Manual project d sign youth 3.

2,087 views

Published on

Published in: Education
0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total views
2,087
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
1
Actions
Shares
0
Downloads
102
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Manual project d sign youth 3.

  1. 1. i 2008 Manual Scrierea proiectelor în cadrul programului Tineret in Actiune AUTORI: Monica StoianofOana Moşoiu Teolin Codreanu
  2. 2. ANPCDEFP Scrierea proiectelor in context TiAManual dezvoltat de Reteaua Nationala de Formatori a Programului Tineret in ActiuneProgramul Tineret in Actiune este gestionat de Agenţia Naţionala pentru Programe Comunitare înDomeniul Educaţiei şi Formării Profesionale.Avertisment: Această publicaţie are avizul ANPCDEFP, dar nu reprezintă în mod necesar poziţiaoficială a Comisiei Europene. (de luat din ghid)CUPRINS 1. ABREVIERI SI GLOSAR: ...................................................................................... 5 I. INTRODUCERE .......................................................................................................... 6 2. CE ESTE UN PROIECT ? ................................................................................................... 6 3. CE NU ESTE UN PROIECT? ...................................................................................... 6 4. TRIPLA CONSTRÂNGERE ................................................................................................. 7 5. CICLURI, REZULTATE ŞI JALOANE DE PARCURS .................................................................... 7 6. METODOLOGII (STANDARDE) ÎN MANAGEMENTUL PROIECTELOR .......................................... 8 7. AVANTAJELE UTILIZĂRII MANAGEMENTULUI PRIN PROIECTE ................................................. 9 8. CICLUL DE VIAŢĂ AL UNUI PROIECT................................................................................... 9 9. FAZELE PROIECTULUI ..................................................................................................... 9 II. PROGRAMUL TINERET ÎN ACŢIUNE...................................................................... 12 10. DESCRIERE GENERALA ............................................................................................... 12 11. TERMENE LIMITA ..................................................................................................... 12 12. CINE POATE CANDIDA – APLICANŢI ELIGIBILI .................................................................. 13 13. RESURSE DE INFORMARE TIA ..................................................................................... 13 III. DOCUMENTE - PROGRAMUL TINERET IN ACTIUNE ........................................... 14 14. LINKURI UTILE.......................................................................................................... 14 IV. FAZA DE INITIERE: ELABORAREA, SCRIEREA SI SELECTIA PROIECTELOR ........... 15 15. INTRODUCERE ......................................................................................................... 15 16. RESURSE, ROLURI ŞI RESPONSABILITĂŢI (RRR) SPECIFICE FAZEI DE INIŢIERE ......................... 15 17. PASII DE URMAT ...................................................................................................... 16 18. PROJECT D-SIGN (CONSTRUIREA PROIECTULUI) .............................................................. 17 19. IDEI DE PROIECTE ÎN CONTEXT TIA. .............................................................................. 17 20. ELIGIBILITATEA ........................................................................................................ 18 V. PROJECT D-SIGN (ELABORAREA / CONSTRUCTIA PROIECTULUI) ....................... 19 2
  3. 3. ANPCDEFP Scrierea proiectelor in context TiA 21. PASUL 1. ELIGIBILITATEA (INCADRAREA IDEII DE PROIECT IN CONTEXT TIA) ........................ 19 22. PASUL 2. IDENTIFICAREA PROBLEMEI/NEVOII(NEVOILOR) SI SOLUTIILOR ............................ 19 ANALIZA GAP/NEEDS........................................................................................... 19  ARBORI LOGICI ...................................................................................................... 21 23. PASUL 4. IDENTIFICAREA CONSTRANGERILOR (TRIPLA CONSTRANGERE –TIMP/COST/CALITATE) ................................................................................................................. 24 24. PASUL 5. FORMULAREA SCOPULUI SI OBIECTIVELOR ....................................................... 24 25. PASUL 6. DIAGNOZA ORGANIZATIONALA SI DE RISC. ....................................................... 25 ANALIZA SWOT ..................................................................................................... 26 26. PASUL 7. IDENTIFICAREA PARTENERILOR, SI A INTERESULUI, OPOZITIEI ŞI SUPORTULUI PTPROIECT 26 GRUPUL TINTA ........................................................................................................ 27 27. PASUL 8. STABILIREA REZULTATELOR AŞTEPTATE ŞI A IMPACTULUI; INDICATORI ................... 28 INSTRUMENTUL IOO ............................................................................................... 28 28. PASUL 9. ÎNTOCMIREA PLANULUI DE LUCRU SI ALOCAREA RESURSELOR .............................. 29 29. PASUL 10. BUGETUL ................................................................................................ 31 30. PASUL 11. ELEMENTE DE COMUNICARE SI TEMELE PROIECTULUI ....................................... 32 EVALUARE .................................................................................................................. 32 VALORIZAREA SI DISEMINAREA REZULTATELOR ................................................................... 32 ELEMENTE DE IDENTITATE VIZUALA .................................................................................. 33 VI. COMPLETAREA CERERII DE FINANTARE SI ANEXELOR ............... 34 31. PARTEA I. IDENTIFICARE SI REZUMAT ............................................................... 34 32. PARTILE II-III. SOLICITANTUL SI PARTENERII ................................................. 34 PARTEA IV. PARTICIPANŢI LA PROIECT (GRUPUL TINTA) ............................... 34 33. 34. PARTEA V. DESCRIEREA PROIECTULUI............................................................. 34 ACTIVITATILE PROIECTULUI .................................................................................... 35 OBIECTIVE DE ÎNVĂŢARE ......................................................................................... 35 DIMENSIUNE EUROPEANĂ:....................................................................................... 35 DIMENSIUNEA EUROPEANA ............................................................................................ 35 IMPACT: ................................................................................................................... 36 INCLUDEREA TINERILOR CU POSIBILITĂŢI REDUSE:.................................................. 37 VIZITĂ DE PLANIFICARE ÎN AVANS:.......................................................................... 37 VIZIBILITATE: .......................................................................................................... 37 35. PARTEA VI. BUGETUL ....................................................................................... 37 36. PARTILE VII-IX. COORDONATE BANCARE, SEMNATURI, DECLARATIE PEPROPRIA RASPUNDERE. ............................................................................................................ 38 VII. PROCEDURA DE SELECTIE ...................................................................... 39 37. CRITERII DE ELIGIBILITATE ............................................................................... 39 38. CRITERII DE SELECTIE ........................................................................................ 40 39. CRITERIILE DE ACORDARE A FINANTARII .......................................................... 41 40. NOTIFICAREA SI PUBLICAREA REZULTATELOR ................................................. 41 3
  4. 4. ANPCDEFP Scrierea proiectelor in context TiA 4
  5. 5. ANPCDEFP Scrierea proiectelor in context TiAABREVIERI si Glosar: TiA – Tineret in Actiune / YiA – Youth in Action ANPCDEFP –Agentia Nationala pentru Programe Comunitare in Domeniul Educatiei si Formarii Profesionale (http://www.anpcdefp.ro ), structura care administreaza programele comunitare „Invatare pe tot parcursul vietii”, „Erasmus Mundus” si „Tineret in Actiune” . Agentia are in acelasi timp si calitatea de Centru National Europass, Unitate Nationala Eurydice si Centru National Eurodesk ONGTE – Organizatie Non-guvernamentala de Tineret Europeana cu sediul intr-una din tarile participante la Program si cu sucursale membre in cel putin opt dintre tarile participante la Program (cu statut legal) SALTO – “Support and Advanced Learning and Training Opportunities”. Este o retea europeana formata din 8 centre de resurse ce ofera servicii de formare si informare pentru organizatiile de tineret si pentru Agentiile Nationale cu privire la programul „Tineret in Actiune” (http://www.salto-youth.net ) SEV - Serviciul European de Voluntariat / EVS – European Voluntary Service Valorizare - un proces de diseminare si exploatare a rezultatelor proiectelor (produse, materiale de curs, metodologie etc), in scopul de a le optimiza valoarea si de a le spori impactul Diseminarea - element cheie in ciclul de viata al proiectului care presupune o informare constanta si clara despre realizarile proiectului, si difuzarea de informatii relevante folosind canale adecvate. Vizibilitate - grad de expunere a unei activitati. 5
