Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.
32
Китайский выход
С конца 1990-х годов, когда китайское правительство приняло государственную
стратегию «выхода вовне», п...
33№2(10), 2015
Несмотря на глобальные экономиче-
ские и  финансовые кризисы последних лет,
корпоративный Китай продолжает ...
34
компании инновационны не только с  точки
зрения производимой ими продукции, но и  с
точки зрения сферы услуг, технологи...
35№2(10), 2015
Создание местных команд инженеров-разра-
ботчиков
Для глобальной компании люди – один из са-
мых важных фак...
36
помогает компании укрепить свою репутацию
среди клиентов, а также узнать требования по-
требителей и разрабатывать прод...
37№2(10), 2015
принимают в расчет общий план развития компании
и имеющиеся ресурсы головного офиса.
Кроме того, за исключе...
38
способствует общению и развитию инновационной
деятельности.
Neusoft также постоянно стремится совершенство-
вать свои у...
Upcoming SlideShare
Loading in …5
×

BRICS Magazine

301 views

Published on

Представляем вашему вниманию статью PwC из журнала БРИКС, подготовленного специально к Петербургскому международному экономическому форуму 2015.

Published in: Economy & Finance
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

BRICS Magazine

  1. 1. 32 Китайский выход С конца 1990-х годов, когда китайское правительство приняло государственную стратегию «выхода вовне», поощряющую корпоративный Китай делать инвестиции за рубежом и  обеспечивать своей стране ресурсы и  технологии на зарубежных рынках, зародился новый класс компаний  – китайские глобализаторы. Всемирный экономический форум (ВЭФ) в сотрудничестве со Strategy& (глобальной командой стратегов-практиков в  рамках сети PwC) проанализировали, как китайские глобализаторы проделали этот путь. Результаты, представленные в отчете «Передовой опыт китайских глобализаторов: выстраивайте инновационные модели», проливают свет на лидеров глобализации и лучшие корпорации КНР с точки зрения их стратегии развития инноваций и операционных моделей и содержат ценные уроки для тех, кто хотел бы выйти на мировой рынок. Оливье Шваб Стивен Вельдхен Тайгер Шань ТРЕНДЫ 32 ТРЕНДЫ
  2. 2. 33№2(10), 2015 Несмотря на глобальные экономиче- ские и  финансовые кризисы последних лет, корпоративный Китай продолжает активно поддерживать глобализацию. Эмпирические данные показывают, что за последнее десятиле- тие прямые иностранные инвестиции (ПИИ) в  другие страны значительно увеличились – до 108 млрд долларов в 2013 году (доступные данные). Совокупный среднегодовой темп роста ПИИ за шесть лет, с 2008-го по 2013-й, достиг 14%  – это самый высокий показатель среди крупнейших экономик мира. Наиболее замет- ный рост за этот период наблюдался в Север- ной Америке и Европе, что отражает растущий интерес корпоративного Китая к расширению в развитых странах. В сущности, это ясно показывает, что помимо традиционногоинтересак энергетическомусек- тору и  обрабатывающей промышленности все большее число китайских компаний ищут ин- вестиционные возможности в сфере с высокой добавленной стоимостью, новыми технология- ми и талантливыми специалистами и участву- ют в слияниях и поглощениях с иностранными компаниями для повышения своего инноваци- онного потенциала и содействия устойчивому развитию. В 2013 году торговый потенциал Китая в сфе- ре товаров с  высокой добавленной стоимостью достиг 27,6 млрд долларов, то есть превысил по- казатели 2005 года в более чем четыре раза. Есте- ственно, высокотехнологичные компании США стали для него привлекательными объектами, о  чем свидетельствует приобретение компани- ей Lenovo мощностей по выпуску смартфонов Motorola, а  также вложение инвестиций в  при- надлежащий Alibaba стартап Tango.me, предо- ставляющий услуги в социальных сетях. Между тем более активные инновации также были за- мечены и в развивающихся регионах, таких как Латинская Америка. Таким образом, инновации играют все бо- лее важную роль в  расширении глобализации корпоративного Китая и, что еще важнее, явно становятся одним из стратегических факторов успеха его глобализаторов. Всесторонние иссле- дования со всей очевидностью показывают, что китайские лидеры глобализации стали более эффективными инноваторами, чем другие выхо- дящие на глобальные рынки компании. Область, в которой они действительно опережают своих конкурентов и где они реально способны повли- ятьнаситуацию, –этоихспособностьсистемати- чески решать различные оперативные вопросы в процессе развития глобализации. УРОКИ ЛИДЕРОВ Итак, какие же уроки могут извлечь другие страны из опыта лучших китайских глобали- заторов? Результаты исследований показывают четыре основных направления действий, кото- рые чаще всего выбирают лидирующие китай- ские ком­пании. 