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RAPPORT DE STAGE
Thème : Planification et gestion budgétaire d’une
entreprise : cas de « compétence center »
Présenté par
...
Sommaire
Dédicace : .........................................................................................................
1. description du centre : ..................................................................................................
Remerciements :
Qu’il me soit permis avant toute chose d’exprimer ma reconnaissance envers toutes les
personnes qui de prè...
Résumé :
De nos jours la préoccupation capitale de tout dirigeant d’entreprise est comment bien mettre
des panoplies à sa ...
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Dans toute entreprise, les dirigeants sont appelés à prendre un certain nombre de décisions
assurant la bonne marche et ...
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maintenant complétés par des approches « transversales ».
Notre cadre de réflexions se focalise nécessairement sur la pl...
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L'intérêt de ce travail est de nous renseigner sur la problématique de la gestion budgétaire
dans un cabinet de formatio...
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Introduction :
Le mode de pilotage court terme autorisé par les budgets s’est avéré incapable d’anticiper les
Modificati...
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2. Les techniques de la planification :
2.1 Les techniques d’extrapolation/prévision :
L’outil appelé prévision a pour b...
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services entre les différents secteurs de l’économie, c’est-à-dire entre les entreprises et leurs
marches).
2.1.2 Les te...
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La prospective stratégique met l’anticipation au service de l’action et elle poursuit son essor
en se diffusant dans les...
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2.3.2 Charge et délai
Une fois le découpage en tâches obtenu (il peut être réalisé de manière itérative) on procède :
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2.3.4 Estimation des temps :
L'estimation de la charge ou du délai d'une tâche n'est pas une science exacte et repose la...
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3. Enjeux de la planification :
La planification comporte une série d’atouts et de limites qu’il convient de souligner....
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- La phase budgétaire peut alors commencer. Elle permet de mettre en Œuvre les
responsabilités des différends opération...
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 dominer l'imprévisibilité de l'environnement en se fixant un objectif avec assez de
marge pour pouvoir changer si néc...
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Introduction :
Dans ce chapitre, nous commençons par exposer la définition de la gestion budgétaire, ses
principes, mét...
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remarquables (gestion par exception). Les budgets peuvent être établis en fonction de
différentes hypothèses d’activité...
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2.2 Procédure d’élaboration du budget :
Schématiquement on peut procéder ainsi :
FIGURE 4
Sources :1
Contrôle de gestio...
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2.3 La hiérarchie budgétaire :
Schéma : hiérarchie budgétaire
FIGURE 5
Sources : contrôle de gestion en 20 fiches 5é ...
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doivent procéder à des ajustements soit au sein de la période budgétaire soit en révisant les
prévisions à moyen terme....
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futur. Par exemple le prix et la quantité d'articles à vendre, coût des matières premières, le
financement...
Schéma de...
19
La procédure budgétaire est longue, principalement dans le cas de budgets négociés. En effet
:
– les premières directiv...
20
3. le contrôle budgétaire :
M. Gervais définit le contrôle budgétaire comme ‘la comparaison permanente des résultats
ré...
21
En ce sens, le contrôle budgétaire est une fonction partielle du contrôle de gestion dont
dépend la qualité de ses inte...
22
Introduction :
Du 01/07/2015 au 15/09/2015, j’ai effectué un stage au sein d’un cabinet de formation
professionnelle si...
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Sources : résultat de nos recherches
2. la structuration de compétence center :
1. service administration et finance
Ch...
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12
1.3 le responsable d’exploitation :
Ce dernier représente l’intermédiaire entre les différents responsables cités pr...
25
 Le plan opérationnel :
Élaboré pour une durée de 2 à 3 années, il représente les modalités pratiques de mise en
Œuvre...
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Figure11
Sources : résultat de nos recherches
Planification sous forme d’un diagramme de WBS (figure 2)
2. processus de...
27
2.1.2 rédaction et distribution des fiches par direction:
Le Responsable financier établira des fiches retraçant les ch...
28
Tableau 2 des recueils du besoin destiné au responsable technique
libellé Matériels
informatiques
consommables
Matières...
29
Ce tableau est destiné aux différents responsables qui peuvent intervenir lors de l’élaboration
d’un budget
2.2 Élabora...
30
Structure de budget des charges :tableau 6
Période 1 Période 2 Période N
approvisionnement
Charges fixes et
variables
M...
31
Les dates de réception : elles conditionnent le démarrage des activités et donc la
rentabilité des projets envisagés.
L...
32
2.9 La réunion du budget
Le budget définitif est décidé. Les différents budgets, qui forment alors la liasse budgétaire...
33
b) Les tâches périphériques
Au cours de mon stage, j’ai pu effectuer une tâche qui se situe à la périphérie de la gesti...
34
apprendre comment s’articulent les différents départements d’une telle entreprise. Par ailleurs,
les relations humaines...
35
Outre les étapes de processus de la gestion budgétaires qui constituent un cadre très particulier
au sein des entrepris...
36
 R. Maéso, Comptabilité financière - Opérations courantes, 2007 (8e édition)
 R. Maéso, Exercices de comptabilité fin...
37
1.2 Caractéristiques de la planification..................................................................................
38
1. réalisation de la GB :.................................................................................................
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la notion de la planification
la gestion budgetaire
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  1. 1. RAPPORT DE STAGE Thème : Planification et gestion budgétaire d’une entreprise : cas de « compétence center » Présenté par Amadou Aboubacar Dalhatou Jurys :Encadrant : Mme BENRAIS Année 2015/2016 ROYAUME DU MAROC MLE : 353
  2. 2. Sommaire Dédicace : ................................................................................................................................................ 4 Remerciements : ..................................................................................................................................... 5 Résumé :.................................................................................................................................................. 6 Abstract : ................................................................................................................................................. 6 ................................................................................................................................................................. 1 Introduction générale.............................................................................................................................. 1 Problématique......................................................................................................................................... 1 Hypothèses :........................................................................................................................................ 2 Méthodes et technique utilisées :....................................................................................................... 2 Choix et intérêt du sujet :.................................................................................................................... 2 Délimitation du sujet :......................................................................................................................... 3 Subdivision du travail : ........................................................................................................................ 3 Chapitre I. notion de planification........................................................................................................... 4 Section 1 : cadre de réflexions de la planification............................................................................... 4 1. Qu’est-ce que la planification?................................................................................................ 4 2. Les techniques de la planification : ......................................................................................... 5 3. Enjeux de la planification : .................................................................................................... 10 Section 2 : mise en place de la planification ..................................................................................... 10 1. Les étapes de la planification : .............................................................................................. 10 2. les objectifs du processus de la planification :...................................................................... 11 3. Domaines d’application de la planification :............................................................................. 12 Chapitre II. La gestion budgétaire d’une entreprise ............................................................................. 13 Section 1 : principes, méthodes, et enjeux de la gestion budgétaire (GB) ....................................... 13 1. Définition et principes de la GB :............................................................................................... 13 2. les méthodes de la gestion budgétaire : ................................................................................... 14 3. enjeux de la gestion budgétaire :.............................................................................................. 17 Section 2 : réalisation, budgétisation et contrôle budgétaire........................................................... 17 1. réalisation de la GB :.............................................................................................................. 17 2. budgétisations :..................................................................................................................... 18 3. le contrôle budgétaire :......................................................................................................... 20 Chapitre III : planification et la gestion budgétaire d’une entreprise : cas de compétence center...... 22 Introduction :..................................................................................................................................... 22 Section 1 : présentation de compétence center............................................................................... 22
  3. 3. 1. description du centre : .............................................................................................................. 22 2. la structuration de compétence center :................................................................................... 23 Section 2 : planification et gestion budgétaire de compétence center............................................ 24 1. planification :......................................................................................................................... 24 2. processus de la gestion budgétaire :..................................................................................... 26 Glossaire :.............................................................................................................................................. 35 Bibliographie :........................................................................................................................................ 35 Ouvrages :.......................................................................................................................................... 35  R. Obert, Fusion – Consolidation, 2008......................................................................................... 36 Webographie :....................................................................................................................................... 36 Sites internet : ................................................................................................................................... 36  MEMOIRE ONLINE : www.memoireonline.com consulté le 08/07/2015 ..................................... 36 Tables des matières :............................................................................................................................. 36 Dédicace : A nos parent amadou aboubacar, issaka,hachimou ;saidou, qu'ils puissent trouver ici le fruit de leur souffrance Durant notre parcourt à l'école jusqu'à ce moment. A nos frères : chamsi,mohamed A nos soeurs : maryem,saratou,nafissa,sahoura A mes amis: aboubacar,inoussa,bahari,monsour,sale Aux professeurs de sup’management
  4. 4. Remerciements : Qu’il me soit permis avant toute chose d’exprimer ma reconnaissance envers toutes les personnes qui de près ou de loin m’ont soutenu dans mes efforts et ont contribué ainsi à la réalisation de ce rapport de stage. Je remercie Mme BENRAIS (mon encadreur) pour sa bienveillance, la pertinence de ses suggestions et de ses questionnements. Je voudrais exprimer toute ma reconnaissance au Mr ALAE EDDINE LAZRAK de compétence center qui m’a encouragé dans cette voie et dont le soutien a grandement facilité ma tâche. Je réserverai une place particulière à SUP ‘management, responsable des services des stage 4éme année ingénierie financière dont les qualités humaines et le savoir pratique m’ont permis d’illustrer ce travail par des simulations pertinentes. Je tiens à exprimer ma sincère gratitude aux membres de compétence center qui ont bien voulu accepter de m’honorer ainsi de leur présence et leur encouragement pour la réalisation de ce stage. Sigles et abréviations : Approv : approvisionnement GB : gestion budgétaires PCG : plan comptable général
  5. 5. Résumé : De nos jours la préoccupation capitale de tout dirigeant d’entreprise est comment bien mettre des panoplies à sa structure. Gérer une entreprise c’est prévoir, organiser, commander, coordonner, contrôler, Prévoir, c’est à la fois évaluer l’avenir et le préparer, prévoir c’est déjà agir. La gestion repose sur la prévision : faire de la gestion budgétaire dans une entreprise, c’est faire de la gestion prévisionnelle. Cependant Gestion budgétaire et gestion prévisionnelle sont deux expressions synonymes. En économie d’entreprise, une prévision est appelée budget. Les budgets de l’entreprise ne doivent pas être confondus avec les budgets des administrations. Dans l’entreprise un budget est une prévision, alors que dans l’administration il est plutôt une allocation ou une autorisation de dépenses. Abstract : Today the capital concern of any business leader is how well put outfits in structure .Gérer a company is to foresee, organize, control, coordinate, Provide control. it is both assess and prepare for the future, is already expected to act .The management is based on the forecast: make fiscal management in a company, it is making forward planning. Budget management and management planning are two synonymous expressions. In business economics, is called a forecast budget. while in administration it is rather an allowance or spending authority.
