ameaça de novos entrantes: Grandes barreiras e/ou expectativas de sérias retaliações reduzem aameaça de entrada (WRIGHT, KROLL E PARNELL, 2000 p. 60) As ameaças de novos entrantes para Porter (1999, p. 29) diz que os novosentrantes em um setor trazem novas capacidades, sendo o desejo de ganharparticipação no mercado e, em geral recursos substanciais para a organização. No entanto, para Fernandes e Berton (2006), é um mercado muito atrativo,onde não existem barreiras relevantes, entretanto, corre-se o risco de entrada denovos concorrentes, entretanto, as novas empresas se previnam nos aspectos debarreiras de entrada em economia de escala, diferenciação de produtos, necessidadede capitais, custo na organização para mudanças, alteração nos canais decomunicações, desvantagens em custos individuais em escala e políticasgovernamentais e de retaliação esperada de empresas que já estão ativas nomercado.
  34. 34. 343.1.3.2 Poder de barganha dos fornecedores: Os fornecedores podem gerar e buscar alcançar a lucratividade de umsetor incapaz de repassar os aumentos de custos a seus próprios preços. Estascondições que tornam os fornecedores poderosos basicamente espelham aquelasque tornam os compradores poderosos (WRIGHT, KROLL E PARNELL, 2000 p. 68). Hitt, Ireland e Hoskisson (2005, p. 73), diz que os fornecedores seentendem como sendo: O aumento de preços e a redução da qualidade dos produtos vendidos são meios em potencial através dos quais os fornecedores podem exercer o seu poder sobre as empresas que concorrem em uma dada indústria. Caso ela se mostre incapaz de superar os aumentos de custos através de sua estrutura de preços, o seu lucro será reduzido pela ação do fornecedor. Os fornecedores poderosos, segundo Porter (1999, p. 34), dispõem decondições de espremer a rentabilidade de um setor que não consiga compensar osaumentos de custo no próprio preço. Desse modo, observa-se que em um extremo, uma organização podeoperar de forma bastante lucrativa um setor com grandes barreiras de entrada, baixaintensidades de concorrência entre empresas semelhantes, sem produtos substitutos.Por outro lado, uma empresa que atua em setor com pequenas barreiras de entrada,concorrência intensa, muitos produtos substitutos e compradores e/ou fornecedoresfortes, sofreria uma forte pressão para gerar um lucro adequado (WRIGHT, KROLL EPARNELL, 2000)3.1.3.3 Poder de barganha dos compradores: Os compradores dos insumos de um setor podem diminuir a lucratividadesdaquele setor negociando uma qualidade mais alta ou mais serviços e colocando umaempresa contra a outra (WRIGHT, KROLL E PARNELL, 2000 p. 67) De acordo com, Hitt Ireland e Hoskisson (2005) os compradores se tornampoderosos quando se juntam em determinados grupos para juntos conseguirem
  35. 35. 35diminuir seus custos, no entanto, esses resultados são alcançados incentivando-se arealização de batalhas competitivas entre as empresas dos setor, tornando o cliente(grupo de compradores) poderoso nos seguintes aspectos:  Estiver adquirindo grande parte do total da produção do setor;  O produto que estiver sendo adquirido de um setor responder por uma parcela significativa dos custos do comprador;  O comprador tiver a possibilidade de mudar para outro produto a custos reduzidos, se houver;  Os produtos da indústria não fornecem diferenciados ou padronizados e o comprador apresentar uma ameaça concreta de integração para trás no setor do vendedor. Neste sentido, considera-se também a visão de Wright, Kroll E Parnell,(2000 p.67) onde diz que os compradores têm poder nas seguintes circunstânciasdescritas a seguir:  Concentram-se ou compram grandes quantidades em relação ao total de vendas do setor. Se alguns compradores adquirem uma proporção considerável das vendas de um setor, eles detêm grande poder sobre os preços;  Os produtos que os compradores adquirem representam uma porcentagem significativa de seus custos;  Os produtos adquiridos pelos compradores são padronizados e sem diferenciação;  Os compradores enfrentam poucos custos de mudança;  Os compradores têm lucros baixos.  Os compradores podem fazer uma integração para trás (tornando-se o seus próprios fornecedores);  O produto do setor tem importância relativamente pequena para a qualidade dos produtos ou serviços do comprador;  Os compradores estão plenamente informados. Desse modo, entende-se que para consolidar sua posição com a força dopoder de barganha dos compradores, a empresa deve escolher seus compradores,
