Mod b ngay 5 phan 4 people development

278 views

Published on

0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total views
278
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
1
Actions
Shares
0
Downloads
8
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide
  • <number>
  • <number>
    Pay competitively for the job to attract best-suited
    Maintain internal equity while aligning with external competition
    Recognise individual contribution to organisation success & reward based on line of sight
    Pay for performance, at individual, team & corporate levels
    Ensure appropriate understanding of rewards
  • Mod b ngay 5 phan 4 people development

    1. 1. CHƯƠNG TRÌNH BỒI DƯỠNG CHÍNH SÁCH CÔNG VIỆT NAM 2010 PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC: TUYỂN DỤNG, ĐỔI MỚI VÀ GIỮ CHÂN LÃNH ĐẠO Giáo sư Neo Boon Siong Giám đốc, Viện Cạnh tranh Châu Á Trường Chính sách Công Lý Quang Diệu Đại học Quốc gia Singapore Email: sppnbs@nus.edu.sg
    2. 2. Con người là chìa khoá của quản lý nhà nước năng động  Con người là động vật duy nhất có khả năng học hỏi và thay đổi      Không bị phụ thuộc vào lịch sử hay hoàn cảnh hiện tại Khả năng cảm nhận, tu duy, và suy nghĩ lại Tự do trong việc diễn giải bối cảnh bên ngoài để làm cơ sở cho việc lựa chọn các phương án hành động khác nhau Có quyết tâm đưa ra quyết định và lựa chọn độc lập Lãnh đạo là khởi nguồn sự năng động của tổ chức, cũng có thể là khởi nguồn của sự thiếu năng động    Các quan điểm và giá trị của lãnh đạo luôn được nhân viên tuân theo Các nhà lãnh đạo đưa ra các quy tắc và cơ cấu Các nhà lãnh đạo làm gương cho cán bộ dưới quyền
    3. 3. Khung Quản lý Nhân sự ở khu vực công của Singapore Nguyên lý Tầm nhìn chiến lược của lãnh đạo Nguyên tắc của chế độ nhân tài Tính cách liêm chính Chính sách Các biện pháp Tuyển chọn nhân tài Học bổng Tuyển dụng Vườn ươm tài năng lãnh đạo Phát triển con người Đánh giá hiệu quả hoạt động Đánh giá tiềm năng Bố trí/luân chuyển công tác Các khoá học quan trọng Giữ chân lãnh đạo Mức lương theo chuẩn hợp lý Đề bạt và công nhận Nhiệm kỳ giới hạn
    4. 4. Nguyên lý về quản lý nhân sự    Nhận thức được tầm quan trọng chiến lược và vai trò thiết yếu của nhân tài và lãnh đạo đối với hiệu quả của công tác quản lý nhà nước Khẳng định năng lực và hiệu quả hoạt động là cơ sở cho việc tuyển chọn cán bộ lãnh đạo, đề bạt và giữ chân lãnh đạo Yêu cầu các nhà lãnh đạo phải trung thực và liêm chính
    5. 5. Tầm nhìn chiến lược về lãnh đạo       Sử dụng những nhà lãnh đạo giỏi nhất cho những công việc quan trọng nhất Không triển khai các dự án quan trọng khi chưa tìm ra người lãnh đạo phù hợp Những nhà lãnh đạo trao được quyền tự chủ trong việc đưa ra những ý tưởng và chiến lược của mình, và thực hiện những ý tưởng đó Có trách nhiệm cao trong việc đạt được mục tiêu mong muốn Việc đề bạt và tiến triển trong sự nghiệp phụ thuộc vào hiệu quả hoạt động hiện tại và tiềm năng trong tương lai Người quản lý phải chú ý liên tục đến việc thu hút, phát triển và giữ chân nhân tài – không có giải pháp nào là hoàn thiện, cần liên tục sáng tạo
    6. 6. Các cơ quan có chức năng quản lý nhân sự  Hội đồng Công chức       Hoạt động độc lập với các cơ quan chính phủ, do Chủ tịch bổ nhiệm Chịu trách nhiệm tuyển dụng công chức cho khu vực hành chính Chịu trách nhiệm về việc đề bạt công chức lên đến cấp D trở lên Chịu trách nhiệm về việc cấp duyệt các suất học bổng đại học Chịu trách nhiệm về kỷ luật công chức và xử lý khiếu nại liên quan Vụ Công chức (trực thuộc VPTT)    Quản lý sự nghiệp của các cán bộ hành chính Xác định khuôn khổ nhân sự và các chính sách công chức Điều hành Trường Hành chính Công