  6. 6. 1 Dans toute entreprise, les dirigeants sont appelés à prendre un certain nombre de décisions assurant la bonne marche et la continuité de ses activités. Ainsi par la force des choses, il faut bien que les crédits nécessaires soient prévus, ordonnancés, répartis, comptabilisés, soumis au contrôle et à la discussion préalable. Or, on ne peut planifier que ce qui est organisé et vérifiable. Ces contraintes obligent les entreprises à passer d’une démarche principalement productive à une démarche orientée vers les besoins du marché. On assiste alors à une forte concentration des firmes qui conduit à un accroissement important de leur taille et à la dispersion de leur implantation géographique. Les directions générales sont donc obligées de repenser leur structure en organisant des délégations de responsabilités. Cette décentralisation de l’autorité et des responsabilités a nécessité à la construction d’un nouveau mode de pilotage fondé sur la gestion budgétaire, mode de gestion qui s’insère dans un ensemble des données prévisionnelles de court, moyen et long terme. La gestion budgétaire trouve son origine dans le domaine public : c’est un mécanisme d’allocation et de contrôle des ressources lié au fonctionnement du parlementarisme, qui a ensuite été transposé pour accompagner le développement des grandes entreprises. C’est un instrument de contrôle de gestion, de simulation, d’aide à la décision, de motivation et de gestion des conflits potentiels. La pratique a tendance à se généraliser, notamment dans les PME, et à s’institutionnaliser, avec le développement de contraintes légales en matière de prévention des difficultés des entreprises. Problématique Le budget est la traduction concrète, quantitative et essentiellement économique des plans d’action décidés pour et par un responsable pour l’année à venir, en vue de l’atteinte des objectifs qu’il a négociés. Le processus budgétaire se construit sur la base de l’horizon annuel. Il part de « l’éclatement » des objectifs au niveau de chaque entité. Il est important de souligner non seulement les enjeux techniques du processus budgétaire (aboutir à des budgets coordonnés les uns par rapport aux autres et compatibles avec les équilibres financiers à court, moyen et long terme de l’entreprise), mais aussi les enjeux de pouvoir. Le processus budgétaire, à ce titre, est un jeu social interne à l’entreprise. Les budgets sont, en général, construits sur la base d’une vision hiérarchique et fonctionnelle de l’entreprise. Ils sont Introduction générale
  7. 7. 2 maintenant complétés par des approches « transversales ». Notre cadre de réflexions se focalise nécessairement sur la planification et la gestion budgétaire dans un centre de formation et de certification reconnu internationalement en informatique nommée compétence center. On peut se demander quelle est la place de la gestion budgétaire dans la planification d’entreprise ? Hypothèses : Par définition, l'hypothèse est une proposition de réponse à la question posée. Elle tend à formuler une relation entre des faits significatifs même plus au moins précise, elle aide à sélectionner les faits observés. Ceux-ci rassemblés, elle permet de les interpréter, c'est-à-dire de leur donner une signification. Une fois vérifiée, elle constituera un élément possible de la théorie. Ce qui nous amènera à initier par  la notion de la planification (son cadre de réflexions, et sa mise en œuvre).  Nous aborderons deuxièmement par la notion de la gestion budgétaire d’une entreprise : (principes, méthodes et enjeux ainsi que sa réalisation, budgétisation et contrôle). Méthodes et technique utilisées : La méthode est un ensemble des règles et des principes qui conduisent à la connaissance objective. Elle aide à atteindre un objectif précis et bien déterminé. Son choix obéit au but à atteindre et surtout à la matière à étudier. Compte tenu de cette analyse, nous avons opté pour la méthode historique, d'une part, qui nous a aidé à exprimer les faits liées au passé de l'entreprise ; de l'autre part, la méthode comparative qui nous permet de faire les comparaisons chronologiques des résultats entre exercices comptable, d'analyser les données concrètes en vue d'une explication et d'établir un rapport entre les différents donnés disponibles et la situation de l'entreprise elle-même. Choix et intérêt du sujet : Notre travail présente un intérêt certain, compte tenue de l'importance du secteur et la contribution des cabinets de formation dans le PIB du MAROC et dans la lutte contre le chômage.
  8. 8. 3 L'intérêt de ce travail est de nous renseigner sur la problématique de la gestion budgétaire dans un cabinet de formation, en l'occurrence compétence center. Le choix de ce sujet relève de la nécessite d'apprécier les performances du cabinet car notre rôle en tant que futur manager des entreprises ne peut se limiter à la survie de l'outil d'exploitation, mais aussi, et surtout, d'orienter vers des perspectives d'avenir. Délimitation du sujet : Notre recherche est délimitée clairement dans sa portée spatiale comme dans sa portée temporaire. En effet, elle se borne à la planification et la gestion budgétaire d’une entreprise et son incidence sur sa performance. Subdivision du travail : Le présent travail comporte trois chapitres, hormis l'introduction et la conclusion. Le premier chapitre traitant des généralités sur la notion de la planification. Le deuxième chapitre sur la gestion budgétaire. En fin, le troisième chapitre abordera la planification et le processus d’élaboration de budget de compétence center et son incidence sur sa performance.