  36. 36. 36em determinados seguimentos para que estes tenham o mínimo de força para efetuarcompras significativas (FERNANDES; BERTON, 2006).3.1.3.4 Ameaça de produtos substitutos: Os produtos substitutos são os diferentes bens ou serviços que se originamfora de um determinado setor e que desempenham as mesma funções ou funçõessemelhantes às de um produto fabricado nesse setor. Por exemplo. Como substitutodo açúcar, cita-se como exemplo a Zero - Cal impõe um limite máximo aos preços dosfabricantes de açúcar, ou seja, a Zero - Cal o e o açúcar desempenham a mesmafunção, porém com diferentes características (HITT, IRELAND E HOSKISSON, 2005). Segundo Porter (1999, p.28) os produtos impõem um teto aos preços, osprodutos ou serviços substitutos limitam o potencial de um setor. Na visão de Fernandes e Berton (2006) os produtos que tenham a mesmafunção ofertada por uma empresa, são considerados um produto substituto, noentanto, este representa os riscos para o setor onde a organização esteja inserida,pois ao passar do tempo, interferem no preço e na demanda da empresa. De modo geral os produtos substitutos representam uma forte ameaça auma empresa se o cliente enfrentar apenas alguns custos de mudança, caso houver opreço do produto substituto for inferior ao produto ofertado pela organização, ou seja,a sua qualidade e desempenho forem iguais ou superiores às do produto concorrente”(HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2005 p. 75).3.1.3.5 Intensidade da rivalidade entre os concorrentes: A concorrência intensifica-se quando um ou mais empresas de um setordetectam a oportunidade de melhorar sua posição, ou sentem uma pressãocompetitiva das outras. Essa competição manifesta-se na forma de cortes de preços,batalhas publicitárias, introdução de novos produtos ou reformulação dos já existentes
  37. 37. 37e melhorias no atendimento aos clientes e nas garantias (WRIGHT, KROLL EPARNELL, 2000 p. 64) Devido ao fato de as empresas de um dado setor serem mutuamentedependentes, as ações adotadas por uma delas geralmente provocam retaliação daconcorrência. Então, em muitos setores, há as que concorrem ativa e vigorosamentepara alcançar competitividade estratégica e retornos superiores à média. (HITT;IRELAND; HOSKISSON, 2005 p. 75 e 77). Para se tentar a chegar em um equilíbrio, Fernandes e Berton (2006) dizque quando a instabilidade no setor fica maior nas empresas, elas são incentivada alutar, desse modo a concorrência proporciona o crescimento das empresas medianteda batalha pelo mercado externo. No entanto, para se fazer a analise do setor, mostra-se que a empresa temum posicionamento real no mercado atuante, onde as informações que se relacionamcom diversos fatores, fazem parte do ambiente onde estão inseridas, identificando eoportunizando dentre as ameaças e oportunidade que atuam sobre a organização,isto ocorre também pela oportunidade de utilizar os pontos fortes e fracos daorganização.3.1.4 Vantagem Competitiva As organizações para serem competitivas, devem ser capazes deminimizar as dificuldades que aparecem utilizando mediante as cinco forçascompetitivas seguintes: concorrentes, substitutos, entrantes potencial, fornecedores eclientes. Essas forças fazem com que a organização reduza sua rentabilidade, poisinfluencia os preços, custos e o investimento utilizado. Os fornecedores influenciamos valores dos produtos para a venda. Os produtos substitutos influenciam asempresas a fazer sua avaliação do desempenho oferecido para determinação dopreço final. (PORTER, 2005)
  38. 38. 38 Vantagem competitiva para Porter (2005, p. 2) é: A vantagem competitiva surge fundamentalmente do valor que uma empresa consegue criar para seus compradores e que ultrapassa o custo de fabricação pela empresa. Na visão de Porter (2005) existe dois tipos de vantagem competitiva aliderança em custos e a diferenciação. Essa escolha é por parte da empresa, poisdevido isto será norteado pelos seus gestores a seguir a linha que irá identificar oambiente competitivo que a empresa irá se alocar ou a atividade que irá desenvolver,proporcionando uma maneira de se destacar perante seus concorrentes. Para se entender o significado de uma vantagem competitiva, Hitt, Ireland eHoskisson (2005) dizem que é alcançar quando a empresa é bem sucedida naimplementação de uma estratégia que gere valor, que outras empresas nãoconseguem reproduzir ou acreditam que seja muito dispendioso meditá-la. Dessa forma, uma organização deve usufruir de planos e estratégias paraestar a frente dos seus concorrentes mantendo uma vantagem competitiva potencial.Isso pode ocorrer pela escolha da organização se utilizar uma estratégia de menorcusto ou abordará uma estratégia por diferenciação elevando seus custos dos seusprodutos e/ou serviços, isso faz distinguir a classe dos seus consumidores. Indiferenteda estratégia que será abordado o objetivo será sempre o mesmo, em ter vantagemperante seus concorrentes, lucratividade e consolidação no mercado.3.1.5 Retorno Acima da Média Retorno acima da média é aquele que ultrapassa as expectativasesperada. Grande parte das organizações esperam que seu melhoramento sejasempre contínuo, otimizando sua produção e melhorando seus serviços. Estesaspectos são fundamentais para a sobrevivência de uma organização que pretendese solidificar no mercado e crescer progressivamente, entretanto, formular estratégiasadequadas para cada etapa e situações da organizações, possibilita a eficáciaorganizacional.
