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La revue d'itération intégrée… Et autres fabuleuses pratiques Agiles adaptées au contexte de la SIQ

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Partage d'un bel exemple de ce que l'adoption de l'Agilité peut apporter à une organisation, au-delà de la simple utilisation de Scrum. En particulier, sa présentation porte sur les pratiques mises en place à la Société immobilière du Québec (SIQ) dans un contexte d'équipes nombreuses :
- la définition de la portée par les processus d'affaires;
- la planification du développement avec les cas d'utilisation;
- l'établissement d'un cadre méthodologique Agile;
- la qualification des exigences fonctionnelles par des tests automatisés (BDD).

La présentation s'adresse à n'importe quelle personne qui veut des exemples d'une transition réussie ou qui souhaite découvrir le potentiel de l'Agilité.

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La revue d'itération intégrée… Et autres fabuleuses pratiques Agiles adaptées au contexte de la SIQ

  1. 1. La revueditérationintégrée…Et autres fabuleuses pratiquesAgiles adaptées au contextede la SIQAgile Tour Ottawa / Gatineau28 novembre 2012
  2. 2. Société Immobilière de Québec (SIQ)• Gestion du parc immobilier des ministères et organismes publics;• 5,5 millions de mètres carrés d’espaces répartis;• Plus de 1300 édifices en propriété et location.
  3. 3. , c’est plus de 12 ans enformation, accompagnement et développementAgile : Collaborateurs passionnés; Montréal, Québec, Genève (Suisse); Plus de 200 clients.
  4. 4. Qui sommes-nous?Guy Rochette (grochette@siq.gouv.qc.ca)•Directeur général des TI à la SIQ.Mathieu Boisvert (mboisvert@pyxis-tech.com)•Architecte fonctionnel agile à la SIQ;•Coach agile à Pyxis;•Chargé de cours à l’UQAM;•Co-Auteur du livre Choisir l’agilité.
  5. 5. Contexte
  6. 6. Le programme de modernisation• Architecture actuelle manquant de cohérence: 44 systèmes différents;• Infrastructure désuète;• Information de gestion déficiente: qualité des données compromises sans des sources uniques et fiables.
  7. 7. Enjeux• Livrer dans le budget et les temps: – Nouvelle phase chaque année pendant 6 ans;• Projet capital: – 11 000 j/h en 2011 sur 19 000 j/h planifiés en 2011, 35 ressources TI, 15 ressources affaires;• Nouvelles technologies: – Web et .NET;• Nouveau processus de développement: – Scrum, XP et Agile UP.
  8. 8. Pourquoi Agile?• Bâtir le meilleur logiciel possible dans les ressources disponibles;• Valeurs humaines enlignées avec la vision des gestionnaires;• Hypothèse que le coût total de développement sera moins élevé.
  9. 9. Démarrage dela transition
  10. 10. Manifeste comme système de valeurspour la SIQ• le logiciel fonctionnel est la meilleure façon de mesurer l’état d’avancement;• les conversations sont plus importantes que les processus en place, et;• accepter les changements, selon le contexte, est plus utile que le suivi d’un plan rigide.
  11. 11. Défis de l’adoption de la méthode SCRUM• Livrer un nouvel incrément à tous les mois;• Documenter de manière incrémentale;• Découvrir le rôle du responsable de produit: cadence difficile pour les experts affaires;• Apprivoiser les pratiques agiles, comme l’engagement et la définition de terminé.
  12. 12. Rédaction d’un cadre méthodologique• Pour évaluer les incidences sur l’organisation;• Servir de base au matériel de formation: introduction au processus, introduction au rôle de responsable de produit;• Assurer la pérennité des façons de faire;
  13. 13. Vue d’ensemble de l’organisation
  14. 14. Cadre méthodologique – Vue Globale
  15. 15. Cadre méthodologique - Détail
  16. 16. Gestion deproduit
  17. 17. Défis du développement d’une solutionintégrée• Livrer une solution intégrée et fonctionnelle à toutes les itérations;• Résoudre les dépendances entre les carnets de produit des différents domaines d’affaires;• Coordonner le développement des liens inter-système;• Maîtriser les pratiques de développement logiciel XP.
  18. 18. Nouvelle relation avec les unités d’affaires• Expert affaires: Implication des directeurs immobiliers et propriétaires de processus aux démarrage de chaque phase;• Responsable de produit (RP) : Des employés d’expérience par équipe;• Coordonnateur des RP: Un directeur soutien à l’exploitation pour coordonner la planification de haut niveau;• Une démonstration à chacune des itérations au reste à l’organisation (affaires et TI) .
  19. 19. Stratégie pour livrer un système utile Comprendre les processus d’affaires et leurs liens Identifier les événements de vie et rédaction des cas d’utilisation Fixer la priorité des éléments des carnets de produit 19
  20. 20. Planification intégrée entre plusieurs équipes Processus d’affaire Coordonnateur responsable de la vision systémique Les carnets découlent Projet A Projet B Projet C des RP et RP et RP et processus son équipe son équipe son équipe d’affaires 20