  9. 9. 4 Introduction : Le mode de pilotage court terme autorisé par les budgets s’est avéré incapable d’anticiper les Modifications de l’environnement de l’entreprise : il manquait à ces prévisions un cadre plus global qui indiquerait la direction à suivre et les moyens d’y parvenir : c’est l’objet des plans stratégique et opérationnel. C’est ce réseau de prévisions du long terme au court terme qui est appelé « planification » d’entreprise. Section 1 : cadre de réflexions de la planification 1. Qu’est-ce que la planification? 1.1 Définition : La planification est définie comme « un processus de mise en œuvre de stratégies et d’élaboration de programmes d’actions destinés à les réaliser ». À partir des projets d’actions coordonnés et programmés dans le temps, il est possible de repérer deux types de plans régulièrement mis en place dans l’entreprise : le plan stratégique (positionné sur le moyen et long terme), et le plan opérationnel (concernant le court terme). 1.2 Caractéristiques de la planification La planification repose généralement sur un triple effort que l’on peut résumer ainsi :  Une capacité à anticiper (il s’agit avant tout de prévoir l’avenir) ;  Une capacité d’action (objectifs, stratégies de réalisation, moyens affectés) ; et  Une capacité de changement (des ressources, des métiers, de l’organisation). Ackoff souligne qu’il y a trois attitudes différentes à l’égard du futur « attendre et voir ; prévoir et préparer ; et faire arriver. Ceux qui profitent le plus du futur sont ceux qui aident à le créer ». Ainsi toute l’approche en termes de planification, vise à s’efforcer de maîtriser le futur. La planification est alors assimilée à la conception d’un futur souhaité et des moyens pour y parvenir. Cette volonté de planifier peut prendre des formes différentes selon les entreprises (secteur, taille). Dans certaines, la procédure de planification Sera très formalisée (livres, documents, codes), dans d’autres, par contre, la démarche sera plus informelle. Chapitre I. notion de planification
  10. 10. 5 2. Les techniques de la planification : 2.1 Les techniques d’extrapolation/prévision : L’outil appelé prévision a pour but d’estimer une variable future à partir de la connaissance d’une histoire, d’une façon générale une prévision est l’interprétation d’un historique, lequel est constitué d’une série d’observations effectuées à des dates fixes et classées chronologiquement. Le thème central de la prévision est l’hypothèse selon laquelle, on peut trouver des certains comportements, des certains lois dans ce qui s’est passe auparavant 2.1.1 Les techniques quantitatives: Les techniques de prévision quantitatives sont utilisées principalement pour des prévisions à court terme et moyen terme (jusqu’à 2 ans) elles sont utilisées donc pour connaitre la conjoncture et en déduire les prévisions d’activités de l’entreprise.  Les modèles des séries chronologiques : Le modèle des séries chronologiques est le modèle le plus répondu dans le domaine de la prévision quantitative dans lequel le temps est un facteur Explicatif. Dont entre autres la méthode des moyennes mobile (La méthode des moyennes mobiles consiste à prendre ensemble de valeurs observées, à calculer leur moyenne arithmétique et finalement à employer cette moyenne comme prévision de la prochaine période); la méthode lisage exceptionnel (La méthode de lissage exponentiel consiste à établir la prévision de la période suivante en corrigeant la dernière prévision d’une partie de l’écart entre ka réalisation effective et celle dernière prévision).  Le model causal : A l’oppose des modèles des séries chronologique, ou le temps est un facteur déterminant et explicatif, ici ce n’est pas le cas. Quand les données historiques sont disponibles et qu’il est possible de déterminer explicitement les corrélations entre le facteur à prévoir et d’autres facteurs ? Le terme modèle causal est en général réserve aux modèles comportant d’autres variables que les périodes de temps successives. Ce modèle est plus sophistique des outils de prévision. Nous avons : le modèle de régression(Le modèle de régression est construit dans le d’expliquer à partir des observations dans quelles conditions se détermine la valeur de la variable dépendante : Y=axa+b) ; Le modèle économétrique (est un système d’équations interdépendant qui décrit certains systèmes d’activités. Les paramètres de ces équations sont généralement estimes simultanément selon le système d’équations inhérent à ce genre de modèle. Le tableau d’échange interindustriel (ce tableau est le résultat le plus connu des travaux de Léon Tiff « tableau input, output : il permet l’étude et la simulation des biens et
  11. 11. 6 services entre les différents secteurs de l’économie, c’est-à-dire entre les entreprises et leurs marches). 2.1.2 Les techniques qualitatives : Dans la suite de cette partie nous examinerons trois méthodes de prévision qualitatives : les deux première ‘ Méthode logistique ou courbe en S1 et comparaisons indépendantes du temps) sont des méthodes exploratoires et enfin la méthode de Gantt Project ou celle de PERT qui une technique d’ordonnancement.  Approche logistique ou courbe en S : Une courbe en S implique un démarrage lent, une forte pente ascendante, et enfin un plateau. Cette courbe est une forme caractéristique de biens de développements technologiques ainsi que des ventes de nombreux produits.  La méthode Gantt Project ou PERT : La méthode PERT est appliquée aussi bien pour la planification de l’économie d’un pays que pour la fixation et synchronisation des mesures à prendre pour le lancement d’un produit. FIGURE1 : Sources : https://fr.wikipedia.org/wiki/Planification1 Schéma de planification sous forme d’un diagramme de Gantt 2.2 Les techniques de prospective : L'action sans but n'a pas de sens et l'anticipation suscite l'action. C'est ainsi que la prospective et la stratégie sont généralement indissociables, d'où l'expression de prospective stratégique. 11 Courbe en S : Cambers et ses collaborateurs en 1971 rapportent que les ventes Des récepteurs de télévisions noir et blanc et couleur ont suivi une loi en S. Ayres (1969) et Jantsch (1967) indiquent également diverses technologies Qui ont évolué selon des courbes en S.
  12. 12. 7 La prospective stratégique met l’anticipation au service de l’action et elle poursuit son essor en se diffusant dans les entreprises et les administrations. 2.2.1 La méthode de scénario : Un scénario est un ensemble forme par la description d’une situation future et du cheminement des événements qui permettent de passer de la situation origine a la situation future. Le mot scénario est souvent utilisé de manière abusive pour qualifier n’importe quel jeu d’hypothèses. L'objectif de cette approche est de proposer des orientations et des actions stratégiques s’appuyant sur les compétences de l'entreprise en fonction des scénarios de son environnement général et concurrentiel. Rappelons que les hypothèses d’un scénario doivent remplir simultanément cinq conditions : la pertinence, la cohérence, la vraisemblance, l’importance et la transparence. 2.2.2la méthode morphologique : L’analyse morphologique redécouverte en prospective à la fin des années 80 est devenue un des outils les plus utilises. Curieusement, il a longtemps été utilisé en prévision technologique et assez peu en prospective économique ou sectorielle. 2.2.3la méthode Delphi : Mise au point par Olaf Helmer15 au sein de la Rand Corporation dans les années 60 (Hel mer, 1967), la méthode Delphi a pour but de mettre en évidence des convergences d’opinion et de dégager certains consensus sur des sujets précis, grâce à l’interrogation d’experts, a l’aide de questionnaires successifs. L’objectif le plus fréquent des études Delphi est d’apporter l’éclairage des experts sur des zones d’incertitude en vue d’une aide à la décision. 2.3Autres techniques : Tout l'enjeu d'une planification est d'optimiser les quatre paramètres primordiaux pour un projet (QCDP : Qualité, Coût, Délai, Performance), sachant que : 2.3.1 Découpage en tâches Les différentes techniques de planification reposent toutes sur un découpage du projet en tâches élémentaires. Ces tâches sont ensuite ordonnancées, c'est-à-dire positionnées dans l'ordre logique de réalisation ou de fabrication (Ex : on doit plâtrer les murs d'une maison avant d'appliquer les peintures). Ce sont ensuite ces différentes tâches qui font l'objet d'une planification. Il est donc essentiel que le découpage soit le plus pertinent possible : on pourra se tromper sur l'estimation de la charge d'une tâche et sur sa planification avec une marge d'erreur plus ou moins grande, mais si une tâche a été ‘oubliée’ lors du découpage, la marge d'erreur sera, là, de 100 %. Source : Article détaillé : Gestion de projet.
  13. 13. 8 2.3.2 Charge et délai Une fois le découpage en tâches obtenu (il peut être réalisé de manière itérative) on procède :  à l'estimation de la tâche : quelle en sera la charge, le délai, le coût ;2  à la planification de la tâche : de façon absolue (quand débute-t-elle, quand se termine- t-elle ? Le début d'une tâche peut être déterminé par la disponibilité de la ressource affectée à cette tâche) ou de façon relative (quelles sont les activités devant précéder cette tâche ? Quelles sont les activités succédant à cette tâche ?) ;  à l'allocation des ressources : par qui est-elle réalisée, avec quels moyens ? L'estimation peut se faire, de manière complémentaire : En charge : combien de temps faut-il pour mener à bien cette tâche en délai : si les ressources étaient quasi-infinies, mais utilisées de manière conventionnelle et usuelle, combien de temps s’écoulerait-il ‘raisonnablement’ entre le début et la fin de la tâche 2.3.3 Utilisation de fourchettes Une planification est composée de tâches (le périmètre fonctionnel). Cette décomposition peut être réalisée récursivement pour obtenir des sous-tâches, qui prises en compte individuellement a une durée de réalisation qui est connue ou envisageable. Pour limiter les risques de dépassement de planification, on va donner pour chacune de ces tâches :  Une durée minimale (optimiste) ;  Une durée idéale ;  Une durée défavorable (pessimiste). Ainsi, la durée globale prévue par la planification sera délimitée temporellement par ces trois types d'estimations. Ces estimations peuvent ensuite être ajustées selon plusieurs étapes (dérivées de la méthode COCOMO pour Constructive Costa Model) :  Obtenir une cotation théorique du projet grâce à une métrique et une pondération selon la nature des tâches à réaliser et leur complexité ;  adapter cette cotation théorique au contexte du projet avec une grille d’évaluation de critères multiplicateurs fournissant des coefficients d'ajustement ;  Répartir la cotation ajustée sur les différentes phases du projet grâce à une série de ratios de ventilation. 2 Autres techniques : https://fr.wikipedia.org/wiki/Planification consulté le 07/07/2015
  14. 14. 9 2.3.4 Estimation des temps : L'estimation de la charge ou du délai d'une tâche n'est pas une science exacte et repose la plupart du temps sur l'expérience des planificateurs. Cependant, quelques ‘lois’ sont fréquemment observées :  La loi de la chronobiologie : la durée de toute tâche planifiée aura une tendance naturelle à se rapprocher de l’échéance chrono biologique la plus proche et l’horloge chrono biologique est ‘discrète’ et avance par à-coups (les unités de temps chrono biologique sont la journée, la semaine, la saison (congés), l'année). Illustrations : tout travail prévu pour trois jours prendra une semaine, inutile de planifier une étude de 8 jours : le travail sera fini le vendredi suivant, tout lancement prévu en mai se fera pendant l’été, etc. Le syndrome de l’échéance : une échéance officielle, prévue et annoncée, organisée suffisamment longtemps à l’avance, peut se transformer en échéance biologique pour les acteurs du projet et peut donc en conséquence, être respectée. Mais le stress doit être suffisant pour vaincre les tendances biologiques internes, avec un caractère officiel (réunion de validation...), public (réunion avec des tiers, présentation de résultats, ...), incontournable (objet concret à produire, dossier, démonstration...), et enfin, irréversible : les convocations sont parties depuis longtemps. 2.3.5 Allocation des ressources Toute planification élaborée à l’aide de ces différentes techniques ou méthodes (souvent utilisées conjointement) doit être vérifiée sous un autre aspect : le taux d’occupation des ressources. Pour ce faire, on traduit la planification générale du projet en autant de planifications détaillées individuelles que de ressources affectées sur le projet, ces planifications individuelles permettent de vérifier un certain nombre de contraintes d’organisation du projet :  les ruptures de charge : les personnes affectées sont-elles occupées à 100 % durant tout le temps où l’on a besoin d’elles ? (voir lissage et nivellement avec la méthode PERT) ;  le taux de charge : certaines ressources ne sont peut-être pas utilisables à 100 % de leur temps (réunions extérieures, fonctions de support, affectations partielles...) ;  la montée en charge progressive : l'arrivée et la mobilisation des effectifs sur le projet doivent suivre une courbe ‘en cloche’ afin de faciliter la gestion des ressources humaines (intégration dans les équipes, formation ou apprentissage...).
