eCommerce REPORT Edicion 2016 powered by VTEX

eCommerce
Report
Edición 2016
Una iniciativa regional de Powered by

Global VP Hispanic Markets VTEX | Presidente eCommerce Institute
www.linkedin.com/in/pueyrredon
A
ctualmente estamos viviendo constantes
evoluciones y cambios donde la ubicui-
dad que nos brindan los multidispositivos
móviles, los nuevos ecosistemas de la mano de
los marketplaces y disruptivos modelos en las
cadenas de valor que relacionan la oferta con la
demanda de productos y servicios a consumidor
final están generando una “Segunda Revolución
del eCommerce” que producirá un impacto aun
mayor en la economía pero principalmente en el
comercio minorista del que hemos visto en los
últimos 15 años.
La región en el 2018 alcanzará los 84,900 mil-
lones de dólares transaccionados por Internet
B2C retail (Empresas con consumidores) man-
teniendo tasas de crecimiento de por lo menos
un 30% en los próximos tres años.
Desde el mundo de los Negocios Online, ya
sea por necesidad o por evolución, como por
capacidad y visión, construimos entre todos la
autopista por la cual el comercio electrónico
continuará creciendo hasta alcanzar tasas de
penetración superiores al 20% respecto a los
canales tradicionales en muchas industrias o
sectores en los próximos años.
Con distintos enfoques y caminos todos desea-
mos conseguir una experiencia positiva de com-
pra online, principal ingrediente de la fórmula
que permite aumentar las ventas y nuevamente
Internet demuestra que el secreto está en resol-
ver lo complejo en forma sencilla.
Los que se embarcan en vender por Internet en
general empiezan con las expectativas muy al-
tas y en muchos casos esa energía y motivación
decae por no lograr los resultados esperados.
Las empresas y emprendimientos tienen mu-
chos desafíos por superar a la hora de comple-
mentar sus canales de venta tradicionales, con
los nuevos modelos de negocio que ha genera-
do Internet y las nuevas tecnologías.
Estas, entre otras razones, hacen que el sueño
de transformar la tienda virtual en su principal
canal de facturación y rentabilidad aparezca
cada vez más lejano, y la frase “clientes a un
clic de distancia” casi utópica. Entonces surge
el gran dilema de cómo lograrlo y se preguntan
en qué se están equivocando y comienzan su
odisea en la búsqueda de “El Dorado”, al igual
que muchos conquistadores se aventuraron
tras la mítica leyenda del siglo XVI.
Por estos motivos hacemos llegar a ustedes una
nueva edición del eCommerce REPORT para que
puedan entender la dinámica del Retail eCom-
merce y eso les ayudará a “surfear” exitosamente
este nuevo “eSunami” que promete tener replicas
en todos los verticales de la economía.
Desde el eInstituto tenemos la misión de aumen-
tar la cantidad y calidad de la oferta compartiendo
las buenas prácticas de los negocios por internet
que permita generar una experiencia positiva en
los consumidores online. Estamos convencidos
que ese importante estudio es una herramienta
fundamental para lograr este objetivo permitien-
doles aprovechar las nuevas oportunidades y su-
perar los retos que generan la multicanalidad en
el comercio de bienes y servicios.
Marcos
Pueyrredon

Founder y co-CEO VTEX | VP Cámara Brasilera Comercio Electrónico
Camara-e.net
https://uk.linkedin.com/in/mariano-gomide-de-faria-487673/es
Mariano
Gomide de Faria
Por estar razones, quienes ya venden por Inter-
net, deben prestar un especial atención a la Pro-
fesionalización del canal online.
Profesionalizar los eslabones de la cadena de
venta online reduce notablemente las fallas y las
malas experiencias de compra para los clientes,
aumentando la rentabilidad pero principalmente
permite lograr que la Tienda Online no solo sea
la de mayor facturación sino la de mayor renta-
bilidad.
El presente estudio nos permite entender parte
de esa complejidad, dándonos un visión com-
pleta de los principales indicadores que miden la
performance del canal online y como es posible
medirlos para conocer donde nuestro negocio
esta parado y luego tomar decisiones en forma
eficiente para lograr los mejores resultados para
nuestro negocio.
Los KPIs (Key performance indicators) son par-
te del ecosistema del comercio electrónico y los
invito que a través de la lectura y análisis del
eCommerce REPORT a que comiencen hablar
en sus empresas de la temática ya que es una
de las principales claves de éxito de su canal
online.
E
n este ultimo año hemos visto en Améri-
ca Latina que cada vez más empresas,
emprendedores y profesionales van estre-
chando filas tras un mismo objetivo: Incorporar
el canal online en forma integral dentro de sus
modelos de negocios.
El comercio electrónico en América Latina ya no
se basa únicamente en precios, variedad, con-
veniencia y valoraciones, sino también en todo
aquello que los consumidores buscan en cual-
quier compra offline: el producto adecuado a
través de una experiencia de compra inigualable
y ese es el gran desafío que tienen por delante
las tiendas online.
Toda empresa o emprendedor que quiera ser
exitoso en el mundo del comercio electrónico y
los negocios por Internet, tiene que aprender y
descubrir cómo sacar provecho de las últimas
innovaciones, teniendo en cuenta los desafíos y
tendencias que están transformando la industria,
y especialmente, trasformando los comporta-
mientos de compra de consumidores tanto offli-
ne como online.
ECOMMERCE REPORT | POWERED BY VTEX

Índice
1
5
6
4
3
2
eCommerce Recursos & KPI’s
pág. 5 a pág. 25
pág. 26 a pág. 41
pág. 42
pág. 43
pág. 46
pág. 44
Marketplace
Papers >> Profesionalización
eCommerce
Omincommerce Experience
E-Tips >> Maximizar el eCommerce
Casos de Éxito Retail eCommerce

eCommerce:
entendiendo la
cadena de valor

6
1 | ECOMMERCE RECURSOS & KPI’S
• LA FACTURACIÓN “comprada” por marketing
no es necesariamente recurrente (“growth on
steroids”). En este sector todavía en desarrollo,
generalmente el foco es en el crecimiento de la
facturación y EBITDA. Este hecho puede llevar
a tomar decisiones por debajo del nivel óptimo
en la gestión, y de inversión, sin necesariamente
reflejar la sustentabilidad del flujo de caja.
• LA CLAVE: monetizar la inversión en marketing
aumentando las Tasas de Conversión y
Recompra (capturar y mantener el consumidor).
La Tasa de Conversión representa el porcentaje
de visitantes en el site que realizaron la compra,
actualmente en Brasil es solamente del 1,5%
(vs. 3,3% en EUA). Con simples esfuerzos
para mejorar la interface (baja inversión)
se pueden mejorar la tasa de conversión
y elevar la competitividad global de las
empresas brasileñas. En EUA, empresas como
womanwithin.com, blair.com, vitacost.com, qvc.
com tienen tasas de conversión de 22%, 20%,
24% e 18% respectivamente.
• LA TASA DE RECOMPRA ORGÁNICA indica
las ventas realizadas sin la necesidad de
inversión en marketing (“apalancamiento” de
la inversión en medios de comunicación). Este
indicador apunta el nivel de fidelidad del cliente,
que depende principalmente de la calidad del
proceso de venta.
• LOS PRINCIPALES INDICADORES abordados
en este informe que reflejan la cadena de
valor de eCommerce y su real capacidad de
crecimiento son:
» Tasa de Conversión
» ROI (Return on Investment de mídia online)
» SLA (Service Level Agreement)
» Condición de margen (Markup)
» Mano de obra calificada
» TRO (Tasa de Recompra Orgánica)
>> eCommerce:
entendiendo la
cadena de valor

7
* Mismo minoristas electrónicos bien administrados
presentan márgenes bajos. Para alcanzar una generación
de caja sostenible en e-commerce es necesario controlar
con precisión los costos operacionales, principalmente los
costos de marketing.
Fuente: VTEX eCommerce Cloud Software
La TABLA 1 muestra que un eCommerce
bien administrado tiene bajos márgenes, de
esa forma, una gestión óptima del Opex es
fundamental.
TABLA 1: EJEMPLO DE UN MINORISTA
ELECTRÓNICO CON BUENOS INDICES
OPERACIONALES
• CORRIGIENDO LA ÓPTICA DE LA
RENTABILIDAD Y VALUACIÓN. Otro punto
relevante, es que generalmente el fondo para
inversiones en infraestructura (CDs, marca, etc.)
incluye principalmente inversiones en marketing
para “comprar” facturación. La clasificación de
la cuenta marketing, software y hosting como
Capex en el flujo de caja puede llevar a falsas
impresiones de que estas inversiones son
puntuales, cuando en verdad son recurrentes.
El resultado es la distorsión del costo y una
falsa impresión de margen de ganancia y
consecuentemente de aumento de valor.
En un sector todavía en desarrollo, muchos
de los análisis de valor de las empresas de
eCommerce se enfocan en el crecimiento con la
premisa de que la dilución de costos y gastos
traerá mayores beneficios para el negocio. Sin
embargo, esto no tiene en cuenta la recurrencia
de los gastos en marketing para sostener el
crecimiento de las ventas. El principal punto
es como monetizar mejor las inversiones en
marketing para convertir el máximo de visitas
en compra, pero también crear una recurrencia
orgánica de ventas.
Apertura del Margen
100%Venta
Marketing
Impuestos
CMV
Adquirente + Gateway
Adelanto Financiero
Plataforma
Flete
Antifraude
Fraude apurado
Fulfillment (expedición)
Margen Contribución
Otros Gastos
(Personal, Administración)
Ganancia
10,0%
10.0%
60,0%
3,0%
3,0%
2,5%
2,5%
1,0%
0,5%
3,0%
4,5%
(depende de la escala
del negocio)
??

8
>> Algunos de los
principales puntos
en el análisis de un
eCommerce son:
» FACTURACIÓN POR RETORNO ORGÁNICO DEL CLIENTE:
Retorno del cliente para la tienda virtual sin ningún instrumento adicional
de publicidad. El KPI (Key Performance Indicator) que demuestra con
mayor claridad, el poder económico del minorista electrónico es la TRO
(Tasa de Recompra Orgánica).
» MARGEN BRUTA Y DEFINICIÓN DE MARKUP:
Existe poco margen de maniobra en el markup del eCommerce. El
costo de la mercadería está relacionado al volumen comprado y el
precio de venta es muchas veces definido por el mercado. O sea, nicho
de actuación y escala de negociación son factores que influyen en el
éxito del negocio.
» ANÁLISIS DETALLADO DE LOS COSTOS/GASTOS
OPERACIONALES:
el análisis de la capacidad logística de locales que poseen beneficios
fiscales para centros de distribución es altamente relevante. Muchas
veces la ganancia con el beneficio fiscal es compensada negativamente
con la falta de infraestructura logística, lo que aumenta el costo de
flete o hasta inviabiliza la operación en esa localidad. Otros costos
involucrados en una operación de eCommerce como plataforma,
sistema antifraude y medios de pago, demandan una actualización
continua (factor para garantizar competitividad) no pudiendo ser
encarados como inversiones puntuales. Un plan sustentable debe
traducir la necesidad de inversión en una curva de costo.

9
>> Inversión: “Capex”
centrado en el
marketing en lugar de
infraestructura.
La necesidad de inversión inicial de un eCommerce es baja, ya que
todas las estructuras operativas generalmente son tercerizadas con
costos que varían de acuerdo a la escala del negocio. Por lo tanto, para
conseguir un alto crecimiento, la inversión será prácticamente utilizada
para sustentar la necesidad de caja generada por la cuenta marketing.
» KPI’S PARA EVALUACIÓN DE UN MINORISTA ELECTRÓNICO
» TASA DE CONVERSIÓN
» PORCENTAJE DE CLIENTES QUE EFECTIVAMENTE REALIZAN
LA COMPRA EN EL SITE SOBRE LOS USUARIOS QUE VISITAN EL
SITE.
Parámetro utilizado con mayor frecuencia en eCommerce. Principales
factores que afectan la conversión:
» USABILIDAD DEL SITE
» MIX DE PRODUCTOS
» PERFIL DE VISITANTES
Conversión = Ventas captadas / Visitas

10
AJUSTES SIMPLES DE INTERFACE PUEDEN
GENERAR AUMENTOS SUSTANCIALES DE
LA CONVERSIÓN.
EJEMPLO: simplificación del proceso de check-out
del negocio online de Nokia en una única página
permitió que el usuario terminara su compra más
rápido y de forma más simple, resultando en un
aumento superior al 200% del índice de conversión.
(www.lojaonlinenokia.com.br)
Principales puntos a ser
evaluados:
» ¿El proceso de compra es simple?
» ¿Cuantos pasos tiene el checkout?
» ¿Cuál es el grado de abandono del funnel de
ventas y cuál es la etapa que tiene el mayor
grado de abandono?
» ¿Cuál es la inversión prevista en la interface? ¿Con
quéfrecuenciasellevanacabopruebasdeusabilidad
(conocidos en el mercado como testsA/B)?
Fuente: VTEX, BR Partners.
TABLA 2: PARÁMETROS DE CONVERSIÓN
ROI=R$ venta captada /
R$ inversión en medios de
comunicación
TABLA 3: PARÁMETROS DE ROI
EJEMPLO: contratos de medios de
comunicación online firmados en 2007 con los
medios (Terra, UOL, Globo, etc.) garantizaban
un ROI fijo en torno de 20x, o sea, los medios
de comunicación contratados deberían publicar
hasta que la meta del ROI fuera alcanzada.
Actualmente los medios de publicidad online no
aceptan contratos con base en ROI fijo.
El medio que más ha generado ROI es Google,
con promedio aproximado de 10x. Sin embargo,
elCPC(costeporclick)deGooglehaaumentado,
disminuyendo el ROI. Este escenario no muestra
ninguna tendencia de cambio debido a la mayor
demanda de los medios de comunicación online.
ROI – Retorno de
Inversión en Medios de
Comunicación Online
SOCIAL
NETWORK
Tasa de
Conversión
Evaluación Rating
Abajo de 1,0%
Entre 1,0% - 1,3%
Entre 1,3% - 1,6%
Entre 1,6% - 2,0%
Arriba de 2,0%
Insatisfactoria
Mala
Razonable
Buena
Óptima
0
1
3
5
7
ROI Evaluación Rating
Abajo de 2
Entre 2 y 4
Entre 4 y 6
Entre 6 y 10
Arriba de 10
Insatisfactoria
Mala
Razonable
Buena
Óptima
0
1
2
5
7

11
TABLA 4: PARÁMETROS DE SLA
TABLA 5: PARÁMETROS DE FULFILLMENT
Si el precio de los medios crece, la empresa debe invertir en interface y
plataforma de engagement para mejorar la conversión. O sea, si el precio
de los medios aumenta un 20%, la conversión debe aumentar un 20%
para que el ROI permanezca estable. Todas las ventas al por menor online
pueden ser analizadas de acuerdo con su origen. Esto permite un análisis
estadístico y ajuste de la publicidad para el aumento de eficiencia de los
gastos en medios de comunicación. Programas de afiliados y tarjetas de
fidelidad son alternativas para empresas que quieran disminuir dependencia
de Google y garantizar una recompra y conversión mayor.
NIVEL DE SERVICIO – SLA
(SERVICE LEVEL AGREEMENT) –
ENTREGA Y EXPEDICIÓN INDICES
OPERACIONALES QUE MIDEN LA
EFICIENCIA Y TIEMPO DE ENTREGA
DEL PRODUCTO.
Uno de los mayores obstáculos en el
crecimiento sustentable del eCommerce es
lainfraestructuralogística.Esnecesariotener
control rígido sobre la capacidad instalada
de entrega y sus índices operacionales
para no frustrar las expectativas del cliente
y capturar con inmediatez problemas
operacionales y potenciales obstáculos
(impacto en la competencia de ventas).
>> ¿Cómo mantener
un ROI alto?
SLA de Entrega = Pedidos
enviados / Pedidos entregados
en el plazo
SLA Entrega
Costo Fulfillment
SLA Expedición
Evaluación
Evaluación
Evaluación
Rating
Rating
Rating
Abajo de 65%
Entre 65% y 75%
Entre 75% y 85%
Entre 90% y 95%
Arriba de 95%
Abajo de 5%
Entre 4% y 5%
Entre 3% y 4%
Entre 2% y 3%
Arriba de 2%
Abajo de 70%
Entre 70% y 80%
Entre 80% y 90%
Entre 90% y 95%
Arriba de 95%
Insatisfactoria
Mala
Razonable
Buena
Óptima
Insatisfactoria
Mala
Razonable
Buena
Óptima
Insatisfactoria
Mala
Razonable
Buena
Óptima
0
1
2
5
7
0
1
2
5
7
0
1
2
5
7

12
EJEMPLO: el SLA de entrega de la tienda online
Nokia es del 91%. Eso significa que 91% de los
pedidos son entregados de acuerdo con el plazo
plazo prometido.
Los costos de operación de fulfillment,
incluyendo personal, software, locación
de CD, entre los otros costos de storage,
picking, packing, expedición y recepción
en un eCommerce con buenos índices
operacionales alcanzan un promedio de
3,0% de la facturación.
Muchas empresas no poseen los instrumentos
de automatización de proceso que garantizan
una operación bien hecha. Además de disminuir
el margen, este costo es muchas veces ignorado
por los gestores y clasificado como gasto. El
valor gastado con fulfillment debe ser clasificado
como costo para garantizar la escalabilidad del
negocio. La cuenta flete no debe entrar en los
cálculos del fulfillment.
Para lidiar con la imprevisibilidad del crecimiento
en el negocio de eCommerce, lo mejor es
firmar contratos con empresas tercerizadas
para poseer la capacidad operacional de multi
CDs. Empresas dedicadas como Sequoia, Total
TABLA 6: PARÁMETROS DE MARGEN DE CONTRI-
BUCIÓN
Una vez que el precio de venta es definido por el
mercado, el minorista decide el nivel de liquidez
deseado, variando el precio hacia arriba o hacia
abajo. El precio de compra es definido por el
proveedor, en la mayoría de las categorías, de
acuerdo con el tamaño del pedido del minorista.
De esta forma, el margen de contribución se
convierte en un parámetro de poca flexibilidad
para el minorista, siendo influenciado por el
tamaño del negocio y categoría del producto.
Express y Tegma son una alternativa para la
tercerización completa del fulfillment.
CONDICIÓN DE MARGEN
APLICACIÓN DEL MARKUP SOBRE EL PRECIO DE
COMPRA
SLA de Expedición = Pedidos
enviados el día esperado /
Pedidos aprobados
Markup = Precio de Venta
/ CMV Markdown = 1 /
(1+Markup)
Costo Fulfillment Evaluación Rating
Abajo de 34%
Entre 34% y 54%
Entre 54% y 81%
Entre 81% y 122%
Arriba de 122%
Insatisfactoria
Mala
Razonable
Buena
Óptima
0
1
2
5
7

13
A) ELECCIÓN DE MIX: los minoristas pueden
aumentar la cantidad de sourcing con el objetivo
de aumentar las ventas y también con el objetivo
de aumentar el margen promedio. El mayor
activo de eCommerce es la lealtad del cliente.
Una vez que el cliente desarrolla esta confianza,
la empresa consigue vender diversos tipos de
producto – conforme Amazon.com. Minoristas
que poseen capacidad de aumento de SKU’s
en mercados con márgenes mayores deben ser
valorizados.
C) CAPITAL DE GIRO: el pago en efectivo con
descuentos en mercadería afecta directamente
el CMV y el margen bruto. Muchas veces el
minorista de eCommerce no tiene el capital de
giro necesario para el pago en efectivo y no goza
del descuento. Ejemplo: negociar el descuento
en los productos comprados (que presentan en
promedio 60% de facturación) puede generar
más valor para el minorista que negociar un
descuento en tecnología (que representa en
promedio 10% de la facturación).
B) LOCALIZACIÓN DEL CD: existen lugares en
Brasil como Palmas (TO) y Estrema (MG) que
poseen régimen “estable” de incentivo fiscal. Si
el costo de setup de desarrollar un centro de
distribución en lugares con incentivos fiscales
fuera bajo, vale la pena evaluar. En este caso,
el inversor debe evaluar el impacto en tiempo
de entrega (analizar la competencia) y el valor
del impacto en la contra entrega. Además de
eso, potenciales obstáculos deben ser factores
determinantes como infraestructura y capacidad
de carga de las operadoras logísticas en la región.
Las técnicas de gestión de minorista
físico deben ser observadas
principalmente en la cuestión de
margen de contribución. Un equipo
bien estructurado tiene como gestor
una persona con formación en
eCommerce y en la vicepresidencia
una persona con experiencia en
minorista físico. Otros factores
también pueden influenciar en
el margen de contribución de un
minorista electrónico. Entre ellos:
>> Un minorista
electrónico es ante
todo un minorista.

Mano de Obra
Calificada
Es el activo más valioso del eCommerce.
La mano de obra calificada es escasa, cara
y son pocas las iniciativas especializadas
en el sector para cambiar este cuadro.

15
EJEMPLO: Muchas empresas ven el
eCommerce como una extensión de una tienda
física y no como una operación separada,
sin embargo, el minorista electrónico exige
competencias específicas. Los factores claves
para ventajas competitivas son distintos.
TABLA 7: RELACIÓN DE COMPETENCIA DE GE-
STIÓN DE LOS PRINCIPALES EJECUTIVOS EN
ECOMMERCE.
TABLA 8: PRINCIPALES ACTIVOS DEL MINORISTA
ONLINE VS. FISICO
TABLA 9: ANALOGÍAS DE CARGOS EJECUTIVOS
CON MINORISTA FÍSICO
» GESTOR PRINCIPAL:
responsable por todo el proceso de minorista electrónico;
» GERENTE COMERCIAL:
responsable por el registro, compras y promociones;
» GERENTE OPERACIONAL:
responsable por la operación de fullfillment, facturación, pedidos, SAC y logística;
» GERENTE DE MARKETING:
gestión de interface, testA/B, fondo de publicidad, gestión de alianza, email marketing,
entre otras atribuciones.
>> Minorista
electrónico posee
4 posiciones claves:
Cargo
Cargo
OnlineKPI de Evaluación
Minorista Físico
Minorista
Físico
Gestor Principal
Gestor Comercial
Gestor de Marketing
Gestor Operacional
Gestor Principal
Gestor Comercial
Gestor de Marketing
Gestor Operacional
Tasa de Recompra Orgánica (TRO)
Clientes Activos
Tasa de Conversión
Punto
Marca
KPI’s de Facturación y
EBITDA
Margen y Contraentrega
ROI y Conversión
SLA de Entrega,
Despacho y Atención
Dueño/CEO del negocio
Compras, pricing y stock
Marketing y layout de
tienda
Pos venta (poca compara-
bilidad con minorista físico)

ONLINE MINORISTA FÍSICO
GESTIÓN
Gestor
Comercial
Negocia fondo para campaña
de marketing;
En algunas tiendas negocia
también hotsites especiales
dentro de la webstore.
Negocia con sus proveedo-
res merchandising, posisiona-
miento de punta de góndola,
posicionamiento en los estan-
tes, etc.
Departamento
de Gestión
Operacional
Competencia en la genera-
ción de satisfacción del usua-
rio, pues es él quien hace la
expedición y logística del pe-
dido.
No existe esta competencia.
OPERACIÓN
Flujo
de Clientes
Flujo comprado con fondo de
publicidad.
Flujo de clientes nuevos es
garantizado por la posición de
la tienda en el shopping o lo-
calización.
Capacidad
de Atención
La tienda debe ajustarse al
tamaño de acuerdo con la vo-
latibilidad de la demanda (pla-
taforma altamente escalable).
El límite de venta de una tien-
da es definida por la cantidad
de personas que la tienda so-
porta.
Time to Market
Time to market de las solu-
ciones de una empresa de
eCommerce es más dinámi-
co vs. una empresa del mun-
do físico; Ejemplo: es común
tener ajustes de precio en
eCommerce una vez por día.
No es posible.
Adecuación
de Layout
Adecuación de layout para
cada perfil de cliente (anun-
ciar los productos que más in-
teresan, las promociones más
adecuadas y las marcas que
al usuario más le gustan en el
área principal).
No es posible.
Seguimiento
e Interacción
Posible interacción con el
cliente que entró en la tienda
y salió sin comprar.
No es posible.
Ajuste
de Precio
Posible practicar un precio
diferente para cada perfil de
cliente.
No es posible.
>> Minorista Online vs. Físico:
diferencias en la Gestión
y en la Operación

Tasa de Recompra
Orgánica (TRO)
Uno de los principales indicadores del
minorista online es mostrar las ventas
realizadas sin la necesidad de inversión en
marketing.

18
Existen modelos más complejos para cálculo
del TRO en los cuales se calcula el ROI de cada
cliente. En un cálculo más complejo se deben
considerar parámetros como:
» VALOR DE “VENTA APROBADA” (al revés de
“Venta Captada” como en el modelo empírico arriba)
» ADICIÓN DEL COSTO DE ADQUISICIÓN
INICIAL AL COSTO DE ADQUISICIÓN
RECURRENTE. Es común un cliente captado
“clickear” en el link pago de Google para recomprar.
En este caso se debe sumar al denominador el valor
de cada captación recurrente del cliente, obteniendo
asíel“CostodelCliente”.Atravésdelabasededatos,
se puede trazar una curva de cantidad de clientes
con sus respectivos niveles de ROI Corregidos al
año a través del parámetro de TRO.
TABLA11:EJEMPLODECAMPAÑA DEMARKETING
CON EL ROI CORREGIDO
escenario cambiaría. Para fines de análisis, es
utilizadocomopremisaquelosclientescaptados,
por ejemplo, por la Empresa A recompran de
forma orgánica 6 veces por año y los clientes de
la B recompran 2 veces al año.
Este valor de TRO altera el ROI, transformando
el retorno de inversión corregido de la Empresa
A para 35x y de la B para 30x. O sea, el “ROI
corregido” es la métrica que debe guiar la
inversión en marketing.
La TRO impacta directamente en el retorno de
la inversión (ROI), trayendo recurrencia para
el aumento de flujo generado por los gastos
en marketing. En este contexto, otro indicador
relevante es el “ROI Corregido”, que refleja el
apalancamiento de la inversión en marketing
por la TRO.
En el escenario arriba, el departamento de
marketing invertiría en la Empresa B. Sin
embargo, al sumar la variable de TRO, el
EJEMPLO: Una campaña de ROI = 10x significa
que al invertir R$10.000, el valor de pedidos
captados será de R$ 100.000. El índice “ROI”
es el más utilizado actualmente por el área de
marketing de empresas de comercio electrónico,
sin embargo este índice no debe ser analizado
de forma aislada. Imaginemos dos campañas
en las cuales se aplican el mismo valor de
publicidad:
TABLA10: EJEMPLODECAMPAÑA DEMARKETING
TRO = R$ venta captada
de forma orgánica al año /
Inversión para captación de
la base de cliente
“ROI Corregido” = (ROI * TRO)
+ ROI
Campaña Empresa A Empresa B
Inversión
Pedidos captados
ROI
TRO
ROI Corregido
R$ 10.000
R$ 50.000
5,0
6,0
35,0
R$ 10.000
R$ 100.000
10,0
2,0
30,0
Campaña Empresa A Empresa B
Inversión
Pedidos captados
ROI
R$ 10.000
R$ 50.000
5,0
R$ 10.000
R$ 100.000
10,0

19
Acompañar la evolución de esta curva en el
tiempo a través de parámetros como mediana
y/o promedio puede ser muy eficiente para
acompañar la sustentabilidad del minorista
electrónico.
¿Los clientes considerados “Platinum”
deberían ser los 20% de la base de cliente
con mayor ROI corregido?
Una tabla de referencia, como se muestra en
los otros índices más arriba, en el caso de este
parámetro, no puede ser señalada de manera
simplista. Junto con el TRO se debe considerar el
markup de la tienda para apuntar si el minorista
es competitivo. Una medida simplista para juzgar
la sustentabilidad orgánica de un minorista
electrónico puede ser obtenida a través del Índice
de Sustentabilidad Económica (ISE):
Un ISE > 10 debe considerarse como un buen
índice.
Existen pocos valores históricos para calcular
una tabla de referencia dado la falta de
acompañamiento de este índice.
Donde:
ROI Corregido = (ROI * TRO) + ROI
Markup = Precio de venta / CMV
Eje X = ROI Corregido por el TRO Eje Y= Cantidad de clientes
>> Una curva de este
género podría ser
obtenida de acuerdo
con el ejemplo a seguir:
20% < < 20%
ISE = %Markup * ROI Corregido

21
# Aumento de Ingreso
ACCIONES PRIMARIAS
» Inversión en la interface (usabilidad)
» Inversiones en engagement e inteligencia de mercado
» Sistemas de automatización SAC
» Unificación de la experiencia del usuario en los diversos canales
# Margen y Retorno
ACCIONES PARA MEJORA DE MARGEN
» Aumento de inversores y portfolio
» Publicidad alternativa
» Tránsito directo
» Atracción orgánica de visitantes
» Medios de comunicación alternativos
» Omnichannel
» Programa fidelidad
» Soluciones de recomendación inteligente de upselling y crosselling
# CAPEX
RECURRENCIA DE CAPEX
» Inversión en marketing vs. ingreso sustentable
» Inversión en plataforma electrónica

22
1) CON EL CRECIMIENTO DEL VALOR POR
CLICK de los medios de comunicación en Brasil
en los próximos años, podemos asumir que el
ROI caerá. En un escenario en que el ROI cae por
la mitad, el costo promedio de marketing tendría
que duplicar para mantener el top-line. Este
escenario inviabilizaría el mercado de comercio
electrónico para los pequeños minoristas y para
aquellos que no poseen capital para soportar
márgenes negativos hasta la construcción de la
base de clientes.
2) RETENER EL CLIENTE, ATENDER BIEN
Y PROVEER CAPACIDAD DE COMPRA
ORGÁNICA son las acciones primarias de un
minorista electrónico que desea obtener éxito.
Focalizar en inversiones de:
» Interface (usabilidad) para aumentar la
conversión y con eso garantizar que a pesar
de que el costo de publicidad aumente, el ROI
continúe estable;
» Sistemas de inteligencia/CRM que puedan
garantizar un engagement personalizado y
minucioso;
» Sistemas de automatización de satisfacción y
lealtad sin aumento de costo (escala);
» Canales propios de generación de lead, como
marketplace y portales de contenido.
3) TAMBIÉN PODRÁN OCURRIR
SOLUCIONES PARA MEJORAR LA IMAGEN
DEL MINORISTA ELECTRÓNICO:
» Maduración de la cadena de proveedores
puede generar ganancias de escala que sean
repasados para el minorista online;
» Publicidad Online Alternativa:
Tránsito Directo: creación de fuentes de
tránsito directo por los minoristas a través de
portales segmentados de contenido (ej: blogs y
portales de nicho);
Atracción Orgánica de Usuarios: apuesta a
la creación de marketplaces donde el minorista
pasa a ganar una comisión de minoristas
integrados. El minorista pasará a ganar el
“take rate” del marketing. Al centralizar muchos
productos en un solo lugar, el portal del minorista
pasa a atraer clientes de forma orgánica, pues
los clientes podrán buscar el mejor precio del
producto buscando en un único lugar (efecto
Amazon.com);
Medios de Comunicación Alternativos:
inversiones en medios de comunicación
alternativos, incluyendo los medios offline e
intentar retirar de los medios sociales el tránsito
calificado para una compra. Una alternativa son
programas de afiliados;

23
Omnichannel: con la limitación de la capacidad
de crecimiento a través de publicidad online,
empresas que poseen marcas reconocidas
ganan ventaja competitiva. Inversiones en
Omnichannel (nuevo término para integración
de las acciones de marketing y experiencia de
usuarios entre tiendas físicas y virtuales) serán
notadas. El cliente debe ser tratado de una única
forma por todos los canales de comunicación/
venta de la empresa;
Programas Fidelidad: Con la intensión de
aumentar el índice TRO serán observadas
inversiones en programas de fidelidad
y programas de subscripción (ejemplo:
subscripción para recibir productos específicos
sin salir de casa);
» Soluciones Creativas para Aumento del
Margen De Contribución:
» Productos exclusivos y con marca propia;
Oferta de soluciones de servicio (ganancia
a través de servicios complementarios a la
cadena);
Desempeño en medios de pago (ej: Amazon
payment);
Soluciones de fulfillment y logística, entre otras.
4) SE DEBE CONSIDERAR TAMBIÉN
QUE INVERSIONES EN MARKETING
Y PLATAFORMA ELECTRÓNICA EN
E-COMMERCE SON COMUNES.
» El volumen de ventas depende directamente
de la inversión en marketing. No hay activo
construido (el nivel de TRO actual del mercado
es muy bajo para considerar la construcción
de marca como capitalización de un activo
intangible) y el padrón de evaluación de
empresas que se basa en CAGR, top-line y
EBITDA debe ser ajustado para considerar la
recurrencia de los gastos en marketing,
» En el caso de la plataforma y sistemas de
e-commerce, la dinámica de mercado exige
que el minorista electrónico actualice el sistema
de forma constante. Por eso, la inversión
es necesariamente recurrente y debe ser
considerado costo:
Costo Total (TCO) de sistema, servidores,
hosting, equipos de mantenimiento, upgrades de
versión, desarrollo de nuevas funcionalidades
y todos los demás costos para garantizar un
sistema continuamente moderno, no debe ser
superior al 2,5% de la facturación de un minorista
electrónico;
Modelos de Plataformas Saas (Software
As A Service) en las cuales este gasto ya
es comprendido como costo, permite la
previsibilidad de esta cuenta.

24
√ CHECKOUT:
interface donde los usuarios finalizan la compra,
compuesta por el carrito de ventas, registro y pago.
√ CONVERSIÓN:
cantidad de transacciones realizadas (número de
pedidos de venta captada) sobre el número de visitas
ingresadas en el site al mismo período.
√ FULFILLMENT:
actividad de separación y expedición del pedido
en stock. En este procedimiento se producen
los procesos de picking, packing, facturación y
expedición del pedido de venta.
√ INTERFACE:
compuesta por el template y por el layout del site
(página en el site de interacción con el usuario).
La interface es responsable por grande parte de la
capacidad de aumento de conversión de una tienda.
Los lenguajes de interface más comunes son HTML,
JavaScript y CSS.
√ COSTE POR CLICK (CPC):
costo por cada click (visita) generada por un medio
de comunicación (Google, Terra, UOL). Utilizada
para medir e influenciar una campaña de publicidad
online.
√ ÍNDICE DE SUSTENTABILIDAD ECONÓMICA (ISE):
parámetro de evaluación del grado de competitividad
y capacidad de generación de caja de un minorista
electrónico. Este índice contempla la TRO y el
margen del producto.
>> Conceptos
Seleccionados

√ MARKETPLACES:
tiendas electrónicas que venden productos de
terceros. La transacción financiera ocurre en el
marketplace y el pedido es enviado al proveedor de
la mercadería para que sea facturado y enviado al
cliente final. Los marketplaces ganan una comisión
de los minoristas referente al costo de marketing,
pago, fraude y financiación. La mayor referencia de
marketplace es amazon.com.
√ PLATAFORMA DE ENGAGEMENT:
responsable por la completa gestión de relación
personalizado del minorista con el cliente CEM
(Customer Engagement Management) a través de
email, sms, SAC, Ura, tiendas físicas, webstore,
televentas, redes sociales, y cualquier otro medio de
relación del minorista con el cliente.
√ TESTS A/B:
instrumento que los sites de E-commerce usan para
probar dos o más versiones de interface de forma
paralela. Cada usuario del site es redirigido para una
versión de interface. De esta forma, el gestor puede
identificar cual versión es más eficiente en conversión.
√ VENTA CAPTADA:
valor de venta finalizada por el usuario en la tienda virtual.
√ PLATAFORMA DE E-COMMERCE:
sistema que sustenta la tienda virtual y engloba
sistemas de catálogo, búsqueda, merchandising,
campañas, flete y logística. La plataforma es
responsable del flujo del pedido (captura, fraude y
pago) hasta la integración con ERP.
√ TASA DE RECOMPRA ORGÁNICA (TRO):
tasa de recompra de la base de clientes sin que la venta
hayasidooriginadaatravésdemediosdepublicidadpagos.
√ VISITANTES ÚNICOS:
cantidad de personas que visitan la tienda virtual en
un período determinado.
√ VENTA APROBADA:
valor de venta aprobada y registrada por la tienda
virtual. Venta aprobada es igual al valor de venta captada
menos la venta no aprobada (ej.: boleto no pago, tarjeta
de crédito rechazada, transacción cancelada por el
sistema antifraude). En promedio, el porcentaje de
aprobación del mercado brasileño está en 70%.

Marketplace
El futuro de la rentabilidad
en eCommerce
OPEN$
$
$
1 2 3 4 5 6
000
%
24BUY
LOREM IPSUM

2 | MARKETPLACE
27
E
n los últimos 10 años de la historia del
ecommerce, han existido muchos movi-
mientos con el fin de aumentar su eficien-
cia, centrados en aumentar las ventas y dismi-
nuir los costos de operación.
Haremos aquí una breve descripción de la trayec-
toria del eCommerce en este período para ilustrar
los desafíos y el desarrollo del sector.
Para el año 2006, los principales problemas que
enfrentan las tiendas online eran los “hosting”, la
velocidad y la disponibilidad de la red, lo que llevó
a la rápida evolución de los centros de datos.
Entre 2008 y 2009, se identificó la necesidad
de mejorar el uso y desarrollar nuevas funciona-
lidades para mejorar la experiencia del cliente
con el objetivo de aumentar la conversión. En
los dos años posteriores, el cuello de botella en
la logística de los grandes minoristas, condujo
a una rápida y gran inversión para mejorar la
operatividad.
En el año 2012, el alto porcentaje de “carrito
abandonado” en el proceso de compra, repre-
sentó un reto importante para las tiendas online
- que alcanzó niveles de 75% - lo que provocó
que las empresas busquen herramientas que
mejoren el proceso de compra.
En 2014, con el desarrollo de motores de
búsqueda y crecientes enlaces patrocinados,
trajeron un nuevo reto para las tiendas online
que era la generación de tráfico a través de
fuentes alternativas, tornándose el Marketplace
la principal solución.
En los EE.UU. el concepto de Marketplace se
basa en la venta de productos de múltiples pro-
veedores en un solo ambiente. La versión onli-
ne surge en el año 2002, a través del modelo
de negocio de Amazon (NASDAQ: AMZN), que
ofrece productos de distintos minoristas en un
mismo sitio web.
En América Latina, la principal referencia es
MercadoLibre, que ha estado operando desde
1999 en 13 países y cotiza en la bolsa de valo-
res Nasdaq (MELI). En Brasil, a partir de febrero
de 2014, los grandes minoristas como WalMart,
Extra.com, Submarino, Saraiva comenzaron sus
proyectos para convertir la tienda virtual también
en un Marketplace. Poco después, ya en agosto
de 2014, aproximadamente el 20% de las tien-
das medianas ya estaban integradas con la ma-
yoría de estos grandes Marketplaces.
El principal beneficio de Marketplace es propor-
cionar una asignación más eficiente de los re-
cursos de marketing y los gastos de operación.
Para el comercio minorista, el costo de genera-
ción de tráfico, las comisiones cobradas por los
operadores de tarjetas, el mantenimiento de la
plataforma, los costos de sistemas y procesos
para el análisis de fraude adicionales resultan
mayores que el porcentaje observado en gran-
des minoristas que, al trabajar a gran escala,
tienen mejores precios y menores costos. El
Marketplace permite una mayor rentabilidad
para los principales minoristas y al mismo tiem-
po puede reducir la tasa de mortalidad de las
pequeñas empresas en Brasil.
Acontinuación, presentaremos los tres modelos con
los cuales se están desarrollando los Marketplace:1 Mercadolibre www.mercadolibre.com.ar

28
2 | MARKETPLACE
En este modelo el Marketplace se utiliza como
un escaparate de productos para generar leads
(tráfico), es decir intenciones de compra. Algu-
nos procesos permanecen bajo la responsabi-
lidad del vendedor y no del Marketplace. Ellos
son: (1) la facturación (2) la gestión del fraude y
(3) fulfillment. Por lo tanto, el vendedor se hará
cargo de estos costos, mientras que el Mar-
ketplace es responsable de la generación de
tráfico (visitantes).
Ejemplos: en el mercado brasilero, Shopfacil
es una empresa del grupo Bradesco y adoptó
la estrategia de generación de leads y asume
la responsabilidad de la generación de tráfi-
co después de que el pedido es realizado en
el Marketplace, mientras que los vendedores
como Wal-Mart, Extra, RiHappy son respon-
sables de la facturación, gestión de fraude y
cumplimiento.
1) Marketplace
para la Generación
de Leads

2 | MARKETPLACE
292) Marketplace
con Servicios de
Valor Agregado
En este modelo, el Marketplace ofrece, además
de la generación de leads, el servicio de
fulfillment. Las empresas que están iniciando
sus operaciones o las que no tienen dinero sufi-
ciente pueden externalizar este servicio a través
del Marketplace. El servicio se basa en la pre-
stación de toda la estructura de fulfillment para
el vendedor, por el pago adicional por los servi-
cios prestados.
Del lado del vendedor, tener su operación de
fulfillment en Marketplace, significa asignar de
forma más eficiente sus recursos. Para el Mar-
ketplace, el au mento de volumen puede signifi-
car la mejor distribución de los costos fijos y de
operación, aumentando el margen de contribu-
ción.
Ejemplo: Amazon + Amazon FBA: una de las
empresas del grupo Amazon Amazon FBA (full-
filment Por Amazon), opera en este modelo.
Como minorista a gran escala, Amazon tiene
la estructura costo magra, especialmente en
costos operativos. Así que también ofrecen los
servicios de fulfillment con menores costos, que
pueden representar una gran ayuda económica
principalmente para el pequeños y medianos
comerciantes.

30
2 | MARKETPLACE
Aquí el Marketplace es responsable de:
(1) la generación de tráfico,
(2) billing y
(3) la gestión del fraude.
El Marketplace lleva las operaciones financieras
del seller, cuya responsabilidad es únicamente
recibir el pedido ya generado y aprobado para
llevar a cabo el fulfillment, facturación y enviar
al cliente. Este es el modelo adoptado en Brasil
hasta el momento con tiendas como Walmart,
Extra.com, Submarino y Saraiva utilizando esta
estrategia.
Debido a una mayor responsabilidad por el Mar-
ketplace, hay un aumento en el margen de con-
tribución en este modelo, dada la mejor asigna-
ción de los recursos.
Para llevar a cabo este modelo en el mercado
brasileño, el vendedor debe tener una estructu-
ra logística dentro del centro de distribución del
Marketplace y la infraestructura adecuada para
que el seller pueda emitir la factura en el centro
de distribución.
Por el momento no existe un modelo similar en
Brasil. Hay algunas compañías como Sequóia7
Grupo, total Express8 y FEDEX9 que proporcio-
nan servicio de Marketplace subcontratado.

2 | MARKETPLACE
313) Marketplace
Generador de
Pedidos
>> Para el Seller:
El mayor costo que tiene una tienda online (lo
que hace un promedio de 1.000 transacciones
por mes) es el costo de adquisición de clientes,
o CPA (coste por adquisición). Este costo se ha
incrementado significativamente en los últimos 5
años, disminuyendo el margen de contribución,
especialmente en el nivel de facturación.
Sólo en Brasil se registró un aumento del 52% 12
de la CPA para algunas empresas.
El siguiente ejemplo ilustra cómo el P&L es impac-
tado por un aumento de 40% anual en el costo de
la CPA. Hay que tener en cuenta que el incremen-
to acumulado en el costo del marketing online (la
generación de tráfico) alcanzó aproximadamente
750% en este periodo.
Las siguientes tablas muestran la evolución de un P&L simplificado de un eCommerce pequeño de
calzado femenino en Brasil.
Beneficios de una Estrategia de Marketplace
Publicidad 2008 2010 2012 2014
TIENDA VIRTUAL EN 2012 TIENDA VIRTUAL EN 2014
Promedio del CPA R$ 0,30 R$ 0,59 R$ 1,15 R$ 2,26
CMV
Anti-fraude
Marketing Marketing 9,8%5,0%
VENTA 100% VENTA 100%
Plataforma
Comprador + Gateway
Porcentaje de Fraude
Impuestos *
Flete
Adelanto Financiero
Fulfillment
MARGEN DE CONTRIBUCIÓN
CMV 50,0%50,0%
Anti-fraude 2,0%2,0%
Plataforma 2,0%2,0%
Comprador + Gateway 5,0%5,0%
Porcentaje de Fraude 0,5%0,5%
Impuestos * 10,0%10,0%
Flete 5,0%5,0%
Adelanto Financiero 4,0%4,0%
Fulfillment 6,0%6,0%
MARGEN DE CONTRIBUCIÓN 5,7%10,5%
* Carga tributaria de 10% es posible con operaciones en áreas de incentivo fiscal
2 Qué es CPA y diferencias entre CPC y CPM www.elpatiodigital.com/diferencia-entre-cpm-cpc-y-cpa :: Consultado marzo 2015

32
2 | MARKETPLACE
Teniendo en cuenta que en Brasil el costo de los
medios para la generación de tráfico aumentó
en un 96%, se puede comprobar la reducción
correspondiente en el margen de contribución,
desde el 10,5% hasta el 5,7%, siendo impacta-
da directamente el área de Marketing, que a su
vez pasa el 5% al 9,8%.
El principal factor que influye en el aumento de
los costes de Marketing online es la entrada de
nueva oferta online o sea empresas dispuestas
a competir por ese CPA, debido a que el precio
de los enlaces patrocinados son las palabras
claves basados en la subasta.
Desde el año 2011, por ejemplo en Brasil,
después de la entrada de Dafiti el mercado de
ropa de mujer, el precio medio de la generación
de tráfico en las tiendas online han llegado a
300%. Los competidores más pequeños que no
tenían capacidad financiera para competir que-
daron fuera del mercado. Además del aumento
de los costos de comercialización, otros costos
impactan considerablemente en el P&L de un
comercio minorista online pequeño, como el co-
sto Fulfillment.
Éste hecho, puede hacer que la operación se
torne imposible, y la externalización de servicios
se presenta como la mejor opción en ciertas si-
tuaciones, porque el costo es compartido con
otras empresas. Sin embargo, algunos costos,
incluso terciarizados, no alcanzan un volumen
suficiente para ganar escala y en consecuencia
el costo porcentual es mayor para los pequeños
comercio minoristas.
Por ejemplo, las Pasarelas de Pago o Gateway,
solo a nivel de costos de tarjetas puede significar
para los comercio minoristas online pequeños
un 5%, mientras que para una tienda online
grande, menos del 2%. La misma dinámica se
observa por el costo de prevención de fraude
como se muestra en la siguiente tabla.
PEQUENA TIENDA DE ZAPATOS GRAN TIENDA DE ZAPATOS
CMV
Anti-fraude
Plataforma
Comprador + Gateway
Impuestos *
Flete
Adelanto Financiero
Fulfillment
CMV 50,0%50,0%
Plataforma 2,0%2,0%
Porcentaje de Fraude 0,5%1%
Flete 5,0%8,0%
MARGEN DE CONTRIBUCIÓN 11,0%2%
* Carga tributaria de 10% es posible con operaciones en áreas de incentivo fiscal.
* Fullfllment tercerizado, compartiendo costos para obtener escala similar al gran minorista.

2 | MARKETPLACE
33
El tamaño de la tienda online impacta directa-
mente en el margen de contribución. Cuando
realizamos la evaluación de indicadores cita-
dos, efectuando un aislamiento de los demás,
incluyendo la variable de marketing, el margen
de contribución de una tienda pequeña es del
2% mientras que el de una tienda online grande,
en el mismo segmento, llega a 11%.
En este contexto, surgen los Marketplace en don-
de las tiendas online pequeños pueden convertir-
se en seller de una tienda online grande. Tenien-
do en cuenta el modelo tradicional observado en
Brasil, el Marketplace, serà responsable de las
siguientes funciones:
● Marketing: generación de tráfico
● Adquirencia + pasarela de pagos: contratos
con adquirentes
● Prevención de Fraude Online: sistemas y pro-
cedimientos para reducir el riesgo al fraude.
● Seguro contra fraude: tomar el riesgo sobre
posibles fraudes
En el siguiente ejemplo, vamos a considerar todas
las variables antes mencionadas y su impacto en
el P&L de una tienda online pequeña y grande que
venden calzado al por menor por internet.
PEQUEÑO MINORISTA GRAN MINORISTA
CMV
Anti-fraude
Plataforma
Comprador + Gateway
Impuestos *
Flete
Adelanto Financiero
Fulfillment
CMV 50,0%50,0%
Plataforma 2,0%2,0%
Porcentaje de Fraude 0,5%1,0%
Flete 5,0%5,0%
MARGEN DE CONTRIBUCIÓN 12,5%3,0%
* Carga tributaria de 10% es posible con operaciones en áreas de incentivo fiscal

34
2 | MARKETPLACE
Tenga en cuenta que mientras que las tiendas
online pequeñas pasaban 23% de su margen
para llevar a cabo este tipo de servicios (mar-
keting, compradores + pasarela, prevención de
fraude y seguro contra fraude), una tienda onli-
ne grande gasta sólo el 13,5%. La diferencia en-
tre los valores se llama Margen de Comisión.
El Margen de Comisión establece el mínimo por
el que el Marketplace está dispuesto a recibir
los servicios (13,5%) y el máximo que el seller
está dispuesto a pagar (23%). El valor acordado
dentro del Margen de Comisión permite un au-
mento en el margen de contribución del seller y
el margen operativo de ganancias para el Mar-
ketplace.
Gráfico 45 - Margen de Comisión en un Modelo de MARKETPLACE
Valor que lleva a cero
las ganancias del
Marketplace
Valor que lleva a cero
las ganancias del
Seller
MARGEN DE COMISIÓN
13,5 % 23,0 %

2 | MARKETPLACE
35
Tabla 13 Impacto de una estrategia de MARKETPLACE en la Rentabilidad de Comercio Minorista Onli-
ne pequeño
TIENDA VIRTUAL SOZINHA
(NO OPERA EN MARKETPLACE)
VENTA 100%
CMV 50,0%
Anti-fraude 2,0%
Marketing 15,0%
Plataforma 2,0%
Comprador + Gateway 5,0%
Porcentaje de Fraude 1,0%
Impuestos 10,0%
Flete 5,0%
Adelanto Financiero 4,0%
Fulfillment 5,0%
PAGO DE COMISIÓN 0%
MARGEN DE COMISIÓN 1,0%
MARGEN DE CONTRIBUCIÓN 1,0%
FINAL
TIENDA VIRTUAL PARTICIPANDO
DEL MARKETPLACE
Marketing Costo del marketplace
VENTA 100%
PAGO DE COMISIÓN 18%
MARGEN DE COMISIÓN 6%
FINAL
CMV 50,0%
Anti-fraude Costo del marketplace
Plataforma 2,0%
Comprador + Gateway Costo del marketplace
Porcentaje de Fraude Costo del marketplace
Impuestos 10,0%
Flete 5,0%
Adelanto Financiero 4,0%
Fulfillment 5,0%
MARGEN DE COMISIÓN 24,0%
La siguiente tabla ilustra la situación de un seller que participa en un Marketplace con una
comisión del 18%. Con esa comisión y la transferencia de responsabilidades al Marketpla-
ce, el seller se incrementa en un 5,0% el margen de contribución.

36
2 | MARKETPLACE
En un estudio reciente realizado en Brasil concluyó que cada seller participa en promedio en
2,5 del Marketplace, demostrando la importancia de este tipo de estrategias en un comercio
minoristas online pequeño. También observamos las siguientes tasas de crecimiento de las
transacciones en las tiendas virtuales que han integrado sus mercados de operaciones:
● Tienda online tamaño micro (hasta 200 pedidos / mes): aumento promedio de 48%
de transacciones
● Tienda online pequeños (hasta 980 pedidos / mes): aumento promedio de 45% de
las transacciones
● Tienda online medianos (hasta 2000 pedidos / mes): aumento promedio de 37% de
las transacciones
● Tienda online Grandes (hasta 30.000 pedidos / mes): promedio de 24% de las tran-
sacciones.
Los micro y pequeños seller, cuyos niveles de
tráfico y, en consecuencia transacciones son
más pequeños que el resto de comparación,
son más dependientes de los Marketplace.
Una tendencia esperada es el aumento en el
número promedio de Marketplace por tienda.
Nuevos Marketplaces están entrando en el
mercado y los principales retailers online se
van a ir convirtiendo en los Marketplace.
Por ejemplo en Brasil se espera que el pro-
medio de Marketplace integrados con tien-
das online pase de 2,5 a 5 en los próximos
dos años, mientras que el porcentaje de las
ventas que se originan en esos Marketpla-
ces debería alcanzar el 50% del volumen de
ventas de una tienda online pequeño. Tam-
bién vale la pena señalar que un seller que
inicia las ventas a través de los Marketplace
aumenta en promedio el 39% del volumen
de transacciones.
Los sellers, al elegir el Marketplace, deben
tener en cuenta:
● El posicionamiento del Marketplace. La elec-
ción coherente con el posicionamiento del pro-
ducto del seller está relacionado con el volu-
men de las transacciones que se generará.
>> Conclusión sobre
la óptica del seller
3 Estudio realizado por VTEX en 30 clientes que poseen estrategias de marketplace hace mas de tres meses

2 | MARKETPLACE
37
● En qué tipo de Marketplace participará
el seller. Por ejemplo, si el Marketplace
es experto en modelo de Generación de
Leads, el seller todavía tendrá que asumir
la responsabilidad en la realización de pago
y prevención de fraude. Por lo tanto, las co
misiones de este modelo debe ser diferen-
te que el de un Marketplace con un modelo
Generador de Pedidos.
Sobre la base de la visión financiera y los
ejemplos que hemos desarrollado, una tien-
da online pequeña y mediana tiene ventajas
en desarrollar estrategias de Marketplace
o capacidades multicanales centradas en
clientes. La mejor asignación de recursos
por los Marketplace permiten un aumento
de margen de contribución y las economías
de escala generadas por el aumento de las
transacciones.
Otro factor que debe destacarse es que los
costos de marketing online del Marketpla-
ce tienen un ROI garantizado. Eso es por-
que se trabaja dentro del concepto de CPA
(coste por adquisición) en el que sólo se
pagan comisiones sobre pedidos aproba-
dos, lo que permite una mayor previsibilidad
económica al seller.
En las campañas de Marketing en Google,
el retorno de la inversión no se garantiza
con pedidos aprobados sino que se lleva
a cabo dentro de los estándares de CPC
(coste por clic). Si la campaña no es eficien-
te, habrá una alta generación de tráfico, con
la consecuente línea de los mayores costos
de marketing, pero sin la generación de
ventas esperadas.
Con el tiempo, el Marketplace va a aprender
a vender la categoría del seller, y comen-
zará a difundir la necesidad de inversión en
marketing online y el rendimiento esperado,
lo que puede favorecer la entrada del seller
en el mercado con la acción directa. Por
ejemplo, si Walmart cree que la categoría
de juguetes es interesante, puede probar la
categoría poniendo sellers como Rihappy
en su Marketplace y, si lo encuentra atracti-
vo, puede pasar para comprar directamente
los productos.
Este conflicto de intereses es “Trade Off” que
tienen que arriesgar los comercios minoristas
online que participan en cada Marketplace.

38
2 | MARKETPLACE
Para entender el beneficio financiero de la
estructura de un Marketplace, vamos a ha-
cer un paralelísmo entre tres empresas:
(1) Submarino, una empresa que hasta 2013
tenía sólo un estructura minorista online,
(2) Amazon.com que tiene tanto el modelo de
Marketplace como la modelo minorista online y
Al adoptar el modelo de Marketplace “Pure
Player” (Mercadolibre) puede verificar un
margen bruto de aproximadamente 160%
más alto que el modelo tradicional de ecom-
merce. Manteniendo constantes las otras
DRE Simplificado (U$S mm) SUBMARINO (B2W) 15
AMAZON.COM 16
MERCADLIBRE 17
Ingresos netos U$S 2.646,00 18
U$S 74.452,00 U$S 472,60
Ganancia Bruta U$S 665,00
U$S 20.271,00 U$S 342,60 19
Ganancia Neta -U$S 69
U$S 284 U$S 117,5
CMV U$S 1.991,00
U$S 54.181,00 U$S 130,00
Margen Bruto 24,8%
27,2% 72,7%
Margen Neto -2,6%
0,37% 24,9%
(3) Mercadolibre, una empresa “Pure Play-
er” Marketplace en Sudamérica.
Estas tres empresas nos ayudarán a com-
prender la rentabilidad en el mundo online,
basado en el modelo elegido.
La siguiente tabla muestra el DRE simplifi-
cada de los tres minoristas:
variables, se espera que el minorista al con-
vertirse en Marketplace tenga un aumento
en el margen bruto. Mirando el margen neto
de los 3 modelos, la diferencia es aún ma-
yor.
4 Qué significa TRADE OFF http://es.wikipedia.org/wiki/Trade-off :: Consultado marzo 2015
>> Conclusión sobre
la óptica del seller

2 | MARKETPLACE
39
Mercadolibre presenta un margen neto de
500% superior al de Amazonas. Sin embar-
go, cabe señalar que los ingresos netos de
FLUJO DE CAJA (R$ mm) SUBMARINO (B2W)
AMAZON.COM
MERCADLIBRE
Caja generada por las U$S 121,08 U$S 5.475,00 U$S 126,80
actividades operacionales
Caja generada por las U$S 410,57 -
U$S 539,00 U$S 9,20
actividades financieras
% sobre ingresos netos 0,87%
0,89% 8,2%
Caja generada por las -U$S 508,51
U$S 4.276,00 -U$S 78,80
actividades de inversión
Generación de Caja U$S 0,23
U$S 0,660 U$S 38,80
Marketplace SUBMARINO (B2W) 21
AMAZON.COM 22
MERCADLIBRE 23
GMV U$S 2.646,00 24
U$S 74.452,00 U$S 7.300,00
Eficiencia Ganancia/GMV -2,6%
0,37% 1,6%
Ganancia -U$S 69
U$S 274 U$S 117,5
Amazon se refiere a todas las transacciones
en el Marketplace de Amazon, mientras que
el de Mercadolibre es el valor recibido de las
comisiones pagadas por los vendedores.
El volumen real de las transacciones en el
Marketplace de eBay es de aproximada-
mente USD7.300 millones. Por tanto, no es
posible decir que al convertirse en un Mar-
ketplace el minorista tenga un margen de
ganancia neta, debido a la diferencia en la
estructura de costos.
Mirando desde la perspectiva de GMV -
valor total transaccionado - podemos ha-
cer la siguiente analogía:
5 www.ipnews.com.br/telefoniaip/index.php?option=com_content&view=article&id=29569:volume-de-transacoes-no-mer-
cadolivre-chega-a-us-73-bilhoes-em-2013&catid=305:e-commerce&Itemid=619

40
2 | MARKETPLACE
Podemos ver que los Marketplace tienden
a ser financieramente más eficiente que las
operaciones de eCommerce. Es posible que
Walmart y B2W para entrar en el mercado
de Marketplace puedan ver un aumento en
su margen neto.
Analizando los escenarios desde la
perspectiva del retorno de capital, la si-
guiente tabla muestra el flujo de caja simpli-
ficado de los tres minoristas:
El Marketplace Puro tiene una generación
de caja positiva y proporcionalmente más
grande en relación con las ventas netas de
otros modelos.
El modelo de Marketplace puro tiene mejo-
res márgenes y mayor generación de caja.
Al comparar sólo los modelos de venta onli-
ne y los híbridos, uno se da cuenta de que
no es el aumento de margen bruto, pero en
menor escala, el capital de trabajo. En este
estudio podemos evaluar el margen de ga-
nancia neta entre los modelos, ya que no
es posible deducir el rango de operación
de ganancia generada por el volumen de
Amazon, como ser 30 veces mayor que
B2W.
Se espera que los minoristas online que
hacen economías de escala creen sus pro-
pias estructuras de Marketplace, practican-
do el modelo híbrido o el cambio al “mode-
lo puro” con el fin de generar un aumento
de los márgenes brutos. En 2014, B2W
comenzó su propio Marketplace con la re-
cepción de comisiones del 10% al 15%, ge-
nerando un margen de aproximadamente
el 85% de contribución, según un informe
publicado recientemente en el mercado.
Esto demuestra que el Marketplace pro-
porciona un margen alrededor de un 250%
más alto que el modelo de distribución tra-
dicional.

41
1 - http://seewhy.com/blog/tag/shopping-
cart-abandonment
2 - http://services.amazon.com/selling/
benefits.htm
3 - http://institucional.mercadolivre.com.
br/sobre-mercadolivre
4 - Dato referente a base de clientes
VTEX
5 - Almacén (Centro de Distribución),
gestión de stock, proceso de picking &
packing y expedición.
6 - www.gruposequoia.com.br
>> Referencias
7 - www.totalexpress.com.br
8 - www.fedex.com/br
9 - www.valor.com.br
10 - http://economia.estadao.com.br/no-
ticias
11 - www.b2wdigital.com
12 - http://phx.corporate-ir.net
13 - http://investor.mercadolibre.com
14 - www.ipnews.com.br/telefoniaip
15 - www.b2wdigital.com
16 - http://investor.mercadolibre.com

42
3 | PAPERS >> PROFESIONALIZACIÓN ECOMMERCE
>> Extención Avanzada
VTEX Compra múltiple
para B2B y mayoristas
>> eCommerce
para Negocios B2B
¿Cómo funciona?
>> MARKETPLACES
Entienda los costos relacio-
nadosylasventajasdeincor-
porarestemodelodenegocio
>> Múlti-Modelos
de Negocios en
eCommerce
>> eCommerceB2B y B2C
¿Cuál es la diferencia?
>> Caso Totto: Caso de
Éxito - eCommerce B2C
Retail Moda
>> Caso Mambo: Caso de
Retail Grocery
>> Caso Sony: Caso de
Retail Electro
>> Caso Frávega: Caso de
Retail Electro / Línea Blanca
>> MERCADOPME
Es el nuevo marketplace
B2B en Brasil con plata-
forma VTEX
Papers >>
Profesionalización
eCommerce

4 | OMINCOMMERCE EXPERIENCE ESPAÑOL
43>> Omnicommerce
Experience
Se tratan de visitas técnicas a empresas
líderes donde se puede conocer en detalle
las operaciones “end to end” de un eCom-
merce y la posibilidad de interactuar con
las personas que conforman las áreas de
Visitas técnicas, Operaciones, End to End & Testimonios
Marketing, Comercial, Operaciones, SAC y
Logística quienes compartirán los aciertos
y desafíos a superar día a día.
¡Sea parte de la experiencia!
>> Chile 2016: eCommerce B2C tien-
das departamentales - Ripley.cl
>> Perú 2016: eCommerce B2C Re-
tail Grocery - Plaza Vea
>> Brasil 2016: Logística en eCom-
merce - CNT Log
>> Colombia 2016: eCommerce
B2C Retail Moda - Totto.com
>> MIRA AQUÍ LA PLAYLIST
>> Argentina 2016: eCommerce B2C
Retail Pure Player - Avenida.com
>> Uruguay 2016: eCommerce B2C
Retail Office Store - Mosca.uy

5 | E-TIPS >> MAXIMIZAR EL ECOMMERCE
44
A continuación, compartimos las recomen-
daciones que los expertos en eCommerce
nos brindan para mejorar la performance de
la tienda online y optimizar el uso de los re-
cursos disponibles.
E-Tips >>
Maximizar el
eCommerce
GEORGE
LEVER
Dir. Centro de Eco-
nomía Digital CCS
RICKY
SARKANY
Director Sarkany
Dreamstores
ALBERTO
CALVO
Director Netshoes
Lationoamérica
JUAN MARTÍN
ROMERO
Dir. Mkt eCommerce
Frávega
FRANCISCO
IRARRAZABAL
Gerente Corporativo
Ripley.com
HERNÁN
LITVAC
Director
Icommkt
JANEL
WELLBORN
Vice President
Nisum Technologies
SERGIO
GRINBAUM
CEO
Think-Thanks
JOSÉ M.
SAAVEDRA
Co-Founder
Impresee
FERNANDO
FUMAGALLI
Gte. eBusiness y Nue-
vos NegABCDIN.cl
>> Caso
Sarkany
>> Caso
Netshoes
>> Tips Mobile
First
>> Herramientas de
eCommerce - Custo-
mer Lifetime Value
>> Buenas Prácticas
Integrando el On y
Off
>> Crecimiento
y Tendencias en
eCommerce
>> Herramientas de
eCommerce - Pro-
gramática y Canvas
Digital
>> Herramientas de
eCommerce - Machi-
ne Learning Compu-
ter Learning
>> Tips de
Omnicanalidad
>> Mayor
Conversión

4 | OMINCOMMERCE EXPERIENCE ESPAÑOL
45
NAZZARENO
GORNI
CEO
MailUp
MATT
BARRIE
CEO & Chairman Free-
lancer.com&Escrow.com
FRANCISCO
IRARRAZABAL
Gerente Corporativo
Ripley.com
DANIEL
SOLDÁN
Co-Fundador & CEO
emBlue
MARTÍN
URQUIZO
Gte Negocios Online
eCommerce OCA
GABRIEL
CABRERA
Reg. Dir. Online Mkt
Sony Latin América
SEBASTIÁN
MANTICA
Gerente de eCom-
merce Cetrogar
ANA LAURA
FLEBA
eCommerce Mgr So-
dimac.com Arg & Uy
MARINA
DIAZ IBARRA
Country Dir. Arg. Chile &
PerúMercadoLibre.com
MARCELO
MONTADO
Presidente
CEDU
ALFREDO
FABRETTI
Fundador
Data Crush
GONZALO
SOBRAL
Consultor Pyxis Cen-
tro Innovación ORT
MARIANO
GOMIDE DE FARIA
Co Fundador
VTEX
ALEJANDRO
COSENTINO
Fundador de
Afluenta S.A
PATRICIA
JEBSEN
Gte. de Omnicanalidad
Arg. Cencosud S.A
>> Consiguiendo
Inversores
>> Conceptos
Claves
>> La Herramienta
de Email Marketing
>> La Clave
Logística
>> Profesionalizando
Equipos
>> Omnicanalidad y
Mobile
>> El Crecimiento
en Uruguay
>> Marketing Auto-
mation
>> Mail & SMS >> El Desafío de los
Millennials
>> Las Ventajas de
los Marketplaces
>> Financiamiento
Colectivo
>> El Cliente en el
Centro
>> Customer Centric
Vs. Product Centric
>> Desafío Cyber-
monday y Hotsale
E-Tips >>
Maximizar el
eCommerce

5 | E-TIPS >> MAXIMIZAR EL ECOMMERCE
46
Uno de las principales cadenas de supermer-
cados de Brasil que implementó tecnología de
avanzada para sus clientes.
MIRA LA PRESENTACIÓN
Cadena minorista de indumentaria y calzado
deportivo, desarrollo su negocio online.
Tradicional Vinoteca Argentina que desarrollo
una novedosa plataforma de eCommerce.
La cadena Nro. 1 de Argentina en el mercado
de electrodomésticos, renovó su plataforma de
eCommerce y en pocos meses se convirtió en
uno de sus principales canales de venta.
>> Casos de Éxito:
Retail eCommerce
VTEX

Este informe ha sido elaborado y expedido por
el Departamento de Investigación de “BR Socios
Corretora de Títulos e Valores Mobiliarios SA” (“BR
Partners”). Este informe no es un producto del
Departamento de Análisis de Renta Variable de “BR
Partners” y no debe ser interpretado como un informe
de investigación (“Relatório de Análise”) a los efectos
del artículo 1º de la Instrucción CVM n. 483, del 06
del julio 2010.
Este informe tiene como objetivo proporcionar los
parámetros para la evaluación del E-commerce, y no
constituye, y no debe ser considerado como una oferta
de compra o venta, ni como una solicitud de oferta de
compra o de venta de ningún instrumento financiero, ni
para participar en alguna estrategia de negociación en
cualquier jurisdicción.
La información aquí contenida se considera fiable a partir
de la fecha en que se emitió y ha sido obtenida de fuentes
estimadas como fidedignas. BR Partners Group no hace
ningunadeclaraciónnirepresentaciónogarantíaencuantoa
la integridad, la fiabilidad o la exactitud de dicha información,
ni este reporte pretende ser una declaración completa o
un resumen de los mercados o desarrollos que se refiere
el presente documento. Las opiniones, estimaciones y
proyecciones contenidas en este documento constituyen
el juicio actual del analista responsable del contenido de
este informe a partir de la fecha de su expedición y son,
por lo tanto, sujeto a cambios sin previo aviso. BR Partners
Group no tiene ninguna obligación de actualizar, modificar
o enmendar el presente informe y comunicar al lector en
consecuencia.
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cuyo nombre está resaltado, certifica que las opiniones
aquí expresadas representan precisa y exclusivamente
sus propias opiniones y ha sido preparado en forma
independiente y autónoma, incluso de BR Socios
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This report has been prepared and issued by the
Research Department of BR Partners Corretora de
Títulos e Valores Mobiliários S.A. (“BR Partners”).
This report is not a product of the Equity Research
Department of BR Partners and should not be
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for the purposes of the article 1 of the CVM Instruction
NR. 483, dated July 06, 2010.
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a solicitation of an offer to buy or sell any financial
instrument, or to participate in any particular trading
strategy in any jurisdiction. The information herein is
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report was issued and has been obtained from public
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