  21. 21. Exemple d’un cas d’utilisation Description du cas d’utilisation Projet mineur en construction de 15000$ en gré à gré en réparation majeure. Ordre Id de l’activité / Nom processus Intrants Extrants Remarques et descriptions Nom de l’activité du processus 1 CB1- Projet +/- 100k --- --- Réparation majeur / Amélioration 2 CB3- Créer un contrat Données relatives aux --- contrats 3 CB4 - Choix du mode de sollicitation --- --- Gré-à-Gré 4 CB5 - Autorisation choix du Vérifier licence Demande dexception aux règles fournisseur dattribution de contrat 5 CB7 - Saisir résultats --- nom fournisseur + montant 6 CB9 - Adjuger le contrat ? Oui- Cocher M3- Contrat publié dans SEAO ladjudicataire 7 CB10 - Inscrire garanties, assurances Inscrire licence --- et licences 8 CB11 - Émettre le contrat Inscrire Date signature + Commande dexécution Bloquer la CE nom signataire 9 PD- Réalisation des travaux Processus Parallèle : PD-CP1 à PD-CP4 21
  22. 22. La fabuleuse revue ditérationintégrée !
  23. 23. Reddition decompte
  24. 24. Suivi du projet •Pour l’ensemble des projets • Indices de performance des coûts et des délais • Sun Set Graph agrégé • Suivi de la livraison des fonctionnalités Programme selon les points d’efforts estimés pour l’ensemble des projets •Indicateurs traditionnels (faits, saillants, coûts, Projet demandes de changement, points en suspens et gestion des risques) •Indices de performance des coûts et des délais Itération •Sun Set Graph •Parking Graph •Suivi de la livraison des fonctionnalités selon les points d’efforts estimés •Indicateurs traditionnels (Faits saillants, coûts, demandes de changement, points en suspens et gestion des risques) •Carnet de commande •Stories et les tâches sont décrites et suivies dans un outil (URBAN TURTLE) •Burndown •Bilan de l’itération
  25. 25. Suivi de l’ItérationCarnet de Graphiquel’itération d’avancement (Burndown) Bilan de l’itération
  26. 26. Suivi du projet - SunSet Graph
  27. 27. Suivi du projet – cas d’utilisation (Parking Graph)
  28. 28. Reddition de compte – Programme ou projet Suivi de la livraison selon les points d’efforts estimés Faits DDC saillants Points en suspens Risques
  29. 29. Reddition de compte (suite) Indicateurs Sunset Graph Budget restant agrégé traditionnels
  30. 30. Reddition de compte (suite)
  31. 31. Dynamique degroupe
  32. 32. Dynamique des équipes Analyste organique Développeurs Scrum Master Équipe Analyste Responsable fonctionnel de produit
  33. 33. Dynamique de gestion Coordonnateur des Architectes responsables de produit Coordonateur Bureau de des Scrum projet Masters Équipes
  34. 34. Mécanismes décisionnels Règlements des points en suspens •Lorsque la visionNiveau Comité Directeur nécessite desstratégique clarifications, le point est(décisionnel) soulevé au coordonnateur des responsables de produits Registre points en suspens (CRP) ou à l’architecte fonctionnel (AF)Niveau Chef de •Si le point n’est pas résolu rapidementtactique Directeur Projet projets TI et nécessite une recherche ou de le(vision) documenter, un point en suspens est Comité architecture soulevé par le CRP ou l’AF •Le point est adressé à la personne ayant la responsabilité ou les connaissances requises pour apporterNiveau Scrum une solution rapidement et selon le délaiopérationnel Coordonnateur de Scrum requis; si le point n’est pas résolu en des RP(réalisation) Comité intégration temps opportun, le CRP ou l’AF fera une interprocessus proposition au comité d’architecture •Le comité d’architecture fait un suivi Rencontre hebdomadaire des points en suspens et organique s’il n’y a pas consensus, le point est Équipes de amené au comité directeur pour réalisation décision
  35. 35. Pratiquesagiles
  36. 36. Culture du test et de développement• Nouvelles pratiques d’ingénierie et de programmation (orienté-objet, mock, services, composant web)• Intégration à tous les mois• Apprentissage du TDD (test-driven development) et BDD (behavior-driven development)
  37. 37. Implantation d’un serveur d’intégration continue
  38. 38. Conclusion
  39. 39. Conclusion• Adaptez l’Agilité à la culture de votre organisation• Implantez l’Agilité par palier• Faites-vous appuyer pendant la transition• Pensez, dans le contexte multi-projets, à implanter rapidement, les moyens permettant la collaboration entre les équipes• Mettez en place une structure qui permet de régler rapidement les points en suspens• Pensez à adapter votre message, surtout en reddition de compte, aux différentes catégories de personnes qui le reçoivent• Adaptez votre style de gestion afin de ne pas faire d’ingérence tout en étant proche des équipes et informé• Évitez de prendre les crises à la légère.• Pensez à la pérennité
  40. 40. Questions?

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