  39. 39. 39 Desse modo Hitt, Ireland e Hoskisson (2005 p.5) diz que o: Retorno superior à média é aquele que supera aquilo que um investidor espera obter de outros investimentos com um quantidade semelhante de risco. Para se obter o retorno acima da média deve ser implantadoplanejamentos estratégicos e ações competentes para análise do ambiente macroincluindo as concorrências, dessa forma, gerando retorno na maioria das vezes pelascaracterísticas externas, invés de recursos internos. (HITT, IRELAND E HOSKISSON,2005) Para se investir no intuito de obter retorno médio, deve se comparar comoutros investimentos que tenham riscos similares, entretanto, as organizações nãoterão um diferencial competitivo perante seus concorrentes, mas se os resultadosestiveram abaixo da média, certamente o fracasso do investimento a longo prazo iráser perdido, isso é devido que investidores escolherão empresas que tenham nomínimo retorno médio (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2005). As empresas que anseiam retorno acima da média deve se posicionar demaneira divergente aos seus concorrentes, tendo dessa maneira um diferencialcompetitivo, mas, esse diferencial será por pouco tempo, até que eles o imitem. Contudo, para obter resultados desejados e resultados que superem asexpectativas, é necessário que as ações estratégicas sejam pré requisitos para aorganização. Desse modo, o processo de administração estratégica é empregadopara coincidir condições de um mercado que está em constante mudança com aestrutura competitiva dos recursos, capacidades e competências de uma empresa (asfontes dos insumos estratégicos) também em constante evolução. Para tanto, ointerno deve ser analisado a seguir (HITT, IRELAND E HOSKISSON, 2005)3.1.7 Planejamento Estratégico O conhecimento do ambiente onde a empresa atua e conhecer os recursosdisponíveis, sabendo onde quer chegar e buscar de forma planejada é vital para asobrevivência no mercado cada vez mais hostil.
  40. 40. 40 Como conseqüência, o planejamento pode ser conceituado como umprocesso, considerando os aspectos abordados pelas dimensões anteriormenteapresentadas, desenvolvido para o alcance de uma situação desejada de um modomais eficiente, eficaz, com a melhor concentração de esforços e recursos pelaempresa (OLIVEIRA, 1999 p. 33) Para Oliveira (1999) o planejamento estratégico é um processo queviabiliza os executivos a estabelecer o caminho que a empresa irá seguir, visandootimizar sempre todos os aspectos organizacionais. De acordo com Dutra et al. apud Serra (2008, p. 56) quando oplanejamento, é bem executado, ajudará o empreendimento a concretizar sua visão,corrigir rumos e a encontrar oportunidades. Com o planejamento estratégico adequado, posiciona-se em frente aosconcorrentes, atingindo os objetivos e metas traçados, fazendo desta uma ferramentagerencial para obter resultados mediante os resultados disponíveis, diante dedificuldades externas e internas (KOTLER, 2000) Além disso, o planejamento estratégico corresponde ao estabelecimento deum conjunto de providencias a serem tomadas pelo executivo para a situação em queo futuro tende a ser diferente do passado; entretanto, a empresa tem condições emeios de agir sobre variáveis e fatores de modo que possa exercer alguma influencia;o planejamento é ainda um processo continuo um exercício mental que é executadopela empresa independentemente de vontade especifica dos seus executivos”(OLIVEIRA, 1999 p. 33). O processo do planejamento estratégico deve ser continuo, composto devárias etapas, funciona de forma não linear em decorrência de haver variabilidade nasempresas. Esta variabilidade é devida ás ações externas que a organização tem desuportar em diferentes níveis de influencias e intensidades (OLIVEIRA, 1999). Dessa maneira, o planejamento estratégico eficaz, é aquele que põem osmetas estabelecidas a favor da organização, para prosseguir o seu caminho traçandoos seus objetivos, mas que seja disseminado perante todos os colabores de formatransparente e clara os caminhos que a organizações pretende seguir.