  15. 15. 10 3. Enjeux de la planification : La planification comporte une série d’atouts et de limites qu’il convient de souligner. 3.1 Les avantage : On note que la planification oblige les dirigeants et le personnel à une réflexion stratégique. En d’autres termes, elle permet de saisir les opportunités du marché et d’anticiper les difficultés futures. De même, la planification permet de rechercher la meilleure utilisation des facteurs de production. En ce sens, elle permet la recherche de l’efficience, c'est-à-dire l’aptitude à tirer au mieux parti des ressources utilisées. En outre, la planification favorise la communication dans l’entreprise (prise de conscience des phénomènes sociaux, sensibilité des différents acteurs, compréhension des différents points de vue du personnel et de la direction). Enfin, la planification permet d’améliorer le contrôle et la maîtrise de l’entreprise (le contrôle de Gestion s’avère utile pour constater les écarts entre prévision et réalisation). 3.2 Les limite : Au titre des limites, on note la difficulté d’anticiper le futur. Comme le souligne Terry Franklin, «Si la situation... change fortement par rapport aux hypothèses du planificateur, il se peut que le plan perde beaucoup de valeur’. De même, l’excès de formalisme, dans la mise en place et la mise en œuvre des plans, peut entraîner des rigidités et des coûts importants pour l’entreprise. Enfin, la planification ne doit pas s’opposer à la nécessaire flexibilité des entreprises contemporaines. Ainsi pour être performante, la planification doit être un facteur de changement auquel adhère tout le personnel. Section 2 : mise en place de la planification 1. Les étapes de la planification : On distingue traditionnellement cinq étapes dans la mise en œuvre de la Procédure de planification : - La première conduit à faire le diagnostic de l’entreprise. Le but est D’analyser les menaces et les opportunités de l’environnement, et de déterminer les forces et les faiblesses de l’entreprise. Des objectifs généraux peuvent alors être fixés. - La deuxième étape est celle qui va permettre de choisir la stratégie à Retenir. Elle suppose la détermination et l’évaluation des diverses stratégies possibles. - Une fois la stratégie définie, le plan opérationnel peut être mis en œuvre. Il faut alors évaluer les besoins, coordonner les actions à mener, et faire le chiffrage des résultats prévisionnels.
  16. 16. 11 - La phase budgétaire peut alors commencer. Elle permet de mettre en Œuvre les responsabilités des différends opérationnels dans l’entreprise. - Enfin, la dernière phase qui permet un suivi constant des différentes Étapes de la planification est la phase de contrôle. L’analyse des écarts entre prévisions-objectifs et réalisations doit permettre de prendre des Mesures correctives. Schématiquement on a les 5 étapes : FIGURE 2 Source : élaboré par nos soin 2. les objectifs du processus de la planification : Les objectifs du processus de la planification peuvent être les suivants :  Maîtriser la complexité croissante des modes de production oblige l'entreprise à réunir de multiples compétences, et à en planifier le développement DIAGNOSTIC Menaces et opportunités de l’environnement Forces et faiblesses de l’entreprise Objectifs généraux PLAN STRATÉGIQUE Détermination et évaluation des stratégies possibles Choix de la stratégie préférée PLAN OPÉRATIONNEL Programmation de la stratégie préférée Coordination des opérations à mener Évaluation des moyens Chiffrage des résultats prévisionnels BUDGETS Détermination de la mission Affectation des ressources Responsabilité de l’exécution CONTRÔLE Analyse des écarts et mesures correctives Contrôle des hypothèses, de la pertinence des modèles
  17. 17. 12  dominer l'imprévisibilité de l'environnement en se fixant un objectif avec assez de marge pour pouvoir changer si nécessaire.  Agir en mesurant les risques présents et à venir.  Garder son identité, sa culture d'entreprise  chercher à faire participer tous les acteurs de l'entreprise à son élaboration  les décisions se prennent selon la structure centralisée (comité de direction) ou une structure décentralisée (tous les niveaux hiérarchiques)  mobiliser les équipes; la participation à l'élaboration conditionne une réelle implication, tout en informant et en motivant. 3. Domaines d’application de la planification : De manière générale, une planification est faite pour programmer les actions liées à un projet. On peut donc la retrouver :  stratégie militaire, ex : plan de bataille, plan de débarquement,  Management d'entreprise ou d'autre organisation, ex : plan marketing, plan informatique, plan de financement, et plus généralement plan d'affaire / plan d'entreprise.  Planification économique, ex : plan de développement, plan de redressement, plan d'austérité  Urbanisme, ex : plan d'urbanisation, schéma d'urbanisme  Et dans bien d'autres domaines d'activité (spectacle, sport, voyages ...) Conclusion : Une planification associée à un projet : Outre la dimension principale qui est le temps (quand), la planification prend forme selon ses autres dimensions que sont le périmètre des objectifs du projet (quoi), les ressources (qui), la manière et le chemin (comment) et les obstacles possibles (Risques)
  18. 18. 13 Introduction : Dans ce chapitre, nous commençons par exposer la définition de la gestion budgétaire, ses principes, méthodes et enjeux (section 1). Dans la section 2, nous exposerons à la fois la façon dont le budget est généralement construit dans l’entreprise et les multiples façons dont il peut être animé. Ce sera donc aussi l’occasion d’une amorce de réflexion sur les pratiques budgétaires, sur l’usage du budget (Le budget s’inscrit parmi les outils de management prévisionnel de l’entreprise et à ce titre, nous montrerons d’abord son articulation avec les plans à long et moyen termes, selon une approche classique de mise en œuvre de la stratégie). Cette réflexion, indissociable du contrôle budgétaire et de ses pratiques, se poursuivra au dernier chapitre du rapport. Section 1 : principes, méthodes, et enjeux de la gestion budgétaire (GB) 1. Définition et principes de la GB : 1.1 Définition : Le plan comptable présente la gestion budgétaire comme ‘un mode de gestion consistant à traduire en programmes d’action chiffrés appelés ‘budgets’ les décisions prises par la direction avec la participation des responsables’. Elle consiste à une réalisation réaliste des prévisions à court terme (moins d’un an) à l’aide de tableaux faisant apparaître des données mensuelles, sur une période de 3, 6 ou 12 mois. L’objectif final étant de prévoir les mouvements et l’état de la trésorerie sur cette période, à l’aide d’un budget de trésorerie. Ces prévisions Mensuelles vont être réalisées concernant les différents éléments qui auront une incidence sur la trésorerie. Elles seront regroupées dans des budgets spécifiques. 1.2 Principes de la GB : La gestion budgétaire est une modalité de gestion prévisionnelle qui se traduit par : – la définition d’objectifs traduisant ce que l’entreprise souhaite faire ou estime pouvoir faire ; – une organisation permettant la prévision, sous forme de budgets, cohérente entre eux, épousant l’organigramme de l’entreprise et englobant toutes les activités de l’entreprise (fonctionnelles et opérationnelles) ; – la participation et l’engagement des responsables dans le cadre d’une gestion décentralisée ; – le contrôle budgétaire par la confrontation périodique des réalisations avec le budget, mettant en évidence des écarts et permettant toutes mesures de régulation pour les écarts Chapitre II. La gestion budgétaire d’une entreprise
  19. 19. 14 remarquables (gestion par exception). Les budgets peuvent être établis en fonction de différentes hypothèses d’activité. On p3 arle alors de budgets flexibles. 2. les méthodes de la gestion budgétaire : 2.1 La construction budgétaire : ‘Le cadre budgétaire doit s’appuyer sur l’organigramme et les définitions de fonction à l’intérieur de l’entreprise.’ (PCG 1982) Chaque budget élémentaire correspond à un centre de responsabilité. FIGURE 3 Prévision réalisation contrôle RESPONSABLE Concertation, définition des objectifs d’activité, engagement Mise en œuvre Budget élémentaire Coûts réels Écarts Sources : Contrôle de gestion en 20 fiches 5é édition pages 9/162, Brigitte DORIATH Agrégée d’économie et gestion 3 Contrôle de gestion en 20 fiches 5é édition pages 9/162, Brigitte DORIATH Agrégée d’économie et gestion Explications, ajustements
  20. 20. 15 2.2 Procédure d’élaboration du budget : Schématiquement on peut procéder ainsi : FIGURE 4 Sources :1 Contrôle de gestion en 20 fiches 5é édition pages 9/162, Brigitte DORIATH Agrégée d’économie et gestion Les budgets, souvent annuels, sont détaillés par périodes plus courtes (mois) afin de repérer et analyser les écarts selon une périodicité adaptée à la durée du cycle de production et de procéder efficacement aux régulations qui s’imposent. Découpage par exercices budgétaires Recherche documentaire (études de marché, statistiques) Définition des objectifs partiels avec chaque responsable Construction des programmes (quantitatifs) et des budgets (valorisés) Prévision stratégique à moyen terme Écarts par confrontation des réalisations aux budgets Régulation (direction générale et responsable) R e m a n i e m e n t d e b u d g e t P r é v i s i o n b u d g é t a i r e C o n tr ô l e b u d g é t a ir e A d a p t a ti o n é v e n t u el le d e s p r é vi si o n s
  21. 21. 16 4 2.3 La hiérarchie budgétaire : Schéma : hiérarchie budgétaire FIGURE 5 Sources : contrôle de gestion en 20 fiches 5é édition pages 9/162, Brigitte DORIATH Agrégée d’économie et gestion • La procédure budgétaire se caractérise par la hiérarchie et l’interdépendance des budgets (la prévision de production peut, selon les contraintes, conduire à un réajustement du budget des investissements ou du budget des ventes). • Les budgets généraux permettent de traduire, sous forme chiffrée, la cohérence des prévisions ; équilibre de la trésorerie, rentabilité de l’exploitation (compte de résultat prévisionnel), équilibre financier (bilan prévisionnel). En cas de déséquilibre, les responsables 4 4 Contrôle de gestion en 20 fiches 5é édition pages 9/162, Brigitte DORIATH Agrégée d’économie et gestion Plan stratégiqu e (moyen terme) Prévision des ventes Budget Des ventes Budget de productio n Budget des Approvisi onnement s Budget des Investisse ments Prévision des Investisse ments Program me des Investisse ments Plan de Financem ent Budget des Autres charges Budgets généraux Budget de trésorerie Compte de résultat prévisionnel Bilan prévisionnel