    7. 7. Tuyển chọn nhân tài  Học bổng    Tuyển dụng    Học bổng của Hội đồng Công chức  Người nhận HB sẽ tham gia Chương trình vườn ươm cán bộ lãnh đạo Các học bổng khác  Làm việc trong các cơ quan nhà nước Tuyển dụng nhân sự có trình độ thạc sỹ trở lên cho những vị trí chuyên môn Tuyển dụng cán bộ đã có kinh nghiệm cho từng lĩnh vực chuyên ngành cụ thể Chương trình Vườn ươm Cán bộ lãnh đạo    Đối tượng tham gia là những sinh viên đã được cấp học bổng của HĐ Công chức, tốt nghiệp đại học với bằng Giỏi trở lên Họ sẽ được phân công công tác hai năm đầu tiên tại một bộ, sau đó tiếp tục hai năm công tác tại một bộ khác Sau bốn năm thử thách, sẽ được phỏng vấn và quyết định về việc tuyển dụng vào một vị trí lãnh đạo trong khu vực hành chính
    8. 8. Phát triển cán bộ lãnh đạo  Sử dụng và phân công công tác    Sự đa dạng trong việc phân công để có nhiều kỹ năng khác nhau ở cả khu vực nhà nước lẫn tư nhân Ở nhiều lĩnh vực chức năng khác nhau (kinh tế, xã hội, an ninh, lập kế hoạch chiến lược,v.v.) Luân chuyển công tác    Cán bộ quản lý hành chính: 2-3 năm một lần Các Thứ trưởng: 4-5 năm một lần Các chương trình quan trọng    Khoá học cơ sở Chương trình quản lý cao cấp Chương trình bồi dưỡng quản lý hành chính cho cán bộ lãnh đạo
    9. 9. Các nguyên tắc đào tạo     Nguyên tắc về quyền lợi được đào tạo của cán bộ lãnh đạo Nguyên tắc cùng chịu trách nhiệm Nguyên tắc phù hợp, thống nhất Nguyên tắc chuyển giao và áp dụng
    10. 10. Các chính sách đào tạo      Quyền của mỗi cán bộ quản lý được hưởng 100 giờ đào tạo/năm 60% nội dung đào tạo liên quan trực tiếp đến công việc; 40% dành cho phát triển cá nhân Lộ trình đào tạo của mỗi cá nhân Đào tạo bắt buộc  Tầm nhìn công chức (chương trình, những đặc tính của hoạt động dịch vụ công, các năng lực và giá trị)  Phát triển lãnh đạo Trường đào tạo công chức  Tìm hiểu về hệ thống quản lý nhà nước của Singapore  Xây dựng những giá trị chung và tinh thần tập thể giữa các công chức  Tiếp cận những ý tưởng và kiến thức mới nhất
    11. 11. Các nguyên tắc đề bạt lãnh đạo  Việc đề bạt phụ thuộc vào 1) Kết quả công việc 2) Các phẩm chất tiềm năng được đánh giá hiện nay 3) Các hướng dẫn, quy định về thăng tiến trong công việc
    12. 12. Đánh giá mức độ thực hiện công việc và tiềm năng  Đánh giá mức độ thực hiện công việc    Nghiêm túc và chính xác, dựa trên mức độ thực hiện công việc và tiềm năng Mạnh mẽ, thông qua các nhận xét, phản hồi thường xuyên Đánh giá tiềm năng   Khả năng đánh giá bao quát Phẩm chất cá nhân
    13. 13. Khả năng đánh giá bao quát Khả năng nhìn nhận vấn đề một cách bao quát, tổng thể, mà không bỏ sót các chi tiết liên quan  Nhận thức được những mối liên hệ tiềm năng giữa vấn đề đang xem xét với những yếu tố khác bên trong cũng như ở ngoài tổ chức  Đưa ra được một giải pháp chi tiết, có cân nhắc đầy đủ những mối liên hệ đó, chứng tỏ sự nhạy cảm với những môi trường kinh doanh, xã hội, chính trị và chuyên môn 
    14. 14. Các phẩm chất cá nhân  Năng lực về trí tuệ     Hướng đến kết quả     Năng lực phân tích Tưởng tượng và sáng tạo Thực tiễn, không viển vông Động cơ phấn đấu, hoàn thành mục tiêu Sự nhạy cảm về chính trị Tính quyết đoán Tố chất lãnh đạo    Biết cách khích lệ người khác làm việc Biết cách giao việc Biết cách giao tiếp và tham vấn