  41. 41. 413.2 ANÁLISE DE S.W.O.T A análise de S.W.O.T é subjacente à missão de uma empresa, pois existeuma análise de seus pontos fortes e fracos internos e das oportunidades e ameaçasimpostas pelo ambiente externo (WRIGHT, KROLL E PARNELL, 2000) Para Fernandes e Berton (2006, p. 136) Todas as análises de ambiente externo e da organização desembocam no que a literatura em administração vem chamando de análise SWOT – do inglês strengths (forças), weaknesses (fraquezas), opportunities (oportunidades) e threats (ameaças). Esse conceito resume os principais aspectos do ambiente e as capacidades da empresa que têm maior impacto para o desenvolvimento da estratégia. Para Oliveira (1999) na primeira etapa de um o planejamento estratégico,inicia-se por um diagnóstico. A primeira etapa deve determinar como a empresa seencontra no momento, ponderando seus aspectos interno e externo. Essa etapa éimportante por nela é feita o levantamento dos pontos fortes e fracos da organizaçãoe analisando as oportunidades e ameaças do ambiente externo mediante a análiseS.W.O.T. Para entender melhor o objetivo da análise de S.W.O.T, Wright, Kroll EParnell (2000, p. 86) afirma que: [...] O objetivo é possibilitar que a empresa se posicione para tirar vantagem de determinadas oportunidades do ambiente e evitar ou minimizar as ameaças ambientais. Com isso, a empresa tenta enfatizar seus pontos fortes e moderar o impacto se seus pontos fracos. A análise também é útil para revelar pontos fortes que ainda não foram plenamente utilizados e identificar pontos fracos que podem ser corrigidos. A contraposição das informações sobre o ambiente com o conhecimento das capacidades da empresa permite à administração formular estratégias realistas para que seus objetivos sejam atingidos. Para Fernandes; Berton, (2006) análise S.W.O.T é a junção dos fatoresanalisados no ambiente interno e externo, pois permite que a organização elabore asestratégias de acordo com os objetivos e metas desejados. Analisando o mercadoobserva-se que as oportunidades e ameaças do ambiente externo enxergam-sepontos positivos e negativos da organização O comprometimento entre os colaboradores internos e externos, tantoquanto o comprometimento social e ambiental das organizações desse estar
  42. 42. 42intrínsecos nas organizações, pois para crescer, as organizações precisam considerarem sua cultura que estes fatores devem e merecem ser respeitados e desenvolvidos. Desse modo, para melhor compreensão da análise de S.W.O.T, a seguirserá visto os tópicos do ambiente externo, interno e a matriz de S.W.O.Trespectivamente.3.2.1 Ambiente Externo Todo sistema é influenciado por fatores externos, ou seja, fatores que nãose tem o controle sobre eles, sendo estes considerados um sistema aberto Para as organizações serem cada vez mais competitivas, elas precisamminimizar as ameaças externas imposta pelas cinco forças competitivas do mercadoexterno como sendo: concorrentes, produtos/serviços substitutos, produto/serviçosentrantes em potencial, fornecedores e clientes. Estas forças impulsionam aorganização a diminuir sua rentabilidade, devido influenciar seus, custos, os preçosdos produtos/serviços e o investimento necessário para a ação. (PORTER, 1999) Segundo Porter (1999), os fornecedores determinam os preços dasmatérias-primas e dos serviços prestados, os clientes influenciam nos valores dosprodutos/serviços fornecidos, os investimentos atendem as exigências especificas nosprodutos/serviços ofertados pelo mercado, já os investimentos em publicidade,incentivam as áreas para inovação, os produtos substitutos induzem as organizaçõesa avaliar o seu desempenho e estipular o preço de venda final, novos entranteslimitam o preço e determina os investimentos, por fim, os concorrentes influenciamnos preços do mercado. Devido à competitividade ser cada vez mais árdua entre as organizações,as forças mencionadas por Porter, deve ser compreendido principalmente peranteseus concorrentes, pois eles podem mudar o posicionamento estratégico dasorganizações.