  6. 6. ANPCDEFP Scrierea proiectelor in context TiA I. Introducere Scrierea proiectelor este o componentă/etapă în cadrul managementului de proiect. Înainte de a începe, să lămurim puţin termeni precum managementul de proiect,eligibilitate, replicabilitate, auto-sustenabiliatate şi alte cuvinte în stare să-ţi creeze cârceipe limbă. Ce sunt proiectele şi ce este managementul lor? Unde încadrăm scrierea proiectului? 1. Ce este un proiect ? Există mai multe definiţii, majoritatea având ca elemente comune faptul că unproiect se caracterizează prin unicitate, prin obiective specifice care trebuie atinse conformunui plan, în limita resurselor alocate şi a unui buget disponibil. Pe baza acestor elemente, putem defini proiectul ca fiind un ansamblu de activitatiorientate catre atingerea unui scop sau care vine in solutionarea unei nevoi identificate,care se desfasoara intr-un timp determinat, cu resurse umane, materiale si financiarelimitate. In Programul TiA (Tineret in Actiune) exista doua niveluri de gestionare a proiectelor: Proiect centralizat - proiect implementat de catre o organizatie de tinereteuropeana, cu sediul intr-una din tarile participante la program si care are filiale in cel putin8 tari participante la Program finantat de catre Agentia Executiva pentru Educatie,Audiovizual si Cultura a Comisiei Europene http://eacea.ec.europa.eu/youth/index_en.htm . Proiect descentralizat - proiect implementat de catre o organizatie de tineret careactiveaza pe teritoriul Romaniei, finantat de Agentia Nationala pentru Programe Comunitarein Domeniul Educatiei si Formarii Profesionale (http://www.anpcdefp.ro ). De cele maimulte ori, caracteristicile specifice ale unui proiect ies în evidenţă prin compararea acestoracu caracteristicile activităţilor curente ale organizaţiei. 2. Ce NU este un proiect? De multe ori, proiectele se confunda cu activitatile de management. Câteva dintrecele mai importante diferenţe intre acestea si proiecte sunt:Proiecte ActivităţiImplică schimbări semnificative Eventualele schimbări sunt mici şi treptateSunt limitate ca şi amploare şi durată Nu se sfârşesc niciodatăSunt unice Au caracter repetitivFolosesc resurse temporare Folosesc resurse stabileSunt temporare Sunt permanenteAu un management orientat spre atingerea Au un managementul orientat spre indeplinireaunor obiective unui rolSunt caracterizate de risc şi incertitudine Sunt supuse riscului într-o măsura mai mică Proiectul poate fi definit şi în comparaţie cu „programul” – un concept cu care esteadesea confundat. Legat de această comparaţie, trebuie menţionat că în timp ce un proiect,dincolo de faptul că urmăreşte anumite obiective clar definite, are un început şi un sfârşit întimp dinainte planificate, programul are un caracter cvasi-permanent, de multe ori finalul 6
  7. 7. ANPCDEFP Scrierea proiectelor in context TiAprogramului neputând fi preconizat sau poate fi derulat în baza unor strategii pe termenmediu şi lung. Un program poate fi compus din mai multe proiecte, unele derulateconsecutiv unul după celălalt, altele chiar în acelaşi timp. De exemplu, programul YOUTH inACTION (TINERET in ACTIUNE), este structurat pe mai multe tipuri de acţiuni sau linii definanţare specifice în baza cărora se pot depune şi derula proiecte. 3. Tripla constrângere Definitoriu pentru proiecte este faptul ca se supun unei triple constrângeri:  Calitate / Obiective / Performanţă  Costuri (resurse)  Timp Succesul unui proiect poate fi măsurat prin cât s-a apropiat acesta de atingerea obiectivelor, cu respectarea parametrilor referitori la buget şi termene. În alte abordări, se pune accent pe calitate, costuri şi timp. Calitatea, obiectivele şi performanţa sunt reflectări ale aceluiaşi aspect: satisfacţia clientului faţă de rezultatele proiectului (obiectivele proiectului sunt prin definiţie orientate către rezultat; rezultatele proiectului trebuie să îndeplinească anumite standarde de calitate sau de performanţă). Aceste trei aspecte – obiective/calitate, resurse şi timp - suntcunoscute sub denumirea de tripla constrângere, iar triunghiul de mai sus ilustreazăechilibrul pe care trebuie să-l urmărească orice proiect pentru a fi considerat de succes. Ceea ce mai trebuie înţeles din tripla constrângere este că dacă planul proiectuluieste conceput în mod realist, iar pe parcursul derulării proiectului intervine un factor careforţează modificarea unuia din cei trei parametri, atunci trebuie modificat cel putin unul dinceilalţi doi. Spre exemplu, dacă, din diferite motive, resursele ce pot fi folosite pentruproiect sunt reduse, acest lucru trebuie să determine fie creşterea duratei de finalizare, fieacceptarea unor standarde de calitate mai scăzute. 4. Cicluri, rezultate şi jaloane de parcurs Pentru a putea fi mai uşor controlate, proiectele sunt împărţite în faze (etape) maiuşor de urmărit şi care pot fi legate de activităţile uzuale desfăşurate de organizaţie.Succesiunea acestor faze este cunoscută sub numele de ciclu de viaţă al unui proiect.Realizarea fiecărei faze a unui proiect este marcată de jaloane de parcurs (sau repere) şifinalizarea unor rezultate tangibile. La finalul fiecărei faze se analizează performanţele obţinute, se ia decizia decontinuare sau stopare a proiectului, se identifică eventualele erori şi se iau acţiunilecorective ce se impun. Evenimentele care marchează începerea sau încheierea unei faze, o decizieimportantă sau un eveniment extern foarte important pentru proiect se numesc jaloane deparcurs. 7
  8. 8. ANPCDEFP Scrierea proiectelor in context TiA Nu există un anume ciclu de viaţă unanim acceptat pentru orice tip de proiect. Înmanualul de faţă este analizat ciclul de viaţă al unui proiect structurat pe patru procese/faze: iniţiere, planificare, implementare/ execuţie şi control, finalizare. Unele activităţi dincadrul celor patru faze pot varia în funcţie de tipul proiectului şi de domeniul în care sedesfăşoară sau conform metodologiei ce se aplică în proiectul respectiv. 5. Metodologii (standarde) în managementul proiectelor Ce se intampla de cele mai multe ori este ca cineva vine cu o idee si starnesteentuziasmul celorlalti, dupa care ...... ... dupa care incepe scrierea proiectului. Cum se face? Fiecare vine cu idei, unulspune ca trebuie definite obiectivele, altul zice ca intai se fixeaza rezultatele, altul zice catrebuie pornit de la grupul tinta si asa mai departe. Cine are dreptate? Toti! Cum asa? Ei bine, nu exista o singura metodologie, ci multe (vezi mai jos) si fiecarevede lucrurile altfel, fiecare poate fi aplicata cu succes. Adevarul este ca metodologiatrebuie selectata de la caz la caz sau trebuie mers dupa principiul „drumul cel mai estedrumul cunoscut”. Daca cineva este familiarizat cu metoda managementului prin obiective,nu trebuie folosita musa metoda managementului prin rezultate, doar pentru motivul ca araduce niste avantaje minore. Atunci cand nu exista cineva care sa cunoasca o metodologie, de cele mai multe origrupul ia deciziile in mod „democratic”, prin vot. GRESIT! Managementul cere expertiza, nuopinia majoritatii. Imaginati-va ca s-ar supune la vot prin referendum fiecare articol dinfiecare lege ! Luarea deciziilor prin vot duce la dificultati, dezamagire rapida, esec, urmata decautarea vinovatului si, evident, pedepsirea celui care a venit cu ideea! 8
  9. 9. ANPCDEFP Scrierea proiectelor in context TiA 6. Avantajele utilizării managementului prin proiecte Managementul de proiect a fost utilizat iniţial în proiecte militare sau de ingineriecivilă (ex: de NASA în realizarea rachetei spaţiale pentru misiunea APOLO). Beneficiind de oserie de instrumente specifice şi complexe precum PERT (o tehnică dezvoltată în anii 50 demarina americană) sau CPM (o tehnică dezvoltată de corporaţiile DuPont şi Remington),managementul de proiect a fost considerat extrem de tehnic şi accesibil doar iniţiaţilor.Odată cu extinderea utilizării computerelor si programelor de management de proiect în anii90, proiectele au devenit accesibile pe scara largă. O serie de avantaje l-au impus în faţa altor tipuri de management:  posibilitatea rezolvării unor probleme complexe, în intervale de timp mult mai reduse comparativ cu managementul clasic şi cu rezultate economice superioare;  concentrarea activităţilor, proceselor, responsabilităţilor şi rezultatelor prin utilizarea unei echipe de proiect;  facilitarea contactelor de specialitate (tehnice, ştiinţifice, manageriale) între componenţii echipei de proiect şi între aceştia şi ceilalţi specialişti din instituţia respectivă sau din afara ei;  promovarea schimbării, prin însăşi natura lor proiectele sunt lansate pentru a schimba status-quo-ul, pentru a produce ceva nou. 7. Ciclul de viaţă al unui proiect Deoarece proiectele sunt compuse din activităţi foarte diverse şi complexe, putândavea şi durate de câţiva ani, organizaţiile care implementează aceste proiecte sunt nevoitesă le împartă în mai multe etape, astfel încât proiectul să poată fi mai usor de administrat şicontrolat. Aceste etape (faze) în care este împărţit proiectul formează ciclul de viaţă alproiectului. Ciclul de viaţă al unui proiect este reprezentat de succesiunea de etape (sau faze)prin care proiectul evoluează, fiecare dintre ele conţinând un set de activităţi ce urmează a firealizate în cadrul proiectului. Realizarea fiecărei faze a unui proiect este marcată prinfinalizarea unuia sau a mai multor produse rezultate. Un rezultat este un produs tangibil al proiectului: rezultat poate fi un studiu defezabilitate, un proiect de ansamblu sau chiar un prototip. La finalul fiecărei fazese analizează performanţele SCRIERE aturaobţinute, se ia decizia de andid kcontinuare sau stopare a -bac ecproiectului, se identifică d lar d Feeeventualele erori şi se adoptă u Formacţiunile corective ce seimpun. EVALUARE PREGATIRE 8. Fazele proiectului rativ lii În funcţie de domeniul ta e tele a d m a si d eîn care este dezvoltat ulta i n i stproiectul, procesele/ fazele Rez nd Agepot ave a denumiri diverse,însă cel mai des întâlnit model DESFASURARE 9