    15. 15. Đề bạt: các uỷ ban nhân sự  Các uỷ ban nhân sự (24): mỗi bộ ít nhất 1 uỷ ban    Các uỷ ban nhân sự cao cấp (6): thành lập theo các nhóm bộ    Giám sát việc đề bạt cán bộ thuộc các bộ phận II, III và IV Chủ nhiệm uỷ ban là một quan chức cao cấp, với thành viên là các cán bộ của bộ phận I Giám sát việc đề bạt cán bộ thuộc bộ phận I Thứ trưởng thường trực của một bộ sẽ được chỉ định làm chủ nhiệm uỷ ban, còn thành viên là các Thứ trưởng thường trực của các bộ còn lại Ủy ban nhân sự đặc biệt   Giám sát việc đề bạt cán bộ, chuyên viên cao cấp cho đến E1 và cán bộ, chuyên viên chính trong lĩnh vực hành chính Chủ nhiệm uỷ ban là Chủ tịch HĐ Công chức và thành viên là 4 thứ trưởng thường trực của các bộ
    16. 16. Các nguyên tắc trả lương  Trả lương cho công chức theo mức thị trường, phù hợp với khả năng và trách nhiệm của họ  Mức lương theo kịp với khu vực tư nhân  Trả “lương thuần tuý” (không có các bổng lộc ngoài lương)  Chuyển từ chế độ lương hưu sang chế độ Quỹ Bảo hiểm Hưu trí  Chế độ lương linh hoạt có thể điều chỉnh theo tình trạng của nền kinh tế  Tăng cường quan hệ giữa mức lương và mức độ thực hiện công việc
    17. 17. Xây dựng chuẩn lương  Các bộ trưởng và thứ trưởng thường trực cao cấp: công chức bậc 1 (MR4)    Mức lương bằng 2/3 số trung vị của 8 người có thu nhập cao nhất trong 6 nghề (2/3 M48) Sáu nghề bao gồm: quản lý ngân hàng, kế toán, kỹ sư, luật sư, tổng giám đốc công ty đa quốc gia, và tổng giám đốc công ty sản xuất trong nước Các cán bộ cấp vụ trưởng: cán bộ, chuyên viên cao cấp G (SR9)  Mức lương bằng trung bình mức thu nhập của những người có thu nhập cao thứ 15 ở tuổi 32 trong 6 ngành nghề nêu trên (15P32)
    18. 18. Nguyên tắc lương linh hoạt  Các thành tố biến đổi (lương năm/lương tháng)    Thành tố lương hàng năm     Tạo ra khả năng phản ứng trước điều kiện kinh tế thay đổi Thành tố lương hàng năm là công cụ đầu tiên để nhanh chóng điều chỉnh lương theo tình hình nền kinh tế 12 tháng lương bình thuờng Thêm tối đa 3 tháng lương trong điều kiện kinh tế bình thường Thưởng đặc biệt: chi thưởng một lần trong trường hợp nền kinh tế tăng trưởng vượt bậc trong năm Thưởng cho cá nhân làm việc tốt
    19. 19. Quản lý nhiệm kỳ lãnh đạo    Lương hưu chỉ dành cho các cán bộ hành chính Cân đối giữa việc giữ chân và tuyển mới nhân tài Đổi mới cán bộ lãnh đạo thông qua việc bổ nhiệm với thời gian cố định đối với tất cả các vị trí lãnh đạo ở khu vực nhà nước      Thứ trưởng thường trực Thứ trưởng Cục trưởng (người đứng đầu các đơn vị quản lý chuyên ngành thuộc bộ, song có tư cách pháp nhân độc lập) Tối đa 10 năm tại mỗi vị trí lãnh đạo nói trên Kết quả: các thứ trưởng thường trực cao cấp nghỉ hưu khi ngoài 50 tuổi, và các lãnh đạo trẻ tài năng có cơ hội đảm đương các vị trí quan trọng
    20. 20. Tái định hướng trọng tâm cho nguồn nhân lực Nguồn: Price Waterhouse Mối quan hệ đối tác để tăng giá trị Hỗ trợ cho quyết đinh 10% Kiểm soát 30% Báo cáo Xử lý giao dịch 20% 40% Chuyển đổi vai trò Thiết kế lại quy trình Các dịch vụ giá trị gia tăng Các hệ thống tích hợp Quản lý chi phí Hỗ trợ cho quyết định 50% Kiểm soát 10% Báo cáo 20% Xử lý giao dịch 20%
    21. 21. Vai trò truyền thống của đội ngũ cán bộ hỗ trợ (gồm cả cán bộ nhân sự)  Vai trò xây dựng và thực thi quy định        Các chức năng mà họ đảm nhận thường mang tính độc quyền bắt buộc     Công việc của họ nhằm phục vụ người quản lý cấp cao Giám sát việc thực hiện các chính sách quản lý cao cấp Là tai mắt và tiếng nói của người quản lý cấp cao Duy trì sự thống nhất, kiểm soát và tính dự đoán được Giám sát, kiểm tra, hành động theo lương tâm trách nhiệm Tách biệt giữa chức năng thực thi và chức năng quản lý Không chú ý đến nhu cầu của đối tượng phục vụ – vì khách hàng không có lựa chọn nào khác Hướng nội – các mối quan tâm chỉ tập trung vào những vấn đề cung cấp nội bộ Phản ứng điển hình: “Không thể làm được!” Phân cấp không có tác dụng. Cần phải thay đổi tư duy và xác định rõ vai trò phục vụ của họ