  43. 43. 433.2.2 Ambiente Interno O mercado está cada vez mais acirrado e seleto para as empresas quenele desejam permanecer, portanto um estudo interno completo, onde informem osseus pontos fortes e fracos, possibilita fazer melhorias organizacionais importantepara se manter competitiva perante seus concorrentes. Ao explorar suas competências essências e atender aos elevados padrõesda concorrência globalizada, a empresa gera valor para seus clientes (HITT,IRELAND E HOSKISSON, 2005 p.101). Valor para Hitt, Ireland e Hoskisson, (2005 p. 101) é: Constituído pelas características e atributos de desempenho que as empresas proporcionam sob a forma de bens ou serviços pelos os quais o cliente esta disposto a pagar. Os componentes da analise interna que conduzem à vantagem competitivae a competitividade estratégica segundo Hitt, Ireland e Hoskisson, (2005 p. 102) estádescrito na figura baixo: Competitividad e estratégica Vantagem competitiva A descoberta das Competências competências essenciais essenciais Os quatro Capacidade Análise da critérios das cadeia de vantagens valores Recursos: sustentáveis Tangíveis Intangíveis •Valioso •Raro Terceirizar •De imitação dispendiosa •insubstituívelFigura 3: Análise interna que conduzem a vantagem competitivaFonte: Hitt, Ireland E Hoskisson, 2005 p. 102
  44. 44. 44 Analisando o ambiente interno das organizações, devem-se determinar aspotencialidades e vulnerabilidades que a organização tem, e suas potencialidadespara se transformar em possibilidades futuras em termos mercadológicos, financeiros,tecnológicos, humanos e organizacionais (CHIAVENATO, 2000). No entanto par se analisar internamente, precisa-se levantar os pontosfortes e fracos de uma organização. Segundo Wright, Kroll E Parnell (2000) os pontos fracos e fortes de umaempresa constituem seus recursos como: recursos humanos, organizacionais, físicose vantagem competitiva. Esses aspectos citados acima são importante para a sobrevivência domercado como será visto a seguir: A análise dos aspectos internos seguintes é vital para a sobrevivênciaperante o mercado (CHIAVENATO, 2000):  Missão e visão;  Recursos disponíveis;  Estrutura organizacional e características que envolve o sistema;  Tecnologia empresarial  Capital intelectual  Estilo da administração (liderança e aspectos motivacionais);  Cultura organizacional Contudo, as dificuldade e os desafios são inevitáveis, mas se tomaremdecisões eficazes estão implícitos nas evidencias preliminares que sugerem que ametade das decisões organizacionais vem a fracassar. Porem é preciso identificar ascompetências essenciais da empresa antes que ela própria posso tomar decisõesestratégicas importantes, inclusive as relacionadas com o ingresso em um mercadoou a retirada deste, o investimento em novas tecnologias, entretanto aspecto deinterpretação organizacionais perante o planejamento importante para suasobrevivência (HITT, IRELAND E HOSKISSON, 2005). A análise do ambiente interno das empresas serve para conhecer melhoras suas fragilidades e forças para que possa ser transformado em diferenciaiscompetitivos para aproveitar as oportunidades, e conseguir minimizar seus pontosfracos otimizando todos os aspectos inclusive os recursos tangíveis e intangíveisdisponíveis que será abordado a seguir:
  45. 45. 45 Segundo Hitt, Ireland E Hoskisson, (2005) os recursos tangíveis são bensque podem ser vistos e quantificados, tais quais os recursos intangíveis incluem bensque se encontram profundamente enraizados na historia da organização da empresa,que se acumularam com o passar do tempo. Destes, Hitt, Ireland E Hoskisson (2005) cita como recursos tangíveis eintangiveis os que estão descritos na tabela abaixo respectivamenteRecursos Tangíveis  Capacidade de levantar capital Recursos financeiros  Habilidade da empresa em gerar fundos internamente  Estrutura de comunicação da empresa e seus Recursos Organizacionais sistemas formais de planejamento, controle e coordenação.  Grau de sofisticação e ponto de localização da Recursos Físicos fábrica e dos equipamentos da empresa  Acesso a matérias-primas  Estoque de tecnologia, como patentes, Recursos Tecnológicos mascas registradas, direitos autorais e segredos comerciais.Tabela 4: Os quatro tipos de recursos tangíveisFonte: HITT, IRELAND E HOSKISSON (2005 p.106)
  46. 46. 46Recursos Intangíveis Conhecimentos Recursos Humanos Confiança Capacidade Gerencial Rotinas de Organização Idéias Recursos de Inovação Capacidade científica Capacidade de inovar Reputação junto aos clientes Nome da marca Recursos de Reputação Percepção de qualidade, durabilidade e confiabilidade do produto Reputação junto aos fornecedores Interações e relações de eficiência, eficácia, suporte e beneficio recíprocoTabela 5: Os quarto tipos de recursos intangíveisFonte: HITT, IRELAND E HOSKISSON (2005 p.106) Como fonte de capacidade onde será abordado a seguir, os recursostangíveis são elementos cruciais da estrada do desenvolvimento da vantagemcompetitiva. Como discutimos anteriormente, o valor estratégico dos recursosaumenta ainda mais se são integrados ou combinados, no entanto isto sãoexclusividade dos recursos tangíveis, onde os intangíveis de uma empresa são oresultado daquilo que a empresa será capaz de fazer como fruto de equipes derecursos trabalhando em conjunto. (HITT, IRELAND E HOSKISSON 2005) De acordo com Hitt, Ireland E Hoskisson (2005), as capacidades sãorepresentadas pela habilidade que a empresa tem de organizar os recursos que foramintegrados propositadamente para alcançar uma condição final desejada, onde asfundações de muitas das capacidades assentam-se sobre as habilidade econhecimento dos empregados da empresa e, freqüentemente sobre uma períciafuncional. Portanto, Hitt, Ireland E Hoskisson (2005) afirma que cada vez mais oslíderes de negócios, apóiam a idéia que o conhecimento possuído pelo capital
  47. 47. 47humano da empresa está entre as capacidades mais significativas de umaorganização, podendo, em última análise, ser a raiz de todas as vantagenscompetitivas. Desse modo, a análise do ambiente interno é de suma importância para osgestores e executivos, para que com essa analise possa sugerir e incrementar suasestratégias organizacionais, junto com a análise do ambiente externo que já foi citadoanteriormente.3.2.3 Matriz de S.W.O.T Fazer a análise da matriz S.W.O.T, indica para as organizações quaisestratégias a empresa deverá seguir, aperfeiçoando e ponderando seus pontos fortese fracos da empresa, e as oportunidades e ameaças do ambiente externo, deamaneira que esta análise fosse uma fotografia geral da organização e do ambienteexterno que a empresa está inserida, a partir desta visão o gestor começa aestabelecer onde metas de onde empresa deverá chegar e o que fará para alcançarseus objetivos (OLIVEIRA, 1999). Os objetivos da matriz de S.W.O.T segundo Wright, Kroll E Parnell (2000)diz que é para possibilitar que a empresa se posicione para tirar vantagens dedeterminadas oportunidades do ambiente e evitar ou minimizar as ameaçasambientais.