  22. 22. 17 doivent procéder à des ajustements soit au sein de la période budgétaire soit en révisant les prévisions à moyen terme.5 • Ainsi, la prévision budgétaire est un processus itératif qui conduit l’ensemble à la cohérence et à la sécurité (prévisions probabilistes).6 3. enjeux de la gestion budgétaire : 3.1intérêt/avantages de la gestion budgétaire : Les avantages de la gestion budgétaire peuvent être résumés comme : • La démarche de la prévision budgétaire permet une meilleure connaissance des atouts et faiblesses de l’entreprise et, par l’anticipation sur les réalisations, d’améliorer la réactivité de l’entreprise. • Elle responsabilise et engage les personnels opérationnels. • Elle force à la coordination des actions. 3.2 Les limite de la gestion budgétaire : • La construction budgétaire se fonde, en grande partie, sur les modèles passés. Elle risque de pérenniser des postes budgétaires non efficients. C’est en particulier vrai pour l’ensemble des budgets fonctionnels. • La désignation des responsabilités, le contrôle peuvent être mal vécus. Une formation faisant ressortir l’intérêt de la gestion budgétaire doit motiver le personnel. • Le budget risque, dans le cadre d’une décentralisation non sincère, de se transformer en un ensemble de règles rigides qui s’imposent aux ‘responsables’. La gestion budgétaire devient alors source d’inertie et non de créatique. • À l’inverse, la liberté donnée aux responsables peut induire des ‘féodalités’, lieux de pouvoirs, au détriment de la stratégie de l’entreprise et de son intérêt global. • Les évolutions de l’environnement peuvent rendre la construction budgétaire obsolète. La veille doit être constante afin d’adapter les programmes d’actions et les prévisions. Section 2 : réalisation, budgétisation et contrôle budgétaire 1. réalisation de la GB : La réalisation ou prévision se base sur des données historiques pour fournir un plan global du budget dans le futur. Il est important de ne négliger aucun facteur dans le calcul du budget 5 5 Contrôle de gestion en 20 fiches 5é édition pages 9/162, Brigitte DORIATH Agrégée d’économie et gestion 6 6 Contrôle de gestion en 20 fiches 5é édition pages 9/162, Brigitte DORIATH Agrégée d’économie et gestion GB :gestion budgetaire
  23. 23. 18 futur. Par exemple le prix et la quantité d'articles à vendre, coût des matières premières, le financement... Schéma de la réalisation budgétaire : FIGURE 6 Sources : élaboré par nous même 2. budgétisations : La budgétisation est le rapport entre les objectifs visés et les moyens pour les atteindre. Un budget est un document qui transforme les plans en argent – l’argent qu’il faudra dépenser pour que les activités que vous avez planifiées puissent être réalisées (dépenses) et l’argent qu’il faudra obtenir pour couvrir les frais engendrés par la réalisation des activités (revenu). C’est une estimation ou une supposition éclairée, sur ce dont vous aurez besoin sur le plan monétaire pour réaliser votre travail. En d'autres termes, argue M. Rachid BOUTTI, dans son ouvrage né mondial, Ingénierie des métarègles budgétaires, permet de démontrer, à priori, l'impact tangible dans le cadre de l'absence totale d'une stratégie pertinente pour changer le comportement présent. Les pratiques de constitution des budgets diffèrent, selon les modes de gestion des entreprises sont distinguées : – les budgets imposés : la hiérarchie assigne à chaque responsable ses objectifs et lui affecte des moyens ; – les budgets négociés : une procédure de navette est instituée entre les responsables opérationnels et leur hiérarchie sur des propositions d’objectifs. Les décisions sont prises sur 7 des bases de consensus, la hiérarchie s’assurant seulement de leur cohérence avec la politique générale de l’entreprise. 7 7 DCG11 contrôle de gestion 2é édition Claude ALAZARD Agrégée d’économie et gestion Professeur en classes préparatoires au DCG Réalisatio n De la gestion budgétaire TABLEAU DE BORD Comptabilité REEL OBJECTIFS ÉCARTS Générale Analytique Contrôle budgétaire
  24. 24. 19 La procédure budgétaire est longue, principalement dans le cas de budgets négociés. En effet : – les premières directives relatives à l’exercice N sont formulées par la direction générale dès le début du second semestre N–1 et communiquées aux responsables budgétaires ; – une proposition de budget est élaborée par chaque responsable courant septembre -octobre N–1 et remonte au contrôle de gestion ; – la consolidation des différents budgets et leur nécessaire cohérence obligent à des navettes avant d’en arrêter la version définitive. Certaines règles sont, en général, à respecter quelles que soient les pratiques d’élaboration : – les budgets de l’année N doivent être établis en N–1 et impérativement approuvés avant le début de l’année N ; – un réajustement des budgets est souhaitable dès février de l’année N. Pour un exercice donné, les budgets doivent envisager : – les activités d’exploitation de l’entreprise c’est-à-dire les niveaux des ventes et de la production, ainsi que les moyens humains à mettre en œuvre ; – les conséquences monétaires de ces choix ; – les incidences de décisions de moyen terme comme les opérations de financement ou d’investissement décidées en comité de direction. Les budgets sont élaborés par fonction en respectant un déploiement particulier présenté : – le niveau des ventes souhaitables et prévues au budget doit être ajusté à la capacité réelle installée de production : cet ajustement définit les budgets de vente et de production aussi appelés Budgets déterminants ; – ces plans d’actions acceptés, tous les autres budgets de fonctionnement des différents services peuvent être chiffrés : ce sont des budgets dépendants ; – les impacts de toutes ces décisions en termes de profitabilité (compte de résultat prévisionnel) et en termes de patrimoine (Bilan prévisionnel) se retrouvent dans les documents de synthèse prévisionnels. Pour être un mode de pilotage pertinent, la gestion budgétaire ne doit pas se contenter d’élaborer des prévisions chiffrées. Il faut transformer ces prévisions en ‘normes de 8 fonctionnement souhaité’ et faire en sorte que le réel soit le plus conforme possible aux prévisions. C’est pourquoi il faut lui adjoindre un contrôle budgétaire. 8 8 DCG11 contrôle de gestion 2é édition Claude ALAZARD Agrégée d’économie et gestion Professeur en classes préparatoires au DCG pages 230/752 DGC 11 contrôle de gestion 2é edition
  25. 25. 20 3. le contrôle budgétaire : M. Gervais définit le contrôle budgétaire comme ‘la comparaison permanente des résultats réels et des prévisions chiffrées figurant aux budgets afin : – de rechercher la (ou les) cause(s) d’écarts, – d’informer les différents niveaux hiérarchiques, – de prendre les mesures correctives éventuellement nécessaires, – d’apprécier l’activité des responsables budgétaires.’ On utilise le contrôle du budget pour déterminer dans quelle mesure une organisation atteint ses objectifs sur le plan financier. Il est nécessaire de comparer régulièrement les revenus et les dépenses réelles par rapport aux revenus et aux dépenses budgétés. Pour cela, il faut être capable de préparer un rapport d’analyse des écarts. Ceci montrera, mois après mois, dans quels domaines les dépenses sont trop élevées, à quels domaines ou à la réalisation de quels objectifs n'a pas été consacré suffisamment d’argent. Afin de pouvoir réaliser un rapport d’analyse des écarts et les projections des marges brutes d’autofinancement, il faudra détailler le budget général en un budget mensualisé. Schéma : contrôle budgétaire FIGURE 7 Budget de vente + Budget de production Budget d’investissement Budget d’approuve + Budget de service Budget de trésorerie fonctionnelle Compte de résultat Bilan 910 Sources : DGC11 contrôle de gestion 2éme Edition p 230 9 10 10 DCG11 contrôle de gestion 2é édition Claude ALAZARD Agrégée d’économie et gestion Professeur en classes préparatoires au DCG B U D G É T I S A T I O N C O N T R Ô L E B U D G É Écart de marge sur chiffres d’affaires Écart de composition des ventes + Écart de volume global + Écart de prix (Écart sur chiffre d’affaires) Écart sur coût de production Écart sur charges indirectes + Écart sur charges directesÉcart sur charges de structure Écart sur résultat
  26. 26. 21 En ce sens, le contrôle budgétaire est une fonction partielle du contrôle de gestion dont dépend la qualité de ses interventions. Pour un contrôle budgétaire efficace, le contrôle de gestion se doit de : – définir les centres de responsabilités en évitant les chevauchements d’autorité ou les incohérences de rattachement hiérarchique ; – servir de liaison et d’arbitrage entre les centres de responsabilité, en particulier en définissant clairement les modalités de cessions entre les centres ; – décider du degré d’autonomie délégué aux centres et de faire respecter les orientations de politique générale de la firme ; – mettre en place des unités de mesure des performances connues et acceptées par les responsables. Sous ces conditions, le contrôle budgétaire pourra pleinement être perçu par les responsables opérationnels comme un service qui les aide à maîtriser et à améliorer leur gestion. Il incitera au dialogue et à la communication. Conclusion : Système de pilotage à court terme, la gestion budgétaire joue : – un rôle de coordination des différents sous-systèmes puisque le réseau des budgets s’étend à tous les aspects de l’entreprise, tant commercial, productifs, que financier. Il permet une consolidation des actions chiffrées dans le budget général et la présentation de documents de synthèse prévisionnels cohérents avec le plan opérationnel défini plus haut ; – un rôle de simulation rendu possible par l’informatisation des procédures d’élaboration des budgets, qui permettent de tester plusieurs hypothèses de budgétisation. Cet aspect revêt de plus en plus d’importance face à l’incertitude et à la complexité des marchés actuels. L’informatique permet une gestion prévisionnelle en temps réel et un réajustement possible des budgets en cas de besoin. La gestion budgétaire ne remplira ces rôles que dans la mesure où le réseau des budgets couvre toute l’activité de l’entreprise et respecte l’interaction existante entre les sous-ensembles qui la constituent.