    22. 22. Vai trò nhân sự: 4 chữ T  Transition - chuyển đổi      Hoạt động nhân sự thường ngày Các quy trình vận hành hàng ngày Chuyên gia hành chính Transformation – thay đổi  Thực hiện chiến lược Lồng ghép và xây dựng những thông lệ và quy trình nhân sự Transaction – giao dịch     Vai trò thay đổi tổ chức Văn hoá, cơ cấu, thiết kế công việc mới của tổ chức để hỗ trợ cho những thay đổi chiến lược quan trọng Translation - chuyển hoá    Giao tiếp hàng ngày với mọi người Thúc đẩy cam kết của nhân viên Tạo điều kiện cho những kênh giao tiếp và phản hồi mở
    23. 23. Định hướng cho sự thay đổi  Trọng tâm khách hàng    Các dịch vụ cạnh tranh    Quản lý cầu so với quản lý cung Đóng góp chiến lược so với nhận mệnh lệnh Xoá bỏ vị thế độc quyền trong cung cấp dịch vụ Các biện pháp đảm bảo năng suất/hiệu quả hoạt động Các năng lực cốt lõi   Phát huy sở trường trong việc tạo ra giá trị, chứ không nên cố gắng đảm nhận tất cả mọi việc Thuê ngoài càng nhiều càng tốt
    24. 24. Một nhiệm vụ đối với công tác nhân lực: nâng cao năng lực chiến lược      HR là kiến trúc sư/người bảo vệ cho những năng lực cốt lõi và quy trình tận dụng nguồn lực HR là người đưa ra sáng kiến và thiết kế những kinh nghiệm phát triển HR là đối tác trong việc quản lý nhân tài HR là kiến trúc sư của công cuộc đổi mới tư duy nhằm nắm bắt những cơ hội mới và đương đầu với thách thức mới HR là kiến trúc sư của việc chuyển hoá và thay đổi tổ chức
    25. 25. Vai trò then chốt của công tác nhân lực: thu hút và phát triển nhân tài      Xác định nhân tài/năng lực cần thiết cho kinh doanh Đánh giá các năng lực có sẵn và chất lượng của các năng lực Chương trình để đạt được những năng lực cần thiết thông qua tuyển dụng hoặc phát triển Triển khai năng lực Làm mới năng lực
    26. 26. Hiểu về người lao động chuyên nghiệp mới    Năng lực chuyên môn là một điều đã có - cần thiết nhưng chưa đủ Học cách học là tối quan trọng để thành công Những năng lực chủ chốt cho tương lai     Khả năng tiếp cận, sử dụng và sáng tạo ra tri thức Khả năng tư duy sáng tạo và có hệ thống Khả năng tương tác và hợp nhất vượt qua các ranh giới (về ngành, văn hoá và địa lý) Sự khôn ngoan về chính trị    Nên làm gì Khi nào hành động, và hành động như thế nào Làm thế nào để thích nghi một cách năng động
    27. 27. Phục vụ khách hàng là một nhiệm vụ của đội ngũ công chức      Vấn đề không phải là chi phí hay giá trị của năng lực chuyên môn, mà là họ thích nghi như thế nào: bạn có đến các nhóm nhân viên để xin phép hay yêu cầu hỗ trợ hay không? Yêu cầu họ làm việc như những đơn vị dịch vụ thực sự, chứ không phải là những đơn vị độc quyền Các nhóm làm việc cốt lõi trở thành những khách hàng chính, chứ không phải là các nhà quản lý cấp cao Các nhà quản lý ngành chịu trách nhiệm thực thi chính sách chứ không phải các nhóm nhân viên hỗ trợ Đóng góp vào nâng cao năng lực chứ không phải để duy trì kiểm soát Vai trò chính là để chuyển giao chuyên môn cho những đơn vị chuyên ngành Không nên thường xuyên kiểm soát và theo dõi nhân viên. Cần phát huy vai trò tự quản, tự giác của họ
    28. 28. Cung cấp các dịch vụ nguồn nhân lực có giá trị gia tăng Cung cấp chuyên môn Đối tác kinh doanh Cao cấp Khách hàng Quản lý Khách hàng Kiến trúc sư/tư vấn Tạo điều kiện cho người khác Các dịch vụ thông tin Hoạt động có hiệu quả Lựa chọn của khách hàng Theo cơ chế thị trường Các tiện ích/ giao dịch

    ×