  48. 48. 48 Na visão de OLIVEIRA (1999) as informações do ambiente interno eexterno, são configuradas de acordo com o quadro abaixo: ANÁLISE INTERNA PREDOMINÂNCIA DE PONTOS FRACOS PONTOS FORTES PREDOMINÂNCIA DE ANÁLISE EXTERNA Estratégia Estratégia AMEAÇAS SOBREVIVÊNCIA MANUTENÇÃO Estratégia Estratégia OPORTUNIDADES CRESCIMENTO DESENVOLVIMENTOTabela 6 – Matriz S.W.O.T.Fonte: OLIVEIRA (1999, p. 130) A seguir será explicado a matriz de S.W.O.T de acordo com a tabelaacima:  Ameaça: é representada por qualquer condição no ambiente geral quepossa vir a prejudicar os esforços da empresa para alcançar a competitividadeestratégica (HITT, IRELAND E HOSKISSON, 2005 p. 53).  Oportunidade: é representada por uma condição no ambiente geral quepode ajudar a empresa a alcançar a competitividade estratégica (HITT, IRELAND EHOSKISSON, 2005 p. 52).  Estratégia de Crescimento: é conseguido por meio do aumento dasvendas da capacidade de produção e da força de trabalho. Algumas empresasbuscam deliberadamente esse caminho para o crescimento, em vez de tomar osrumos alternativos da aquisição de outras empresas (WRIGHT, KROLL E PARNELL,2000 p. 132).
  49. 49. 49 Segundo Oliveira (1999 p. 183) a estratégia de crescimento embora aempresa tenha predominância de pontos fracos, o ambiente está proporcionandosituações favoráveis que podem transformar em oportunidades, quando efetivamenteé utilizada a favor da organização. Neste estão inseridas as seguintes estratégias: a) Estratégia de inovação: a empresa está sempre procurando antecipar-seaos seus concorrentes através de freqüentes desenvolvimentos e lançamentos denovos produtos e serviços, no entanto, a empresa deve ter acesso rápido e direto atodas as informações possíveis e necessárias em mercado onde a evoluçãotecnológica é muito rápida e constante. b) Estratégia de internacionalização: neste caso a empresa estende suasatividades para fora do país de origem. Embora o processo seja lento e geralmentearriscado, é uma estratégia que pode ser bastante interessante para empresasgrandes que tenham o sistema logístico estruturado. c) Estratégia de joint venture: trata-se de uma estratégia usada para entrarem novo mercado, onde ambas empresas ficam associadas para fazer um produto.  Estratégia de Sobrevivência: a sobrevivência buscada pelas empresasdeve ter mudanças conforme a procura para encontrar opções que garantam a suapermanência no mercado. Estas empresas vivem ciclos de altos e baixos marcadospela incerteza, pela velocidade da informação e pelo avanço tecnológico(PREVIDELLI; MEURER, 2005). Já na visão de Oliveira (1999 p. 181) diz que a estratégia de sobrevivênciapode ser uma situação adequada como condição mínima para atingir outros objetivosmais tangíveis no futuro, como lucros maiores, vendas mais elaboradas, etc. Nessaestratégia se encaixa as seguintes situações: a) Redução de custos: é a estratégia mais utilizada em período derecessão. b) Desinvestimento: é comum as empresas se encontrarem em conflito delinhas de produtos que deixam de ser interessante.
