Problem Ar

1,290 views

Published on

Published in: Economy & Finance, Technology
0 Comments
1 Like
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total views
1,290
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
2
Actions
Shares
0
Downloads
13
Comments
0
Likes
1
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Problem Ar

  1. 1. ‫ﻤﺸﺭﻭﻉ ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬ ‫ﻤﺭﻜﺯ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻭﺍﻟﺒﺤﻭﺙ‬ ‫ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ – ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‬ ‫ﺤل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻭﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫ﺩ. ﻤﺤﻤﺩ ﻋﺒﺩﺍﷲ ﻋﺒﺩﺍﻟﺭﺤﻴﻡ‬
  2. 2. ‫ﻣﺸﺮوع اﻟﻄﺮق اﻟﻤﺆدﻳﺔ إﻟﻰ اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎﻟﻰ‬ ‫اﻟﺸﺮآﺎء‬ ‫رﺳﺎﻟﺔ اﻟﻤﺸﺮوع‬ ‫- آﻠﻴﺔ اﻟﻬﻨﺪﺳﺔ، ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻘﺎهﺮة. - ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻓﻮرد.‬ ‫رﻓ ﻊ ﻣﻬ ﺎرات اﻟﻄ ﻼب واﻟﺨ ﺮﻳﺠﻴﻦ ﻣ ﻦ اﻟﺠﺎﻣﻌ ﺎت‬ ‫اﻟﻤﺨﺘﻠﻔ ﺔ ﻟﻤ ﺴﺎﻋﺪﺗﻬﻢ ﻋﻠ ﻰ اﻻﻧ ﺪﻣﺎج اﻟ ﺴﺮﻳﻊ ﻓ ﻰ‬ ‫- ﺟﺎﻣﻌﺎت: اﻟﻘﺎهﺮة، وﻋﻴﻦ ﺷﻤﺲ، وأﺳﻴﻮط، وﺣﻠﻮان،‬ ‫اﻟﻤﺠﺘﻤ ﻊ وﺻ ﻘﻞ ﻣﻬ ﺎراﺗﻬﻢ ﺑﻤ ﺎ ﻳﺘﻨﺎﺳ ﺐ ﻣ ﻊ ﺣﺎﺟ ﺔ‬ ‫واﻟﻤﻨﻴ ﺎ، وﺟﻨ ﻮب اﻟ ﻮادى، واﻟﻔﻴ ﻮم، وﺑﻨ ﻰ ﺳ ﻮﻳﻒ،‬ ‫اﻟﺒﺤﺚ اﻟﻌﻠﻤﻰ وﺳﻮق اﻟﻌﻤﻞ.‬ ‫وﺳﻮهﺎج.‬ ‫- ﺟﻤﻌﻴﺔ ﺟﻴﻞ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ. - اﻟﻤﺠﻠﺲ اﻟﻘﻮﻣﻰ ﻟﻠﻤﺮأة.‬ ‫ﻣﻄﺒﻮﻋﺎت اﻟﺒﺮاﻣﺞ اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ‬ ‫اﻟﻜﺘﺐ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ‬ ‫اﻟﻜﺘﺐ اﻻﻧﺠﻠﻴﺰﻳﺔ‬ ‫١- اﻟﻤﺤﺎﺟﺔ: ﻃﺮق ﻗﻴﺎﺳﻬﺎ وأﺳﺎﻟﻴﺐ ﺗﻨﻤﻴﺘﻬﺎ.‬ ‫.‪1- Planning and Controlling‬‬ ‫٢- اﻟﻘﻮاﻋﺪ اﻟﻠﻐﻮﻳﺔ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻠﻜﺘﺎﺑﺔ اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ.‬ ‫.‪2- Systems and Creative Thinking‬‬ ‫٣- دﻟﻴ ﻞ ﻣ ﺸﺮوﻋﺎت اﻟﺘﺨ ﺮج ﻣ ﻦ ﺑﺮﻧ ﺎﻣﺞ "ﺗﻨﻤﻴ ﺔ‬ ‫‪3- Research Methods and Writing‬‬ ‫ﻣﻬﺎرات اﻟﺒﺤﺚ اﻟﻌﻠﻤﻰ".‬ ‫.‪Research Proposals‬‬ ‫٤- اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ واﻟﺮﻗﺎﺑﺔ.‬ ‫.‪4- Statistical Data Analysis‬‬ ‫٥- اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻟﻨﻤﻄﻰ واﻹﺑﺪاﻋﻰ.‬ ‫.‪5- Teams and Work Groups‬‬ ‫٦- ﻣﻨﺎهﺞ اﻟﺒﺤﺚ وآﺘﺎﺑﺔ اﻟﻤﺸﺮوع اﻟﻤﻘﺘﺮح ﻟﻠﺒﺤﺚ.‬ ‫‪6- Risk Assessment and Risk‬‬ ‫٧- اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻹﺣﺼﺎﺋﻰ ﻟﻠﺒﻴﺎﻧﺎت.‬ ‫.‪Management‬‬ ‫٨- ﺗﻜﻮﻳﻦ اﻟﻔﺮق واﻟﻌﻤﻞ اﻟﺠﻤﺎﻋﻰ.‬ ‫.‪7- Communication Skills‬‬ ‫٩- ﺗﻘﻴﻴﻢ وإدارة اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ.‬ ‫.‪8- Negotiation Skills‬‬ ‫٠١- ﻣﻬﺎرات اﻻﺗﺼﺎل.‬ ‫.‪9- Analytical Thinking‬‬ ‫١١- ﻣﻬﺎرات اﻟﺘﻔﺎوض.‬ ‫‪10- Problem Solving and Decision‬‬ ‫٢١- اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻰ: اﻟﻘﺪرة واﻟﻤﻬﺎرة واﻻﺳﻠﻮب.‬ ‫.‪Making‬‬ ‫٣١- ﺣﻞ اﻟﻤﺸﺎآﻞ وﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮار.‬ ‫.‪11- Stress Management‬‬ ‫٤١- إدارة اﻟﻀﻐﻮط.‬ ‫‪12- Accounting for Management and‬‬ ‫٥١- اﻟﻤﺤﺎﺳﺒﺔ ﻟﻺدارة وﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮار.‬ ‫.‪Decision Making‬‬ ‫٦١- أﺳﺎﺳﻴﺎت اﻻﻗﺘﺼﺎد اﻹدارى.‬ ‫.‪13- Basics of Managerial Economics‬‬ ‫٧١- دراﺳﺎت اﻟﺠﺪوى اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ.‬ ‫.‪14- Economic Feasibility Studies‬‬ ‫٨١- اﻟﺒﻴﺌ ﺔ واﻟﺘﻨﻤﻴ ﺔ اﻟﻤ ﺴﺘﺪاﻣﺔ: اﻹﻃ ﺎر اﻟﻤﻌﺮﻓ ﻰ‬ ‫.‪15- Health, Safety and Environment‬‬ ‫واﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﻤﺤﺎﺳﺒﻰ.‬ ‫.‪16- Wellness Guidelines: Healthful Life‬‬ ‫٩١- إرﺷﺎدات اﻟﺼﺤﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ: ﻣﻦ أﺟﻞ ﺣﻴﺎة ﺻﺤﻴﺔ.‬ ‫.‪17- General Lectures Directory‬‬ ‫٠٢- إﻧﺸﺎء اﻟﻤﺸﺮوﻋﺎت اﻟﺼﻐﻴﺮة وﺗﻨﻤﻴﺘﻬﺎ.‬ ‫ﻣﻮﻗﻊ اﻟﻤﺸﺮوع ﻋﻠﻰ ﺷﺒﻜﺔ اﻹﻧﺘﺮﻧﺖ‬ ‫١٢- أﺿﻮاء ﺣﻮل اﻟﻤﻮﺿﻮﻋﺎت اﻟﻤﻌﺎﺻﺮة.‬ ‫‪www.Pathways.cu.edu.eg‬‬ ‫اﻟﻨﺎﺷﺮ: ﻣﺮآﺰ ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﻌﻠﻴﺎ واﻟﺒﺤﻮث – آﻠﻴﺔ اﻟﻬﻨﺪﺳﺔ – ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻘﺎهﺮة.‬ ‫ﻓﺎآﺲ: ٠٢٦٣٠٧٥ )٢٠٢+(‬ ‫ت: ٠٢٦٦١٧٥ )٢٠٢+(، ٦١٢٨٧٦٥ )٢٠٢+(‬ ‫ﺑﺮﻳﺪ إﻟﻜﺘﺮوﻧﻰ: ‪capscu@capscu.com‬‬ ‫اﻟﻤﻮﻗﻊ ﻋﻠﻰ ﺷﺒﻜﺔ اﻹﻧﺘﺮﻧﺖ: ‪www.capscu.com‬‬
  3. 3. ‫ﺤل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻭﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫إﻋﺪاد‬ ‫د. ﻣﺤﻤﺪ ﻋﺒﺪاﷲ ﻋﺒﺪاﻟﺮﺣﻴﻢ‬ ‫ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ – ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‬ ‫اﻟﻘﺎهﺮة‬ ‫٧٠٠٢‬
  4. 4. ‫ﺤل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻭﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻁﺒﻌﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻤﺎﺭﺱ ٧٠٠٢‬ ‫ﺍﻟﻨﺎﺸﺭ: ﻤﺭﻜﺯ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻭﺍﻟﺒﺤﻭﺙ ﻓﻰ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﻴﺔ‬ ‫ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ – ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‬ ‫ﺕ: ٠٢٦٦١٧٥ - ٦١٢٨٧٦٥ - ٢٥٨٣١٧٥ – ٨١٢٨٧٦٥ )٢٠٢+(‬ ‫ﻓﺎﻜﺱ: ٠٢٦٣٠٧٥ )٢٠٢+(‬ ‫ﻤﻭﻗﻊ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺸﺒﻜﺔ ﺍﻹﻨﺘﺭﻨﺕ: ‪www.capscu.com‬‬ ‫‪www.Pathways.cu.edu.eg‬‬ ‫ﻤﻭﻗﻊ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﻋﻠﻰ ﺸﺒﻜﺔ ﺍﻹﻨﺘﺭﻨﺕ:‬ ‫‪Pathways@Pathways.edu.eg‬‬ ‫ﺍﻟﺒﺭﻴﺩ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻰ:‬ ‫اﻟﻤﺼﺮﻳﺔ: ١٧٦٥/٧٠٠٢‬ ‫رﻗﻢ اﻹﻳﺪاع ﺑﺪار اﻟﻜﺘﺐ‬ ‫0-531-304-779 ‪ISBN‬‬ ‫اﻟﺘﺮﻗﻴﻢ اﻟﺪوﻟﻰ:‬ ‫ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﺤﻘﻭﻕ ﻤﺤﻔﻭﻅﺔ ﻭﻻ ﻴﺴﻤﺢ ﺒﻁﺒﻊ ﺃﻭ ﻨﺴﺦ ﺃﻭ ﺘﺼﻭﻴﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻹﺼﺩﺍﺭ ﺃﻭ ﺃﻯ‬ ‫ﺠﺯﺀ ﻤﻨﻪ ﺇﻻ ﺒﻌﺩ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺇﺫﻥ ﻜﺘﺎﺒﻰ ﻤﺴﺒﻕ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺎﺸﺭ.‬
  5. 5. ‫ﺸﻜﺭ ﻭﺘﻘﺩﻴﺭ‬ ‫ﻴﺘﻘﺩﻡ ﻤﻨﺴﻕ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﺒﺎﻟﻨﻴﺎﺒﺔ ﻋﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻤﺸﺭﻭﻉ "ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌـﺎﻟﻰ‬ ‫ﺒﻤﺼﺭ"، ﺒﺨﺎﻟﺹ ﺸﻜﺭﻩ ﻭﺘﻘﺩﻴﺭﻩ ﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻭﺭﺩ ﺍﻷﻤﺭﻴﻜﻴﺔ ﻟﺘﻘﺩﻴﻤﻬﺎ ﺍﻟﺩﻋﻡ ﻟﻠﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬ ‫ﻭﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻭﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺒﺤﺜﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﻓـﻰ ﻤـﺼﺭ. ﻭﻴﺘﻘـﺩﻡ ﻓﺭﻴـﻕ ﺇﺩﺍﺭﺓ‬ ‫ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﺃﻴﻀﺎ ﺒﺨﺎﻟﺹ ﺍﻟﺸﻜﺭ ﻭﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭ ﻟﻠﺩﻜﺘﻭﺭﺓ/ ﺇﻴﻤﺎ ﺒﻼﻴﻔﻴﺭ، ﻤﺩﻴﺭ ﻤﻜﺘﺏ ﻤﺅﺴـﺴﺔ‬ ‫ﻓﻭﺭﺩ ﺒﺎﻟﻘﺎﻫﺭﺓ ﻭﺍﻟﺩﻜﺘﻭﺭﺓ/ ﺩﻴﻨﺎ ﺍﻟﺨﻭﺍﺠﺔ، ﻤﺩﻴﺭ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ ﻭﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻌـﺎﻤﻠﻴﻥ‬ ‫ﺍﻟﻤﻌﻨﻴﻴﻥ ﺒﺎﻟﻤﻜﺘﺏ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺴﺎﻫﻤﻭﺍ ﺒﺠﻬﺩ ﻭﺍﻓﺭ ﻟﻤﺴﺎﻨﺩﺓ ﻫـﺫﺍ ﺍﻟﻤـﺸﺭﻭﻉ ﺍﻟـﺫﻯ ﺘﻭﺠـﺕ‬ ‫ٍ‬ ‫ٍ‬ ‫ﺇﻨﺠﺎﺯﺍﺘﻪ ﺒﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻰ ﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻭﺭﺩ ﺒﻨﻴﻭﻴﻭﺭﻙ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﻓﻰ ﺘﻤﻭﻴﻠﻪ‬ ‫ﻭﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ.‬ ‫ﻭﻨﺘﻘﺩﻡ ﺒﺎﻟﺸﻜﺭ ﻭﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﻴﻥ ﻓﻰ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﺒﺠﺎﻤﻌﺎﺕ: ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ، ﻭﻋﻴﻥ‬ ‫ﺸﻤﺱ، ﻭﺃﺴﻴﻭﻁ، ﻭﺤﻠﻭﺍﻥ، ﻭﺍﻟﻤﻨﻴﺎ، ﻭﺠﻨﻭﺏ ﺍﻟﻭﺍﺩﻯ، ﻭﺍﻟﻔﻴﻭﻡ، ﻭﺒﻨﻰ ﺴﻭﻴﻑ، ﻭﺴﻭﻫﺎﺝ؛‬ ‫ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺴﺎﻫﻡ ﺒﻌﻀﻬﻡ ﻓﻰ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﻤﺭﺤﻠﺘﻪ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻭﺍﻻﻨﺘﻘﺎﻟﻴﺔ ﻭﻴﺴﺎﻫﻤﻭﻥ ﺠﻤﻴﻌﺎ ﻓـﻰ ﺘﻨﻔﻴـﺫ‬ ‫‪‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﻟﻠﻤﺸﺭﻭﻉ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻘﻭﻤﻰ. ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﺸﺭﺍﻜﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﻘﻭﻤﻰ‬ ‫ﻟﻠﻤﺭﺃﺓ ﻭﺠﻤﻌﻴﺔ ﺠﻴل ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل ﺃﺩﺕ ﺇﻟﻰ ﻀﺦ ﺃﻓﻜﺎﺭ ﻭﻤﻘﺘﺭﺤﺎﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ، ﻭﺇﻟـﻰ ﺘﻨـﻭﻉ‬ ‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺩﻴﻥ ﻤﻥ ﺨﺩﻤﺎﺕ ﻭﺃﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ، ﺒﺤﻴـﺙ ﺸـﻤﻠﺕ ﺍﻟﻌﺩﻴـﺩ ﻤـﻥ ﺍﻟﻁـﻼﺏ‬ ‫ﻭﺍﻟﺨﺭﻴﺠﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻤﺼﺭﻴﺔ.‬ ‫ﻭﺃﺨﻴﺭﺍ، ﻨﺘﻭﺠﻪ ﺒﺨﺎﻟﺹ ﺍﻟﺸﻜﺭ ﻭﺍﻟﻌﺭﻓﺎﻥ ﻟﺠﻤﻴﻊ ﺃﻋـﻀﺎﺀ ﻟﺠﻨـﺔ ﺘـﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤـﺸﺭﻭﻉ‬ ‫ﻭﺍﻟﻤﺅﻟﻔﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﻨﺴﻘﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﺩﺭﺒﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﻘ ‪‬ﻤﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﺤﺎﻀـﺭﻴﻥ ﻭﺍﺴﺘـﺸﺎﺭﻴﻰ ﺍﻟﻤـﺸﺭﻭﻉ‬ ‫ﻴ‬ ‫ﻭﺍﻟﻔﺭﻕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﺎﻭﻨﺔ ﺒﻜﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻅﺎﺕ، ﻭﺠﻤﻴﻌﻬﻡ ﺘﻡ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭﻫﻡ ﺒﻌﻨﺎﻴﺔ ﺤﺘﻰ ﻴﺘﺴﻨﻰ‬ ‫ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ، ﺒﺠﻤﻴﻊ ﻤﺭﺍﺤﻠﻪ ﺍﻟﻤﺘﻌﺩﺩﺓ، ﺒﺎﻟﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﺫﻯ ﻴﻠﻴﻕ ﺒﻪ، ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻘﻭﻤﻰ‬ ‫ﻭﺒﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ.‬ ‫ﺃ‬
  6. 6. ‫ﺍﻟﺴﺎﺩﺓ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻟﺠﻨﺔ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ‬ ‫ﺍﻟﺠﻬﺔ‬ ‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ‬ ‫ﺍﻻﺴﻡ‬ ‫ﻤﺴﻠﺴل‬ ‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‬ ‫ﺃ.ﺩ. ﻤﺤﺴﻥ ﺍﻟﻤﻬﺩﻯ ﺴﻌﻴﺩ ﻤﻨﺴﻕ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ‬ ‫١‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﻘﻭﻤﻰ ﻟﻠﻤﺭﺃﺓ‬ ‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‬ ‫ﺭﺌﻴﺱ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‬ ‫ﺃ.ﺩ. ﻋﻠﻰ ﻋﺒﺩﺍﻟﺭﺤﻤﻥ‬ ‫٢‬ ‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻋﻴﻥ ﺸﻤﺱ‬ ‫ﺭﺌﻴﺱ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻋﻴﻥ ﺸﻤﺱ‬ ‫ﺃ.ﺩ. ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﺒﺩ‬ ‫٣‬ ‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺃﺴﻴﻭﻁ‬ ‫ﺭﺌﻴﺱ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺃﺴﻴﻭﻁ‬ ‫ﺃ.ﺩ. ﻋﺯﺕ ﻋﺒﺩﺍﷲ‬ ‫٤‬ ‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺤﻠﻭﺍﻥ‬ ‫ﺭﺌﻴﺱ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺤﻠﻭﺍﻥ‬ ‫ﺃ.ﺩ. ﻋﺒﺩﺍﻟﺤﻰ ﻋﺒﻴﺩ‬ ‫٥‬ ‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻤﻨﻴﺎ‬ ‫ﺭﺌﻴﺱ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻤﻨﻴﺎ‬ ‫ﺃ.ﺩ. ﻤﺎﻫﺭ ﺠﺎﺒﺭ‬ ‫٦‬ ‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺠﻨﻭﺏ ﺍﻟﻭﺍﺩﻯ‬ ‫ﺭﺌﻴﺱ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺠﻨﻭﺏ ﺍﻟﻭﺍﺩﻯ‬ ‫ﺃ.ﺩ. ﻋﺒﺎﺱ ﻤﻨﺼﻭﺭ‬ ‫٧‬ ‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻔﻴﻭﻡ‬ ‫ﺭﺌﻴﺱ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻔﻴﻭﻡ‬ ‫ﺃ.ﺩ. ﺠﻼل ﺴﻌﻴﺩ‬ ‫٨‬ ‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺒﻨﻰ ﺴﻭﻴﻑ‬ ‫ﺭﺌﻴﺱ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺒﻨﻰ ﺴﻭﻴﻑ‬ ‫ﺃ.ﺩ. ﺃﺤﻤﺩ ﻤﺤﻤﺩ ﺭﻓﻌﺕ‬ ‫٩‬ ‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺴﻭﻫﺎﺝ‬ ‫ﺭﺌﻴﺱ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺴﻭﻫﺎﺝ‬ ‫ﺃ.ﺩ. ﻤﺼﻁﻔﻰ ﻜﻤﺎل‬ ‫٠١‬ ‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻤﻨﻴﺎ‬ ‫ﺭﺌﻴﺱ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻤﻨﻴﺎ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ‬ ‫ﺃ.ﺩ. ﻋﺒﺩﺍﻟﻤﻨﻌﻡ ﺍﻟﺒﺴﻴﻭﻨﻰ‬ ‫١١‬ ‫ﺭﺌﻴﺱ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺠﻨﻭﺏ ﺍﻟﻭﺍﺩﻯ‬ ‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺠﻨﻭﺏ ﺍﻟﻭﺍﺩﻯ‬ ‫ﺃ.ﺩ. ﻋﺒﺩﺍﻟﻤﺘﻴﻥ ﻤﻭﺴﻰ‬ ‫٢١‬ ‫ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ‬ ‫ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻭﺭﺩ‬ ‫ﻤﺩﻴﺭﺓ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻲ‬ ‫ﺃ.ﺩ. ﺩﻴﻨﺎ ﺍﻟﺨﻭﺍﺠﺔ‬ ‫٣١‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﻘﻭﻤﻰ ﻟﻠﻤﺭﺃﺓ‬ ‫ﻤﻘﺭﺭ ﻟﺠﻨﺔ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﻭﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ‬ ‫ﺃ.ﺩ. ﻫﺩﻯ ﺭﺸﺎﺩ‬ ‫٤١‬ ‫ﺠﻤﻌﻴﺔ ﺠﻴل ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل‬ ‫ﻨﺎﺌﺏ ﺭﺌﻴﺱ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬ ‫ﺃ. ﻤﻌﺘﺯ ﺍﻷﻟﻔﻰ‬ ‫٥١‬ ‫ﻋﻤﻴﺩ ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ – ﺠﺎﻤﻌﺔ‬ ‫ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‬ ‫ﺃ.ﺩ. ﺴﻤﻴﺭ ﺸﺎﻫﻴﻥ‬ ‫٦١‬ ‫ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‬ ‫ﻤﺩﻴﺭ ﻤﺭﻜﺯ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ‬ ‫ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‬ ‫ﺃ.ﺩ. ﺴﻌﻴﺩ ﻤﺠﺎﻫﺩ‬ ‫٧١‬ ‫ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻭﺍﻟﺒﺤﻭﺙ‬ ‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‬ ‫ﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ‬ ‫ﺩ. ﺴﻴﺩ ﻜﺎﺴﺏ‬ ‫٨١‬ ‫ﺏ‬
  7. 7. ‫ﻤﻘﺩﻤﺔ ﺍﻟﻨﺎﺸﺭ‬ ‫ﺘﻌﺩ ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﺒﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ ﺭﺍﺌﺩﺓ ﻓﻰ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﻭﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ، ﻭﻴﻤﺜل ﻤﺭﻜﺯ ﺘﻁﻭﻴﺭ‬ ‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻭﺍﻟﺒﺤﻭﺙ ﻓﻰ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﻴﺔ ﺇﺤﺩﻯ ﺩﻋﺎﺌﻡ ﺍﻟﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﻟﺒﺤﺜﻴـﺔ ﺍﻟﻤﻭﺠـﻭﺩﺓ ﺒﻜﻠﻴـﺔ‬ ‫ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ. ﻭﻟﻘﺩ ﺘﻡ ﺘﺄﺴﻴﺱ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯ ﻋﺎﻡ ٤٧٩١ ﺒﺎﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻤﻊ ﻤﻨﻅﻤﺘﻰ ﺍﻟﻴﻭﻨﺴﻜﻭ ﻭﺍﻟﻴﻭﻨﻴﺩﻭ ﺍﻟﺘـﺎﺒﻌﺘﻴﻥ‬ ‫ﻟﻸﻤﻡ ﺍﻟﻤﺘﺤﺩﺓ. ﻭﻤﻨﺫ ﻋﺎﻡ ٤٨٩١ ﻭﺤﺘﻰ ﺍﻵﻥ ﻴﻌﻤل ﺍﻟﻤﺭﻜﺯ ﻜﻭﺤﺩﺓ ﺫﺍﺕ ﻁﺎﺒﻊ ﺨﺎﺹ، ﻻ ﺘﻬـﺩﻑ‬ ‫ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺭﺒﺢ، ﻭﺘﻘﻭﻡ ﺒﺘﻤﻭﻴل ﺫﺍﺘﻰ ﻷﻨﺸﻁﺘﻬﺎ ﻀﻤﻥ ﺨﻁﺔ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ ﺍﻟﺘﻰ ﺘﻬـﺩﻑ ﺇﻟـﻰ ﺘﻨﻤﻴـﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ.‬ ‫ﻭﻴﻘﻭﻡ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯ ﺒﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻻﺴﺘﺸﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ﻓﻰ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﺘﺨﺼﺼﺎﺕ، ﻜﻤﺎ ﻴﻘـﻭﻡ ﺒـﺈﺠﺭﺍﺀ ﺍﻷﺒﺤـﺎﺙ‬ ‫ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻘﻴﺔ ﻓﻰ ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻰ ﺘﻁﻠﺒﻬﺎ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻭﺍﻟﺨـﺎﺹ ﻭﺍﻟﻬﻴﺌـﺎﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴـﺔ‬ ‫ﻭﺇﺠﺭﺍﺀ ﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺩﻭﻯ ﻭﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺼﻭل ﻭﺨﻁﻭﻁ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻟﻠﻤﺸﺭﻭﻋﺎﺕ...ﺇﻟﺦ. ﻭﻴﻘـﻭﻡ ﺒﺈﻋـﺩﺍﺩ‬ ‫ﺘﺼﻤﻴﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﺩﺍﺕ ﻭﺍﻟﻨﻅﻡ ﻭﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﻋﻠﻰ ﺘﻨﻔﻴﺫﻫﺎ. ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻌﻘﺩ ﺩﻭﺭﺍﺕ ﺘﺩﺭﻴﺒﻴـﺔ‬ ‫ﻀﻤﻥ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﻤﺘﻜﺎﻤﻠﺔ ﻟﻠﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ﻭﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻘﺩﻤﺔ.‬ ‫ﺃﻤﺎ ﻋﻥ ﻤﺸﺭﻭﻉ "ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ" ﻓﻬﻭ ﻤﻨﺤﺔ ﺩﻭﻟﻴﺔ ﻤﺘﻌﺎﻗﺩ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺒـﻴﻥ ﺠﺎﻤﻌـﺔ‬ ‫ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ ﻭﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻭﺭﺩ؛ ﻭﻴﻬﺩﻑ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﺇﻟﻰ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻁﻼﺏ ﻭﺤﺩﻴﺜﻰ ﺍﻟﺘﺨﺭﺝ. ﻭﻴـﺩﻴﺭ‬ ‫ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﻤﺭﻜﺯ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻭﺍﻟﺒﺤﻭﺙ ﺒﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ – ﺠﺎﻤﻌـﺔ ﺍﻟﻘـﺎﻫﺭﺓ ﻁﺒﻘـﺎ‬ ‫ﻟﻼﺘﻔﺎﻗﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﻗﻌﺔ ﺒﻴﻥ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ ﻭﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻭﺭﺩ ﻤﻨﺤﺔ ﺭﻗـﻡ ٠٢٠١ – ٢١٩١ ﺒﺘـﺎﺭﻴﺦ ٣١‬ ‫ﺴﺒﺘﻤﺒﺭ ٢٠٠٢، ﻭﺍﻟﻤﻨﺤﺔ ﺭﻗﻡ ٠٢٠١ –٢١٩١ -١ ﺒﺘﺎﺭﻴﺦ ٦١ ﺴﺒﺘﻤﺒﺭ ٥٠٠٢، ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺍﺘﻔﺎﻗﻴـﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﻤﻨﺤﺔ ﺭﻗﻡ ٠٢٠١ – ٢١٩١ -٢ ﺍﻟﻤﻭﻗﻌﺔ ﺒﺘﺎﺭﻴﺦ ٧٢ ﻴﻭﻟﻴﻭ ٦٠٠٢.‬ ‫ﻭﺴﻴ ‪‬ﺍ ﻋﻠﻰ ﻨﻬﺞ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯ ﻓﻰ ﻨﺸﺭ ﺍﻟﻌﻠﻡ ﻭﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻟﻠﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻓﻰ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ، ﺘﻘـﺭﺭ ﺇﺼـﺩﺍﺭ‬ ‫ﺭ‬ ‫ﻨﺴﺨﺔ ﺒﺎﻟﻠﻐﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻘﺭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﺍﻟﺘﻰ ﺘﻡ ﺘﺄﻟﻴﻔﻬﺎ ﺨﺼﻴﺼﺎ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ، ﺒﻬـﺩﻑ‬ ‫‪‬‬ ‫ﺇﺜﺭﺍﺀ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﺒﻤﺼﺭ.‬ ‫ﺩ. ﺴﻌﻴﺩ ﻤﺤﻤﺩ ﻤﺠﺎﻫﺩ‬ ‫ﻤﺩﻴﺭ ﻤﺭﻜﺯ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻭﺍﻟﺒﺤﻭﺙ‬ ‫ﻓﻰ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﻴﺔ - ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ – ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‬ ‫ﻤﺎﺭﺱ ٧٠٠٢‬ ‫ﺝ‬
  8. 8. ‫ﺩ‬
  9. 9. ‫ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ‬ ‫ﻤﺸﺭﻭﻉ "ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ" ﻫﻭ ﻤﻨﺤﺔ ﺩﻭﻟﻴﺔ ﻤﺘﻌﺎﻗﺩ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺒﻴﻥ ﺠﺎﻤﻌﺔ‬ ‫ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ ﻭﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻭﺭﺩ؛ ﻭﻴﻬﺩﻑ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﺇﻟﻰ ﺭﻓﻊ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻁﻼﺏ ﻭﺍﻟﺨﺭﻴﺠﻴﻥ ﻤﻥ‬ ‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺘﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﻨﺩﻤﺎﺝ ﺍﻟﺴﺭﻴﻊ ﻓﻰ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻭﺼﻘل ﻤﻬﺎﺭﺍﺘﻬﻡ ﺒﻤﺎ‬ ‫ﻴﺘﻨﺎﺴﺏ ﻤﻊ ﺤﺎﺠﺔ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﻌﻠﻤﻰ ﻭﺴﻭﻕ ﺍﻟﻌﻤل. ﻭﻴﺩﻴﺭ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﻤﺭﻜﺯ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻭﺍﻟﺒﺤﻭﺙ ﺒﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ – ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ، ﻭﻴﺸﺎﺭﻙ ﻓﻰ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ: ﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ،‬ ‫ﻭﻋﻴﻥ ﺸﻤﺱ، ﻭﺃﺴﻴﻭﻁ، ﻭﺤﻠﻭﺍﻥ، ﻭﺍﻟﻤﻨﻴﺎ، ﻭﺠﻨﻭﺏ ﺍﻟﻭﺍﺩﻯ، ﻭﺍﻟﻔﻴﻭﻡ، ﻭﺒﻨﻰ ﺴﻭﻴﻑ،‬ ‫ﻭﺴﻭﻫﺎﺝ، ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﻘﻭﻤﻰ ﻟﻠﻤﺭﺃﺓ ﻭﺠﻤﻌﻴﺔ ﺠﻴل ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل.‬ ‫ﻭﻓﻰ ﺇﻁﺎﺭ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﻤﻘﺭﺭﺍﺕ ﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺭﻴﺠﻴﻥ ﻗﺎﻤﺕ ﻟﺠﻨـﺔ ﺘـﺴﻴﻴﺭ‬ ‫ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﺒﻤﺭﺤﻠﺘﻪ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﺒﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﺨﺭﻴﺞ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﻟﺴﺩ ﺍﻟﻔﺠـﻭﺓ‬ ‫ﺒﻴﻥ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﻌﻠﻤﻰ ﻭﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻭﺒﻴﻥ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﻁﺎﻟﺏ ﻋﻨﺩ ﺍﻟﺘﺨﺭﺝ. ﻟﺫﺍ ﺘﻡ ﺍﻟﺘﻌﺎﻗـﺩ‬ ‫ﻤﻊ ﺃﺴﺎﺘﺫﺓ ﻤﺘﺨﺼﺼﻴﻥ ﻹﻋﺩﺍﺩ ﻭﺘﺩﺭﻴﺱ ﻤﻘﺭﺭﺍﺕ ﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﺘﻬﺩﻑ ﺇﻟﻰ ﺭﻓﻊ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺨﺭﻴﺠﻰ‬ ‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﻋﺩﺓ ﻭﻫﻰ:‬ ‫٢- ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﻌﻠﻤﻰ.‬ ‫١- ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ.‬ ‫٣- ﺍﻜﺘﺴﺎﺏ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﻤﺠﺎل ﺍﻷﻋﻤﺎل. ٤- ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺱ ﻟﻤﺩﺭﺴﻰ ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻯ.‬ ‫٦- ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻴﺔ.‬ ‫٥- ﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻤﺩﺭﺒﻴﻥ.‬ ‫ﻴﻌﻤل ﻤﺸﺭﻭﻉ "ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ" ﻁﺒ ﹰﺎ ﻟﻨﻅﺎﻡ ﺠﻭﺩﺓ ﺸﺎﻤل، ﻤﻌﺘﻤـ ‪‬ﺍ ﻋﻠـﻰ‬ ‫ﺩ‬ ‫ﻘ‬ ‫ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﻭﺍﻟﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﻗﻴﺎﺱ ﺍﻟﻌﺎﺌﺩ ﻤﻨﻪ، ﻭﻴﺘﻡ ﺘﻁﻭﻴﺭﻩ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻘﻴﻴﻡ ﻜـل‬ ‫ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﻴﻥ ﺒﺎﻟﻨﺸﺎﻁ ﻟﻜل ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺒﻪ، ﻭﺘﺄﺨﺫ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﻼﺤﻅﺎﺕ ﻓﻰ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ‬ ‫ﻋﻨﺩ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﻭﺍﻟﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ، ﻭﻴﺘﻡ ﻫﺫﺍ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﻤﺴﺘﻤﺭﺓ. ﻭﻟﺫﺍ ﻭﺒﻌﺩ ﺃﻥ‬ ‫ﻗﺎﻡ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﺒﺘﺄﻟﻴﻑ ﻭﻨﺸﺭ ٠٢ ﻜﺘﺎﺒﺎ ﻤﻨﻬﻡ ٧١ ﺒﺎﻟﻠﻐﺔ ﺍﻹﻨﺠﻠﻴﺯﻴـﺔ ﻓـﻰ ﻤﺭﺤﻠﺘـﻪ ﺍﻷﻭﻟـﻰ‬ ‫)٢٠٠٢-٥٠٠٢(، ﻴﻘﻭﻡ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﻓﻰ ﻤﺭﺤﻠﺘﻪ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ )٦٠٠٢-٠١٠٢( ﺒﺘﺄﻟﻴﻑ ﻭﻨـﺸﺭ ٨١‬ ‫ﻩ‬
  10. 10. ‫ﻜﺘﺎﺒﺎ ﺒﺎﻟﻠﻐﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﺘﻠﺒﻴﺔ ﻟﺭﻏﺒﺔ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺘﺩﺭﺒﻴﻥ ﻭﻤﻘﻴﻤﻰ ﻫـﺫﻩ ﺍﻟـﺩﻭﺭﺍﺕ، ﻭﺒﻬـﺩﻑ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻴﺔ ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﻤﺨﺭﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤـﺸﺭﻭﻉ. ﻭﻴﺠـﺭﻯ ﺍﻵﻥ ﺇﺩﺭﺍﺝ ﺒﻌـﺽ ﺍﻟﻤﻘـﺭﺭﺍﺕ‬ ‫ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﺒﺎﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﻀﻤﻥ ﺍﻟﻤﻘﺭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﻴﺔ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻰ ﺘﺩﺭﺱ ﺒﺎﻟﻜﻠﻴﺎﺕ، ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺇﻨﺸﺎﺀ‬ ‫ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﻤﺘﺨﺼﺹ ﻟﻠﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻻﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻰ.‬ ‫ﻭﻨﻭﺩ ﺃﻥ ﻨﺅﻜﺩ ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺴﺨﺔ – ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﻜﻭﻨﻬﺎ ﺜﻤﺭﺓ ﻤﻥ ﺜﻤﺎﺭ ﺍﻟﺘﻌـﺎﻭﻥ ﺒـﻴﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ‬ ‫ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﻭﺍﻟﺴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺅﻟﻔﻴﻥ ﻤﻨﺫ ﻋﺩﺓ ﺴﻨﻭﺍﺕ – ﻟﻴﺴﺕ ﻤﺠـﺭﺩ ﺘﺭﺠﻤـﺔ ﺤﺭﻓﻴـﺔ ﻟﻠﻨـﺴﺨﺔ‬ ‫ﺍﻹﻨﺠﻠﻴﺯﻴﺔ، ﻭﺇﻨﻤﺎ ﺘﺩﺍﺭﻙ ﺍﻟﺴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺅﻟﻔﻭﻥ ﺍﻟﻬﻨﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻼﺤﻅﺎﺕ ﻓـﻰ ﺍﻟﻨـﺴﺨﺔ ﺍﻻﻨﺠﻠﻴﺯﻴـﺔ‬ ‫ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﻭﺘﻡ ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻷﺠﺯﺍﺀ ﻓﻴﻬﺎ، ﻭﻗﺩ ﺘﻡ ﺘﻘﺩﻴﻤﻬﺎ ﻟﻠﻤﺘﺩﺭﺏ ﺒﺎﻟﻠﻐﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﺒﺼﻭﺭﺓ‬ ‫ﻤﺒﺴﻁﺔ ﻭﻭﺍﻀﺤﺔ ﺩﻭﻥ ﺍﻟﺩﺨﻭل ﻓﻰ ﺘﻔﺎﺼﻴل ﺃﻭ ﻗﻀﺎﻴﺎ ﺨﻼﻓﻴﺔ، ﻤﻊ ﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﺘﻐﻁﻴﺔ ﺠﻭﺍﻨـﺏ‬ ‫ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻟﻤﺘﻌﺩﺩﺓ.‬ ‫ﻭﻜﻤﺎ ﺘﻡ ﺇﻫﺩﺍﺀ ﻨﺴﺨﺔ ﻜﺎﻤﻠﺔ ﻤﻥ ﻜﺎﻓﺔ ﻤﻁﺒﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﻓﻰ ﻤﺭﺤﻠﺘـﻪ ﺍﻷﻭﻟـﻰ ﻟﻤﻜﺘﺒـﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻤﺼﺭﻴﺔ ﻭﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﻬﺘﻤﻴﻥ، ﻓﺴﻭﻑ ﺘﻘﻭﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﺒـﻨﻔﺱ ﺍﻟﻌﻤـل ﻓـﻰ‬ ‫ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﻟﻔﺎﺕ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ. ﻭﻤﻤﺎ ﻫﻭ ﺠﺩﻴﺭ ﺒﺎﻟﺫﻜﺭ ﺃﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻤﺴﺘﻤﺭﺓ ﻤـﻥ‬ ‫ﺤﻴﺙ ﺍﻟﺸﻜل ﻭﺍﻟﻤﻀﻤﻭﻥ ﻟﻜل ﻤﻘﺭﺭ، ﻭﻜﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻤﻘﺭﺭﺍﺕ ﺒﺎﻟﻠﻐﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴـﺔ‬ ‫ﺃﻭ ﺍﻹﻨﺠﻠﻴﺯﻴﺔ.‬ ‫ﻭﻓﻰ ﺍﻟﺨﺘﺎﻡ ﻨﺸﻜﺭ ﺍﻟﺴﺎﺩﺓ ﺍﻷﺴﺎﺘﺫﺓ ﺍﻟﻤﺅﻟﻔﻴﻥ ﻭﺍﻟﺯﻤﻼﺀ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺴﺎﻫﻤﻭﺍ ﺒﺠﻬﺩ ﺩﺀﻭﺏ ﻭﻋﻤل ﺩﺍﺌﻡ‬ ‫ﻻ ﻴﻨﻘﻁﻊ ﺤﺘﻰ ﻴﻨﺸﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ ﻟﻴﻜﻭﻥ ﺒﻴﻥ ﺃﻴﺩﻴﻜﻡ ﺍﻵﻥ، ﻭﻨﻘﺩﺭ ﺍﻟﺠﻬـﺩ ﺍﻟﻤﺨﻠـﺹ ﻭﺍﻵﺭﺍﺀ‬ ‫ﺍﻟﺴﺩﻴﺩﺓ ﻟﻜل ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻟﺠﻨﺔ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﻭﺍﻻﺴﺘﺸﺎﺭﻴﻴﻥ.‬ ‫ﺩ. ﻤﺤﺴﻥ ﺍﻟﻤﻬﺩﻯ ﺴﻌﻴﺩ‬ ‫ﺩ. ﺴﻴﺩ ﻜﺎﺴﺏ‬ ‫ﻤﻨﺴﻕ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ‬ ‫ﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ‬ ‫ﻭ‬
  11. 11. ‫ﻓﻬﺭﺱ ﺍﻟﻤﺤﺘﻭﻴﺎﺕ‬ ‫١‬ ‫ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺩﻓﺔ‬ ‫٣‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻷﻭل: ﺤل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل‬ ‫٣‬ ‫١-١ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ‬ ‫٤‬ ‫١-٢ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻟﻤﻭﺍﻗﻑ ﺍﻟﺘﻰ ﺘﻤﺜﻠﻬﺎ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ‬ ‫٥‬ ‫١-٣ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺤل ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ‬ ‫٥‬ ‫١-٤ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬ ‫٧‬ ‫١-٥ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﺘﻰ ﺘﺤﺩﺙ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ‬ ‫٩‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻨﻰ: ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫٩‬ ‫٢-١ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫٢١‬ ‫٢-٢ ﻨﻤﺎﺫﺝ ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫٤١‬ ‫٢-٣ ﺃﻨﻤﺎﻁ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻓﻰ ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫٦١‬ ‫٢-٤ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻰ ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫٦١‬ ‫٢-٥ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺩﺭﺠﺔ ﺸﻤﻭﻟﻴﺔ ﻭﺍﺒﺘﻜﺎﺭﻴﺔ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫٧١‬ ‫٢-٦ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻓﻰ ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭ ﺘﻜﻠﻔﺘﻬﺎ‬ ‫٣٢‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ: ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬ ‫٣٢‬ ‫٣-١ ﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ: ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺩﻴﻤﻘﺭﺍﻁﻴﺔ، ﻭﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‬ ‫٤٢‬ ‫٣-٢ ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻭﺕ: ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻔﺭﺩﻯ ﻭﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ‬ ‫٦٢‬ ‫٣-٣ ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﺘﻰ ﻴﺭﻜﺯ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻭﻥ‬ ‫١٣‬ ‫ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻊ‬ ‫ﺯ‬
  12. 12. ‫ﻓﻬﺭﺱ ﺍﻻﺸﻜﺎل‬ ‫٣‬ ‫ﺸﻜل )١-١(: ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺇﺩﺭﺍﻙ ﻭﺠﻭﺩ ﻤﺸﻜﻠﺔ‬ ‫٤‬ ‫ﺸﻜل )١-٢(: ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻟﻤﻭﺍﻗﻑ ﺍﻟﺘﻰ ﺘﻤﺜﻠﻬﺎ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ‬ ‫٦‬ ‫ﺸﻜل )١-٣(: ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬ ‫٧‬ ‫ﺸﻜل )١-٤(: ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬ ‫٠١‬ ‫ﺸﻜل )٢-١(: ﺨﻁﻭﺍﺕ ﺃﻭ ﻤﺭﺍﺤل ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫٣١‬ ‫ﺸﻜل )٢-٢(: ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺤﺩﻭﺙ ﺍﻟﺘﻌﻠﻡ‬ ‫٥١‬ ‫ﺸﻜل )٢-٣(: ﺇﻁﺎﺭ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﺸﺨﺼﻲ ﻭﺩﻭﺭﻩ ﻓﻲ ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫٨١‬ ‫ﺸﻜل )٢-٤(: ﺍﻻﺤﺘﻤﺎﻻﺕ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻁﺔ ﻟﻭﺠﻭﺩ ﻗﻁﻌﺔ ﺫﻫﺒﻴﺔ‬ ‫٠٢‬ ‫ﺸﻜل )٢-٥(: ﺸﺠﺭﺓ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫٩٢‬ ‫ﺸﻜل )٣-١(: ﺍﻟﺩﺭﺠﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻷﻨﻤﺎﻁ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﺘﺼﺭﻓﺎﺕ ﻭﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ‬ ‫ﻓﻬﺭﺱ ﺍﻟﺠﺩﺍﻭل‬ ‫١٢‬ ‫ﺠﺩﻭل )٢-١(: ﺤﺴﺎﺏ ﺍﻻﺤﺘﻤﺎل ﺍﻟﺤﺩﻯ‬ ‫٥٢‬ ‫ﺠﺩﻭل )٣-١(: ﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‬ ‫٦٢‬ ‫ﺠﺩﻭل )٣-٢(: ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ‬ ‫٧٢‬ ‫ﺠﺩﻭل )٣-٣(: ﺍﻷﻨﻤﺎﻁ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﺘﺼﺭﻓﺎﺕ ﻭﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ‬ ‫٨٢‬ ‫ﺠﺩﻭل )٣-٤(: ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻷﻨﻤﺎﻁ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﺘﺼﺭﻓﺎﺕ ﻭﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ‬ ‫ﺡ‬
  13. 13. ‫ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺩﻓﺔ‬ ‫ﻙ ١٣/١: ﺤل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻭﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺩﻓﺔ‬ ‫ﺒﻌﺩ ﻗﺭﺍﺀﺓ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ ﻴﺘﻭﻗﻊ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﻘﺎﺭﺉ ﻗﺎﺩﺭﺍ ﻋﻥ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺴﺌﻠﺔ ﺍﻵﺘﻴﺔ:‬ ‫‪‬‬ ‫• ﻜﻴﻑ ﻴﻌﺭﻑ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻤﺸﻜﻠﺔ ﺘﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﺤل؟ ﻭﻤﺎ ﻫﻭ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ؟‬ ‫• ﻤﺎ ﻫﻰ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻟﻤﻭﺍﻗﻑ ﺍﻟﺘﻰ ﺘﻨﻁﻭﻯ ﻋﻠﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﻤﺸﻜﻠﺔ؟‬ ‫• ﻤﺎ ﻫﻰ ﺍﻷﻨﻭﺍﻉ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﺸﺎﻜل ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ؟‬ ‫• ﻤﺎ ﻫﻰ ﺃﻭﺠﻪ ﺍﻻﺨﺘﻼﻑ ﺒﻴﻥ ﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ، ﻭﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭﺓ، ﻭﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ؟‬ ‫• ﻤﺎ ﻫﻰ ﺍﻟﺨﻁﻭﺍﺕ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻓﻰ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ؟‬ ‫• ﻤﺎ ﻫﻰ ﺃﻭﺠﻪ ﺍﻻﺨﺘﻼﻑ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﻜﻼﺴﻴﻜﻰ ﻭﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻹﺩﺍﺭﻯ ﻓﻰ ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ؟‬ ‫• ﻤﺎ ﻫﻰ ﺃﻨﻤﺎﻁ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻓﻰ ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ؟‬ ‫• ﻜﻴﻑ ﻴﻤﻜﻥ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻓﻰ ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ، ﻭﻤﺎ ﻫﻰ ﻤﺯﺍﻴﺎ ﺫﻟﻙ؟‬ ‫١‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
  14. 14. ‫ﻙ ١٣/١: ﺤل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻭﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫٢‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
  15. 15. ‫ﺤل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل‬ ‫ﻙ ١٣/١: ﺤل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻭﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻷﻭل‬ ‫ﺤل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل‬ ‫١-١ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ‬ ‫ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘﻭل ﺒﻭﺠﻭﺩ ﻤﺸﻜﻠﺔ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﻜﻭﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺍﺨﺘﻼﻑ ﺃﻭ ﻓﺠﻭﺓ ﺃﻭ ﺍﻨﺤﺭﺍﻑ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻔﻌﻠـﻰ‬ ‫)ﺍﻟﻤﺤﻘﻕ( ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺩﻑ )ﺍﻟﻤﺨﻁﻁ( ﻭﺍﻟﺸﻜل ﺍﻵﺘﻰ )١-١( ﻴﺒﻴﻥ ﺫﻟﻙ:‬ ‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ‬ ‫)ﺏ(‬ ‫)ﺃ(‬ ‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ‬ ‫ﺍﻟﻔﻌﻠﻰ‬ ‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺩﻑ‬ ‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ‬ ‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ‬ ‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺩﻑ‬ ‫ﺍﻟﻔﻌﻠﻰ‬ ‫ﺸﻜل )١-١(: ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺇﺩﺭﺍﻙ ﻭﺠﻭﺩ ﻤﺸﻜﻠﺔ‬ ‫ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺒﺴﻬﻭﻟﺔ ﺘﻔﻬﻡ ﺍﻟﻭﻀﻊ ﻓﻰ ﺍﻟﺠﺯﺀ )ﺃ( ﺤﻴﺙ ﺇﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻟﻡ ﻴﺼل ﺇﻟﻰ ﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﻤﺘﻭﻗﻌﺎ ﺃﻭ‬ ‫ﻤﺨﻁﻁﺎ ﺃﻭ ﻤﺴﺘﻬﺩﻓﺎ. ﻏﻴﺭ ﺃﻥ ﺍﻟﻘﺎﺭﻯﺀ ﻗﺩ ﻴﺘﺴﺎﺀل: ﻟﻤﺎﺫﺍ ﻴﻌﺒﺭ ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺠﺯﺀ )ﺏ( ﻋﻥ ﻭﺠﻭﺩ ﻤﺸﻜﻠﺔ ﻓـﻰ‬ ‫ﺤﻴﻥ ﺃﻥ ﻤﺎ ﺘﺤﻘﻕ ﻓﻌﻼ ﻴﻔﻭﻕ ﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﻤﺴﺘﻬﺩﻓﺎ ﺃﻭ ﻤﺨﻁﻁﺎ؟ ﻭﺍﻟﺭﺩ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻙ ﻴﺭﺠﻊ ﺇﻟﻰ ﺃﺤﺩ ﺃﻭ ﻜﻼ ﺍﻟﺴﺒﺒﻴﻥ‬ ‫ﺍﻵﺘﻴﻴﻥ:‬ ‫)١( ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺨﻁﺄ ﻓﻰ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺩﻑ، ﻭﺫﻟﻙ ﺒﺠﻌﻠﻪ ﺃﺩﻨﻰ ﻤﻤﺎ ﻫﻭ ﻤﻤﻜﻥ.‬ ‫)٢( ﺃﻥ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ﻗﺩ ﺃﺼﺒﺤﺕ ﺍﻵﻥ ﺃﺤﺴﻥ ﻤﻤﺎ ﻜﺎﻨﺕ ﻋﻠﻴـﻪ ﻭﻗـﺕ ﻭﻀـﻊ‬ ‫ﺍﻟﺨﻁﺔ.‬ ‫ﻭﻫﻨﺎ ﺘﻅﻬﺭ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺍﻟﻭﺜﻴﻘﺔ ﺒﻴﻥ ﻭﻅﻴﻔﺘﻰ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ. ﻓﺎﻟﺨﻁﺔ ﺘﻤﺩﻨﺎ ﺒﺎﻟﻤﻌﻴﺎﺭ ﺍﻟﺫﻯ ﺴـﻨﻘﺎﺭﻥ‬ ‫ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺴﻪ ﻤﺎ ﺘﺤﻘﻕ، ﻭﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ )ﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﺍﻟﻤﺘﺎﺒﻌﺔ( ﺘﺒﻴﻥ ﻟﻨﺎ ﻤﺎ ﺘﺤﻘﻕ ﻓﻌﻼ. ﻭﻻ ﻴﻐﻨﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﻭﺍﺤﺩ ﻤﻨﻬﻤـﺎ‬ ‫٣‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
  16. 16. ‫ﺤل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل‬ ‫ﻙ ١٣/١: ﺤل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻭﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫ﻋﻥ ﺍﻵﺨﺭ. ﺇﻨﻬﻤﺎ ﻴﺸﺒﻬﺎﻥ ﺍﻟﺨﺭﻴﻁﺔ ﻭﺍﻟﺒﻭﺼﻠﻪ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﻪ ﻟﻠﻁﻴﺎﺭ ﺃﻭ ﺭﺒﺎﻥ ﺍﻟﺴﻔﻴﻨﺔ. ﻓﺒﻬﻤﺎ ﻤﻌـﺎ ﻴـﺴﺘﻁﻴﻊ ﺃﻥ‬ ‫ﻴﺤﺩﺩ ﻤﺎ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﺼﺤﻴﺢ ﺃﻡ ﺃﻨﻪ ﻴﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﺘﻌﺩﻴل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ.‬ ‫١-٢ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻟﻤﻭﺍﻗﻑ ﺍﻟﺘﻰ ﺘﻤﺜﻠﻬﺎ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ‬ ‫ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯ ﺒﻴﻥ ﻨﻭﻋﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﻗﻑ ﺍﻟﺘﻰ ﺘﻤﺜﻠﻬﺎ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ:‬ ‫)١( ﻗﺼﻭﺭ ﺃﻭ ﻨﻘﺹ ﺍﻷﺩﺍﺀ ‪ :Performance Deficiency‬ﻭﻴﻭﺠﺩ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ‬ ‫ﺍﻟﻔﻌﻠﻰ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺤﻘﻕ ﺍﻗل ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺩﻑ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺨﻁﻁ. ﻭﻤﻥ ﺍﻷﻤﺜﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻙ ﻋﺩﻡ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺭﻗﻡ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌـﺎﺕ ﺃﻭ‬ ‫ﺍﻻﺭﺒﺎﺡ ﺍﻟﺫﻯ ﻜﺎﻥ ﻤﺘﻭﻗﻌﺎ، ﺃﻭ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻤﻌﺩل ﺩﻭﺭﺍﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﺃﻭ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻐﻴﺎﺏ ﺃﻭ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﻌﻴﺏ ﻓﻰ ﺍﻟﻭﺤـﺩﺍﺕ‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﺘﻭﻗﻊ )ﺸﻜل ١-٢(‬ ‫)٢( ﻭﺠﻭﺩ ﻓﺭﺼﺔ ﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ‪ :Performance Opportunity‬ﻭﻴﻭﺠﺩ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﻗـﻑ‬ ‫ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﺎ ﺘﺤﻘﻕ ﺃﻋﻠﻰ ﻤﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﻤﺴﺘﻬﺩﻓﺎ، ﺃﻭ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﻜﻭﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻓﺭﺼﺔ ﻟﺤﺩﻭﺙ ﺫﻟﻙ )ﺸﻜل١-١/ﺏ(‬ ‫ﻭﻴﻅﻬﺭ ﺍﻟﻤﻭﻗﻔﺎﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺫﻯ ﻴﺒﻴﻨﻪ ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻵﺘﻰ )ﺸﻜل ١-٢(.‬ ‫ﻤﻭﺍﻗﻑ‬ ‫ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل‬ ‫ﻗﺼﻭﺭ ﺃﻭ‬ ‫ﻓﺭﺼﺔ‬ ‫ﻨﻘﺹ‬ ‫ﺘﺤﺴﻴﻥ‬ ‫ﺍﻷﺩﺍﺀ‬ ‫ﺍﻷﺩﺍﺀ‬ ‫ﺸﻜل )١-٢(: ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻟﻤﻭﺍﻗﻑ ﺍﻟﺘﻰ ﺘﻤﺜﻠﻬﺎ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ‬ ‫٤‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
  17. 17. ‫ﺤل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل‬ ‫ﻙ ١٣/١: ﺤل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻭﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫١-٣ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺤل ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ‬ ‫ﻴﺘﻤﺜل ﺍﻟﺘﺤﺩﻯ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻰ ﻓﻰ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺃﻯ ﻤﺸﻜﻠﺔ )ﺴﻭﺍﺀ ﻜﺎﻨﺕ ﺘﻤﺜل ﻋﺠﺯﺍ ﻓﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺃﻭ ﻓﺭﺼـﺔ‬ ‫ﻟﺘﺤﺴﻴﻨﻪ(، ﻓﻰ ﺍﺘﺒﺎﻉ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﻓﻌﺎل ﻟﺤﻠﻬﺎ. ﻭﻴﺘﻀﻤﻥ ﺫﻟﻙ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻔﺠﻭﺓ ﺃﻭ ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻑ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺤﻘـﻕ‬ ‫ﻭﺍﻟﻤﺨﻁﻁ ﺜﻡ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﺘﺼﺭﻑ ﺍﻟﺫﻯ ﻴﺘﻐﻠﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﺠﺯ ﺃﻭ ﺍﻟﻘﺼﻭﺭ ﺃﻭ ﻴﺴﺘﻔﻴﺩ ﻤﻥ ﻓﺭﺹ ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻥ. ﻭﻫﻨﺎ‬ ‫ﺘﺠﺩﺭ ﺍﻹﺸﺎﺭﺓ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻨﻘﺎﻁ ﺍﻵﺘﻴﺔ:‬ ‫)١( ﺃﻥ ﻜﻼ ﻤﻥ ﻨﻭﻋﻰ ﻤﻭﺍﻗﻑ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻴﻌﺒﺭ ﻋﻥ ﺤﺎﻟﺔ ﺨﻠل ﺃﻭ ﻋﺩﻡ ﺘﻭﺍﺯﻥ، ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﺤل ﻴﺘﻤﺜل ﻓﻰ‬ ‫ﺴﺩ ﺍﻟﻔﺠﻭﺓ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﻴﻥ ﺃﻭ ﺍﺴﺘﻌﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﻭﺍﺯﻥ.‬ ‫)٢( ﺃﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺤل ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﺘﺘﻭﻗﻑ ﺒﺄﻜﻤﻠﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺇﺘﺎﺤﺔ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻟﻸﺸﺨﺎﺹ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﻴﻥ ﻭﻓﻰ ﺍﻟﻭﻗﺕ‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ.‬ ‫)٣( ﺃﻥ ﻓﻴﻤﺎ ﻋﺩﺍ ﺍﺴﺘﺜﻨﺎﺀﺕ ﻤﺤﺩﻭﺩﺓ، ﺘﻜﻭﻥ ﺍﺴﺘﻌﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﻭﺍﺯﻥ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺭﻓﻊ ﺍﻟﻤـﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﺤﻘـﻕ ﺇﻟـﻰ‬ ‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﺨﻁﻁ، ﻭﻟﻴﺱ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺨﻔﺽ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﺨﻁﻁ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﺤﻘﻕ. ﻭﻜﻤﺜـﺎل ﻋﻠـﻰ‬ ‫ﺍﻻﺴﺘﺜﻨﺎﺀﺕ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭ ﺇﻟﻴﻬﺎ، ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻨﻜﺘﺸﻑ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﺨﻁﻁ ﻜﺎﻥ ﻤﺒﺎﻟﻐﺎ ﻓﻴﻪ، ﺃﻭ ﺃﻥ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩﺓ ﻗﺩ‬ ‫ﺘﻐﻴﺭﺕ ﺇﻟﻰ ﺍﻷﺴﻭﺃ.‬ ‫١-٤ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬ ‫ﻋﺎﺩﺓ ﻤﺎ ﺘﺼﻨﻑ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﺘﻰ ﻴﻭﺍﺠﻬﻬﺎ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻭﻥ ﺇﻟﻰ ﺜﻼﺜﺔ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﻭﻫﻰ:‬ ‫‪Structure Problems‬‬ ‫)١( ﻤﺸﺎﻜل ﻤﺤﺩﺩﺓ ﺃﻭ ﺫﺍﺕ ﻫﻴﺎﻜل ﻭﺍﻀﺤﺔ‬ ‫‪Unstructured Problems‬‬ ‫)٢( ﻤﺸﺎﻜل ﻏﻴﺭ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﺃﻭ ﺫﺍﺕ ﻫﻴﺎﻜل ﻏﻴﺭ ﻭﺍﻀﺤﺔ‬ ‫‪Crisis Problems‬‬ ‫)٣( ﻤﺸﺎﻜل ﺘﻤﺜل ﺃﺯﻤﺎﺕ‬ ‫ﻭﺍﻟﺸﻜل )١-٣( ﻴﺒﻴﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻨﻭﺍﻉ، ﻭﻨﻘﺩﻡ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻰ ﺘﻌﺭﻴﻔﺎ ﻤﺨﺘﺼﺭﺍ ﻟﻜل ﻨﻭﻉ.‬ ‫١-٤-١ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺓ‬ ‫ﻭﻤﻥ ﺨﺼﺎﺌﺹ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺃﻨﻬﺎ ﻤﺄﻟﻭﻓﺔ، ﻭﺍﻀﺤﺔ، ﻭﻤﺤﺩﺩﺓ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻟﺤﻠﻬﺎ،‬ ‫ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﺘﻜﻭﻥ ﻤﺘﻜﺭﺭﺓ، ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺘﻭﻗﻊ ﺤﺩﻭﺜﻬﺎ. ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﻴﺴﺘﻁﻴﻊ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺃﻥ ﻴﺨﻁـﻁ‬ ‫ﻤﺴﺒﻘﺎ ﻭﻴﻀﻊ ﻁﺭﻗﺎ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﻟﻠﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ، ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻪ ﻴـﺴﺘﻁﻴﻊ ﺍﺘﺨـﺎﺫ ﺘـﺼﺭﻑ ﻴﺤـﻭل ﺩﻭﻥ‬ ‫ﺤﺩﻭﺜﻬﺎ.‬ ‫٥‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
  18. 18. ‫ﺤل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل‬ ‫ﻙ ١٣/١: ﺤل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻭﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫ﺃﻨﻭﺍﻉ‬ ‫ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل‬ ‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬ ‫ﻤﺸﺎﻜل ﺘﻤﺜل ﺃﺯﻤﺎﺕ‬ ‫ﻤﺸﺎﻜل ﻏﻴﺭ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﺃﻭ ﻏﻴﺭ‬ ‫ﻤﺸﺎﻜل ﻤﺤﺩﺩﺓ ﺃﻭ ﻭﺍﻀﺤﺔ‬ ‫ﻭﺍﻀﺤﺔ ﺍﻟﻬﻴﻜل‬ ‫ﺍﻟﻬﻴﻜل‬ ‫ﺸﻜل )١-٣(: ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬ ‫١-٤-٢ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺓ‬ ‫ﻭﺘﻨﻁﻭﻯ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺠﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻐﻤﻭﺽ ﻭﻋﺩﻡ ﺍﻟﻭﻀﻭﺡ، ﻭﻗﺼﻭﺭ ﻓﻰ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ، ﻭﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ‬ ‫ﺘﺤﺩﺙ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺒﺸﻜل ﻏﻴﺭ ﻤﺘﻭﻗﻊ، ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﻜﻭﻥ ﺠﺩﻴﺩﺓ )ﻏﻴﺭ ﻤﺴﺒﻭﻗﺔ(. ﻭﻋﺎﺩﺓ ﻤﺎ ﻴﺤﺘﺎﺝ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ‬ ‫ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺇﻟﻰ ﺤﻠﻭل ﺍﺒﺘﻜﺎﺭﻴﺔ ﺃﻭ ﻏﻴﺭ ﺭﻭﺘﻴﻨﻴﺔ.‬ ‫ﻭﻫﻨﺎ ﺘﺠﺩﺭ ﻤﻼﺤﻅﺔ ﺃﻥ ﻤﺸﻜﻠﺔ ﻤﺎ ﻗﺩ ﺘﻜﻭﻥ ﻫﻰ ﻨﻔﺴﻬﺎ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻭﻏﻴﺭ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺃﺨﺭﻯ، ﻭﺫﻟﻙ ﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﻤﻘﺩﺍﺭ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﺯﻨﺔ.‬ ‫١-٤-٣ ﺍﻷﺯﻤﺎﺕ‬ ‫ﻭﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﺍﻟﺘﻰ ﺘﻨﻁﻭﻯ ﻋﻠﻰ ﺃﺯﻤﺔ ﺘﻤﺜل ﺃﻤﺭﺍ ﻏﻴﺭ ﻤﺘﻭﻗﻊ )ﻤﻔﺎﺠﻰﺀ(، ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺘﻁﻭﺭ ﺇﻟﻰ ﻜﺎﺭﺜﺔ‬ ‫ﺇﺫﺍ ﻟﻡ ﺘﺤل ﺒﺴﺭﻋﺔ ﻭﺒﺸﻜل ﻤﻨﺎﺴﺏ. ﻭﻴﺤﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻓﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﺇﻟﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﻨﻅـﻡ ﻤﻌﻠﻭﻤـﺎﺕ ﺘﻤﺜـل‬ ‫)ﺃﺠﻬﺯﺓ ﺇﻨﺫﺍﺭ ﻤﺒﻜﺭ( ﻋﻥ ﺍﻷﺯﻤﺎﺕ. ﻜﻤﺎ ﻴﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﻭﻀﻊ ﺨﻁﻁ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﺯﻤﺎﺕ ﺤﺘﻰ ﻴﺘـﺴﻨﻰ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤـل‬ ‫ﻤﻌﻬﺎ )ﻋﻨﺩ ﺤﺩﻭﺜﻬﺎ( ﺒﺄﺤﺴﻥ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﻤﻤﻜﻨﺔ.‬ ‫ﻭﻤﻥ ﺍﻟﻭﺍﻀﺢ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻋﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻰ ﺘﺘﺨﺫ ﻤﻊ ﻜـل ﻨـﻭﻉ.‬ ‫ﻭﺍﻟﺸﻜل ﺍﻵﺘﻰ )١-٤( ﻴﺒﻴﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ:‬ ‫٦‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
  19. 19. ‫ﺤل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل‬ ‫ﻙ ١٣/١: ﺤل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻭﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫ﺃﺯﻤﺎﺕ‬ ‫ﻏﻴﺭ ﻤﺤﺩﺩﺓ‬ ‫ﻤﺤﺩﺩﺓ‬ ‫ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬ ‫ﺨﻁﺔ ﺍﺩﺍﺭﺓ‬ ‫ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﻏﻴﺭ‬ ‫ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ‬ ‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‬ ‫ﺃﺯﻤﺔ‬ ‫ﻤﺒﺭﻤﺠﺔ‬ ‫ﻤﺒﺭﻤﺠﺔ ﺃﻭ‬ ‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬ ‫ﺃﻭ ﺍﺒﺘﻜﺎﺭﻴﺔ‬ ‫ﺭﻭﺘﻴﻨﻴﺔ‬ ‫ﺸﻜل )١-٤(: ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬ ‫١-٥ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﺘﻰ ﺘﺤﺩﺙ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ‬ ‫ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﺘﻰ ﺘﺤﺩﺙ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ، ﻭﻴﻘﻭﻡ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺒﺤل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﺃﻭ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﻗﺭﺍﺭ ﻓﻴﻬﺎ،‬ ‫ﻋﺎﺩﺓ ﻤﺎ ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻰ ﺃﺤﺩ ﺍﻷﻨﻭﺍﻉ ﺍﻵﺘﻴﺔ:‬ ‫‪Certainty‬‬ ‫• ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ‬ ‫‪Risk‬‬ ‫• ﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭﺓ‬ ‫‪Uncertainty‬‬ ‫• ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ‬ ‫ﻭﻴﻘﻭﻡ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﺒﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺘﺤﺕ ﻜل ﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ. ﻏﻴﺭ ﺃﻥ ﻅـﺭﻭﻑ ﺍﻟﻤﺨـﺎﻁﺭﺓ‬ ‫ﻭﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﺘﻌﺘﺒﺭﺍﻥ ﻫﻤﺎ ﺍﻟﺤﺎﻟﺘﺎﻥ ﺍﻟﺸﺎﺌﻌﺘﺎﻥ ﻋﻨﺩ ﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻷﻜﺜﺭ ﺘﻌﻘﺩﺍ ﻭﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﺤـﺩﺩﺓ ﺘﺤﺩﻴـﺩﺍ‬ ‫‪‬‬ ‫ﺩﻗﻴﻘﺎ. ﻭﻨﻘﺩﻡ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻰ ﻭﺼﻔﺎ ﻤﺨﺘﺼﺭﺍ ﻟﻜل ﺤﺎﻟﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﺍﻟﺜﻼﺙ.‬ ‫‪‬‬ ‫ﹰ‬ ‫ﹰ‬ ‫١-٥-١ ﺤﺎﻟﺔ )ﻅﺭﻭﻑ( ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ‬ ‫ﻓﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﺘﻜﻭﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻜﺎﻓﻴﺔ ﺘﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﺤل ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻤﻥ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﺘﺼﺭﻓﺎﺕ ﺍﻟﺒﺩﻴﻠﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺤﺘﻤﻠﺔ ﻭﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺘﺭﺘﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﻜل ﻤﻨﻬﺎ. ﻭﺘﻌﺘﺒﺭ ﻫﺫﻩ ﺤﺎﻟﺔ ﻤﺜﺎﻟﻴﺔ ﻴﺘﻤﻨﻰ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﺃﻥ ﺘﻭﺠﺩ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﻟﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﺘﻰ ﺘﻭﺍﺠﻬﻬﻡ. ﻟﻜﻨﻨﺎ ﺍﻟﻭﺍﻗﻊ ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﻤﺸﺎﻜل ﻤﺤﺩﻭﺩﺓ ﻟﻠﻐﺎﻴﺔ ﺘﻨﻁﺒﻕ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ.‬ ‫٧‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
  20. 20. ‫ﺤل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل‬ ‫ﻙ ١٣/١: ﺤل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻭﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫١-٥-٢ ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭﺓ‬ ‫ﻴﻔﺘﻘﺭ ﻤﻥ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﺤل ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻜﺎﻤﻠﺔ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﺘﺼﺭﻓﺎﺕ ﺍﻟﺒﺩﻴﻠﺔ ﻭﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺘﺭﺘﺒـﺔ‬ ‫ﻋﻠﻴﻬﺎ، ﻏﻴﺭ ﺃﻨﻪ ﻴﺴﺘﻁﻴﻊ ﺘﻘﺩﻴﺭ ﺍﻻﺤﺘﻤﺎﻻﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺤﺩﻭﺙ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ.‬ ‫١-٥-٣ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ‬ ‫ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻤﺤﺩﻭﺩﺓ ﻟﻠﻐﺎﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺩﺭﺠﺔ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻻ ﻴﺴﺘﻁﻴﻊ ﺤﺘﻰ ﺘﺤﺩﻴـﺩ ﺍﺤﺘﻤـﺎﻻﺕ ﺍﻟﻨﺘـﺎﺌﺞ‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻭﻗﻌﺔ ﻟﻠﺘﺼﺭﻓﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﺭﻭﻓﺔ. ﻭﺘﻌﺘﺒﺭ ﻫﺫﻩ ﺃﺼﻌﺏ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﺘﻰ ﻴﻭﺍﺠﻬﻬﺎ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻭﻥ. ﻭﺘﺠﺒﺭ ﻅـﺭﻭﻑ‬ ‫ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ﻭﺍﻟﺘﺠﺩﻴﺩ ﻓﻰ ﺤل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل، ﻭﻴﺭﺠﻊ ﺫﻟﻙ ﺇﻟﻰ‬ ‫ﺤﻘﻴﻘﺔ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ ﺘﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﺤﻠﻭل ﻏﻴﺭ ﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ.‬ ‫٨‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
  21. 21. ‫ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫ﻙ ١٣/١: ﺤل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻭﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻨﻰ‬ ‫ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫ﻋﺎﺩﺓ ﻤﺎ ﻴﻌﺭﻑ ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺒﺄﻨﻪ ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل. ﻭﻫﻨﺎﻙ ﻋﻼﻗﺔ ﻭﺜﻴﻘﺔ ﺒﻴﻥ ﻭﺠﻭﺩ ﻤﺸﻜﻠﺔ‬ ‫ﻭﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ. ﻓﻐﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﻴﻜﻭﻥ ﻭﺠﻭﺩ ﻤﺸﻜﻠﺔ ﻫﻭ ﺍﻟﺒﺎﻋﺙ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺤﺭﻙ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ. ﻭﻨﺒﻴﻥ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻰ‬ ‫ﺍﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻌﻤﻠﻴﺔ ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ.‬ ‫ﻭﻟﻌل ﺍﻟﻘﺎﺭﻯﺀ ﻴﺩﺭﻙ ﺍﻟﺤﻘﺎﺌﻕ ﺍﻵﺘﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻬﺫﻩ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻭﻤﺭﺍﺤﻠﻬﺎ:‬ ‫)١( ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺨﻁﻭﺍﺕ ﻟﻴﺴﺕ ﻤﺴﺘﻘﻠﺔ ﺃﻭ ﻤﻨﻔﺼﻠﺔ ﻋﻥ ﺒﻌﻀﻬﺎ ﺍﻟﺒﻌﺽ، ﺒـل ﺇﻨﻬـﺎ ﻤﺘﺭﺍﺒﻁـﺔ ﻭﻤﺘـﺼﻠﺔ‬ ‫ﺒﺒﻌﻀﻬﺎ. ﺇﻨﻬﺎ ﺘﺸﺒﻪ ﺤﻠﻘﺎﺕ ﺍﻟﺴﻠﺴﻠﺔ ﺍﻟﻭﺍﺤﺩﺓ.‬ ‫)٢( ﻴﺘﺭﺘﺏ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺃﻥ ﻤﺎ ﻴﺘﻡ ﻓﻰ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﻤﺎ ﻴﻭﺠﻪ ﻭﻴﺸﻜل ﺒل ﻭﻴﺤﺩﺩ ﻤﺎ ﻴﺘﻡ ﻓﻰ ﺍﻟﻤﺭﺍﺤل ﺍﻟﺘـﻰ ﺘﻠﻴﻬـﺎ.‬ ‫ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﻓﺈﻥ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻭﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻟﻪ ﺃﻜﺒﺭ ﺃﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﺘﻰ ﺴﺘﺘﺒﻊ ﻓﻰ ﺤﻠﻬﺎ.‬ ‫)٣( ﺃﻥ ﻤﻥ ﻴﺸﺎﺭﻙ ﻓﻰ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﻤﺒﻜﺭﺓ ﻴﻜﻭﻥ ﺘﺄﺜﻴﺭﻩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﺫﻯ ﻴﺘﺨﺫ ﺃﻜﺒﺭ ﻤﻤﻥ ﻴﺸﺎﺭﻙ ﻓﻰ ﻤﺭﺤﻠﺔ‬ ‫ﻤﺘﺄﺨﺭﺓ.‬ ‫)٤( ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﻘﻑ ﻋﻨﺩ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻟﺘﺒﺩﺃ ﻤﻥ ﺠﺩﻴﺩ. ﻓﻤﺜﻼ ﻋﻨﺩ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل ﻭﺍﻜﺘـﺸﺎﻑ‬ ‫ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﺒﺩﻴل ﻤﺭﺽ ﺒﻴﻨﻬﺎ، ﻓﺈﻨﻨﺎ ﻨﻌﻭﺩ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺒﺩﺍﺌل ﺃﺨﺭﻯ، ﻭﺭﺒﻤﺎ ﻨﻌـﻭﺩ ﺇﻟـﻰ ﺇﻋـﺎﺩﺓ‬ ‫ٍ‬ ‫ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻭﺘﻌﺭﻴﻔﻬﺎ.‬ ‫٢-١ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫ﺘﺘﻜﻭﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻤﻥ ﻋﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺨﻁﻭﺍﺕ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺭﺍﺤل ﺍﻟﻤﺘﺼﻠﺔ ﻭﺍﻟﻤﺘﺘﺎﻟﻴﺔ ﻭﻫﻰ:‬ ‫• ﺍﻹﺤﺴﺎﺱ ﺒﻭﺠﻭﺩ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻭﺘﺤﺩﻴﺩﻫﺎ.‬ ‫• ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺤﻠﻭل ﺒﺩﻴﻠﺔ ﻭﺘﻘﻴﻴﻤﻬﺎ.‬ ‫• ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺃﻓﻀل ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل.‬ ‫• ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﺒﺩﻴل ﺍﻟﺫﻯ ﺘﻡ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭﻩ.‬ ‫• ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ.‬ ‫ﻭﺘﻅﻬﺭ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﻤﺒﻴﻥ ﻓﻰ ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺘﺎﻟﻰ )٢-١(.‬ ‫٩‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
  22. 22. ‫ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫ﻙ ١٣/١: ﺤل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻭﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫ﺘﻘﻴﻴﻡ‬ ‫ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﺒﺩﻴل‬ ‫ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ‬ ‫ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ‬ ‫ﺍﻹﺤﺴﺎﺱ‬ ‫ﺤﻠﻭل ﺒﺩﻴﻠﺔ‬ ‫ﺒﻭﺠﻭﺩ ﻤﺸﻜﻠﺔ‬ ‫ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‬ ‫ﺍﻟﻤﺨﺘﺎﺭ‬ ‫ﺃﻓﻀل‬ ‫ﻭﺘﺤﺩﻴﺩﻫﺎ‬ ‫ﻭﺘﻘﻴﻴﻤﻬﺎ‬ ‫ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل‬ ‫ﺍﻟﺘﻐﺫﻴﺔ ﺍﻟﻌﻜﺴﻴﺔ‬ ‫ﺸﻜل )٢-١(: ﺨﻁﻭﺍﺕ ﺃﻭ ﻤﺭﺍﺤل ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫٢-١-١ ﺍﻹﺤﺴﺎﺱ ﺒﻭﺠﻭﺩ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻭﺘﺤﺩﻴﺩﻫﺎ‬ ‫ﻭﺘﺘﻤﺜل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺨﻁﻭﺓ ﻓﻰ ﺠﻤﻊ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺘﺤﻠﻴﻠﻬﺎ. ﻭﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﺘﺒﺩﺃ ﺒﻅﻬﻭﺭ ﺃﻋﺭﺍﺽ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﺍﻟﺘﻰ‬ ‫ﺘﻤﺜل ﺍﻹﺸﺎﺭﺓ ﺇﻟﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﻗﺼﻭﺭ )ﻋﺠﺯ( ﻓﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺃﻭ ﻭﺠﻭﺩ ﻓﺭﺼﺔ ﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻋﻤﺎ ﻫﻭ ﻋﻠﻴﻪ‬ ‫ﺤﺎﻟﻴﺎ، ﻭﺫﻟﻙ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺫﻯ ﺴﺒﻕ ﺒﻴﺎﻨﻪ ﻓﻰ ﺍﻟﺒﻨﺩ ١-١. ﻭﻜﻤﺎ ﺴﺒﻘﺕ ﺍﻹﺸﺎﺭﺓ، ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﺘﻰ ﻴﺘﻡ ﺒﻬﺎ‬ ‫ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻟﻬﺎ ﺘﺎﺜﻴﺭ ﺠﻭﻫﺭﻯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﺘﻰ ﺴﺘﺘﺒﻊ ﻓﻰ ﺤﻠﻬﺎ. ﻭﻫﻨﺎﻙ ﺜﻼﺜﺔ ﺃﺨﻁﺎﺀ ﺸﺎﺌﻌﺔ، ﻋﺎﺩﺓ‬ ‫ﻤﺎ ﺘﺤﺩﺙ ﻓﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺨﻁﻭﺓ، ﻴﻨﺒﻐﻰ ﺘﺠﻨﺒﻬﺎ ﻭﻫﻰ:‬ ‫)١( ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﺒﺸﻜل ﻭﺍﺴﻊ ﺠﺩﺍ ﺃﻭ ﻀﻴﻕ ﺠﺩﺍ، ﻓﺎﻷﻭل ﻴﺅﺩﻯ ﺇﻟﻰ ﻏﻤﻭﺽ ﺍﻟﻤـﺸﻜﻠﺔ ﻭﺭﺒﻤـﺎ ﺇﻟـﻰ‬ ‫ﺇﻀﺎﻋﺔ ﻭﻗﺕ ﺃﻭ ﻤﺠﻬﻭﺩ ﺩﻭﻥ ﻤﺒﺭﺭ، ﻭﻴﺅﺩﻯ ﺍﻟﺜﺎﻨﻰ ﺇﻟﻰ ﺇﻫﻤﺎل ﺠﺯﺀ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﺘﻌﺎﻭﺩ ﺒﻌﺩﻫﺎ ﺍﻟﻅﻬﻭﺭ.‬ ‫)٢( ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻋﺭﺍﺽ ﺒﺩﻻ ﻤﻥ ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ.‬ ‫)٣( ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﺨﺎﻁﻰﺀ ﻟﻠﻤﺸﻜﻠﺔ ﺍﻟﺘﻰ ﻴﺘﻡ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻌﻬﺎ ﻓﻰ ﻭﻗﺕ ﻤﻌﻴﻥ. ﻭﻴﺘﻁﻠﺏ ﺘﺠﻨﺏ ﻫـﺫﺍ ﺃﻥ ﻴـﻀﻊ‬ ‫ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺃﻭﻟﻭﻴﺎﺕ ﺘﺠﻌﻠﻪ ﻴﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻷﻜﺜﺭ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺃﻭﻻ.‬ ‫٢-١-٢ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺤﻠﻭل ﺒﺩﻴﻠﺔ ﻭﺘﻘﻴﻴﻤﻬﺎ‬ ‫ﻭﻓﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﻴﺘﻡ ﺠﻤﻊ ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺃﻜﺜﺭ، ﻭﺘﺤﻠﻴﻠﻬﺎ، ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﺯﺍﻴﺎ ﻭﺍﻟﻌﻴﻭﺏ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﻜـل‬ ‫ﺒﺩﻴل. ﻭﺘﻅﻬﺭ ﻓﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺇﺸﺭﺍﻙ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ )ﻭﺨﺎﺼﺔ ﻤﻥ ﻴﺘﺼﻠﻭﻥ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﺒﺎﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻤﻭﻀـﻊ‬ ‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ(، ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺃﻜﺒﺭ ﻗﺩﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ، ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺩﺭﺠﺔ ﺃﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﻤﻥ‬ ‫ﺠﺎﻨﺒﻬﻡ.‬ ‫ﻭﻤﻥ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﺍﻟﺸﺎﺌﻌﺔ ﻓﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺘﺴﺭﻉ ﻓﻰ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺤل ﻤﻌﻴﻥ ﻗﺒل ﺍﻻﻨﺘﻬﺎﺀ ﻤـﻥ ﺤـﺼﺭ‬ ‫ﻭﺘﻘﻴﻴﻡ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل، ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺇﻫﻤﺎل ﺍﻵﺜﺎﺭ ﺍﻟﺠﺎﻨﺒﻴﺔ )ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭﺓ( ﺍﻟﺘﻰ ﺘﺘﺭﺘﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﺩﻴل ﺍﻟﺫﻯ‬ ‫ﻴﺘﻡ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭﻩ. ﻭﻤﻥ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﻰ ﻴﺘﻡ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻬﺎ ﻓﻰ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل ﻤﺎ ﻴﻠﻰ:‬ ‫٠١‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
  23. 23. ‫ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫ﻙ ١٣/١: ﺤل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻭﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫)١( ﺍﻟﻤﺯﺍﻴﺎ ﺃﻭ ﺍﻟﻔﻭﺍﺌﺩ ﺍﻟﺘﻰ ﺘﺘﺭﺘﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﺒﺩﻴل. ﻭﺘﺸﻤل ﻜﻼ ﻤﻥ ﺍﻟﻔﻭﺍﺌﺩ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﻭﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭﺓ،‬ ‫ﻭﺘﻠﻙ ﺍﻟﺘﻰ ﺘﺘﺤﻘﻕ ﻓﻰ ﺍﻟﻤﺩﻯ ﺍﻟﻘﺼﻴﺭ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺩﻯ ﺍﻟﺒﻌﻴﺩ.‬ ‫)٢( ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﺎﻟﺒﺩﻴل. ﻭﺘﺸﻤل ﻫﺫﻩ ﺃﻴﻀﺎ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﻭﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﻓﻰ ﺍﻟﻤﺩﻯ ﺍﻟﻘﺼﻴﺭ‬ ‫ﺃﻭ ﺍﻟﺒﻌﻴﺩ. ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﺸﻤل ﺇﻟﻰ ﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻭﺍﻟﺠﻬﺩ.‬ ‫)٣( ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻟﺯﻤﻨﻰ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁ ﺒﺎﻟﺒﺩﻴل. ﻭﻴﺸﻤل ﻫﺫﺍ ﻜﻼ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ ﻟﺒﺩﺀ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﺒﺩﻴل، ﻭﻜﺫﻟﻙ ﻭﻗـﺕ‬ ‫ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺘﻭﻗﻌﺔ ﻤﻨﻪ.‬ ‫)٤( ﺩﺭﺠﺔ ﺘﻘﺒل ﺍﻟﺒﺩﻴل ﻤﻤﻥ ﺴﻴﺘﺄﺜﺭﻭﻥ ﺒﻪ. ﻭﻴﺘﻌﻠﻕ ﻫﺫﺍ ﺒﺭﺩ ﺍﻟﻔﻌل ﺍﻟﻤﺘﻭﻗﻊ ﻤﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟـﺫﻴﻥ ﺴـﻴﻘﻭﻤﻭﻥ‬ ‫ﺒﺘﻁﺒﻴﻘﻪ، ﺃﻭ ﺴﻴﺘﺄﺜﺭﻭﻥ ﺒﻨﺘﺎﺌﺠﻪ.‬ ‫)٥( ﻤﺩﻯ ﺍﻟﺘﻌﺩﻴﻼﺕ ﺍﻟﺘﻰ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﺒﺩﻴل ﺇﺩﺨﺎﻟﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﻅﻡ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ.‬ ‫ﻭﻫﻨﺎﻙ ﻋﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻼﺤﻅﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻬﺫﻩ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﻤﺜل:‬ ‫)١( ﻟﻴﺱ ﻫﻨﺎﻙ ﺍﺘﻔﺎﻕ ﻋﻠﻰ ﻗﺎﺌﻤﺔ ﻤﻭﺤﺩﺓ ﺒﺎﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﻰ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻬﺎ. ﻴﺘﺭﺘﺏ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻙ ﺍﺨﺘﻼﻑ ﻫـﺫﻩ‬ ‫ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻤﻥ ﻤﻭﻗﻑ ﺇﻟﻰ ﺁﺨﺭ، ﻭﻤﻥ ﻤﻨﻅﻤﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﻨﻅﻤﺔ ﺃﺨﺭﻯ. ﻭﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ، ﺘﻤﺜل ﻫـﺫﻩ ﺍﻟﻤﻌـﺎﻴﻴﺭ‬ ‫ﺍﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﺘﻰ ﺘﻬﻡ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﻏﻴﺭﻫﺎ، ﻭﺘﺭﻴﺩ ﺃﻥ ﺘﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻜل ﺒﺩﻴل ﻋﻠﻴﻬﺎ.‬ ‫)٢( ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺸﺒﻴﻪ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺒﺎﻟﺤﻭﺍﺠﺯ ﺍﻟﺘﻰ ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﻓﻰ ﺴﺒﺎﻕ ﺍﻟﺨﻴﻭل، ﻭﺍﻟﺘﻰ ﻴﺠﺏ ﺍﺠﺘﻴﺎﺯﻫـﺎ ﺠﻤﻴﻌـﺎ‬ ‫ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻔﻭﺯ.‬ ‫)٣( ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺍﻷﻤﺭ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﻘﺒﻭل ﺃﻭ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻘﺒﻭل ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻜل ﺤﺎﺠﺯ. ﻓﻤـﺜﻼ ﻗـﺩ ﻨﻘـﻭل ﺇﻥ‬ ‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﻘﺒﻭل ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﺤﺎﺠﺯ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﻫﻭ ﻤﻠﻴﻭﻥ ﺠﻨﻴﻪ.‬ ‫ﻭﻴﻌﻨﻰ ﻫﺫﺍ ﺃﻥ ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل ﺍﻟﺘﻰ ﺘﺘﻌﺩﻯ ﺘﻜﻠﻔﺘﻬﺎ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺭﻗﻡ ﺘﻜﻭﻥ ﻏﻴﺭ ﻤﻘﺒﻭﻟﺔ. ﻭﻫﻜﺫﺍ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﺒﺎﻗﻰ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ.‬ ‫)٤( ﺃﻨﻪ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻤﻜﻥ ﺇﻋﻁﺎﺀ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻗﻴﻤﺎ ﺭﻗﻤﻴﺔ ﺃﻭ ﺃﻭﺯﺍﻨﺎ ﻨﺴﺒﻴﺔ ﺘﻌﻜﺱ ﺃﻫﻤﻴﺘﻬﺎ، ﺜﻡ ﻴﺘﻡ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻰ ﻴﺤﺼل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻜل ﺒﺩﻴل ﻓﻰ ﻜل ﻤﻌﻴﺎﺭ، ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻰ ﻴﻤﻜﻥ ﺤﺴﺎﺏ ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺍﻟﺩﺭﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﻰ ﻴﺤـﺼل‬ ‫ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﺒﺩﻴل.‬ ‫)٥( ﺒﻌﺩ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل ﻴﺼﺒﺢ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻤﻜﻥ ﺘﺭﺘﻴﺏ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل ﺘﻨﺎﺯﻟﻴﺎ ﺤـﺴﺏ‬ ‫ﺩﺭﺠﺔ ﺃﻓﻀﻠﻴﺘﻬﺎ ﺃﻭ ﺠﺎﺫﺒﻴﺘﻬﺎ ﻟﺤل ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ. ﻭﻴﻌﺘﺒﺭ ﻫﺫﺍ ﺘﻤﻬﻴﺩﺍ ﻟﻠﻘﻴﺎﻡ ﺒﺎﻟﺨﻁﻭﺓ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ.‬ ‫٢-١-٣ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺃﻓﻀل ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل‬ ‫ﻓﻰ ﻀﻭﺀ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﻭﺍﻟﻤﻔﺎﻀﻠﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل، ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﺒﺩﻴل ﺍﻟﺫﻯ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﺠﻤﻭﻉ ﻓﻭﺍﺌﺩﻩ ﺃﻭ‬ ‫ﻤﺯﺍﻴﺎﻩ ﺃﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺘﻜﺎﻟﻴﻔﻪ ﺃﻭ ﻋﻴﻭﺒﻪ، ﺒﺩﺭﺠﺔ ﺘﻔﻭﻕ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﺒﻴﻨﻬﻤﺎ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻷﻯ ﺒﺩﻴل ﺁﺨﺭ.‬ ‫ﻭﻴﻌﺘﻘﺩ ﺍﻟﺒﻌﺽ ﺃﻥ )ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ( ﻴﺘﻡ ﻓﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ. ﻭﻴﺴﺘﻨﺩﻭﻥ ﻓﻰ ﺍﻋﺘﻘﺎﺩﻫﻡ ﻫﺫﺍ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺃﺤﺩ‬ ‫ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل ﺘﺘﺭﺘﺏ ﻋﻠﻴﻪ ﺍﻟﺘﺯﺍﻤﺎﺕ ﻤﻌﻴﻨﺔ، ﺃﻤﺎ ﻗﺒل ﻫﺫﺍ ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﻓﻼ ﺘﻭﺠﺩ ﺍﻟﺘﺯﺍﻤﺎﺕ. ﻭﻴﻤﺜل ﻫﺫﺍ ﺍﻻﻋﺘﻘﺎﺩ ﻨﻅﺭﻩ‬ ‫١١‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
  24. 24. ‫ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫ﻙ ١٣/١: ﺤل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻭﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫ﻀﻴﻘﺔ ﺃﻭ ﻤﺤﺩﻭﺩﺓ. ﻭﺍﻟﻨﻅﺭﺓ ﺍﻷﻭﺴﻊ ﻭﺍﻷﻜﺜﺭ ﻭﺍﻗﻌﻴﺔ ﺘﺠﻌﻠﻨﺎ ﻨﻌﺘﺒﺭ ﺃﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻗﺩ ﺒﺩﺃﺕ ﻤﻥ‬ ‫ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ.‬ ‫٢-١-٤ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﺒﺩﻴل ﺍﻟﺫﻯ ﺘﻡ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭﻩ‬ ‫ﻋﻨﺩ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺃﻨﺴﺏ ﺃﻭ ﺃﻓﻀل ﺒﺩﻴل ﻴﺼﺒﺢ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﺩﻴل ﺒﻤﺜﺎﺒﺔ ﺍﻟﺤل ﺍﻟﺫﻯ ﺴـﻴﺘﻡ ﺍﺘﺒﺎﻋـﻪ ﻓـﻰ ﺤـل‬ ‫ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ. ﻭﺒﺼﻔﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﻤﻥ ﺠﺎﻨﺏ ﻤﻥ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺘﺄﻴﻴﺩﻫﻡ ﻤﻬﻤﺎ ﻭﻤﺴﺎﻨﺩﺘﻬﻡ ﻀﺭﻭﺭﻴﺔ.‬ ‫٢-١-٥ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‬ ‫ﻻ ﺘﺘﻡ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺇﻻ ﺒﻌﺩ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻘﻴﺎﺱ ﻭﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ. ﻓﺈﺫﺍ ﻟﻡ ﺘﺘﺤﻘﻕ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ، ﻓﺈﻥ‬ ‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺘﺒﺩﺃ ﻤﻥ ﺠﺩﻴﺩ ﻻﺘﺨﺎﺫ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀ ﺍﻟﺘﺼﺤﻴﺤﻰ. ﻭﻴﻌﺘﺒﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺸﻜﻼ ﻤﻥ ﺃﺸﻜﺎل‬ ‫ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ. ﻭﻓﻰ ﺃﻯ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﻴﺠﺏ ﻓﺤﺹ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻭﺍﻟﺴﻠﺒﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺭﺘﺒﺔ ﻋﻠﻰ‬ ‫ﺍﻟﺘﺼﺭﻑ ﺍﻟﻤﺨﺘﺎﺭ. ﻭﺒﻬﺫﺍ ﺘﺼﺒﺢ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻨﺸﺎﻁ ﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺎ ﻤﺴﺘﻤﺭﺍ ﻓﻰ ﺇﻁﺎﺭ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ.‬ ‫ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺍﺩﺭﺍﻙ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺇﺫﺍ ﻨﻅﺭﻨﺎ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﻜﻤﺼﺩﺭ ﻻﻜﺘﺴﺎﺏ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻌﻠﻡ، ﻭﻤﻥ ﺜﻡ‬ ‫ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻓﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل. ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺒﻴﺎﻥ ﺫﻟﻙ ﻓﻰ ﺍﻟﺸﻜل )٢-٢( ﺍﻟﺫﻯ ﻴﻤﺜل ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻌﻠﻡ:‬ ‫٢-٢ ﻨﻤﺎﺫﺝ ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫ﺘﻭﻀﺢ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺨﺘﻼﻓﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﻨﻤﻭﺫﺠﻴﻥ ﺃﺴﺎﺴﻴﻴﻥ ﻟﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ، ﻭﻫﻤﺎ:‬ ‫• ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﻜﻼﺴﻴﻜﻰ.‬ ‫• ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻰ )ﺍﻹﺩﺍﺭﻯ(.‬ ‫ﻭﻨﺒﻴﻥ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻰ ﺍﻟﻤﻼﻤﺢ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻭﺍﻻﻓﺘﺭﺍﻀﺎﺕ ﺍﻟﺘﻰ ﻴﻘﻭﻡ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺠﻴﻥ.‬ ‫٢-٢-١ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﻜﻼﺴﻴﻜﻰ‬ ‫ﺘﺘﻤﺜل ﺃﻫﻡ ﺴﻤﺎﺕ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﻓﻰ ﺍﻟﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ:-‬ ‫)ﺃ( ﻴﺭﻯ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻴﺘﺼﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻜﺎﻤﻠﺔ، ﻭﻓﻰ ﻅﺭﻭﻑ ﺘﺄﻜﺩ.‬ ‫)ﺏ( ﻴﻭﺍﺠﻪ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻤﺸﻜﻠﺔ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﺒﻭﻀﻭﺡ، ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻪ ﻴﻌﺭﻑ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل ﺍﻟﻤﻤﻜﻨﺔ ﻭﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺘﺭﺘﺒﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ.‬ ‫)ﺝ( ﻭﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﺫﻟﻙ ﻓﺈﻨﻪ ﻴﺴﺘﻁﻴﻊ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﻗﺭﺍﺭ ﺃﻤﺜل ﻴﺤﻘﻕ ﺃﻓﻀل ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺒﺸﻜل ﻤﻁﻠﻕ.‬ ‫)ﺩ( ﻴﻘﻭﻡ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﻋﻠﻰ ﺍﻓﺘﺭﺍﺽ ﺍﻟﺭﺸﺩ ﺍﻟﺘﺎﻡ، ﻭﻓﻰ ﻀﻭﺀ ﺘﻭﺍﻓﺭ )ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻜﺎﻤﻠﺔ( ﻟﻤﺘﺨﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ.‬ ‫٢١‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
  25. 25. ‫ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫ﻙ ١٣/١: ﺤل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻭﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫ﻭﻴﺴﺘﻁﻴﻊ ﺍﻟﻘﺎﺭﻯﺀ ﺃﻥ ﻴﺩﺭﻙ ﺃﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﻏﻴﺭ ﻭﺍﻗﻌﻰ، ﻷﻥ ﻤﻌﻅﻡ ﺍﻓﺘﺭﺍﻀﺎﺘﻪ ﻴﻐﻠﺏ ﻋﻠﻴﻬـﺎ ﺍﻟﻁـﺎﺒﻊ‬ ‫ﺍﻟﻨﻅﺭﻯ.‬ ‫ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺘﺼﺭﻑ‬ ‫ﺇﺩﺭﺍﻙ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﺼﺭﻑ‬ ‫ﺘﻐﻴﻴﺭ ﺃﻭ‬ ‫ﺍﺨﺘﺯﺍﻥ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺩﺭﻜﺔ‬ ‫ﺘﻌﺩﻴل‬ ‫ﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﺴﺘﺭﺠﺎﻉ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺨﺘﺯﻨﺔ ﻋﻨﺩ‬ ‫ﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﻤﻭﺍﻗﻑ ﻤﺸﺎﺒﻬﺔ‬ ‫ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ‬ ‫ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ‬ ‫ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻏﻴﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‬ ‫ﻤﺭﻀﻴﺔ‬ ‫ﻤﺭﻀﻴﺔ‬ ‫ﺸﻜل )٢-٢(: ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺤﺩﻭﺙ ﺍﻟﺘﻌﻠﻡ‬ ‫٢-٢-٢ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻰ )ﺍﻹﺩﺍﺭﻯ(‬ ‫ﻟﻡ ﻴﻘﺒل ﻋﻠﻤﺎﺀ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻻﻓﺘﺭﺍﻀﺎﺕ ﺍﻟﺘﻰ ﻴﺴﺘﻨﺩ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﻜﻼﺴﻴﻜﻰ، ﻓﻬﻡ ﻴـﺭﻭﻥ ﺃﻥ ﻫﻨـﺎﻙ‬ ‫ﻜﺜﻴﺭﺍ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﻴﻭﺩ ﻭﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺍﺕ ﺍﻟﺫﻫﻨﻴﺔ، ﻜﻤﺎ ﻴﺭﻭﻥ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺤـﺩﻭﺩﺍ ﻟﻠﻘـﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﺒـﺸﺭﻴﺔ ﻋﻠـﻰ ﺘﺤﻠﻴـل‬ ‫‪‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ. ﻭﺒﺩﻻ ﻤﻥ ﺍﻟﺭﺸﺩ ﺍﻟﻤﻁﻠﻕ ﺍﻟﺫﻯ ﻴﻨﺎﺩﻯ ﺒﻪ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﻜﻼﺴﻴﻜﻰ، ﻓﺈﻨﻬﻡ ﻴﻘﻭﻟﻭﻥ )ﺒﺎﻟﺭﺸﺩ ﺍﻟﻤﺤﺩﻭﺩ(‬ ‫ﺍﻟﺫﻯ ﻴﻌﻨﻰ ﺃﻥ ﺩﺭﺠﺔ ﺭﺸﺩ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺘﺤﺩﺩﻫﺎ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﻭﻗﺕ ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ.‬ ