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Implantação
Gestão Estratégica SES/DF
Fase - Data

Média Geral

Fase 1 - Maio 2012

36%

Fase 1 - Agosto 2012

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 8 áreas avaliadas
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Liderança como mobilizadora da mudança
Clareza dos resultados a serem alcança...
de recursos;
6.Educação continuada;
7.Catarse;
8.Modelo de formação e
treinamento;
1.Modelo prescritivo;
9.Modelo Caplan
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Níveis de alinhamento estratégico
 Ciclo do gasto público – PPA,
LDA, LOA
 Instrumentos legais SUS
 Administração Centr...
I. AGENDA ESTRATÉGICA
Revisar estratégias instaladas
Validar Mapa Estratégico
Divulgar Plano Estratégico
Gerar consciê...
GESTÃO ESTRATÉGICA - papéis e responsabilidades
Unidade
Coordenadora da
Gestão Estratégica

Secretário de
Saúde

Regionais...
ATENÇÃO
Tipologia de projetos
Projeto “muro das lamentações”
 Os problemas são reais, os desafios são grandes. Mas quando reclamar
das dificuldades tor...
Projeto “bola murcha”
 Baixa autonomia, baixa moral, muito esforço para pequenas tarefas.
Projeto “bola dividida”
 Dúvid...
MACRO-ATIVIDADES – CICLO DA GESTÃO ESTRATÉGICA
Equipe
Estrutura do plano
Obrigada!
Rachel Heringer Salles
rachelsalles@hotmail.com
(61) 8184-8665 / 3242-1148
Brasília, DF
II Mostra de Gestão Estratégica do SUS fev/14
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II Mostra de Gestão Estratégica do SUS fev/14

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Apresentação feita em Brasília. No evento foram inscritas 3,6 mil pessoas do Brasil todo, entre elas secretários de saúde, gestores públicos, servidores, pesquisadores, técnicos e interessados no assunto.

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II Mostra de Gestão Estratégica do SUS fev/14

  1. 1. Implantação Gestão Estratégica SES/DF Fase - Data Média Geral Fase 1 - Maio 2012 36% Fase 1 - Agosto 2012 49% Fase 1 - Janeiro 2014 56% Fase 2 - Janeiro 2014 52%
  2. 2.  8 áreas avaliadas 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Liderança como mobilizadora da mudança Clareza dos resultados a serem alcançados Alinhamento da organização com transversalidade Envolvimento, comprometimento como tarefa de todos na gestão Capacidade de execução Qualidade do gerenciamento Desenvolvimento de pessoas para a Gestão Estratégica Gestão da Mudança
  3. 3. de recursos; 6.Educação continuada; 7.Catarse; 8.Modelo de formação e treinamento; 1.Modelo prescritivo; 9.Modelo Caplan 2.Modelo de compra; (consultor – consultando – 3.Modelo de processo; cliente); 4.Consultoria de risco; 5.Consultoria de alocação 10.Modelo behaviorista. Consultoria externa e interna. Modelos de consultoria:
  4. 4. Níveis de alinhamento estratégico  Ciclo do gasto público – PPA, LDA, LOA  Instrumentos legais SUS  Administração Central  Servidores e População
  5. 5. I. AGENDA ESTRATÉGICA Revisar estratégias instaladas Validar Mapa Estratégico Divulgar Plano Estratégico Gerar consciência para resultados II. IMPLEMENTAÇÃO Remodelar processos  Desenvolver e alinhar pessoas  Remodelar estruturas AGENDAS ESTRATÉGICAS AÇÕES E INTERVENÇÕES PS PAS, LOA III. MONITORAMENTO IV. AVALIAÇÃO  Alinhar indicadores dos instrumentos de gestão Elaborar, coletar e armazenar informações (indicadores).  Trabalhar junto aos executores RAG Desenvolver ferramentas Analisar resultados  Tomada de decisões  Revisar os Planos
  6. 6. GESTÃO ESTRATÉGICA - papéis e responsabilidades Unidade Coordenadora da Gestão Estratégica Secretário de Saúde Regionais Adm. Central Líderes* Sistematiza Aprova Propõem e participam Propõe e participa Propõem e participam Sistematiza, Aprova, monitora Indicadores e propõe, monitora, e demanda Metas avalia, divulga melhorias Alimentam, monitoram e avaliam Alimenta, monitora e avalia Alimentam, monitoram e avaliam Ações estratégicas** Participa Aprova Definem, executam e monitoram Define, executa e monitora Gerenciam, coordenam Intervenções*** Participa Define Participam Participa Gerenciam, coordenam Metodologia e processos Propõe, implementa, aperfeiçoa Aprova Executam, propõem Executa, propõe Executam, propõem Objetivos Estratégicos
  7. 7. ATENÇÃO Tipologia de projetos
  8. 8. Projeto “muro das lamentações”  Os problemas são reais, os desafios são grandes. Mas quando reclamar das dificuldades torna-se uma forma trabalhar, cuidado. Projeto “café-com-leite”  Não há chances reais de que o projeto funcione, mas a equipe não é avisada disso. Os mais dedicados assumem riscos sozinhos. Projeto “do sobrinho”  Amadorismo na escolha dos profissionais envolvidos, indicação de funcionários despreparados por razões de simpatia pessoal. O aprendizado da equipe pode custar caro para a organização. Projeto “bucha de canhão”  O projeto é conduzido e negociado ao sabor de interesses paralelos, secundários ou até obscuros. Causa instabilidade.
  9. 9. Projeto “bola murcha”  Baixa autonomia, baixa moral, muito esforço para pequenas tarefas. Projeto “bola dividida”  Dúvidas e ambiguidades quanto aos objetivos do projeto, comparações negativas, divisões internas. Projeto “a bola é minha”  Pessoas-chaves insatisfeitas boicotam o processo abertamente ou não. Com ou sem confronto. Projeto “banco de reserva”  Preparação eterna da equipe, cursos e palestras ad infinitum , consultores coniventes e submissos, muito conhecimento pouca prática.
  10. 10. MACRO-ATIVIDADES – CICLO DA GESTÃO ESTRATÉGICA
  11. 11. Equipe
  12. 12. Estrutura do plano
  13. 13. Obrigada! Rachel Heringer Salles rachelsalles@hotmail.com (61) 8184-8665 / 3242-1148 Brasília, DF

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