  50. 50. 50  Estratégia de Manutenção: essa estratégia é conforme o conceito deOliveira (1999 p.182) onde diz que é uma postura preferível quando a empresa estáenfrentando ou espera encontrar dificuldades, e a partir dessa situação prefere tomaruma atitude defensiva diante das ameaças. Neste contexto, a estratégia demanutenção se divide em três formas: a) Estratégia de estabilidade: está estratégia procura, principalmente, amanutenção de um estado de equilíbrio ameaçado ou, ainda, o seu retorno em casode perda. b) Estratégia de nicho: neste caso a empresa procura dominar umsegmento de mercado em que atua, concentrando os seus esforços e recursos empreservar algumas vantagens competitivas. c) Estratégia de especialização: por ultimo, essa estratégia diz que aempresa procura conquistar ou manter liderança no mercado através da concentraçãodos esforços de expansão numa única ou poucas atividades da relaçãoproduto/mercado.  Estratégia de Desenvolvimento: A interpretação da matriz de S.W.O.Ttenta enfatizar seus pontos fortes e moderar o impacto de seus pontos fracos, amatriz também é útil para revelar pontos fracos que podem ser corrigidos. Entretanto,a contraposição das informações sobre o ambiente com o conhecimento dascapacidades da empresa permite à administração formular estratégias realistas paraque seus objetivos sejam atingidos (Wright, Kroll E Parnell, 2000). Desse modo, percebe-se que as estratégias de nível empresarial, de nívelde unidade de negócio e de nível funcional estão inter-relacionadas. Assim, os pontosfracos e fortes de cada uma dessas estratégias podem aumentar ou inibir a eficáciada organização como um todo (Wright, Kroll E Parnell, 2000).
  51. 51. 513.3 FORMULAÇÂO ESTRATÉGICA A essência da formulação de estratégias em lidar com a concorrência, poisa estratégia tem uma forte abordagem para consolidar uma vantagem competitivapara a empresa (OLIVEIRA 1999). Para Fernandes e Berton (2006) interpreta-se a analise do ambienteinterno conforme figura abaixo:Figura 4: Modelo do processo EstratégicoFonte: Fernandes e Berton (2006) Ainda Wright, Kroll, e Parnell (2000), diz que a para formulação estratégica,precisa-se considerar como um processo que tem etapas inter relacionadas, para seatingir os objetivos propostos e vantagens competitivas perante seus concorrentes. Uma vantagem competitiva é que em estratégia de nível de negócios é umconjunto integrado e coordenado de compromissos e ações, cujo objetivo é alcançaruma vantagem competitiva através da exploração das competências que o mercadoexterno estabelece para produtos/serviços específicos e individuais (HITT, IRELANDE HOSKISSON, 2005). Dessa forma, deve se levar em consideração a atratividade e o ciclo devida em uma análise do ambiente, onde será visto a seguir:
  52. 52. 52 Segundo Fernandes e Berton (2006) a analise da atratividade do setor,deve se levar em consideração diversos recortes a serem feitos ao se estudar oambiente dentro da administração estratégica, mas de maneira geral, a técnicaconsiste em:  Identificar os fatores externos críticos que impactam a atratividade do negócio;  Avaliar o grau de atratividade de cada um dos fatores identificados, tanto para o presente como para o futuro;  Extrair dessa análise as oportunidade e ameaças associadas ao negócio. No entanto Fernandes e Berton (2006 p.89) diz que existem fatoresexternos críticos que são classificados em cinco categoriais: fatores de mercado,competitivos, econômicos e governamentais, tecnológicos e fatores sociais, ondecada um desse fatores será explanado a seguir:  Fatores de mercado: tamanho e taxa de crescimento de mercado, diferenciação de produtos, sensibilidade de preços, ciclos econômicos, sazonalidade, mercados cativos, rentabilidade da indústria:  Fatores competitivos: intensidade competitiva, grau de concentração, barreiras para entrada no mercado, barreiras para saída do mercado, volatilidade das ações, grau de integração, existência de substitutos, utilização da capacidade de produção;  Fatores econômicos e governamentais: inflação, comercio exterior e valor do cambio, nível salarial, suprimento de matéria-prima e mão de obra, legislação, regulação do mercado, taxação de impostos, apoio governamental;  Fatores tecnológicos: maturidade e volatilidade, complexidade do projeto, patentes, exigência de P&D de produtos e de processos;  Fatores sociais: impactos ecológicos, ética do trabalho, proteção ao consumidor, demografia, sindicalização e interculturalidade.
