1 Andrea Puerari
L’esperienza del Cliente
al centro delle
strategie omnicanale
La necessità di raccogliere e integrare i da4 disponibili da canali online e
offline non è mai stata così necessaria per creare comunicazioni e
conversazioni rilevan4 e significa4ve che raggiungano i clien4 quando
prendono le decisioni di acquisto
Le aziende devono acquisire, integrare, analizzare e agire correAamente
sulle aBvità di analisi e di u4lizzo dei da4 aAualmente disponibili per
consen4re loro di soddisfare ulteriormente i “viaggi omni-channel” dei
clien4 aAraverso la segmentazione, la personalizzazione, la cura e
l'impegno proaBvo verso le richieste dei clien4.
Integrare data, “big”, “smart” o “small” che essi siano.

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RIEPILOGO
L’esperienza del cliente
Omnichannel e Mul=channel: alcune
definizioni
9 Pillars dell’Omnicanalità
Benefici e vantaggi di una strategia
Omnicanale
EXECUTIVE SUMMARY
I n q u e s t o m o m e n t o d i
trasformazione per le aziende, il
focus si sposta sulla “Customer
Experience”.
La vera sfida si gioca infaB sulla
capacità di comprendere i
m o m e n 4 d e l c u s t o m e r
journey rilevan4 per il cliente.
Un impegno efficace omnichannel
si basa su un'esperienza interaBva
e personalizzata della Marca che
consente di offrire un’esperienza
auten4ca personale, memorabile e
di valore ai clien4 su tuB i pun4 di
contaAo, i canali e i disposi4vi nei
momen4 “cri4ci decisionali”
durante i loro viaggi di acquisto

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Omnicanalità, mu4canalità, cross canalità, tuB ne parlano, poche
aziende le aAuano veramente sfruAandone a pieno le opportunità e
spesso i conceB vengono confusi. In mol4 casi le aziende hanno
creato più canali aAraverso cui il cliente può interagire con loro, ma
sono ancora distan4 da una ges4one integrata che possa garan4re
quell’esperienza uniforme (c.d. olis4ca) su tuB i pun4 di contaAo.
Qui vorrei approfondire tali conceB aAraverso alcune definizioni e un
u4le riepilogo di quali sono i c.d. “Pillars dell’omnicanalità”

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Behaviors become Habits
Habits become Experiences
Experiences become New Expecta/ons
©2016 The Dialogic Group LLC. All Rights Reserved.
“What are the New Expecta/ons of
Shoppers?”

TuAo parte dal cliente e dalle sue aspeAa4ve
come individuo e consumatore
5
Un impegno efficace su omnichannel si basa su un'esperienza interaBva e
personalizzata di marca che consente di offrire un’esperienza auten4ca personale,
memorabile e di valore clien4 aAraverso tuB i pun4 di contaAo, i canali ei
disposi4vi in momen4 cri4ci durante i loro viaggi di acquisto
Poiché i consumatori diventano più sofis4ca4 nel loro u4lizzo di canali digitali con i marchi per la scoperta di
prodoB e il reperimento delle rela4ve informazioni, i marketers dovranno adoAare strumen4 più raffina4 e
strategie mature.
La sfida per il marke4ng è capire dove, quando e come il cliente vuole impegnarsi e interagire con loro,
durante il loro percorso decisionale sui vari pun4 di contaAo tra azienda e brand sui molteplici device: le
aziende devono trovare i modi più importan4 e preziosi per interagire con loro lungo tali fasi di ricerca ed
esplorazione.
Oggi lo shopping è un complesso e interconnesso fluire di comportamen4 di consumo dove "ogni contesto,
luogo o momento può rappresentare un’occasione di contaminazione per l’acquisto”.
I percorsi di consumo si sono compressi, più rapidamente l'azienda può entrare in relazione con il
consumatore e ogni luogo è mercato e occasione di conversione.
Secondo gli Osservatori del Politecnico di Milano “Internet e il digitale sono sempre più presen4 nelle
abitudini di acquisto degli italiani: gli individui mul4canale – gli uten4 che usufruiscono di servizi di
eCommerce o per i quali il digitale ha un ruolo nel proprio percorso di acquisto – sono ormai 35,5 milioni di
persone (pari al 67% della popolazione sopra i 14 anni), in crescita di seAe pun4 percentuali rispeAo ai 31,7
milioni del 2017, dopo cinque anni di stabilità.
A crescere di più, fra gli uten4 mul4canale, sono gli eShopper, gli individui che u4lizzano Internet in tuAe le
fasi del processo di acquisto, che nel 2018 arrivano a quota 23,1 milioni, con un aumento di 2,5 milioni
rispeAo ai 20,6 milioni del 2017”
In un mercato così complesso, la sfida per i marketer è star al passo con le aspeAa4ve e la realizzazione di
progeB omnicanale garan4sce maggiore faAurato e customer loyalty e tra le priorità, l’esperienza è
fondamentale, in chiave seamless, fluida dove si muove il consumatore nel suo percorso; così lato azienda,
diventa fondamentale una mappatura del customer journey, interceAare maggiormente sui vari touchpoint
i comportamen4, con una raccolta informazione struAurata e, per fare ciò occorrono cambiamen4
organizza4vi ed implementazione tecnologica. Il digitale e l'innovazione tecnologica portano cambiamen4
radicali in tuB gli aspeB del fare business
Fonte: Politecnico di Milano, Osservatori

Customer Experience
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Clien4 sempre più digitali e “connessi”, aspeAa4ve in termini di “customer experience”
sono in con4nua evoluzione. Sempre più spesso i clien4 u4lizzano più canali
contemporaneamente, in modo intercambiabile e complementare senza soluzione di
con4nuità, ricercando in ognuno di essi la stessa “experience”.
La varietà e il numero di pun4 di contaAo cambia da azienda ad azienda.
Da diversi anni si evidenzia la sempre più crescente rilevanza dell’esperienza nei
processi di consumo dei consumatori: la mul4dimensionalità della personalità umana e
delle mo4vazioni di acquisto e consumo assume oggi un’importanza centrale.
La customer experience deve essere
armonizzata in corrispondenza di tuB i
pun4 di contaAo.
TuAe le occasioni in cui il cliente
interagisce o è esposto ad un output
aziendale, ciò genera un’immagine nei
confron4 dell’azienda: è tale processo
che genera un legame emozionale o
razionale al brand, all’esperienza o
all’azienda. Da qui parte la Fiducia.
In ques4 momen4 i clien4 fanno valutazioni, posi4ve o nega4ve, intorno alla loro
esperienza: se l’aspeAa4va del cliente rela4vamente ai momen4 della verità non viene
soddisfaAa ne risulta un’insoddisfazione.
Le aziende che progeAano con aAenzione la customer experience puntano alla
creazione di un coinvolgimento forte e posi4vo: il coinvolgimento è altamente
influenzato da ciò che accade durante i momen4 della verità, in occasione di pun4 di
contaAo con i clien4.

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I percorsi di consumo diventano sempre più complessi: più del 60%
dei consumatori u4lizza il digitale durante il processo di acquisto e
le aziende che investono nel digitale con4nuano ad accelerare e
ridefiniscono cosa è richiesto per avere successo.
In Italia, almeno fino al 2020, il 90% delle vendite avverrà in negozio
anche se già oggi Il digitale influenza più della metà delle vendite ed
ha trasformato radicalmente il percorso di acquisto:
il digitale influenzerà la quasi totalità delle vendite nei prossimi 5
anni
Fonte: Google, NetComm Forum 2018
The Digital Customer Experience

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“Consumers are deciding where, how and when they will shop.
It's not an either/or choice between store or online.
It's not even a ques4on of using a smartphone to "showroom"
while in the retailer's aisle.
Consumers are shopping from their living rooms, bedrooms, even
their bathrooms. They are shopping while watching TV, at spor4ng
events, while flying on airplanes.
For consumers this means channels disappear and their
experience can become seamless across =me and place.”
Chris H. Petersen, Phd, Ceo Of Integrated Marke4ng Solu4ons
.
Customer Experience

Customer Experience – alcune definizioni
“Per comprendere il significato e l’impaAo di una
strategia omnicanale è importante tenere in
considerazione un altro conceAo, quello di customer
experience. L’esperienza del consumatore scaturisce
da tuAo un insieme di interazioni che avvengono tra
quest’ul4mo e un prodoAo, una marca, un’azienda,
o parte della sua organizzazione. La risposta a tali
interazioni, la customer experience appunto, è
streAamente personale e coinvolge il cliente a
diversi livelli (razionale, emo4vo, sensoriale, fisico e
spirituale). Da qui la definizione di omnichannel”
UNA DEFINIZIONE DEGLI OSSERVATORI DEL POLITECNICO DI
MILANO
“Lo snodarsi delle risposte cogni4ve, comportamentali, affeBve, sensoriali e sociali di un individuo ad un brand o
azienda che si produce aAraverso una serie di contaB con i touchpoint del brand/azienda nelle fase pre, durante e post
acquisto, in confronto con4nuo con le contemporanee esperienze che l’individuo realizza nel proprio ambiente, ad
esempio coi compe4tor”.
Fare fedeltà oggi significa fare Customer Experience Management: è l’orientamento strategico d’impresa finalizzato a
fidelizzare il cliente e fondato sul “guardare le cose dal punto di vista del cliente”
Esso si realizza aAraverso processi di disegno - non del prodoAo/servizio - ma dell’esperienza del cliente, il che si
concre4zza nella progeAazione di touchpoint che siano:
– connessi
– coeren4
– sensibili al contesto
– che raccon4no il brand theme
Per fare Customer Experience Management bisogna conoscere la customer journey dei clien4, il che include non solo
mappare i touchpoint controlla4 dall’impresa più importan4 per i clien4, ma anche scoprire e acceAare che i nuovi
player siano oramai presenze stabili nel viaggio dei clien4 verso l’acquisto” [ Customer experience, The Key to Loyalty ]
UNA DEFINIZIONE DELL’OSSERVATORIO LOYALTY DELL’UNIVERSITA’ DI PARMA
UNA DEFINIZIONE DI CUSTOMER EXPERIENCE NOW
La customer experience può essere definita come il
modo in cui i clien4 percepiscono le loro interazioni con
l’azienda, cosa che dipende dai vari pun4 di contaAo
con cui si entra in contaAo, dal contesto digitale, ai
canali di comunicazione ed infine dall’interazione con il
personale.
La CX è un processo che comincia già durante la fase di
ricerca, ancora prima dell’acquisto, durante il quale il
cliente viene influenzato dalla pubblicità, dall’immagine
del brand e anche dai pareri delle altre persone.
Viviamo in un’epoca dove le informazioni sono così
numeroso, capillari, che il cliente può prevedere
l’esperienza ancora prima di provarla.
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9 pillars
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“Omnicanalità non è solo creare una visione
unica del cliente su tuB i touchpoint,: la
creazione di una customer experience
omnicanale comporta profonde implicazioni a
livello organizza4vo.
La ges4one dei vari pun4 di contaAo in una
logica “seamless” deve fondarsi su una
struAura organizza4va fluida e profondamente
integrata.
Da questo prezioso testo del 2016, ho ripreso i
“Pilastri” su cui si dovrebbe fondare una
strategia omnicanale: qui trovate una sinte4ca
descrizione di ciascun punto, ampiamente
descriAa nel libro, una chiave di leAura per
tuAe le evoluzioni tecnologiche avvenute nel
corso anni.

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In store technologies.
Sono una leva fondamentale per:
• impaAare sulla customer experience;
• velocizzare il processo d’acquisto;
• migliorare il servizio fornito dal personale di vendita;
• acquisire da4 sul cliente e tracciarne il percorso di visita all’interno del punto vendita.
• personalizzare l’esperienza di acquisto
I retailer stanno conducendo diverse sperimentazioni nei loro pun4 vendita consapevoli del faAo che
l’u4lizzo delle tecnologie aiu4 a realizzare l’integrazione tra canali online e offline
Social Customer engagement
Canali social per ascoltare il cliente e coinvolgerlo aBvamente per creare una più profonda e duratura
relazione del cliente con il brand:
• ascoltare il cliente per capirne i bisogni (customer insight)
• story telling affidata ai clien4: u4lizzare i social media per diffondere la voce di alcuni ambassador su un
prodoAo o un brand, sfruAando il potere della comunicazione consumer to consumer, considerata più
credibile e affidabile di una veicolata direAamente dai brand.
• co-creazione con i clien4 di campagne di marke4ng, collaborare con i clien4 per lo sviluppo di nuovi
prodoB e servizi, per proporre nuovi concept, per chiedere suggerimen4 migliora4vi o il voto sulle
caraAeris4che di nuovi prodoB in fase di sviluppo.
• customer service: assistenza immediata al cliente in caso di problemi
Product mix & Pricing policy
Le scelte rela4ve alla ges4one dell’assor4mento prodoB, all’allineamento prezzi e al coordinamento delle
promozioni cross-canale sono fondamentali nella definizione della strategia omnichannel che l’azienda
decide di aAuare:
• massima ampiezza possibile in termini di assor4mento (Long Tail)
• prodoB personalizza4 dedica4 al canale online?
• prezzi nel canale online: da «low-price» a «set the value»
• promozioni «4piche» del canale online (es. Black Friday / Cyber Monday)
• dalla discriminazione dei prezzi per «canale» alla differenziazione dei prezzi e delle promozioni per singolo cliente e
indipendentemente dal canale
I 9 pillars dell’Omnicanalità
Fonte: Trasformazione digitale e omnicanalità – Angela Perego SDA Boconi

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L'integrazione delle a^vità di demand fulfillment & delivery è considerata una priorità di tuAe le
aziende.
Il punto di partenza per ripensare le scelte di logis4ca rimane la progeAazione del servizio al cliente in
termini di modalità, velocità e puntualità di consegna, materiali imballo e poli4ca dei resi.
Prioritaria è la ges4one dei processi uniformando il disegno della supply chain, la pianificazione delle aBvità
e i processi esecu4vi
La visibilità dello stock lungo tuAa la supply chain permeAe di conoscere la disponibilità di prodoAo nei vari
nodi della catena logis4ca.
In futuro sarà sempre più importante la capacità di allocazione dinamica degli ordini (Order Broker).
Reverse logis=cs
è importante per il successo della strategia di omnichannel e deve essere considerata da processo di «post-
sales» ad «arma compe44va».
Idealmente, le modalità di res4tuzione del prodoAo dovrebbero essere flessibili e indipenden4 dal canale
precedentemente u4lizzato per l’acquisto
Ges4one dei resi presso i negozi: i resi presso i negozi permeAono, proprio per garan4re un maggior livello di
servizio al cliente, di veicolare traffico verso i negozi fisici, aumentando le possibilità di cross-selling e la
soddisfazione del cliente
Single customer view
Ogni canale e occasione di contaAo può essere una opportunità per raccogliere da4 sui propri clien4 o
uten4.
Visione unica del cliente trasversale ai canali e ai brand
Le aziende sono molto consapevoli della necessità di costruire una vista cliente unica e trasversale ai canali,
alle business Unit e ai brand;
La sfida in mol4 casi risiede nel superare le barriere organizza4ve e tecnologiche oggi esisten4
I 9 pillars dell’Omnicanalità
Fonte: Trasformazione digitale e omnicanalità – Angela Perego SDA Boconi

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Data analysis
•La fron4era oggi è analizzare il comportamento dei clien4 in logica cross-canale integrando anche i da4 degli uten4
«anonimi» o dei clien4 «in incognito»;
•Gli strumen4 di Business Intelligence e Analy4cs consentono di effeAuare analisi sofis4cate del comportamento dei
clien4 (Big data). È tuAavia necessario che le aziende si do4no di competenze di analisi adeguate.
Le aziende analizzano i da4 in modo ancora abbastanza tradizionale:
–focus sui clien4 «no4»
–u4lizzo principalmente di da4 transazionali
–aBvità di clustering finalizzate alla pianificazione di campagne promozionali ).
Organiza=onal model
•Non esiste un modello predefinito
•Alcune aziende hanno creato una struAura dedicata governata da un CDO (Chief Digital Officer), altre invece hanno
iden4ficato figure dedicate allo sviluppo dei progeB di mul4canalità ma all’interno delle responsabilità e dei processi già
esisten4.
•StruAura dedicata per due faAori: ricerca di velocità e consapevolezza di mancanza di know-how all’interno
dell’organizzazione
•Le responsabilità dei CDO sono tendenzialmente rivolte alle aBvità di e-commerce e si focalizzano molto su aspeB di
execu4on (e-commerce, online marke4ng, presidio dei canali digitali, performance di penetrazione, ecc.)SX
•L’allineamento tra la strategia complessiva dell’azienda e la strategia “digitale” è in capo al ver4ce aziendale
KPI and incen=ves
KPI e incen4vi sono ancora concepi4 per singolo canale creando così molteplici effeB di compe4zione tra canali,
incapacità di valorizzare il fenomeno della e-influence e delle vendite “cross canale” e un minore orientamento del
personale di vendita a soddisfare le esigenze del cliente.
Alcuni ricercatori hanno introdoAo un indicatore sinte=co denominato Social Media Index costruito aAraverso un
sistema di scoring fondato su tre pilastri:
• u4lizzo o meno da parte dell’impresa dei canali social ritenu4 più significa4vi
• valutazione quan4ta4va dei alcuni KPI seleziona4 appositamente per ogni canale monitorato;
• valutazione qualita4va, aAraverso la ponderazione del punteggio dei primi due indicatori, per almeno cinque
parametri che valutano, caso per caso, qualità, completezza ed efficacia dell’azione dell’impresa per ciascun canale
u4lizzato.
I 9 pillars dell’Omnicanalità
Fonte: Trasformazione digitale e omnicanalità – Angela Perego SDA Boconi

Mul=channel: tan= canali, ma una sola vista
sta a indicare lo sviluppo da parte dell’azienda di più pun4 di contaAo, che vanno ad arricchire il
portafoglio dei canali offer4 ai clien4. Alcuni esempi sono il canale social, la mobile app, il
chatbot, ecc. che si vanno ad aggiungere agli altri già esisten4. In ques4 casi, però, spesso si
ragiona a silos, andando a oBmizzare la ges4one e le performance del singolo touchpoint, senza
assumere una ges4one integrata di tuAe le informazioni, i da4 e i comportamen4 degli uten4 che
transitano dai diversi touchpoint.
Cross-channel: tan= canali, una vista in più
Uno step evolu4vo è la cosiddeAa cross-canalità che presuppone la progeAazione di servizi
integra4 tra più canali (4picamente due). Alcuni esempi sono i servizi di click collect, che
presuppongono che l’ordine avvenga online ma il ri4ro in punto vendita, o l’adver4sing geo-
localizzato che punta a spingere gli uten4 all’interno di un negozio fisico. L’aAenzione in questo
caso è sulla creazione di una customer experience gra4ficante e che potenzi due touchpoint,
valorizzandone le rispeBve peculiarità.
Omnichannel: l'integrazione è compiuta?
L’omnicanalità fa un ulteriore salto in avan4. Non solo meAe il consumatore al centro, ma
prevede un sistema interconnesso tra tuB i pun4 di contaAo. Vi è, quindi, un trasferimento di
da4 tra i diversi canali e strategie di contenuto coeren4, in modo che l’utente possa, non solo
interagire con l’azienda con una molteplicità di opzioni, ma anche vivere la medesima esperienza
su tuB quan4 i touchpoint e non avere interruzioni nel percorso dall’uno all’altro. In questo
modo, per l’utente è possibile iniziare un’aBvità su un canale e proseguirla su un altro, senza
dover ricominciare da capo. Trasformazioni organizza4ve oltre che tecnologiche sono però
fondamentali per riuscire a raggiungere tale obieBvo pienamente.
Il punto sui “...-channels”: alcuni chiarimen4
L’omnicanalità non è altro che la ges4one sinergica dei vari pun4 di contaAo
e canali di interazione tra azienda e consumatore per oBmizzare
quest’esperienza del consumatore. I pun4 di contaAo sono gli asset a
disposizione dell’azienda per costruire una relazione lungo il processo di
acquisto (adver4sing, pre-vendita, pagamento e post-vendita).
Possono essere fisici (retail, call center) oppure online (social media, mobile
app, sito di e-commerce).
La ges=one integrata di ques= pun= di contaeo è alla base di una strategia
omnicanale.
Fonte: Politecnico di Milano, Osservatori
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BENEFICI E VANTAGGI
Una strategia di ges4one dell’omnicanalità aiuta a “migliorare la qualità dei propri lead e incrementare le
vendite, oHmizzando il ritorno sugli invesJmenJ.
La gesJone integrata dei canali aiuta anche a raggiungere obieHvi più difficili da misurare, ma
ugualmente fondamentali:
• personalizzazione della comunicazione verso i consumatori;
• miglioramento engagement, loyalty e soddisfazione dei clienJ;
• aumento della coerenza di marca lungo tuH i touchpoint;
• creazione di nuovi prodoH o miglioramento di quelli già esistenJ sulla base degli insight acquisiJ.”
I benefici dell’omnicanalità riguardano la maggiore efficacia ed efficienza degli obieBvi di marke4ng,
ma rappresentano anche un patrimonio intangibile per ripensare alcuni aspeB salien4 della strategia,
come la qualità dei prodoB offer4 ai clien4 e dei touchpoint.
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Fonte: Politecnico di Milano, Osservatori
Come affermano le ricerche degli Osservatori: “per poter garan4re un’esperienza omnicanale ai
consumatori è necessario integrare tuB i touchpoint, vale a dire tuB quei pun4 di contaAo online e fisici
(mobile app, adver4sing, sito web o e-commerce, social media, retail e call center) in cui avviene
l'interazione tra azienda e consumatore. Occorre pertanto agire sui seguen4 livelli
• garan4re una brand iden4ty chiara e coerente lungo tuB canali;
• mappare il customer journey e costruire una single customer view;
• pianificare una comunicazione efficace, preferibilmente real-4me, sui diversi touchpoint;
• garan4re un’esperienza seamless, senza interruzioni agli uten4 nei processi d’acquisto.

Come collegare i vari pun4 di contaAo
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Le imprese sono oggi impegnate a “cucire” tra loro i diversi touchpoint – pun4 di contaAo – tramite i
quali avviene l’incontro con il cliente, per trasferire la percezione di un’unica relazione.
Qui le soluzioni di “cucitura tra canali” che fanno l’esperienza omnichannel nelle aziende italiane
proposte dalla professoressa Cris4na Ziliani in uno dei suoi recen4 Osservatori sulla Fedeltà
Fonte: Osservatorio Fedeltà Università di Parma 2017

Come collegare i vari pun4 di contaAo
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Per creare un'esperienza senza soluzione di con4nuità che possa fornire valore
possono esserci alcune aBvità:
1. Creare la vista singola del cliente. I clien4 al centro dell'aBvità sono fondamentali
per un vero impegno omnichannel.
2. Mantenere la promessa con messaggi contestualmente rilevan4 sui vari pun4 di
contaAo.
3. Si u4lizza spesso il termine “Orchestrare il viaggio cliente”: vuol dire i clien4 che
sono in differen4 fasi dei loro momen4 di interazione con i marchi devono avere
risposte ed essere col4va4 u4lizzando strategie diverse.
4. Operando alla velocità del cliente: con sistemi di analy4cs on-line che determinano
la prossima azione in tempo reale e con la consapevolezza “contestuale”, le aziende
possono rispondere ai clien4 in momen4 cri4ci nei loro viaggi di acquisto:
automazione, customer service e chatbot possono rispondere con rilevanza per
guadagnare la fiducia.
5. Trasformare i da4 in conoscenza e risulta4. Le aziende diventeranno allora imprese
guidate dai da4 con anche capacità prediBve che aiutano a trasformare in azioni/
risposte al cliente nei luoghi, device e negli spazi di interazione dove il cliente
interagisce con te:
• La trasformazione Omnichannel inizia con l’interconnessione dei da4: ovvero
includendo tuB i da4, integra4 da ogni sorgente, struAura e collega4 tra di essi
• Analisi on line e il c.d. “apprendimento automa4co” con intelligenza ar4ficiale
suggeriscono azioni successive-migliori. Una volta che le organizzazioni oAengono
una vista unica e omnichannel dei loro clien4, devono iniziare ad applicare analisi
avanzate per personalizzare ciascun segmento portandolo idealmente ad agire
1to1. Sia che automa4zzi i modelli prediBvi di un'organizzazione in flussi di
interazione o che u4lizzi una libreria predefinita di machine learning, le analisi
sono fondamentali per consigliare l'azione successiva-migliore e l'esaAa
messaggis4ca mirata da inviare. Individuando modelli e predisponendo da4 e
analisi avanzate, i metodi di machine learning stanno trasformando il
comportamento dei canali digitali in nuove opportunità di connessione più
frequen4 e nel pieno ciclo di vita.
6. Le aziende che si stanno adaAando a questo cambiamento di comportamento dei
consumatori, che interagiscono effeBvamente con loro tramite una miriade di canali
e disposi4vi, oAengono un vantaggio compe44vo e un maggiore ROI.

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.
The secret ingredient in crea4ng any meaningful
experience is EMPATHY:
the ability to understand and share another
person’s feelings
(Brian Solis)

Fon4
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Osservatori Politecnico di Milano: hAps://www.osservatori.net/it_it/
Osservatorio Fedeltà Parma: hAp://www.osservatoriofedelta.it/
Omnicanalità. Assicurare con4nuità all'esperienza del cliente: Marco BeAucci, Iolanda D'Amato,
Angela Perego , Elisa Pozzoli (Egea 2016)
Trasformazione digitale e omnicanalità – Angela Perego SDA Boconi
Google. Netcomm Forum 2018
Approfondimen4
Cosa intendiamo per esperienza? Quale legame con la fedeltà e fiducia? Una prospeBva “sociologica”
dall’Osservatorio Fedeltà 2018 hAps://bit.ly/2QIebrX