Le lean management : ses avantages et ses limites.

1. LE LEAN MANAGEMENT
Le Lean management, fut développé au sein des usines Toyota (Toyota Production System)
au cours des années 701
. C’est un système d'organisation dont l’essence même de concept
repose sur l’amélioration continue et la lutte contre les gaspillages c’est-à-dire la production au
plus juste.
Le but est d'optimiser la performance des processus en exploitant les méthodes, techniques et
pratiques déjà à disposition.
Cela se passe par la description des flux de création de valeur ajoutée et la suppression des
tâches sans Valeur ajoutée qui génère des coûts inutiles pour conserver juste le nécessaire.
Le Juste à temps, la qualité à tous les niveaux des processus et la réduction des coûts font partie
de ce concept.
C’est un concept très développé dans les entreprises Automobiles mais qui commence à
intéresser d’autres secteurs.
Dans la Production, le Lean Management se manifeste par la mise en exergue sur les points
suivants :
 La lutte contre les gaspillages (MUDAS) : Il est décliné en 7 types défini par l’Ingénieur Taiichi
OHNO : La surproduction, Le surstocks, temps d’attente, transport inutiles, empilage,
complexité et les défauts/retouches/rebuts.
 La réduction des stocks : Produire le plus avec ce que l’on dispose comme ressource.
 Le « Juste à temps » : Le consiste à déclencher la production en fonction de la demande du
marché.
 La flexibilité et la gestion efficace des compétences
 La réduction drastique des coûts
Le Lean Management prend de plus en plus d’ampleur et s’accroit de manière exponentielle.
D’ailleurs, cette méthode a d’abord été développée dans l’industrie à la base mais s’est
révélée être aussi très efficace pour les entreprises fournissant des services.
Le Lean Management dans la Servuction (production de service) repose sur 5 principes
fondamentaux
2
:
 Etablir, mettre en évidence la Valeur Ajoutée au regard du client final
Le but est donc d’offrir au client ce qu’il attend et non ce que notre outil de production nous
permet de faire.
 - Le flux de valeur : Décrire les flux de création de la Valeur et supprimer les tâches sans
valeur pour le client, c’est-à-dire éliminer les gaspillages (non-valeur ajoutée) pour ne
conserver que le juste nécessaire.
L’approche processus est donc indispensable.
 L’optimisation des flux de la valeur en éliminant les coûts liés à une inutile complexité
(NVAU) en privilégiant la logique et l’écoulement des flux.
1
http://www.piloter.org/six-sigma/lean-management.htm
2
http://patrick-soubercaze.jimdo.com/ (Cours de licence professionnelle MQS)

2.  Tirer les flux pour qu’ils répondent aux demandes des clients plus que pour s’ajuster aux
préoccupations des producteurs de biens ou services.
D’ailleurs, l’écoulement se fait beaucoup plus vite, ce qui permet d’être plus réactif à la
demande du client.
 Viser la perfection et l’excellence : La perfection d’offrir au client le produit dont la valeur
ajoutée est alignée sur les besoins du client.
L’excellence est un processus de progrès permanent
Les limites du Lean Management
Le Lean Management repose sur l’amélioration des processus de fabrication en supprimant tous
les types d’actes générant gaspillages (stocks, attentes, défauts, …) et pas de valeur ajoutée et
la réduction des mouvements de pièces, gestes et taches inutiles par des gestions en flux tendus
grâce à la réactivité , la polyvalence et la flexibilité des opérateurs qui sont amenés à s’impliquer
dans l’élimination des "non-valeurs ajoutées ;
Toutefois, de nombreuses critiques fustigent sur ce concept.
Il y a un débat sur ce sujet, certains chercheurs 3
voit la santé des salariés oubliée alors que
d’autres pensent que justement le lean management tient compte de ce facteur.
Un rapport de l’INRS
4
définit et souligne clairement que Le Lean Management peut s’avérer
comme un modèle dangereux notamment pour les salariés qui voient leur organisation de
travail bouleversé à cause d’un changement brutal (standardisation des postes).
Cela peut engendrer des risques sur la sécurité et santé des travailleurs par l’intensification du
rythme de travail qui provoque une recrudescence de troubles musculo-squelettiques (TMS) et
de risques psychosociaux (RPS).
Pour ce faire, il faut adopter la « conduite du changement » de manière progressive, prévenir les
risques et impliquer tous les collaborateurs de l’entreprise pour mettre en place de ce concept
du Lean Management.
Mourtaza HOUNED
3
https://halshs.archives-ouvertes.fr/hal-00547726/document
4
http://www.inrs.fr/dms/inrs/CataloguePapier/ED/TI-ED-6144/ed6144.pdf