  53. 53. 53 De acordo Fernandes e Berton (2006), ao se conhecer sobre a atratividadedo setor, são visto que é de muita importância saber o ciclo de vida do setor para aformulação do planejamento estratégico. Portanto para Fernandes e Berton (2006) a idéia de um ciclo de vida paradiferentes setores sugere que toda indústria obedece a um ciclo composto de quatroetapas: introdução, crescimento, maturidade e declínio. Essa curva de maturidadepode ser prolongada ou encurtada, segundo a emergência de tecnologiasconcorrentes, ou ainda a posição do setor mediante a curva, determina o tipo deestratégia a ser seguida, como será visto na figura 3:Figura 5: Ciclo de vida do setorFonte: Fernandes e Berton (2006 p.87)
  54. 54. 54 E para se entender o objetivo do planejamento estratégico, Oliveira (1999)diz que pode ser definido como a formulação de processos, técnicas e atitudesadministrativas, para elaborar possibilidade que avaliem as implicações futuras dedecisões presentes em função dos objetivos empresariais, no intuito de facilitarão atomada de decisão no futuro, com eficiência, coerente, e eficaz. Segundo Oliveira (1993) a formulação estratégica aplica nas organizaçõesvem sendo uma administração do futuro, de maneira estruturada, sistêmica e intuitiva,consolidando um conjunto de princípios, normas e funções para alavancarharmoniosamente o processo de planejamento. Este processo almeja ser um todo,tendo controle perante os fatores ambientais, organizacionais e direcionais dosrecursos empresariais de forma otimizada com a realidade ambiental, visando omelhoramento continuo das relações interpessoais. Considera-se que formulação para o planejamento estratégico é umprocesso para se gerenciamento para executivos e gestores, com finalidade deelaborar os objetivos e metas da organização, selecionando ações a estabelecidas epreviamente acordada com as condições internas e externas que foram levantadas naanálise do ambiente (FERNANDES; BERTON, 2006). Portanto, a formulação estratégica empresarial é complexa, pois dependede inúmeros fatores e condições que se alteram e modificam incessantemente(OLIVEIRA 1999).3.3.1 Missão O surgimento das empresas seguem os mais variados motivos, entretanto,algumas sempre visando o lucro, outras buscam benefícios sociais e ambientais,porém, todas têm como uma de suas funções entre o meio em que estão inseridas,em ter que disseminar sua missão para benefícios de ambos. A missão da empresa deve ser definida em termos de satisfazer a algumanecessidade do ambiente externo, e não em termos de oferecer algum produto ouserviço (Kotler, 1980:83 apudy OLIVEIRA 1999) Para Hitt, Ireland E Hoskisson (2005), missão é a declaração do propósitoe do alcance únicos da empresa em termos de produto e de mercado.
  55. 55. 55 O motivo central do planejamento, ou seja, a determinação de “onde aempresa quer ir”, o autor refere-se a um horizonte dentro do qual a empresa atua oupoderá atuar, sendo a missão que representa a razão da empresa. (OLIVEIRA, 1999) Para Oliveira (1999 p. 119) a missão da empresa exerce a função: Orientadora e delimitadora da ação empresarial, e isto dentro de um período de tempo normalmente longo, em que ficam comprometidos valores, crenças, expectativas, conceitos e recursos. No sentido figurado, a missão empresarial estabelece “qual vai ser o jogo”,e em “que campo vai ser jogado”. Com referencia as “regras do jogo”, estas serãoestabelecidas na fase seguinte, ou seja, quanto ao estabelecimento prescritivo doplanejamento estratégico. (OLIVEIRA, 1999) Segundo Christopher (1992, p. 192) hoje em dia muitas companhias estãofamiliarizadas com a idéia de “declarações da missão” como uma articulação da visãodo negócio. A declaração da missão produra definir o propósito do negócio e seuslimites e suas aspirações. Não é raro encontrarmos organizações que possuem estadeclaração para o negócio como um todo e seuscomponentes-chave. O que algumascompanhias descobriram é que podem haver beneficios significativos, decorrentes dadeclaração da missão de serviço do cliente. Dessa forma, a missão estratégica flui a partir da intenção estratégica,tendo como base a missão estratégica, ou seja, entendendo como sendo o propósitoe uma forma para alcançar a melhor forma de seus produtos e as necessidades domercado, atendendo as competências essenciais internas da organização (HITT,IRELAND E HOSKISSON, 2005). De acordo com Oliveira (1999, p. 119) define como a função da missãosendo: “... Orientadora e delimitadora da ação empresarial, e isso dentro de um período de tempo normalmente longo, em que ficam comprometidos valores, crenças, expectativas, conceitos e recursos.” Na realidade, a missão da empresa representa um horizonte no qual aempresa decide atuar e vai realmente entrar em cada dos negócios que aparecemneste horizonte, dede que seja viável sobre os vários aspectos considerados. A figuraabaixo mostra a concepção de missão perante Oliveira (1999 p. 119)

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