  10. 10. ANPCDEFP Scrierea proiectelor in context TiAeste cel structurat pe următoarele faze: - Scrierea (iniţierea); - Pregatirea activitatilor (planificarea); - Desfasurarea activitatilor (execuţia proiectului) - Evaluarea (finalizarea). - . Iniţierea acoperă identificarea problemelor ce vor fi abordate şi analiza modului încare această abordare va fi făcută. Faza de iniţiere are rolul de a determina dacă:  proiectul este fezabil;  există resursele necesare;  există interesul (cererea) pentru rezultatele acestui proiect. Faza de planificare este cea în care proiectul este scris, în care se hotărăşte cine ceface, cu ce resurse, care vor fi activităţile şi sarcinile din cadrul proiectului, cum se vaimplementa, cum se vor gestiona riscurile. Execuţia sau implementarea corespunde “realizării” efective a proiectului, atingeriiobiectivelor propuse şi obţinerii rezultatelor dorite (în măsura în care acest lucru esteposibil). Pentru proiectele care fie fac parte dintr-un proiect mai mare (sunt, de fapt, sub-proiecte) sau pentru cele care fac parte dintr-un “lanţ” de proiecte, deseori rezultatele(produsele) nu sunt importante prin ele însele (şi prin faptul că au fost atinse/ realizate), ciprin modul în care vor putea fi folosite pentru “proiectul general” sau pentru proiectele careurmează în “lanţul de proiecte”. Din acest motiv, în asemenea cazuri, este necesară testarearezultatelor/ produselor pentru a se vedea dacă ele corespund obiectivelor propuse şi dacăvor putea fi folosite ulterior în bune condiţii. Fiind vorba de cazuri particulare, faza de testare poate să nu existe pentru proiectelemai mici sau proiectele de sine stătătoare. Bineînţeles că acest model este unul simplificat, atâta timp cât unele faze se potsuprapune sau pot interacţiona între ele (de ex. faza de planificare a unui proiect poate ducela identificarea unor proiecte noi sau execuţia unui proiect poate cuprinde sub-proiectecare, la rândul lor, să conţină toate fazele unui proiect). Fiecare fază a unui proiect va avea un element de iniţiere, un proces de evoluţie şi unrezultat. În general, rezultatul unei faze va fi elementul de începere pentru faza următoare.Se recomandă ca între fazele proiectului să fie prevăzute activităţi de evaluare a fazeiprecedente înainte de a trece la faza următoare. De exemplu, pentru fazele ciclului de viată al proiectului, rezultatul primei faze(iniţierea) va fi un document de iniţiere a proiectului care va deveni punctul de pornirepentru faza de planificare. Pe baza rezultatului fazei de planificare (planul proiectului) se va realiza execuţiaproiectului, rezultatele fazei de execuţie devenind obiectul activităţilor de finalizare(respectiv evaluare). Faza finală va avea ca rezultat un set de învăţăminte („lecţii învăţate”), care vor fitransmise mai departe prin intermediul memoriei organizaţiei, stând la baza proiectelorviitoare. Atunci când se va face un proiect similar în viitor, organizaţia nu va mai fi nevoită săpornească de la zero, ci va ţine cont de experienţa anterioară. Acest ciclu de viaţă al proiectului arată că: 10
  11. 11. ANPCDEFP Scrierea proiectelor in context TiA  fiecare fază a proiectului va avea criterii clare prin care sunt adoptate deciziile şi criterii de evaluare a calităţii;  fazele ce formează ciclul sunt legate unele de altele, astfel încât fiecare fază trebuie întâi să se finalizeze pentru a permite fazei urmatoare să înceapă. Finalizarea unei faze a proiectului este, în general marcată de o analiză atât arezultatelor-cheie, cât şi a performanţei proiectului, cu scopul de:  a determina dacă proiectul poate sa treacă la faza următoare, şi  a detecta şi corecta erorile identificate (implicând costuri cât mai reduse). 11
  12. 12. ANPCDEFP Scrierea proiectelor in context TiA II. Programul Tineret în Acţiune 9. Descriere generala Programul Tineret in Actiune este foarte bine documentat pe web, de accea vomintroduce in acest manual doar o foarte scurta prezentare, in conformitate cu siteul oficial alProgramului, gazduit de Agentia Nationala pentru Programe Comunitare in DomeniulEducatiei si Formarii Profesionale (ANPCDEFP) pe www.anpcdefp.ro. Tineret in Actiune este programul comunitar care pune in practica cadrul legal desustinere a activitatilor de invatare non-formala pentru tineri. Vine in continuareaprogramului Tineret si va fi implementat in perioada 2007 - 2013 cu un buget total de 885milioane de Euro. Pentru Romania este alocat un buget de aproximativ 3 milioane Euroanual. Programul TiA este o schemă specifică de finanţare a Comisiei Europene pentrudezvoltarea activităţilor în domeniul tineretului şi a educaţiei non-formale la nivel european. Obiectivele programului TiA sunt: sa promoveze cetatenia activa in randul tinerilor in general si cetatenia europeana in particular sa dezvolte sentimentul de solidaritate si sa promoveze toleranta in randul tinerilor, in special pentru a contribui la procesul de coeziune sociala in Uniunea Europeana sa sprijine intelegerea reciproca intre tinerii din diferite tari sa contribuie la imbunatatirea calitatii a sistemelor de sustinere a activitatilor de tineret si a capacitatii organizatiilor de tineret din societatea civila sa promoveze cooperarea europeana in domeniul tineretului Prioritatile programului sunt: Cetatenia europeana Participarea activa a tinerilor Diversitatea culturala Incluziunea tinerilor cu oportunitati reduse Programe operationale – Acţiuni specifice: Obiectivele si prioritatile mentionate mai sus vor fi atinse prin intermediul a cinciprograme operationale (pentru detalii vezi sectiunile dedicate acestora), numite acţiuni: 1. Tineri pentru Europa 2. Serviciul european de voluntariat 3. Tinerii in lume 4. Sisteme de sustinere 5. Sustienerea cooperarii europene 10. Termene limita Pentru proiectele care sunt selectate la nivel national exista cinci termene limita dedepunere a candidaturilor pe an (pentru toate actiunile): Termenul limita Data de incepere a proiectului 1 februarie Intre 1 mai si 30 septembrie 12
  13. 13. ANPCDEFP Scrierea proiectelor in context TiA 1 aprilie Intre 1 iulie si 30 noiembrie 1 iunie Intre 1 septembrie si 31 ianuarie 1 septembrie Intre 1 decembrie si 30 aprilie 1 noiembrie Intre 1 februarie si 31 iulie Pentru proiectele care sunt selectate la nivel european exista trei termene limita dedepunere pe an: Termenul limita Data de incepere a proiectului 1 februarie Intre 1 iulie si 30 noiembrie 1 iunie Intre 1 noiembrie si 30 martie 1 septembrie Intre 1 ianuarie si 31 iulie NOTA!!! La nivel european nu pot candida decat organizatii non-guvernamentaleeuropene care isi au sediul in una din tarile participante la program si au sucursale in celputin opt tari participante la program. 11. Cine poate candida – aplicanţi eligibili Organizatii neguvernamentale infiintate conform ordonantei nr. 26/2000 cu privire la asociatii si fundatii Institutii publice implicate nemijlocit in lucrul cu tinerii Grupuri informale de tineri, dar care sunt reprezentate (inclusiv contractual) de una din categoriile de organizatii mentionate mai sus Doar pentru Serviciul European de Voluntariat: O structura care se ocupa cu organizarea unui eveniment in domeniul tineretului, sportului si culturii, daca este structura coordonatoare ATENTIE! Institutiile din invatamantul pre-universitar si universitar nu sunt eligibile. 12. Resurse de informare TiA Pentru informatii, documente si linkuri utile cu privire la programul Tineret inActiune va rugam sa accesati sectiunea "Documente si formulare" si sectiunea forum a site-uluiwww.anfpcdefp.ro 13
  14. 14. ANPCDEFP Scrierea proiectelor in context TiAIII. Documente - programul Tineret in actiune Exista mai multe categorii de documente de care ai nevoie pentru un proiect: Documente oficiale Documente necesare pentru dosarul de candidatura Documente ale procesului de selectie Contracte si anexe Acreditare serviciul european de voluntariat Documente de suport Toate aceste documente pot fi descarcate de pe pagina http://www.anpcdefp.ro/programe/tineret/referinta/index_s.html Pe aceeasi pagina sunt puse la dispozitia aplicantilor si o serie de linkuri utile.13. Linkuri utile Liste de discutii utileo Lista de discutii a programului Tineret in Actiune in Romania: arhiva(pentru inscriere: mesaj gol de pe adresa dvs de mail la YiA_RO-subscribe@yahoogroups.com )o Lista de discutii pentru cautare de parteneri in programul Tineret in Actiune: arhiva(pentru inscriere: mesaj gol de pe adresa dvs de mail laeuropean-youth-exchanges-subscribe@yahoogroups.com) Site-uri utile:o Comisia Europeana, Sectiunea Tineret in Actiuneo Agentia Executiva pentru Educatie, Audiovizual si Cultura, Sectiunea Tineret in Actiuneo Centrele de resurse SALTOo Reteaua Eurodesko Eurodesk Romaniao Portalul European de Tinereto Training kits pe temele: Management organizational, Metodologie in invatarea de limbistraine, Invatare interculturala, Serviciul international de voluntariat, Aspecte esentiale in formare, Cetatenietineret si Europa, Incluziune sociala, Evaluare educationala in lucrul cu tinerii 14