  27. 27. 22 Introduction : Du 01/07/2015 au 15/09/2015, j’ai effectué un stage au sein d’un cabinet de formation professionnelle situé à la 22, rue Mohamed hayaninV.N Fès. Au cours de ce Stage au département système d’information, j’ai pu m’intéresser à la procédure et au flux informationnel.au sein de l’administration. Plus largement, ce stage a été l’opportunité pour moi d’appréhender des connaissances sur le secteur du BTP ; les difficultés et opportunités, ce qui m’a permis de voir de près le système d’information en collaboration du service technique avec l’assistante de la direction. Au-delà d’enrichir mes connaissances, ce stage m’a permis de comprendre dans quelle mesure l’organisation du travail et la synchronisation entre les tâches à effectuer sont très importantes aussi que la communication avec autrui soit les collègues à l’entreprise soit avec les collaborateurs externes de l’entreprise. Section 1 : présentation de compétence center 1. description du centre : Compétence center est un centre de développement logistique et transport, commerce international communication Français et anglais, conception mécanique :cata v5, formation et de certification informatique créée en 2010 situé à la 22éme rue Mohammed haya ni V.N Fès 4éme étage APP 20 imam hazan dont le seul but est la création des services professionnels de développement de sites web, hébergement, référencement ,packs et la transmission du savoir par le mécanisme de formation moderne telle que :voir le mind maping réalisé avec xmind 6 for Windows : figure 1 Pour plus d’information rendez-vous sur le site : www.competencecenter.ma Figure 1 : programme de formation FIGURE 8 11 11 XMIND6 : logiciel de planification et mind maping Chapitre III : planification et la gestion budgétaire d’une entreprise : cas de compétence center
  28. 28. 23 Sources : résultat de nos recherches 2. la structuration de compétence center : 1. service administration et finance Chargée des toutes les opérations financières de compétence center telles que : les opérations bancaires, les opérations d’encaissement et de décaissement, le virement bancaire (15%), les opérations de chèque (10%) bref toute opération liée aux états financiers de compétence center. 1.1 Responsable technique : Son rôle est la supervision de l’ensemble des activités de compétence plus telles que : les heures de formation, le planning général de l’entreprise, les jours des congés, la programmation des activités du jour bref toutes l’information liées à la communication que ça soit à l’interne ou à l’externe de l’entreprise. 1.2 le responsable marketing et commercial : Le responsable marketing et commercial a pour mission de se charger sur tout de toutes activités lié à la clientèle telle que : la publicité sur internet, le budget des services rendus(le savoir-faire), la négociation et politique commerciale et de promotion pour y remédier aux différents besoins de la clientèle :
  29. 29. 24 12 1.3 le responsable d’exploitation : Ce dernier représente l’intermédiaire entre les différents responsables cités précédemment, il contrôle la situation tout en assurant que chaque activité a été exécutée comme prévu. 1.4 Service maintenance : Service chargé de toute opération sur la maintenance informatique : programmation, bureautique développement de web … Schématiquement nous pouvons synthétiser un peu la direction d’entreprise (organigramme général) comme suit : FIGURE 9 : ORGANIGRAMME DE COMPÉTENCE CENTER Section 2 : planification et gestion budgétaire de compétence center 1. planification : La stratégie consiste, après avoir effectué le diagnostic interne de l'entreprise et le diagnostic externe de l'environnement, à fixer des objectifs en fonction des facteurs clés de succès, à développer et à déterminer les moyens pour les atteindre.la planification peut se faire de deux façons :  Le plan stratégique : Il comprend les points clés de la stratégie à savoir : - les marchés, produits et technologies de l'entreprise - les objectifs; buts quantifiés comme par exemple la part de marché - les moyens pour les atteindre: croissance interne, croissance externe 12 plan stratégique : stratégie d’entreprise DIRECTION SERVICE DÉVELOPPEME NT ET MAINTENANCE E SERVICE MARKETING ET COMMERCIAL SERVICE COMPTABLE SERVICE ADMINISTRA TION
  30. 30. 25  Le plan opérationnel : Élaboré pour une durée de 2 à 3 années, il représente les modalités pratiques de mise en Œuvre de la stratégie. Pour chaque fonction, ce plan s'articule en : - planification des actions - définition des responsabilités - allocation des moyens financiers, humains et techniques Ce plan se subdivise en plan d'investissement, plan de financement, plan des ressources humaines et documents de synthèse prévisionnels. Schématiquement nous pouvons présenter la planification sous forme d’un diagramme de GANTT comme suit : Figure10 Source : résultat de nos recherches 13 Planification sous forme d’un diagramme de Gantt (figure 1) 13 GANTT Project : progiciel de planification et de suivie
  31. 31. 26 Figure11 Sources : résultat de nos recherches Planification sous forme d’un diagramme de WBS (figure 2) 2. processus de la gestion budgétaire : Le processus de la gestion budgétaire est un cycle chronologique que peut être appréhendé en quelques étapes : 2.1 Processus d’élaboration de budget : Le début du mois d'octobre de l'année en cours, le Responsable financier devra publier une lettre de la Direction générale appelée ‘note d'orientation’, Rappelant les grandes lignes stratégiques, fixant les objectifs, les orientations pour l'année à venir, en accord avec le contenu du plan stratégique, mais en tenant compte des infléchissements nécessaires, du fait de l'environnement. La note annonce le début de la procédure budgétaire et demande aux Responsables de produire à la direction un plan d'action détaillée d'évolution des objectifs pour l'année à venir. 2.1.1 La réunion budgétaire Le Responsable financier devra organiser une première réunion pour recueillir les besoins des différentes directions. Cette réunion est l'occasion pour le responsable financier de sensibiliser les responsables opérationnels afin qu'ils s'impliquent tous pour atteindre les objectifs de la société.
  32. 32. 27 2.1.2 rédaction et distribution des fiches par direction: Le Responsable financier établira des fiches retraçant les charges et les produits de la société. Ces fiches qui sont appelées ‘fiches de recueil des besoins’ préalablement établies par le responsable financier devraient être ensuite distribuées aux différents services ; ce qui servira de référence aux responsables des différentes directions pour l'élaboration de leur budget avec l'appui du responsable financier. 2.1.3 élaboration de budget en fonction de direction : Cette partie se constitue bel et bien un certain nombre de fiches établies en fonction de besoin par fonction d’entreprise. tableau 1 : de recueil de besoin destiné au formateur ou responsable commercial libellés Prix unitaire quantité montant Bloc de rames Marqueurs total Source : résultat de notre recherche Cette fiche ci-dessus doit être remplie en premier lieu par le service commercial et marketing. Ces données serviront de base pour l'établissement des autres fiches. Les prévisions de durée de la formation recouvrent l'ensemble des études et suffrages ayant pour objet de déterminer le marché potentiel auquel l'entreprise peut avoir. Les prévisions portent sur le volume et les prix de vente unitaires. Le tableau de prévision de durée de la formation doit permettre de traduire les services rendus en n+1 sur les différents marchés de l'entreprise en fonction des produits, des périodes et des formateurs.