1. Превращение инноваций в стратегический элементглобализационнойтактики Почти половина из опрошенных лидирующих китайских компаний называют инновации в ка- честве основного стратегического приоритета, ставя их гораздо выше, чем глобализаторы из других стран. Во многих китайских компаниях, особеннов тех,учредителикоторыхимеютопыт в технической сфере, инновации не только слу- жат важнейшей частью их стратегии развития за рубежом, но и стали частью «генетического кода» компании. К ним привлечено присталь- ноевниманиекорпоративногоруководства,они стимулируются во всех подразделениях. ­Такие Оливье Шваб – исполнительный директор Всемирного экономического форума в Китае. Стивен Вельдхен – партнер Strategy& в Пекине. Тайгер Шань  – партнер Strategy& в Шанхае. Китайский выход 33№2(10), 2015 Китайский выход
  3. 3. 34 компании инновационны не только с  точки зрения производимой ими продукции, но и  с точки зрения сферы услуг, технологий и бизнес- моделей (в том числе управленческих процессов и  самого управления) как внутри страны, так и за рубежом. Например, Haier Group сделала инновацион- ную бизнес-модель ключевой темой своего раз- вития на протяжении последних нескольких лет, как, впрочем, и корпорация Neusoft, кото- рая также уделяет особое внимание инноваци- ям в  области технологий и  продуктов. Новая медицинская платформа, которую Neusoft на- чала недавно продвигать, представляет собой не просто новшество в области информационных технологий, а новую модель совместного меди- цинского обслуживания. Neusoft выстраивает эту онлайн-платформу на всей территории Ки- тая, чтобы подключить тысячи мелких меди- цинских учреждений, сотни крупных больниц и граждан к разработке инновационной экоси- стемы медицинских услуг. 2. Адаптация инновационной стратегии для борьбы с глобальнымивызовами В сегодняшней развивающейся и  в  целом не- предсказуемой зарубежной бизнес-среде для достижения успеха в глобализации необходима адаптация зарубежной инновационной стра- тегии. На своем внутреннем рынке китайские глобализаторы часто сталкиваются с  иннова- ционными проблемами, которые несколько отличаются от тех, что им приходится решать за рубежом. Для решения этих задач и удовлет- ворения региональных потребностей клиентов необходимо использовать самые различные ин- новационные стратегии. 3. Согласование различий между зарубежны- мии местнымиинновационнымиоперациями Разработка соответствующей инновационной стратегии сама по себе не гарантирует успеха ки- тайским глобализаторам. Комплексное исследо- ваниепоказывает,чтокомпаниив однойи тойже отрасли могут внедрять похожую инновацион- ную стратегию, но получать совершенно разные результаты. Опрошенные руководители лиди- рующих компаний неоднократно заявляли, что без реалистичного плана внедрения инноваци- онных стратегий развитие инноваций станет не более чем пустым лозунгом, который компания не сможет эффективно воплотить в жизнь. Стремящиеся к глобализации ведущие инно- вационные компании Китая, как правило, пред- принимают следующие действия. Разработка формальных и  структурирован- ных инновационных процессов и систем Формальные процессы, основанные на проце- дурах и бизнес-правилах, позволяют сформули- ровать четкие принципы работы и руководящие указания для всей организации. Инновацион- ные глобализаторы должны тем не менее решить, следует ли им стандартизировать инновацион- ные процессы в  своих зарубежных представи- тельствахилисделатьихгибкими,а еслистандар- тизировать, то где в полной мере, а где оставить некоторую гибкость. Руководители различных мультинациональ- ных корпораций (МНК) часто отмечают, что традиционно используемый китайскими ком- паниями метод проб и ошибок в сфере иннова- ций часто помогает им быстро адаптироваться к изменениям на рынке, но в то же время создает значительный риск для инноваций за рубежом. По этой причине стандартизация инновацион- ныхпроцедур –одинизсамыхживотрепещущих вопросов, с которыми сталкиваются китайские компании. В самом деле, результаты исследова- ний показывают, что лидирующие компании внедрили значительно более высокую степень стандартизации инновационных процедур, чем другие китайские глобализаторы. Например,ведущийкитайскийглобализатор, компания Huawei, которая предоставляет кли- ентам различные решения в области информа- ционно-коммуникационных технологий, созда- ла оригинальный процесс разработки продукта, ставший важным инструментом управления глобальной системой НИОКР компании. Был также внедрен единый стандарт для всех раз- работчиков программного обеспечения Huawei и общий язык для всех сотрудников компании, занятых в  сфере НИОКР. Благодаря стандар- тизации процесса разработки и  инструментов управления компания Huawei смогла одновре- менно осуществлять НИОКР в  своих офисах в Индии, США, Швеции и России. Кроме того, благодаря использованию научного управления компания получила возможность эффективно управлять учреждениями, занимающимися НИОКР, и координировать их работу по всему миру. ТРЕНДЫ 34 ТРЕНДЫ
  4. 4. 35№2(10), 2015 Создание местных команд инженеров-разра- ботчиков Для глобальной компании люди – один из са- мых важных факторов снижения напряженно- сти между родиной и принимающими странами. Все опрошенные руководители высшего звена подчеркивали, что сотрудники играют важней- шую роль в глобализационном развитии любой компании. Тем не менее почти половина опро- шенных по-прежнему имеют очень низкий коэф- фициент местного персонала – менее 5%. В отли- чие от них в лидирующих китайских компаниях этот показатель гораздо выше – 50% или более. Ярким примером (и исключением из обще- го правила) локализации рабочих мест может служить компания Perfect World, где многие за- рубежные команды на 100% состоят из местных сотрудников, за исключением одного-двух руко- водителей, посланных штаб-квартирой компа- нии, находящейся в Китае. Расширение полномочий и оказание доверия за- рубежным командам инженеров-разработчиков Управление – это, по существу, искусство ба- лансирования между контролем и расширени- ем полномочий сотрудников. Успешный гло- бализатор должен думать о том, как сохранить достаточный контроль, но в то же время рас- ширить полномочия зарубежной команды ин- женеров-разработчиков с  целью достижения максимальной эффективности и реагирования на постоянно меняющиеся условия местной бизнес-среды. По сравнению с  другими глобализатора- ми компании-лидеры гораздо лучше проводят в жизнь меры по расширению полномочий зару- бежных команд инженеров-разработчиков. Кро- ме того, опрошенные лидирующие компании согласились с тем, что для успешного инвестиро- вания за границу необходимы знания на местах. Например, компания Perfect World передает своим зарубежным командам инженеров-разра- ботчиков полный оперативный контроль. Штаб- квартира компании только следит за процессом и вмешивается лишь в экстренных случаях. Зару- бежныефилиалысчитаютсянезависимымимест- ными фирмами, а не филиалами штаб-квартиры, и им предоставлены достаточные права на при- нятие решений о том, как вести свой бизнес. Компания Neusoft стремится превращать свои зарубежные отделы НИОКР в новую движущую силу инноваций, вместо того чтобы попросту копировать отдел, существующий в  ее китай- ской штаб-квартире. Учитывая легкий доступ к передовым технологиям, зарубежным центрам НИОКР выделяются гибкие бюджеты и доста- точно свободы для маневра. Развитие корпоративной культуры инноваций Как показывает опрос, зарубежные иннова- ционные центры компаний могут всесторонне развиться и  стать движущей силой инноваций только в  том случае, если у  сотрудников доста- точно свободы. Это стимулирует их энтузиазм и формирует инновационную культуру. Компании-лидеры прилагают значительные усилия для развития культуры инноваций. Все они называют инновации либо в качестве глав- ного приоритета, либо в первой тройке приори- тетов корпоративной культуры. Многие из этих компаний также включили концепцию иннова- ций в свои системы основных ценностей. Например,стратегия«открытыхинноваций» компании Neusoft нацелена на взращивание ин- новационной культуры обучения и обмена. 4. Наращивание долгосрочного инноваци- онного потенциала для расширения глоба- лизации Исследования показывают, что лидеры гло- бализации ориентируются на долгосрочную перспективу по наращиванию устойчивого ин- новационного потенциала, а не ждут сиюминут- ной выгоды от своих инвестиций в инновации. И  действительно, опрошенные руководители компаний-лидеров часто отмечали, что инве- стиции в  зарубежные инновационные центры приносят больше долгосрочных преимуществ, чем быстрая прибыль. Они подчеркивали, что слепая погоня за сиюминутной выгодой про- тиворечит их первоначальным целям и  может даже подавлять творчество в  компании или снижать ее конкурентоспособность в  области инноваций. Например, частная компания по выпуску электроники Xiaomi, которая в 2014 году оцени- валась в более чем 40 млрд долларов, в послед- ние годы развивалась очень быстро. Компания необычна тем, что приветствует участие кли- ентов на каждом этапе производства, обслужи- вания и продаж. У компании даже есть клуб ее фанатов – большое общество, состоящее из по- требителей ее продукции. Клуб фанатов Xiaomi Китайский выход 35№2(10), 2015 Китайский выход
  5. 5. 36 помогает компании укрепить свою репутацию среди клиентов, а также узнать требования по- требителей и разрабатывать продукты, отвечаю- щие этим требованиям. ПУТИ РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМ Хотя Китай не отступает от политики «вы- хода вовне», а его правительство и министер- ства продолжают внедрять многочисленные вспомогательные меры, встав на путь глоба- лизации на данном этапе истории, каждый китайский глобализатор также сталкивается с собственным набором проблем, которые ему предстоит решить за счет собственных уни- кальных подходов. Один из важнейших уроков здесь состоит в  том, что раз глобализация сегодня  – про- цесс очень непростой, то компании не могут опираться на какую-то одну оптимальную стратегию для совершенствования путей. Им придется применять разносторонний подход. Отдельные компании, в зависимости от мно- гих факторов, таких как сфера деятельности, стратегия и стадия глобализации, должны бу- дут выбирать различные направления и адап- тировать свою инновационную стратегию, а также алгоритм работы к собственному биз- нес-контексту. В качестве примера приведем историю Perfect World. В начале своего пути компания опре- делила наращивание инновационного потен- циала первым шагом на пути к  глобализации и  вложила серьезные средства в  НИОКР для разработки новых продуктов и технологий. По- следостиженияпервоначальногоуспеханазару- бежных рынках Perfect World перешла в следую- щую, продвинутую фазу глобализации и начала использовать свою глобальную сеть. Она моби- лизовала идеи и  талантливых сотрудников со всего мира в  целях продвижения инноваций и глобализации компании. Правда в  том, что на современном высоко- развитом и  высококонкурентном мировом рынке китайские глобализаторы все еще ищут свое прочное место. Однако они не только по- прежнему уделяют внимание инновациям, но и проявляют редкую напористость в своих уси- лиях по «выходу вовне», не забывая при этом, что путешествие в  тысячу миль начинается­ с одного шага. PERFECT WORLD Компания Perfect World, основанная в 2004 году, вышла на биржу в 2007 году и постепенно раз- рослась и превратилась в ведущего китайского производителя MMORPG (многопользовательских ролевых онлайн-игр), где в 2014 году работали 5069 сотрудников. Будучи одной из первых китай- ских компаний в сфере онлайн-игр, которая вышла на зарубежный рынок, Perfect World уже запусти- ла более 20 дочерних компаний в Европе, Японии, Северной Америке и других регионах. В 2013 году на ее зарубежный бизнес приходилось примерно 25% от общего объема доходов в 3,05 млрд юаней (491,6 млн долларов США). Perfect World использует глобализацию как основ- ную стратегию развития и выступает за формирова- ние инновационной корпоративной культуры, где ин- новации одновременно являются отправной точкой и основой для усилий компании. На мировом про- странстве глобализация, в свою очередь, усиливает инновационную деятельность компании, позволяя ей использовать ресурсы со всего мира, привлекать инноваторов со всего мира и развивать глобальную сеть технологий. Усилия компании по развитию инноваций начинают- ся с выпускаемых ею продуктов, технологий и биз- нес-моделей на зарубежных рынках. Вначале ком- пания знакомится с местными требованиями, а затем в соответствии с ними модифицирует свои продукты и технологии, чтобы заложить прочный фундамент для выхода на рынок. Бизнес-модель тоже подстраивается под новый ры- нок, так как Perfect World наделяет свои зарубеж- ные филиалы всей полнотой власти, относясь к ним как к независимым местным фирмам и предоставляя им достаточно прав для принятия решений о том, как управлять бизнесом в каждой конкретной стране. Практически 80% решений принимаются в соот- ветствии с местными требованиями, и лишь 20% ЛУЧШИЕ КИТАЙСКИЕ ГЛОБАЛИЗАТОРЫ ТРЕНДЫ 36 ТРЕНДЫ
  6. 6. 37№2(10), 2015 принимают в расчет общий план развития компании и имеющиеся ресурсы головного офиса. Кроме того, за исключением одного или двух управ- ляющих, командированных из штаб-квартиры, чтобы следить за осуществлением зарубежных операций, вся команда набирается на местах. Благодаря тому, что культурная и образовательная базы местных сотрудников уникальны, взаимодействие между со- трудниками отделов инноваций и научных разрабо- ток из различных регионов часто дает удивительный результат. Добившись первого успеха на зарубежных рын- ках, компания в настоящее время использует свою глобальную сеть и концентрирует ресурсы для ускорения инноваций и процесса глобализации. На- пример, благодаря своему инвестиционному отделе- нию Perfect World Global Investment Plan компания приобретает и обеспечивает инвестициями два типа целевых направлений: которые уже достигли опре- деленных размеров и небольшие предприятия на ранней стадии стартапов. Последние весьма похожи на венчурные инвестиции, которые вкладываются в перспективные проекты с надеждой извлечь вы- году из дальнейшего их развития. После приобретения намеченной компании Perfect World создает гибкую рабочую среду для своих новых сотрудников и продает свою продукцию через глобальную сеть. Perfect World Global Investment Plan не только помогает компании Perfect World выстроить глобальный бренд, но и открывает ей относительно легкий доступ к новым технологиям и новаторским талантам по всему миру. Perfect World считает инновации своим руководя- щим принципом, развитие качественных игр – сво- ей целью, а глобализацию – своей долгосрочной стратегией развития. Глобализация – это часть ее корпоративного «генетического кода», а инновации – это ее внутренняя движущая сила для достижения устойчивого развития. NEUSOFT Компания Neusoft – один из крупнейших китайских провайдеров услуг в области информационных технологий. Компания работает с клиентами в бо- лее чем 60 странах и имеет дочерние предприятия в Соединенных Штатах, Японии, Швейцарии, Фин- ляндии, Германии, Румынии, эмирате Дубай и Перу. В 2013 году на зарубежные операции Neusoft при- ходилось 35% от общих доходов в 7,5 млрд юаней (1,2 млрд долларов США), и, как ожидается, в бли- жайшие 10 лет этот показатель возрастет до 60%. В основе глобальной операционной модели Neusoft лежит высокоинновационная корпоративная культу- ра. Будучи компанией, выпускающей продукты с ко- ротким жизненным циклом, Neusoft рассматривает инновации как основу своей деятельности, а также как предпосылку для глобализации. Neusoft уделяет пристальное внимание повышению своих перво- степенных инновационных возможностей. Ее стра- тегия «открытых инноваций» содействует внедрению инноваций в технологии и продукты. На корпоративном уровне компания создала «центр совершенствования» своих деловых подразделений, чтобы централизованно управлять техническими специалистами. Совместно с партнерами Neusoft построила несколько центров, чтобы и далее раз- вивать широкое взаимовыгодное сотрудничество. Затем компания делится знаниями на интерактив- ных платформах, в том числе на технологических форумах и регулярных тематических семинарах, что Китайский выход 37№2(10), 2015 Китайский выход
  7. 7. 38 способствует общению и развитию инновационной деятельности. Neusoft также постоянно стремится совершенство- вать свои услуги и бизнес-модель. Наглядным при- мером может служить глобализация ее предприятия по выпуску медицинского оборудования. Ранее ком- пания много инвестировала в продукцию и техноло- гические инновации, чтобы экспортировать пере- довые медицинские продукты за рубеж, напрямую конкурируя с иностранными компаниями на мировом рынке. Сегодня компания уделяет больше внимания обслуживанию и инновациям своей бизнес-модели, предлагая комплексные решения и организуя гло- бальные сервисные центры для местных клиентов на зарубежных рынках. Это сочетание продуктов и инновационной биз- нес-модели помогло Neusoft создать комплексную глобальную инновационную платформу, способную систематически решать множество проблем, чем она заложила прочный фундамент для развития глоба- лизации компании. Одновременно с глобализацией корпорация Neusoft стремится локализовать свои системы управления и корпоративную культуру, прекрасно понимая, что в разных странах разные законы, общество и куль- тура, и особенно подчеркивая локализацию НИОКР, в целях расширения полномочий местных команд инженеров-разработчиков. Например, компания реализует свою Глобальную программу развития талантов сотрудников в своих зарубежных предста- вительствах. Эта программа направлена на развитие талантливых сотрудников с глобальным видением и возможностями управления, создание соответ- ствующей системы оценки талантов и привлечение местных специалистов в области НИОКР, чтобы обслуживать местные рынки. TRINA SOLAR Trina Solar, основанная в 1997 году, быстро пре- вратилась в крупнейшую промышленную компанию в сфере глобального производства фотоэлектри- ческих модулей, а также в ведущего специалиста по системной интеграции. Trina Solar уже имеет штаб-квартиры в Европе, Северной Америке, Азиат- ско-Тихоокеанском регионе и Африке и продолжает расширять свой бизнес, продавая продукцию в более чем 30 странах и заключая стратегические партнер- ства с соответствующими фирмами и учреждениями по всей отраслевой производственно-сбытовой сети. Инновации и глобализация – основы развития Trina Solar. Компания всегда рассматривала иннова- ции как движущую силу своего развития, с учетом внутренних и международных рынков, внедряла инновации в технологии и бизнес-модели, а также использовала инновации для продвижения глобаль- ного развития компании. И действительно, компания сформировала «заколдованный круг», в котором инновации приводят к глобализации, а глобализация, в свою очередь, способствует инновациям. С точки зрения технологических инноваций Trina Solar подала более 1000 патентов, оставив по этому показателю своих мировых конкурентов далеко позади. Для дальнейшего повышения роли по- добных инноваций компания создала собственный лабораторный центр тестирования науки и техники в сфере фотоэлектричества. В центре работают более 150 исследователей, которые занимаются усовершенствованием товаров компании с помощью инновационных технологий, предлагая высокоэф- фективные фотоэлектрические модули и инноваци- онные решения по снижению стоимости систем. Что касается внедрения инноваций в бизнес-модели, то Trina Solar расширила свой бизнес по всей произ- водственно-сбытовой сети с целью дальнейшего снижения издержек и обеспечения более комплекс- ных решений. В результате непрерывного расширения глобализа- ции Trina Solar способна мобилизовать глобальные ресурсы и платформы, привлекая постоянный поток талантливых менеджеров и инженеров. В 2014 году в руководящий состав Trina Solar входили представи- тели более 20 стран, 60% из которых прибыли из-за рубежа или имели опыт работы за границей. Кроме того, компания тесно сотрудничает с Австралийским национальным университетом и другими ведущими учреждениями, проводящими исследования в об- ласти фотоэлектричества, в целях поддержки своей непрекращающейся инновационной деятельности. Trina стремится превратить свой лабораторный центр в инновационную платформу мирового класса для повышения глобальной конкурентоспособности и устойчивости развития. ТРЕНДЫ 38 ТРЕНДЫ

×