  15. 15. ANPCDEFP Scrierea proiectelor in context TiAIV. Faza de Initiere: elaborarea, scrierea si selectia proiectelor 14. Introducere Faza de iniţiere a proiectului reprezintă, practic, faza de început în ciclul de viaţă alunui proiect, faza în urma căreia se ia decizia cu privire la demararea sau nu a proiectului şise stabilesc principalele cerinţe în care acesta trebuie să se încadreze (tripla constrângere). De multe ori iniţierea SCRIERE unui proiect se decide în atura urma identificării unei andid k probleme sau a unei -bac ec necesităţi, alteori proiectul d lar d Fee porneste de la o idee sau de u Form la existenţa unei oportunităţi de finanţare. Acest lucru este EVALUARE PREGATIRE valabil inclusiv în cazurile în care un proiect este demarat în urma deciziei venite de la rativ lii ta e tele a d m a si d e nivele superioare şi/sau ca ulta i n i st parte a unei strategii mai largi Rez nd care trebuie urmărită. Age Diferenţa este dată doar de DESFASURARE nivelul la care este identificată problema saunecesitatea care trebuie acoperită. Aproape fără excepţie, faza de iniţiere presupune o muncă de documentare cuprivire la problema în cauză, identificarea „părţilor interesate” şi a rolului pe care fiecaredintre acestea îl poate juca în derularea proiectului, stabilirea scopului şi a obiectivelor caretrebuie urmărite prin proiectul respectiv, precum şi a rezultatelor care sunt aşteptate de laproiect. Rolul acestei faze este de a determina viabilitatea sau fezabilitatea unei idei deproiect. Faza de iniţiere trebuie să se încheie printr-o decizie fermă cu privire la demarareaproiectului, din partea finantatorului, in cazul proiectelor finantate prin TiA, precum şi prinpunerea la punct a tuturor elementelor care trebuie să constituie punctul de plecare pentrufaza de planificare. Chiar şi în cazurile în care există de la bun început o decizie de iniţiere a proiectului,cele mai multe dintre activităţile specifice fazei de iniţiere trebuie parcurse, după cum suntdescrise în cele ce urmează. 15. Resurse, roluri şi responsabilităţi (RRR) specifice fazei de iniţiere Cine si ce trebuie sa faca in faza de initiere? Fiind vorba de proiecte foarte mici, inmod normal ar trebui ca doar una – două persoane sa se ocupe de scrierea proiectului. Inaceasta eapa lucrul in echipe foarte extinse este contraproductiv. De ce? Pentru simplul faptca deşi in aceasta faza trebuie sa existe o viziune foarte clara asupra proiectului (scop,obiective, actiuni, rezultate etc) stabilită de un grup sau o echipă de lucru, când estenecesară expunerea coerentă a proiectului într-un formular standard, este bine să fietranspus într-un singur stil care să redea ideea proiectului aşa cum a fost agreeată în cadrul 15
  16. 16. ANPCDEFP Scrierea proiectelor in context TiAgrupului de lucru. In general, daca exista 2 persoane exista cel putin 3 pareri, ceea ce duce ladiscutii si intarzieri, sau chiar blocaje. Mai mult, fiind vorba de voluntariat in cele mai multesituatii, lipseste un control puternic sau o responsabilitate asumată , ceea ce face ca unii safie mai activi decat altii, ducand incet incet la demotivarea celor activi. Lucrul in echipa maiinseamna si dependenta de celalalt. Intarzierea unui membru intarzie toata echipa. Cu alte cuvinte, daca proiectul este mic (sub 10 000 euro, in cazul proiectelorgestionate de organizatii cu experienta medie sau mica, 50 000 euro in cazul organizatiilorcu experienta), este mai eficient ca o singura persoana sau maxim 2 sa se ocupe descrierea proiectului. 16. Pasii de urmat !!! Cel mai des intalnita greseala in scrierea cererilor de finantare este SCRIEREACERERII DE FINANTARE per se, fara sa existe un proiect in spate. Cererea nu este decat undocument sintetic care rezuma proiectul, transmis finantatorului pentru ca acesta sapoata compara mai multe proiecte similare. Cererea de finantare NU ARE CA SCOPCONSTRUIREA UNI PROIECT IN MOD LOGIC, ci EVALUAREA unui numar mare de proiecte. Daca vreti, exista doua activitati diferite si strans corelate 1. Construirea proiectului (Project design) 2. Transpunerea proiectului in forma birocratica numita cerere de finantare. Ce este recomandabil a se face pas cu pas pentru a maximiza sansele ca proiectul safie aprobat: 1) se concepe o idee solida de proiect, cu un grup tinta bine conturat si analiza denevoi clara 2) se cauta surse de finantare adecvate pentru ideea de proiect 3) daca programul Tineret in Actiune este o astfel de sursa, se analizeaza informatiilede pe site-ul ANPCDEFP (www.anpcdefp.ro) cu privire la acesta. Se descarca de pe siteghidul programului (sectiunea "Documente si Formulare") si se citeste cu atentie 4) se identifica actiunea potrivita pentru ideea de proiect 5) se descarca formularul de candidatura pentru actiunea identificata si apelulnational la propuneri de proiect si le citim cu atentie. Eventual se descarca si se analizeazaorice alte documente utile din sectiunea "Documente si Formulare". 6) se contacteaza potentiali parteneri de proiect (in cazul in care acestia nu sunt dejaidentificati si este nevoie de parteneri) 7) echipa de proiect stabileste de comun acord cu partenerii obiectivele,activitatile, rezultatele, impactul, bugetul, resursele proiectului (CU ALTE CUVINTE,CONSTRUCTIA PROIECTULUI; acest pas va fi dezvoltat mai jos) 8) se completeaza formularul de candidatura si se obtin toate documentele necesarela dosarul de candidatura 9) se solicita consultanta la responsabilul de actiune din cadrul agentiei nationale(datele de contact se gasesc pe site-ul agentiei: www.anpcdefp.ro, la sectiunea contact) 10) se reface formularul (daca este cazul) 11) se verifica daca dosarul de candidatura este corect completat, contine toatedocumentele solicitate si respecta toate criteriile de eligibilitate si de selectie (vezi listele deverificare din sectiunea "Documente si Formulare") 16
  17. 17. ANPCDEFP Scrierea proiectelor in context TiA 12) se trimite dosarul de candidatura complet, în formatul şi condiţiile solicitate definanţator. 17. Project d-sign (construirea proiectului) Pentru a determina fezabilitatea unui proiect, este necesar să parcurgem o serie depaşi de documentare şi analiză. Elementele principale ale analizei împreună cu concluziilerezultate vor fi prezentate în documentul de iniţiere: carta proiectului sau scrisoarea deintenţie. În Figura de mai jos sunt ilustrate atât activităţile specifice fazei de iniţiere, cât şiinstrumentele şi tehnicile de analiză specifice. 18. Idei de proiecte în context TiA. Practic exista doua metode de identificare a ideilor in contextul programului Tineretin Actiune: 1. Metoda A porneste de la idee spre proiect. Se porneste de la o problema reala, existenta, care se afla in aria de preocupari a organizatiei (domeniul respectiv de activitate trebuie sa apara in statutul organizatiei). Pentru problema respectiva se cauta solutii (vezi cap. urmator). Pasul urmator este verificarea eligibilitatii solicitantului, proiectului si cheltuielilor (cu alte cuvinte, incadrarea in contextul TiA (vezi mai jos). 17
  18. 18. ANPCDEFP Scrierea proiectelor in context TiA 2. Metoda B porneste de la oportunitati spre idee. Asta inseamna sa citesti intai prezentarea si ghidul Programului TiA pentru a te familiariza cu oportunitatile de finantare existente si tipurile de proiecte finantate. Apoi, elimini acele categorii de proiecte care nu se potrivesc organizatiei tale, pana ramai doar cu cele pentru care sunt eligibile solicitantul, proiectul si cheltuielile (vezi mai jos). 19. Eligibilitatea Exisa trei tipuri de criterii de eligibilitate1: 1. Solicitantul 2. Proiectul 3. Tematica Pentru fiecare criteriu de eligibilitate există documente clarificatoare – Ghidul programului si Apelul national, fisele standard pentru verificarea eligibilitatii, fişele de evaluare calitativă... 1 Criterii de eligibilitate - acele criterii care se refera la conditiile formale si administrativein procedura de evaluare. Criterii de acordare a grantului - acele criterii in virtutea carora este realizata etapa deevaluare calitativa a unei propuneri de proiect. 18
  19. 19. ANPCDEFP Scrierea proiectelor in context TiA V. Project D-sign (elaborarea / constructia proiectului) 20. Pasul 1. Eligibilitatea (Incadrarea ideii de proiect in context TiA) Vezi sectiunea 26 21. Pasul 2. Identificarea problemei/nevoii(nevoilor) si solutiilor Simpla identificare a problemei este insuficientă pentru a iniţia un proiect. În cazulproiectelor medii şi mari, este necesară identificarea şi analiza cauzelor ce genereazăproblema şi a efectelor subsecvente. De ce? Daca vrei să rezolvi o problemă, tratează cauza,nu efectele! Pentru proiecte standard (de exemplu, EVS), s-ar putea ca totul sa vi se para foarteclar: „Ce vrem sa face? Sa mearga 5 de-ai nostri acolo si sa vina 5 de-ai lor aici? De ce? Uite,ca sa facem schimburi interculturale si sa promovam ideea europeana, indiferent ce-o fiaia”. NU MERGE ASA! Termeni precum „promovarea valorilor democratice”, „promovareacetateniei europene active”, „diversitate culturala” etc. sunt prea vagi si prea largi ca sajustifice un proiect mic si concret de 20 000 euro. Trebuie sa fie ceva mult mai precis, maiconcret si la obiect. De exemplu, in Timisoara, in cadrul unui astfel de schimb, un grup detineri din Marea Britanie au strans bani, materiale etc si au venit in Romania pentru areabilita o sala de sport. Frumos nu? Concret. Intelegi despre ce e vorba in proiect. Parca emai bine decat „schimburi interculturale”, nu? Ei, bine, dar cum ajungi sa gasesti o astfel deidee? Brainstorming? (pe scurt, mai mult capete luminate vin cu idei intr-o sesiune facilitatade un moderator) Analiza SWOT? (ne permite sa identificam oportunitati). Ei, bine, nu.Exista niste instrumente de management de proiect care permit identificarea problemelor sia celor mai bune solutii pentru acestea: Arbori logici, Gap/Needs2, Ishikawa3 si AnalizaCauza-Efect. Dintre acestea, pentru microproiecte, se foloseste Analiza Gap/Needs. Pentruproiecte mici si medii se folosesc Arborii logici. Analiza GAP/NEEDS In orice proiect TREBUIE SA PORNITI DE LA O PROBLEMA reala si existenta, NU DE LAO SOLUTIE SAU DE LA EXISTENTA UNEI FINANTARI!!! In viata reala, foarte multe proiectepornesc de la finantare („am auzit ca se dau bani pentru ...”) si esueaza lamentabil din acestmotiv. Imaginati-va ca problema (the GAP) pe care trebuie s-o rezolvati este o groapa inmijocul drumului, chiar in fata casei tale, pe care cineva a sapat-o peste noapte. Solutia (theNEED, Scopul) ar fi sa astupi groapa, logic. Dar exista cel putin doua moduri de a face asta:sa o umpli cu pamant adus din alta parte, sau sa o acoperi cu o placa mare de metal pe care 2 Analiza Gap/Needs este realizată prin identificarea problemei/ nevoii principale şi a soluţiei derezolvare directă a acestei probleme. A se vedea Walter Michalski – Six Sigma Tool Navigator, 2003,Productivity Press, New York. Această analiză este utilă doar în cazul microproiectelor, unde utilizarea unor analize extensive arreprezenta o pierdere de timp. 3 Iswhikawa este un instrument relativ asemănător cu arborele problemelor, ajutând laidentificarea cauzelor problemelor, fără însă a continua cu identificarea efectelor problemei respective. A sevedea Walter Michalski – idem. 19