  33. 33. 28 Tableau 2 des recueils du besoin destiné au responsable technique libellé Matériels informatiques consommables Matières consommables Autres matières total Source : résultat de notre recherche Le responsable technique remplit la fiche de recueil des besoins ci-dessus en volume tout en tenant compte de l'objectif que les commerciaux se sont fixé. Cette fiche sera retransmise au responsable financier qui se servira comme outil pour l'établissement du budget technique. Tableau 3 fiche de recueils des besoins destinée aux responsables de service financier Nom et prénom Salaire brut (Sb) Impôts et taxes Sb(%) Etat(%) Autre(%) transport total Source : résultat de nos recherches Cette fiche servira au responsable financier d’établir le budget en fonction de besoin. Tableau 4 les responsables qui interviennent dans l’élaboration de budget budgets responsables Budget des frais commerciaux Responsable commerciale et marketing Budget des matériels informatiques Responsable technique Budget de l’investissement Budget de trésorerie Budget d’embauche d’un nouveau formateur Budget fonctionnel Budget bilanciel Responsable de service comptable ou de l’administration financière Source : résultat de nos recherches
  34. 34. 29 Ce tableau est destiné aux différents responsables qui peuvent intervenir lors de l’élaboration d’un budget 2.2 Élaboration du budget type En fonction des fiches de recueil des besoins dûment remplies par les différents responsables, le responsable financier établit les différents budgets. Les tableaux 8 ; 9 et 10 de l'annexe V représentent certains budgets établis par le responsable financier. Il se chargera de les mettre dans un tout cohérent et convoquera tous les responsables à une réunion. 2.3 Négociation Le comité budgétaire composé de différents responsables doivent se réunir en séance de négociation et de coordination au plus tard décembre de l'année N, sur la base de la synthèse budgétaire précédente. Cette réunion a pour but d'harmoniser tous les éléments afin d'avoir un budget cohérent et accepté de tous. 2.4 Consolidation et élaboration de projet de budget Après cette réunion le responsable financier élabore un budget définitif en réalisant la synthèse budgétaire constituée du budget de trésorerie, du compte d'exploitation prévisionnel et du bilan prévisionnel. Le tableau 5 représente le compte de résultat prévisionnel que nous pouvons proposer à la société. Compte de résultat prévisionnel : charges produits Achat de matières premières et fournitures Autres charges Dotations aux amortissements Intérêts des emprunts Impôt sur bénéfice résultat Ventes de services total total Sources : notre proposition au cabinet
  35. 35. 30 Structure de budget des charges :tableau 6 Période 1 Période 2 Période N approvisionnement Charges fixes et variables Main d’œuvre Frais généraux Charges de commercialisation Total des charges Sources : notre proposition au cabinet Le budget des charges se compose généralement par des sous-budgets : budget des approvisionnements, budget de main d'œuvre directe, budget des charges indirectes de production, budget des frais généraux et le budget des charges de commercialisation. Tableau 7 : Budget des investissements : Année n+1 Engagements Per1 Per2 per Réceptions Per1 Per2 perN Décaissements Per1 Per2 perN Investissement 1 Investissement 2 Investissement N total Sources : notre proposition au cabinet Le suivi des investissements s'organise en trois temps1 : Les dates d'engagement : ce sont les dates à partir desquelles il n'est plus possible de revenir sur les décisions d'investissement, elles peuvent donner lieu à versement d'acompte et tout retard dans l'exécution des taches précédentes contrarie les engagements des taches suivantes et l'organisation du projet.
  36. 36. 31 Les dates de réception : elles conditionnent le démarrage des activités et donc la rentabilité des projets envisagés. Les dates de règlement : ce sont les différents moments où il faut régler les travaux engagés, outre leurs conséquences en matière de trésorerie, il est important de vérifier la cohérence entre les montants facturés et ceux budgétés. Lorsque les investissements sont nombreux, il faut regrouper ces différents éléments dans un budget de la forme ci-dessus : Tableau 8 structure de budget de trésorerie janvier février mars avril mai juin Solde initial encaissements décaissements Solde final Sources : notre proposition au cabinet *Le solde final de trésorerie = le solde initial + les encaissements – les décaissements. Le solde final d’une période est le solde initial de la période suivante. 2.5 Deuxième réunion budgétaire Le responsable financier convoque une deuxième réunion pour publier le budget consolidé. Cette réunion aura pour but de relever les incohérences budgétaires et de les soumettre à l'assemblée afin qu'une solution soit trouvée. 2.6 La finalisation du budget Après la deuxième réunion budgétaire, le responsable financier finalise le budget prêt à être soumis à la Direction générale. 2.7 Le contrôle du budget Le responsable financier soumet le budget finalisé à la Direction générale pour contrôle. 2.8 Le rapport d'activité Rédaction d'un document complet qui servira de guide pour les activités de l'année N+1.
  37. 37. 32 2.9 La réunion du budget Le budget définitif est décidé. Les différents budgets, qui forment alors la liasse budgétaire sont bien évidemment mensualisés, pour permettre de mettre en œuvre ensuite, pendant l'exercice le contrôle budgétaire. Établir son budget requiert donc une attention extrême, car son bon de roulement conditionne deux éléments clés de la santé financière de l'entreprise : sa structure financière et ses fonds propres, et sa situation de trésorerie. 3. Les travaux effectués et les apports du stage 3.1 Les travaux effectués Au cours de ce stage, j’ai eu l’opportunité de découvrir un métier sous toutes ses formes et de comprendre de manière globale les difficultés que les opérationnels pouvaient rencontrer dans l’exercice de leurs tâches. Pour une meilleure compréhension des tâches que j’ai pu effectuer, il apparaît approprié de traiter en premier lieu des outils qui étaient mis à ma disposition, puis de traiter de manière détaillée les tâches que j’ai pu effectuer. A) Les outils mis à ma disposition Au cours de ce stage, j’ai passé le plus clair de mon temps aux systèmes d’information plus précisément les publipostages. A mesure que j’apprenais le processus, l’organisation du travail et la gestion des documents liés à la planification, Ce n’est donc qu’à partir de la deuxième semaine de mon stage que j’ai été véritablement opérationnel, du fait de ma meilleure maîtrise des outils de travail (progiciels). B) Les Missions du poste occupé a) Présentation Comme il a été précisé précédemment, le système d’information est un métier qui a vocation à préparer les éléments relativement aux parties prenantes pour leur information cohérente. Ce processus trouve ses bases en matière de publipostage par référence à l’application des NTIC tels qu’INTRANET et EXTRANET, je me suis servi des logiciels suivant pour la réalisation de ma tâche : -Outlook -Excel -Access -Word
  38. 38. 33 b) Les tâches périphériques Au cours de mon stage, j’ai pu effectuer une tâche qui se situe à la périphérie de la gestion budgétaire. Il s’agit de la gestion budgétaire sur sage 100 comptabilité 3.2 Les apports du stage Les apports que j’ai tirés de cette expérience professionnelle peuvent être regroupés autour de trois idées principales : les compétences acquises, les difficultés rencontrés et solutions apportées ainsi que la vie en société. a) Compétences acquises De ce 2 mois et demi de stage j’ai pu faire correspondre entre ce que j’ai acquis théoriquement à ma formation et leurs pratiques au sein de l’entreprise. Des tâches que j’ai effectué j’ai maîtrisé en principale l’organisation du Flux informationnel et ce, comme on a préalablement signalé dans ce rapport, par la gestion des budgets: -plan opérationnel. -plan stratégique -la classification des documents -l’élaboration des tableaux de bord sur Excel Lors de ce stage j’ai maitrisé des progiciel de la planification comme : Microsoft Project, Gantt Project, xmind6 maping, sage 100 comptabilité, libre Project, Outlook, office, maintenance informatique, bref les logiciels de gestion. b) Difficultés rencontrés et solutions apportées Durant cette expérience professionnelle, je peux dire que j’ai rencontré peu de Problèmes car à chaque fois que j’ai des difficultés je trouve quelqu’un à mon Aide comme la gérante qui m’a supervisé durant mon stage. Parmi ces difficultés : -le problème de familiarisation avec la terminologie des clients, surtout lors de la saisie des étiquètes sur Outlook; difficile de créer et d’envoyer des informations aux destinateurs. -la détermination des relation entre la direction technique et la direction administrative et financière, ici j’ai eu des éclaircissements d’abord sur la mission du service technique qui s’articule sur les calculs métriques pour établir des situation des besoins en matière première fiche des besoins, puis l’appui de l’assistance de direction sur ces situation en vue d’établir les fiches de besoin et veiller sur la compatibilité entre l’existant et les besoins sur chaque département . c) La vie en société Mon stage à la compétence center a été très instructif. Au cours de ces 2 mois, j’ai ainsi pu observer le fonctionnement d’une PME. Au-delà, de l’activité de chacun des services, j’ai pu
  39. 39. 34 apprendre comment s’articulent les différents départements d’une telle entreprise. Par ailleurs, les relations humaines entre les différents employés de la société, indépendamment de l’activité exercée par chacun d’eux, m’a appris sur le comportement à avoir en toute circonstance, sur tout la culture d’entreprise marocain. d) Les relations humaines entre les employés Au-delà du fonctionnement de l’entreprise, j’ai pu ressentir une bonne entente entre les employés. En effet, l’atmosphère au sein de la société était très favorable au travaille, à s’instruire et à apprendre. J’ai ainsi constaté que la hiérarchie des fonctions de ce cabinet était invisible dans les rapports entre les employés, sa reflète une synergie entre le personnel. Au travers de cette convivialité, j’ai pu comprendre que l’activité d’une société est plus performante dans une atmosphère chaleureuse et bienveillante. CONCLUSION Au terme de ce stage, j’ai eu la satisfaction d’avoir découvrir plusieurs pratique de la gestion dans l’entreprise. Mais plus que cette satisfaction, j’ai eu le plaisir de travailler dans un domaine qui me passionne. En effet, ce stage m’a permis non seulement d’approfondir mes connaissances en gestion et en comptabilité mais aussi d’acquérir une expérience extrêmement valorisante d’un point de vue personnel. Dans la mesure où il reflète parfaitement le domaine dans lequel j’aimerais poursuivre ma carrière professionnelle, j’estime être heureux d’avoir pu effectuer ce stage entouré de personnes compétentes qui ont su me guider dans mes démarches tout en me laissant une certaine autonomie.
  40. 40. 35 Outre les étapes de processus de la gestion budgétaires qui constituent un cadre très particulier au sein des entreprises de service que les entreprises industrielles ou commerciales, nous pouvons par conséquent conclure que Le système budgétaire pose au manager comme au contrôleur un problème d’animation. En effet, l’influence du système budgétaire est forte sur la motivation et le degré de satisfaction des individus au travail. Les points de conflit entre le processus budgétaire et ce qui est qualifié de ‘motivation’ sont nombreux. La littérature sur le budget formule ce constat, mais prescrit un idéal dans lequel les deux univers sont compatibles : cette compatibilité est en définitive ce qui prévaut dans la légitimité du processus budgétaire. Partant de ceci on peut se demander comment concevoir et mettre en place le système de la gestion budgétaire au sein des PME ? Glossaire : Budget : Le budget est la matérialisation sur le plan monétaire des politiques et programmes élaborés dans le cadre d’un plan couvrant l’ensemble des phases d’opérations et limitée dans le temps. Budgétisation : Cette phase consiste à inscrire dans les budgets les données résultant des prévisions. Ces budgets sont établis pour des périodes relativement courtes, la période généralement retenue est le mois. Contrôle budgétaire : Dans cette phase, il s'agit de rapprocher les prévisions des réalisations pour faire apparaître des écarts. Gestion budgétaire : un mode de gestion consistant à traduire en programmes d’actions chiffrés, appelés budgets, les décisions prises par la direction avec la participation des responsables. Planification : Jusqu’à la fin des années, soixante-dix a dominé une conception planificatrice de la stratégie, consistant à définir et à élaborer des programmes d’actions établis par le sommet de la hiérarchie. La stratégie s’apparentait dès lors à une approche formalisée, censée garantir une coordination et une orientation optimale des objectifs, politiques et actions de l’entreprise. Prévision : Cette phase s'appuie sur deux types de données : des données intérieures à l'entreprise : capacités, rendements..., des données extérieures à l'entreprise : marchés potentiels, cours des matières premières, taux d'intérêt, en outre. Cette prévision nécessitera : L’étude des données antérieures en vue d'éventuelles extrapolations; l'analyse des nouvelles hypothèses. Bibliographie : Ouvrages :  Claude alazar , DCG11Controle de gestion , 2007 (2e édition)  B. Doriath, Contrôle de gestion, 2008 (5e édition)  V. Buffet, Exercices de contrôle de gestion, 2006 (2e édition) Conclusion générale
  41. 41. 36  R. Maéso, Comptabilité financière - Opérations courantes, 2007 (8e édition)  R. Maéso, Exercices de comptabilité financière - Opérations courantes, 2007 (4e édition)  R. Maéso, Comptabilité financière - Opérations d’inventaire, 2007 (7e édition)  R. Maéso, Exercices de comptabilité financière - Opérations d’inventaire, 2005 (2e édition)  R. Maéso, Comptabilité financière approfondie, 2008 (6e édition)  M. Méau, Exercices de comptabilité approfondie, 2006 (2e édition)  R. Maéso, Comptabilité des sociétés, 2008 (7e édition)  R. Obert, Fusion – Consolidation, 2008 Webographie : Sites internet :  MEMOIRE ONLINE : www.memoireonline.com consulté le 08/07/2015  : https://fr.wikipedia.org/wiki/Planification consulté le 07/07/2015 Tables des matières : Jurys :....................................................................................................................................................... 1 Encadrant : Mme BENRAIS...................................................................................................................... 1 Année 2015/2016................................................................................................................................ 1 Dédicace :................................................................................................................................................ 4 Remerciements : ..................................................................................................................................... 5 Résumé :.................................................................................................................................................. 6 Abstract : ................................................................................................................................................. 6 Introduction générale.............................................................................................................................. 1 ................................................................................................................................................................. 1 Problématique......................................................................................................................................... 1 Hypothèses :........................................................................................................................................ 2 Méthodes et technique utilisées :....................................................................................................... 2 La méthode est un ensemble des règles et des principes qui conduisent à la connaissance objective. Elle aide à atteindre un objectif précis et bien déterminé. Son choix obéit au but à atteindre et surtout à la matière à étudier......................................................................................... 2 Choix et intérêt du sujet :.................................................................................................................... 2 Délimitation du sujet :......................................................................................................................... 3 Subdivision du travail : ........................................................................................................................ 3 Chapitre I. notion de planification........................................................................................................... 4 Section 1 : cadre de réflexions de la planification............................................................................... 4 1. Qu’est-ce que la planification?................................................................................................ 4 1.1 Définition :....................................................................................................................... 4
  42. 42. 37 1.2 Caractéristiques de la planification................................................................................. 4 2. Les techniques de la planification : ......................................................................................... 5 2.1 Les techniques d’extrapolation/prévision :........................................................................... 5 2.1.1 Les techniques quantitatives:............................................................................................. 5 2.1.2 Les techniques qualitatives : .............................................................................................. 6 2.2 Les techniques de prospective : ............................................................................................ 6 2.2.1 La méthode de scénario :................................................................................................... 7 2.2.2la méthode morphologique : .............................................................................................. 7 2.2.3la méthode Delphi :............................................................................................................. 7 2.3Autres techniques :................................................................................................................ 7 2.3.1 Découpage en tâches ......................................................................................................... 7 2.3.2 Charge et délai.................................................................................................................... 8 2.3.3 Utilisation de fourchettes................................................................................................... 8 2.3.4 Estimation des temps :....................................................................................................... 9 2.3.5 Allocation des ressources................................................................................................... 9 3. Enjeux de la planification : .................................................................................................... 10 3.1 Les avantage :...................................................................................................................... 10 3.2 Les limite :............................................................................................................................ 10 Section 2 : mise en place de la planification ..................................................................................... 10 1. Les étapes de la planification : .............................................................................................. 10 2. les objectifs du processus de la planification :...................................................................... 11 3. Domaines d’application de la planification :............................................................................. 12 Chapitre II. La gestion budgétaire d’une entreprise ............................................................................. 13 Section 1 : principes, méthodes, et enjeux de la gestion budgétaire (GB) ....................................... 13 1. Définition et principes de la GB :............................................................................................... 13 1.1 Définition :........................................................................................................................... 13 1.2 Principes de la GB :.............................................................................................................. 13 2. les méthodes de la gestion budgétaire : ................................................................................... 14 2.1 La construction budgétaire : ............................................................................................... 14 2.2 Procédure d’élaboration du budget :.................................................................................. 15 3. enjeux de la gestion budgétaire :.............................................................................................. 17 3.1intérêt/avantages de la gestion budgétaire :....................................................................... 17 3.2 Les limite de la gestion budgétaire :.................................................................................... 17 Section 2 : réalisation, budgétisation et contrôle budgétaire........................................................... 17
  43. 43. 38 1. réalisation de la GB :.............................................................................................................. 17 2. budgétisations :..................................................................................................................... 18 3. le contrôle budgétaire :......................................................................................................... 20 Chapitre III : planification et la gestion budgétaire d’une entreprise : cas de compétence center...... 22 Introduction :..................................................................................................................................... 22 Section 1 : présentation de compétence center............................................................................... 22 1. description du centre : .............................................................................................................. 22 2. la structuration de compétence center :................................................................................... 23 1. service administration et finance.......................................................................................... 23 Section 2 : planification et gestion budgétaire de compétence center............................................ 24 1. planification :......................................................................................................................... 24 2. processus de la gestion budgétaire :..................................................................................... 26 2.1 Processus d’élaboration de budget :................................................................................... 26 Glossaire :.............................................................................................................................................. 35 Bibliographie : ....................................................................................................................................... 35 Ouvrages :.......................................................................................................................................... 35 Webographie :....................................................................................................................................... 36 Sites internet : ................................................................................................................................... 36  MEMOIRE ONLINE : www.memoireonline.com consulté le 08/07/2015 ..................................... 36 Tables des matières :............................................................................................................................. 36

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