  20. 20. ANPCDEFP Scrierea proiectelor in context TiAo ai in curte. Ce solutie alegi? Pe cea mai ieftina sau pe cea mai rapida, in functie de situatie(Context). Si evident, e mai rapid si mai facil sa o acoperi decat sa o astupi cu pamant. Astaeste ideea din spatele analizei GAP/NEEDS. Scopul proiectului reprezintă punctul în care se doreşte a fi adusă, la finalulproiectului, situaţia descrisă de problema/ nevoia identificată. Dacă scopul reprezintă „punctul final” al proiectului, obiectivele sunt realizările caretrebuie urmărite pe parcursul proiectului pentru a ne apropia de scop. O imagineconcludentă a relaţiei dintre aceste două concepte – scop şi obiective, este aceea a uneiprăpastii care ne desparte de scop (Gap/Needs Assessment sau Bridging the gap în limbaengleză), obiectivele fiind elementele din care construim puntea peste acea prăpastie. Problema O1 O2 O3 O4 O5 Scopul GAP Te asteptai la ceva mai complicat? Imi pare rau sa te dezamagesc. Un bun managereste acela care stie sa aleaga cea mai simpla metoda. Pe pasi, Analiza GAP/NEEDS se desfasoara astfel: Pasul 1) Se identifica PROBLEMA (atentie, fiecare problema este generata de o serie de CAUZE si, la randul ei, genereaza o serie de EFECTE NEGATIVE. Sa nu faceti confuzie intre PROBLEMA, CAUZE si EFECTE) Pasul 2) Se formuleaza SCOPUL proiectului (i se mai spune uneori si OBIECTIV GENERAL al proiectului – a nu se confunda cu OBIECTIVELE GENERALE ale Programului Tineret4). Scopul proiectului este rezolvarea problemei. Pasul 3) Se identifica mai multe SOLUTII. Solutiile sunt modalitatile prin care s-ar putea rezolva problema identificata. Pasul 4) Se realizeaza ANALIZA COST/BENEFICIU (mai jos). AC/B este metoda comparativa prin care se determina care este cea mai buna solutie sau combinatie de solutii pentru a rezolva problema cu resursele disponibile. Prin AC/B se elimina acele solutii nefezabile (care nu pot fi realizate de organizatia ta), prea scumpe (care depasesc bugetul maxim), ineficiente (care nu ar avea un impact semnificativ asupra problemei). Pasul 5) Solutiile ramase de la pasul 4 vor constitui OBIECTIVELE (SPECIFICE) ale proiectului. 4 OBIECTIVELE GENERALE ale Programului Tineret in Actiune 1. promovează cetăţenia activă a tinerilor, în general, şi cetăţenia europeană a acestora, în special; 2. dezvoltă solidaritatea şi promovează toleranţa între tineri, în special în vederea consolidării coeziunii sociale în Uniunea Europeană; 3. încurajează înţelegerea reciprocă între tinerii din diferite ţări; 4. contribuie la dezvoltarea calităţii sistemelor de susţinere a activităţilor de tineret şi a capacităţilor organizaţiilor societăţii civile în domeniul tineretului; 5. promovează cooperarea europeană în domeniul tineretului. 20
  21. 21. ANPCDEFP Scrierea proiectelor in context TiA  Arbori logici „Arborele problemei” este un instrument util în activitatea de identificare şidocumentare a problemei, dar şi pentru cea de definire a scopului, obiectivelor, rezultatelorasteptate. Această metodă are la bază ideea că orice problemă este cauzată de existenţa şiactiunea a o serie de factori şi că, la rândul ei, reprezintă o cauză pentru alte probleme. Metoda presupune o serie de paşi, în următoarea ordine: 1. enunţarea unor (cât mai multor) probleme existente la un moment dat în domeniul de care se ocupă organizaţia; 2. identificarea legăturilor de cauzalitate între problemele identificate şi dispunerea problemelor în ordinea dată de aceste legături; 3. alegerea problemei care, din punctul de vedere al organizaţiei, este abordabilă (rezolvabilă) şi care, odată rezolvată, poate determina o serie de rezultate importante pentru grupul de beneficiari; 4. considerarea problemelor care concură la existenţa problemei alese ca fiind cauze şi a celor care derivă din problema respectivă ca fiind efectele acesteia şi stabilirea obiectivelor pornind de la cauze şi a rezultatelor aşteptate pornind de la efecte. o Identificarea soluţiilor Pentru construcţia acestuia se copie structura arborelui problemelor rezultată înurma analizei, fără continuţul căsuţelor. Corespondent, aspectele negative din arboreleproblemelor se pozitivează (se transformă în aspecte dezirabile, pozitive): 21
  22. 22. ANPCDEFP Scrierea proiectelor in context TiA Prin această transformare, se obţine o structură cu aceeaşi logică cauzală, de jos însus: mijloacele sunt necesare pentru obţinerea rezultatelor, care împreună servesc laatingerea scopului proiectului. Scopul poate fi divizat în obiective. Obiectivele, odatăîndeplinite, vor avea un efect asupra mediului politic, economic, social etc. o Stabilirea scopului şi a obiectivelor proiectului (Strategia proiectului) Rolul analizei alternativelor este de a identifica toate opţiunile posibile, de a apreciaviabilitatea acestora şi de a alege cea mai bună strategie pentru proiect. DESCRIERE:Arborele soluţiilor (obiectivelor) constituie baza pentru următorul pas: stabilirea strategiei,scopului şi obiectivelor. 22
  23. 23. ANPCDEFP Scrierea proiectelor in context TiA În exemplul anterior avem trei posibile soluţii (un arbore bine realizat ne va furnizaînsă mult mai multe alternative5): Îmbunăţătirea alimentaţiei copiilor, îmbunătăţirea igienei şi introducerea unui sistemde încălzire centralizată. Care este cea mai bună? Este bine să implementăm doar una dinsoluţii, toate sau o combinaţie dintre acestea? Pentru aceasta, sunt sugeraţi următorii trei paşi: A. IDENTIFICAREA ALTERNATIVELOR 1. Identificarea relaţiilor “obiectiv-impact” ca posibile alternative sau componente ale proiectului; alternativele sunt numerotate şi denumite, de exemplu: abordare prin instruire, abordare mixtă instruire suport etc.; 2. Eliminarea obiectivelor care sunt în mod evident nedorite sau de neatins; 3. Eliminarea obiectivelor care sunt urmărite şi de alte proiecte din zonă; 4. Discutarea posibilelor implicaţii cu factorii interesati. B. SELECTAREA CELOR MAI VIABILE ALTERNATIVE Din Arborele solutiilor se elimina acele activitati, obiective, rezultate si elemente deimpact pentru care banii nu sunt suficienti sau costurile nu se justifica. CRITERII DE SELECŢIE a alternativelor: Probabilitatea atingerii obiectivelor propuse; Costul total; Beneficiile aduse grupurilor tintă; Riscurile. Factorii interesaţi vor obţine consensul în legatură cu orice alte criterii utilizatepentru aprecierea viabilităţii variantelor posibile. 5 În cadrul unui proiect o ALTERNATIVĂ este o opţiune posibilă de realizare a scopuluipropus. 23
  24. 24. ANPCDEFP Scrierea proiectelor in context TiA Managerul de proiect trebuie să aprecieze diferitele criterii în relaţie cu opţiunileposibile şi să le acorde calificative cum ar fi + sau -, cuprinzător/ limitat, important/ de micăimportanţă. Pe baza rezultatelor acestei aprecieri, echipa va stabili STRATEGIA PROIECTULUI. C. SELECTAREA STRATEGIEI PROIECTULUI STRATEGIA este reprezentată de realizarea unui plan logic de abordare a uneiprobleme sau a unei situaţii cu folosirea alternativei / alternativelor optime. ETAPELE STABILIRII UNEI STRATEGII:  Apreciaţi viabilitatea diferitelor alternative;  Selectaţi una dintre alternative ca strategie a proiectului;  Daca nu se poate obţine consensul atunci: o Introduceţi criterii adiţionale; o Modificaţi cea mai promiţătoare alternativă incluzând sau eliminând elemente din arborele obiectivelor. 22. Pasul 4. Identificarea constrangerilor (Tripla constrangere – Timp/Cost/Calitate) Succesul unui proiect poate fi măsurat prin cât s-a apropiat acesta de atingereaobiectivelor, cu respectarea parametrilor referitori la buget şi termene. În alte abordări, sepune accent pe calitate, costuri şi timp. Calitatea, obiectivele şi performanţa sunt reflectăriale aceluiaşi aspect: satisfacţia clientului faţă de rezultatele proiectului (obiectiveleproiectului sunt prin definiţie orientate către rezultat; rezultatele proiectului trebuie săîndeplinească anumite standarde de calitate sau de performanţă). Proiectele se supun unei triple constrângeri: Aceste trei aspecte – obiective/ calitate, resurse şi timp - suntcunoscute sub denumirea de tripla constrângere, iar triunghiulde mai sus ilustrează echilibrul pe care trebuie să-lurmărească orice proiect pentru a fi considerat de succes. Ceea ce mai trebuie înţeles din triplaconstrângere este că dacă planul proiectului esteconceput în mod realist, iar pe parcursul derulăriiproiectului intervine un factor care forţeazămodificarea unuia din cei trei parametri, atuncitrebuie modificat cel putin unul din ceilalţi doi.Spre exemplu, dacă, din diferite motive, resursele ce pot fi folosite pentru proiect suntreduse, acest lucru trebuie să determine fie creşterea duratei de finalizare, fie acceptareaunor standarde de calitate mai scăzute. 23. Pasul 5. Formularea scopului si obiectivelor INSTRUMENTE/ TEHNICI SPECIFICE: SMART Un obiectiv trebuie să întrunească o serie de caracteristici care pot fi usor de ţinutminte dacă ne gândim la cuvântul SMART („istet”, în limba engleză), format din iniţialelecuvintelor care descriu caracteristicile respective:în engleză în românăSpecific Specific 24
  25. 25. ANPCDEFP Scrierea proiectelor in context TiAMeasurable MăsurabilAchievable Tangibil/ RealizabilRealistic RealistTimebound Încadrat în timp Faptul că un obiectiv trebuie să fie „specific” este legat de necesitatea ca obiectivulrespectiv să aibă legatură cu scopul sau, altfel spus, urmărirea şi atingerea lui să apropieechipa de proiect de atingerea scopului poiectului. Un obiectiv care nu ne ajută sa avansămcătre scopul pe care ni l-am propus, nu îşi are sensul. Măsurabilitatea este o caracteristică extrem de importantă pentru ca numai atuncicând ne propunem obiective măsurabile ne putem da seama dacă le-am atins şi, implicit,dacă am rezolvat ce ne-am propus. Un obiectiv este măsurabil dacă enunţul lui conţine saudin el pot fi deduse cel puţin un standard (nivelul până la care ne propunem să ne ridicăm cu„performanţă”) şi un indicator de măsurare, fie ele cantitative şi/ sau calitative. Cât priveşte faptul că un obiectiv trebuie să fie realizabil, aici nu sunt multecomentarii de făcut, având în vedere că, în general, pentru oricine, este un non-sens să îşipropună obiective nerealizabile. Diferenţa dintre „realizabil” şi „realist” este legată de faptul că un obiectiv poate fi,în sine, realizabil, însă se pune întrebarea dacă este şi realist pentru organizaţia care iniţiazăproiectul să îşi propune obiectivul respectiv. În fine, pentru orice obiectiv trebuie să se stabilească de la început termenul până lacare el urmează a fi îndeplinit. Fără termene pentru obiective, nu putem defini un plan deproiect. 24. Pasul 6. Diagnoza organizationala si de risc. Condiţiile esenţiale pentru a aproba un proiect sunt fezabilitatea proiectului şicapacitatea organizaţională. Această etapă de analiză are ca subiect capacitateaorganizaţiei de a duce la bun sfârşit proiectul. Se utilizează un instrument, un set de instrumente sau formulare/ chestionaretipizate pentru a determina capacitatea organizaţională. Punctele de analiză privesc celputin:  Resursele;  Experienţa cu proiecte similare;  Structura organizaţiei şi resursele umane;  Criterii de eligibilitate economico-financiară. INSTRUMENTE: Pentru a determina dacă organizaţia care propune un proiect estecapabilă să-l ducă la bun sfârşit, se pot utiliza următoarele instrumente:  Chestionare sau formulare de evaluare care evaluează aspectele principale ale organizaţiei (a se vedea, de exemplu, formulare de evaluare de tip Phare);  Analiza SWOT.  Analiza 7s  Diagnoza organizationala 25
  26. 26. ANPCDEFP Scrierea proiectelor in context TiA Analiza SWOT ANALIZA SWOT este un instrument de analiză a potenţialului unei entităţi (individ,grup, organizaţie) de a duce la bun sfârşit un proiect. Analiza SWOT surprinde elementeleesenţiale interne şi externe organizaţiei. Astfel, pe plan intern, se identifică punctele tari (S)şi cele slabe (W), iar pe plan extern oportunităţile (O) şi ameninţările (T) existente. Aspectele interne sunt direct controlabile de către echipa de proiect, pe când celeexterne nu pot fi influenţate. Aspectele externe au în general un caracter potenţial (nu suntîmplinite la momentul analizei). Punctele forte/ slabe trebuie să surprindă cel puţin următoarele aspecte:  existenţa resurselor necesare (materiale, umane, financiare, informaţionale);  experienţa cu proiecte similare şi cu managementul proiectelor în general;  capacitatea organizaţiei de a se adapta managementului prin proiecte.;  competenţele, cunoştinţele şi abilităţile managerului de proiect Aspecte legate de cultura organizaţională (rezistenţa la schimbare, orientarea spre client, orientarea spre rezultate, adaptabilitatea, inovarea, modalităţi de comunicare în organizaţie Analiza SWOT are următorul format: POZITIVE NEGATIVE INTERNE Strenghts Weakneses (Puncte tari) (Puncte slabe) S W O T EXTERNE Opportunities Threats (Oportunităţi) (Ameninţări) Analiza SWOT va releva dacă punctele forte ale organizaţiei sunt suficiente şi pot fivalorificate în oportunităţile identificate, ceea ce înseamnă că organizaţia are capacitatea dea duce la bun sfârşit proiectul; dacă acest lucru nu este posibil şi/sau dacă punctele slabetind să se materializeze în ameninţările identificate la adresa proiectului, atunci capacitateaorganizaţională în privinţa acestui proiect este pusă sub semnul întrebării. 25. Pasul 7. Identificarea partenerilor, si a interesului, opozitiei şi suportului pt proiect Parteneriatele joaca un rol esential in atingerea obiectivelor stabilite in ProgramulTineret in Actiune creand un impact mai mare atat la nivel sectorial si national cat siEuropean, in conditiile in care cele mai multe tipuri de proiecte finantate prin programulTineret în Actiune necesita incheierea unui parteneriat intre doi sau mai multi parteneri.Partenerii pot fi tarile participante la program si tari partenere, facandu-se o diferenta intreacestia. Tarile participante la program pot participa la toate actiunile programului si sunt : tarile membre UE , cu precizarea ca vor fi eligibile si persoanele dintr-o Tara si Teritoriu Transoceanic (TTT), si acolo unde este aplicabil, structurile publice si/sau private dintr-o TTT (conform Deciziei Consiliului din 27 noiembrie 2001 26
  27. 27. ANPCDEFP Scrierea proiectelor in context TiA privind asocierea tarilor si teritoriilor de peste mari la Comunitatea Europeana (2001/822/CE), Jurnalul Oficial L 314 din 30.11.2001; tarile programului din Asociatia Europeana a Liberului Schimb (AELS) care sunt membre ale Spatiului Economic European (SEE) – Islanda, Liechtenstein, Norvegia si Elvetia; tarile programului care sunt candidate pentru aderare la Uniunea Europeana - Turcia Tarile vecine partenere sunt: din sud-estul Europei: Albania, Bosnia si Hertegovina, Croatia, Fosta Republica Iugoslava a Macedoniei (FYROM), Muntenegru, Serbia, inclusiv Kosovo; Estul Europei si Caucaz: Armenia, Azerbaidjan, Belarus, Georgia, Moldova, Federatia Rusa, Ucraina; tari partenere mediteraneene: Algeria, Egipt, Israel, Iordania, Liban, Maroc, Autoritatea Palestiniana a Cisiordaniei si Fasiei Gaza, Siria, Tunisia; In cadrul Actiunii 2 si 3.2 a Programului se permite incheierea parteneriatelor cu altetari din lume partenere, care au semnat acorduri relevante in domeniul tineretului cuComunitatea Europeana. Pentru a identifica parteneri, exista un formular tip pe care-l puteti completa sidepune la ANPCDEFP, si exista o baza de date cu potentiali parteneri. Grupul tinta Grupul tinta este compus din beneficiari directi si indirecti. Daca proiectul ere efectemultiplicatoare, se introduce inca un nivel: ATENTIE: Fii foarte specific in definirea grupului tinta!. De exemplu, daca ai unproiect de training pentru tineri, nu spune doar „Grupul tinta este format din tineri” ci„...format din 20 de tineri din judetul X cu varste cuprinse intre 20 – 25 ani, cu pondere egalade barbati si femei, din mediul urban, cu studii superioare”! 27
  28. 28. ANPCDEFP Scrierea proiectelor in context TiA 26. Pasul 8. Stabilirea rezultatelor aşteptate şi a impactului; indicatori Determinarea impactului proiectului asupra diverselor medii şi a mediului asupraproiectului. Prin definiţie, proiectele sunt orientate spre rezultate. Odată cu stabilireaobiectivelor proiectului, trebuie stabilite clar, care sunt rezultatele (produsele sau serviciile)preconizate şi standardele de calitate ale acestora. Acesta este primul pas în managementulcalităţii, planificat în faza ulterioară şi în monitorizarea proiectului. Rezultatele aşteptate potfi privite şi ca efecte aşteptate în urma ducerii proiectului la bun sfârşit (impact). Exista un instrument comun pentru mai multe elemente: REZULTATE, IMPACT,INDICATORI. Acest instrument se numeste Analiza IOO si este detaliat mai jos. Atât activitatea de evaluare, cât şi cele de monitorizare sau audit necesită un set deindicatori foarte bine definit. Un manager de proiect nu poate fi în acelaşi timp prezent înfacilităţile de producţie, în secretariat, în birourile personalului, în faţa clientului etc. Deasemenea, nu poate verifica personal toate produsele sau serviciile, toate rapoarteleinterne, toată corespondenţa. Cu toate acestea, trebuie să ştie precis şi în orice momenttoate datele esenţiale privitoare la oricare din aspectele menţionate. Cum? Monitorizare,evaluare şi audit. Dacă însă indicatorii folosiţi în cadrul acestor procese sunt insuficienţi,neclari, non SMART, aceste procese nu vor avea efectul scontat. Instrumentul IOO Analiza IOO ajută la evaluarea şi proiectarea unui set de indicatori cantitativiconcreţi, cuantificabili şi măsurabili. Aceşti indicatori pot reflecta rezultate finale (evaluare,audit), dar şi intermediare (monitorizare şi evaluare interimară). IOO este un acronim pentru: I - indicatori axaţi pe resursele utilizate (inputs) şi indicatori pentru evaluareametodelor, activităţilor sau procedurii folosite (black-box); O – indicatori pentru evaluarea rezultatelor concrete (outputs), fie ele produse oriservicii; O – indicatori pentru măsurarea impactului (outcomes), fie el direct sau indirect (aşanumitele externalităţi). Utilizarea exclusiv a unui tip de indicatori poate duce la un feed back defectuos. Deexemplu, dacă oraşul Timişoara se confruntă cu o creştere cu 20% a cazurilor de TBC. Drept urmare, se iniţiază un proiect pentru a rezolva problema. Rezultatele: Cazul 1: … şi, în baza indicatorilor de resurse se raportează succesele deosebite înregistratede proiectul dedicat acestei probleme: “Creşterea cu 20 % a numărului de paturi din Spitalul pentru boli respiratorii, de la100, la 120 de paturi”. La prima vedere, problema este rezolvată. În realitate, din cele 120 paturi doar 50sunt ocupate şi tot 50 erau ocupate şi înainte de începerea proiectului, deci nu s-a produsun impact. În fapt, spitalul de boli respiratorii are cu 40% mai multe paturi goale şipotenţialul de tratament a crescut cu 20%, dar potenţialul rămâne nefructificat. NOTĂ: acest tip de indicator este specific şi necesar auditului (financiar-contabil etc). Cazul 2: 28
  29. 29. ANPCDEFP Scrierea proiectelor in context TiA … şi, în baza indicatorilor de rezultat se raportează succesele deosebite înregistratede proiectul dedicat acestei probleme: “cresterea cu 20 % a gradului de ocupare a paturilor din acest spital, de la 50 la 60 depaturi ocupate”. În realitate, din cei 60 de bolnavi de TBC 30 mor în următoarele 3 luni din cauzatratamentului inadecvat. Deşi feed-backul este aparent pozitiv, situaţia rămâne critică. Înrealitate, cu 40% mai multe persoane au murit sub îngrijirea atentă a medicului. Cazul 3: SBRT raportează “scăderea cu 20 % a numărului de bolnavi de TBC dinTimişoara”. Indicator specific managementului de proiect, unde scopul este rezolvarea unei probleme în limitele unui buget fix, metodele şi tehnicile folosite rămânând la latitudinea echipei de proiect (finanţatorul nu este interesat de modalitatea de cheltuiere a banilor sau de metodele folosite atâta timp cât problema este rezolvată în parametrii INPUTS: RESURSE INPUTS: RESURSE Resurse de timp specificaţi). Resurse materiale Resurse ATENŢIE: Utilizarea doar a financiare acestui tip de indicator poate duce la următoarea situaţie: deşi numărul de cazuri a scăzut la normal, este posibil ca în realitate banii pentru proiect să fie Resurse umane Resurse informationale necheltuiţi şi să nu se fi luat nici o măsură pentru rezolvarea problemei, iar BLACK-BOX: BLACK-BOX: cauzele revenirii la normalitate să fie PROCESE PROCESE legate de intervenţia unor alte spitale ACTIVITATI - sau a mortalităţii ridicate (20% din PROCESE bolnavii de TBC mor şi numărul brut ajunge astfel în limite normale). REZULTATE REZULTATE OUTPUTS: OUTPUTS: Un set complet de indicatori va cuprinde în principal indicatori de Produse Servicii rezultat, şi în secundar, un număr OUTCOMES: IMPACT suficient de indicatori de impact, resurse OUTCOMES: IMPACT şi procese pentru a permite auditarea, monitorizarea şi analiza de impact. Impact Analiza IOO poate fi utilizată şi ca instrument de evaluare, corelat cu celepatru criterii generale de evaluare. Setul de indicatori poate fi considerat eficace, eficient şi complet doar dacămanagerul de proiect este capabil să gestioneze proiectul, fiind plecat în concediu în Hawaii,exclusiv pe baza informaţiilor furnizate de aceşti indicatori. 27. Pasul 9. Întocmirea planului de lucru si alocarea resurselor; project flow Cand vorbim despre resurse, vorbim nu doar despre resursele umane sau financiare,ci si despre resursele materiale si resursele informationale. Unii considera si timpul a fi tot oresursa. 29
  30. 30. ANPCDEFP Scrierea proiectelor in context TiA Alocarea resurselor se face pe activitati, in format tabelar. Exista si instrumente maicomplexe, dar pentru proiecte mici planul de activitati si bugetul sunt suficiente. Exista o metoda de lucru extrem de simpla numita taskboarding: Se trec toateactivitatile pe post-it notes, si postit-urile se aranjeaza in tabel. Nu veti nimeri ordineacorecta de la inceput, insa post-it-urile se pot muta cu usurinta. Un exemplu: Durata Responsabil Cost Resurse materiale1. Conceperea materialelor 16 zile Managerul 30 ron de proiect (Ana)1.1. Brainstorming echipa de design 1 zi Ion 0 (implica Sala, munca flipchart, voluntara; markere daca membrii echipei sunt platiti, includeti costurile de resurse umane aici)1.2. Distributie sarcini in echipa 1 zi Ana 01.3. Designul elementelor 5 zile Ana 0componente1.4. Sesiune de feed-back in echipa 1 zi Ioan 20 ron (tus, hartie, imprimanta)1.5. Integrarea elementelor 3 zile Costel 01.6. Retusare 3 zile Costel 10 ron (costuri imprimare test)1.7. Pregatire pentru imprimare 2 zile Mihai 02. Imprimarea materialelor (aici puteti ...zile Managerul 5000 ronsa puneti un fascicol sau 3, diferentiat de proiectpe brosuri, pliante si fluturasi; poate fi (Ana)util in cazul in care le imprimati prinmijloace, contracte sau locatii diferite)2.1 etc3. Distribuirea materialelor ...zile Managerul 450 ron de proiect (Ana)3.1 etc etc 30
  31. 31. ANPCDEFP Scrierea proiectelor in context TiA ATENTIE: Resurse umane – costurile legate de resursele umane sunt foarte ridicate. Dacaplatiti unui angajat in proiect 500 de euro net (in mana) salariul la angajator (cu toate taxeleincluse) poate ajunge pana la 950 euro! Daca insa contractul incheiat intre respectivapersoana si organizatie este de prestari servicii (conventie civila), atunci impozitul este dedoar 16%. Resurse materiale – aici se trec resursele de care organizatia dispune deja, nu celecare trebuie achizitionate. Resurse financiare (cost) – tot ce se achizitioneaza pentru acest proiect se trece aici. Resurse informationale inseamna brevete, licente, know-how, software etc.Probabilitatea de 99% ca nu veti avea nevoie de asa ceva. ATENTIE: Nu uitati costurile generate de proiect: costurile raportarii catre finantator, costurilede evaluare si diseminare. Nu uitati TVA, taxele si comisioanele legale de tot felul. Decontarea TVA este neclarain acest moment, se asteapta clarificari. 28. Pasul 10. Bugetul In cererea de finantare trebuie depus un buget minimal, rezumativ. Tentatia mareeste sa completezi niste sume in tabelul din cererea de finantare, din „experienta” sau chiardin burta. NU FACETI ASA DECAT DACA AVETI MULTI BANI DE BUZUNAR PE CARE VRETI SA-IINVESTITI IN PROIECT! Daca puneti prea mult, proiectul nu se aproba. Daca puneti preaputin, ulterior veti pune de la voi sau va esua proiectul. Folositi Planul de actiune. E simplu. In planul de actiune aveti coloanele cu resurseumane, materiale si financiare. E mai usor sa faci estimari pe activitati concrete, punctuale,defalcate, decat pe un intreg proiect, pe categorii de cheltuieli sau pe grupuri de activitati.La final faceti totalul si Voila!, avem buget. Ce inseamna categoriile respective de cheltuieli insa? Costuri legate de realizarea proiectului - Este vorba de costurile proiectului in sine plus cheltuielile cu raportarea, diseminarea, monitorizarea si evaluarea proiectului: - cheltuieli estimate aferente proiectului: materiale, echipament, locaţie, costuri de închiriere, etc.; - cheltuieli estimate aferente organizării activităţilor (promovare, publicitate, costuri de închiriere, lectori, onorariile artiştilor, etc.); - cheltuieli estimate aferente asistenţei şi instruirii (dacă este cazul); - alte cheltuieli estimate legate în mod direct de realizarea proiectului (cheltuieli administrative, transport local, etc.); La venituri treceti veniturile proprii si finantarea solicitata. Reţineţi că totalulvenitului estimat trebuie să fie egal cu totalul costurilor estimate. Nu puteti face profit! 31
  32. 32. ANPCDEFP Scrierea proiectelor in context TiA 29. Pasul 11. Elemente de comunicare si temele proiectului Evaluare Comunicarea este esenţiala în cadrul procesului de management. Pentru camanagerul proiectului să poată face o analiză eficienta a unei situaţii, să propunăalternative, să anticipeze impactul şi consecinţele schimbărilor planificate, el trebuie săadopte un stil de comunicare managerială adecvat, care să-i asigure: claritate, corectitudine,concizie, precizie, naturaleţe, demnitate, credibilitate, continuitate, consistenţă şi conţinutulmesajului, canale multiple de comunicare, armonia cu auditoriul, transparenţa informaţiilor,adaptarea şi anticiparea reacţiilor auditoriului. Regulile de comunicare trebuie definite în cadrul unui proiect astfel încât procesulde comunicare să se focalizeze pe aspectele de fond şi nu pe cele de formă. Procedurile decomunicare urmăresc formalizarea următoarelor reguli:  modalitatea de editare a comunicărilor scrise;  informaţii obligatorii în conţinutul comunicărilor scrise;  formate de comunicare standardizate;  modalităţi şi index de abreviere, structurare şi referire a datelor;  modalităţi de utilizare a canalelor de comunicare. Se stabileste strategia de comunicare astfel încât să se asigure furnizareainformaţiilor necesare pentru execuţia proiectului membrilor echipei, beneficiarilorproiectului, precum şi celorlalte persoane interesate. Se definesc grupurile ţintă pentru diferite tipuri de comunicaţii, frecvenţa, formatulşi rezultatele comunicării. Practic, planul de comunicare este prestabilit prin contract si anexele sale. Trebuieinsa sa luati in calcul costul acestor activitati si sa le treceti in planul de actiune. Valorizarea si diseminarea rezultatelor Trasaturile importante ale programului Tineret in Actiune sunt: invatarea non-formala,recunoasterea învatarii non-formale din cadrul programului , vizibilitatea programului,valorizarea si diseminarea rezultatelor, anti-discriminarea, egalitatea între femei si barbati,protectia si siguranta copilului, multilingvismul. Valorizarea poate fi definita ca procesul de diseminare si exploatare a rezultatelorproiectelor cu scopul de a optimiza valoarea acestora, intensificându-le impactul si facând caun numar cât mai mare de tineri din Europa sa beneficieze de acesta. Aceasta implica transferarea rezultatelor catre partile interesate corespunzatoare simultiplicarea lor la o scara mai mare. Pentru a avea un impact (la nivel local,regional, national si, în unele cazuri si la niveleuropean), rezultatele tuturor proiectelor Tineret în Actiune trebuie sa produca efecte delunga durata si sa fie mai bine cunoscute si utilizate activ. În acest scop, Comisia a stabilit ostrategie de valorizare având ca scop diseminarea sistematica si valorificarea rezultatelorproiectelor la diverse niveluri. Diferitii actori implicati în program (Comisia Europeanaagenţiile nationale, promotorii proiectelor etc.) joaca un rol specific în acest sens sirealizeaza în acest scop diverse activitati. 32
  33. 33. ANPCDEFP Scrierea proiectelor in context TiA În ceea ce priveste promotorii de proiecte, acestia ar trebui sa realizeze activitatidestinate sa faca proiectele si rezultatele lor mai vizibile, mai bine cunoscute si mai usor desustinut. Aceasta însemna ca rezultatele unui proiect vor continua sa fie utilizate si sa aibaun efect pozitiv asupra unui numar cât mai mare de tineri odata ce proiectul s-a încheiat.Planificând activitatile de valorizare ca parte a proiectelor, promotorii maresc calitateamuncii lor si contribuie în mod activ la impactul general al programului Tineret în Actiune. Datorita naturii eterogene a celor cinci actiuni ale programului, proiectele trebuie sadezvolte diferite metode de valorizare. De exemplu, proiectele mici pot avea ca scop unimpact la nivel local prin realizarea de activitati de vizibilitate si prin cresterea întelegeriiparticipantilor. Dimpotriva, proiectele mai mari, bazate pe parteneriate mai mari, pot fi maiambitioase, vizând crearea unui impact la nivel sectorial sau national si European printr-ostrategie privind diseminarea, valorizarea si continuarea rezultatelor acestora. Anumite activitati de continuare suplimentare pot fi sustinute prin programul Tineretîn Actiune pentru a mari beneficiile rezultate de pe urma procesului de valorizare. Elemente de identitate vizuala Atunci cand faceti materiale sau procedati la diseminarea rezultatelor, trebuie satineti cont de o serie de elemente de identitate vizuala. Este vorba de logo-urile si sigleleoficiale ale DG Education, ANPCDEFP si programului Tinere in Actiune. Aceste elemente pot fi gasite la aceasta adresa: http://ec.europa.eu/dgs/education_culture/publ/graphics/identity_en.html 33
  34. 34. ANPCDEFP Scrierea proiectelor in context TiAVI. Completarea cererii de finantare si anexelor Avand proiectul construit, completarea cererii de finantare va fi floare la ureche. 30. Partea I. Identificare si rezumat Elementele de identificare nu cred ca prezinta vreo dificultate. Daca aveti cumvanelamuriri insa, informatii utile veti gasi in Ghidul Solicitantului, Intrebari Frecvente (FAQ) sipe Forum. Daca aveti vreo intrebare, adresati-o pe forum YiA_RO@yahoogroups.com saudirect pe site www.anpcdefp.ro. Rezumatul trebuie sa raspunda la cateva intrebari de baza: CE vreti sa faceti? DE CE este util? CARE este scopul si care sunt rezultatele asteptate? CINE sunt beneficiarii? Sumarul trebuie completat în engleză, franceză sau germană, indiferent de limba încare se completează restul formularului. 31. Partile II-III. Solicitantul si Partenerii Din nou, elemente de identificare. Urmate de o scurtă descriere a organizaţieivoastre si a partenerilor: activităţi, membri etc., a competenţelor şi motivaţiei voastre îndomeniul proiectului. Porniti de la analiza SWOT. Acolo aveti punctele tari si punctele slabe. Nu punetidoar punctele tari, pentru ca nu veti mai fi credibili. ATENTIE: cititi formularul de verificare aferent. Veti afla ce se puncteaza si cebonusuri se dau. De exemplu, pe actiunea 1.1: - Prioritate acordata organizatiilor mici si/sau locale - Organizatia provine din mediul rural (2p) - Organizatia provine dintr-o zona dezavantajata din punct de vedere socio- economic (2p) - Organizatia are ca obiectiv principal activitati ce se adreseaza minoritatilor etnice dezavantajate (2p) - Organizatia este gestionata de tineri (2p) - Formularul contine CV al coordonatorului de proiect si persoanei de contact (in cazul in care aceasta este diferita) in format european (2p) 32. Partea IV. Participanţi la proiect (Grupul tinta) Baza o constituie Grupul tinta identificat anterior. Aceasta sectiune are impact siasupra temelor orizontale (disabilitati, discriminare etc). 33. Partea V. Descrierea proiectului Daca pana aici ne-am jucat, e timpul sa trecem la treaba. 34
  35. 35. ANPCDEFP Scrierea proiectelor in context TiA Activitatile proiectului Prima casuta, Program şi metode de lucru, contine planul de activitati si agendaevenimentelor. De exemplu, in cazul Actiunii 1.1, trebuie sa completezi: • tema (temele) şi obiectivele proiectului (le-ai bifat anterior), • activităţile prevăzute pe tot parcursul desfăşurării proiectului pentruimplementarea acestuia, inclusiv activităţile de pregătire şi evaluare (Planul de actiune, lanivel de activitati, fara resurse si durata), • activităţile cotidiene concrete în cadrul cărora vor fi puse în practicăobiectivele şi tema (temele), precum şi metodele de lucru pe care intenţionaţi să le utilizaţi(Planul de activitati, la nivel de subactivitati, cu resurse si durata) • metoda prin care v-aţi cooptat partenerul (partenerii) şi modul în care acesta(aceştia) va (vor) fi implicat (implicaţi) în fiecare stadiu al proiectului, • modul în care tinerii vor fi implicaţi activ în fiecare stadiu al proiectului. • un program zilnic al activităţilor planificate. Obiective de învăţare Reprezinta modul în care activităţile planificate şi metodele de lucru vor contribui laprocesul de educaţie non-formală a tinerilor care participă la proiect. Acestea sunt specificeactivitatilor de formare. De exemplu, obiectivele de invatare ale cursului aferent acestui manual sunt: „La finalul cursului participanţii vor: fi familiarizaţi cu noţiunile, conceptele şi instrumentele de bază necesare scrierii cererilor de finanţare TiA; cunoaşte paşii pe care trebuie să îi parcurgă în elaborarea unei cereri de finanţare pentru accesarea fondurilor TiA; fi capabili să definească şi să prioritizeze problemele pe care doresc să le rezolve prin finanţarea din fonduri TiA; putea să definească părţile “esenţiale” şi “secundare” ale unei cereri de finanţare.” Dimensiune europeană: Dimensiunea europeana Programul Tineret in Actiune are un rol aparte in crearea dimensiunii europeneprin crearea un set de valori comune care asigură liantul necesar pentru construcţia şidezvoltarea unei societăţi tinere caracterizată prin nediscriminare, toleranţă, solidaritate şiegalitate între femei şi bărbaţi. Grupul (grupurile) implicate in program trebuie sa indice mijloacele prin careproiectul planificat va creste sensibilizarea tinerilor implicati în ceea ce priveste cultura sivalorile lor europene comune. 35
  36. 36. ANPCDEFP Scrierea proiectelor in context TiA De exemplu, in cadrul Actiunii 1.1, dimensiunea europeana a proiectului poatefi reflectata prin urmatoarele caracteristici: • proiectul cultiva sentimentul cetateniei europene al tinerilor si îi ajuta sa înteleagarolul lor ca parte a prezentului si viitorului Europei; • proiectul reflecta o problema comuna pentru societatea europeana, cum ar firasismul, xenofobia si antisemitismul, abuzul de droguri; • tema proiectului este de interes european, cum ar fi extinderea UE, institutiileeuropene, proiectele europene; • activitatile proiectului promoveaza valori europene, cum ar fi egalitatea de sanse,drepturile omului si democratia, respectul pentru alte culturi; • proiectul ofera tinerilor o experienta de învatare interculturala, si anumecooperarea tinerilor din diferite medii culturale. • proiectul sugereaza faptul ca ideile, practicile, metodele puse în practica întro tarapot fi împartasite si transferate în alta tara. Trebuie să menţionaţi dacă şi în ce mod proiectul dumneavoastră reflectăurmătoarele caracteristici:  proiectul stimulează sentimentul de cetăţenie europeană al tinerilor şi îi ajută să înţeleagă rolul lor în contextul actual şi viitor al Europei;  proiectul reflectă un subiect de preocupare comun pentru societatea europeană, precum rasismul, xenofobia şi antisemitismul, consumul de droguri, etc.;  tema proiectului este una de interes european, precum extinderea UE, instituţiile europene, proiectele europene;  activităţile proiectului promovează valorile europene, precum egalitatea de şanse, drepturile omului şi democraţia sau respectul faţă de alte culturi. Impact: Trebuie să explicaţi impactul anticipat asupra tinerilor participanţi şi asupracomunităţilor locale implicate în proiect, precum şi măsurile prevăzute pentru obţinereaacestui impact. Pentru asta, porniti de la analiza IOO. ATENTIE: Exista o diferenta foarte clara intre rezultate si impact: Rezultatele(produse sau servicii) sunt direct, si pot fi controlate de echipa proiectului, impactul esterezultatul indirect al rezultatelor proiectului, si nu poate fi controlat sau garantat, ci doarestimat. Daca nu obtineti rezultatele pe care vi le-ati asumat, riscati sa pierdeti finantarea sausa returnati din banii primiti. Daca nu se obtine impactul estimat, aveti o problema deimagine. 36

×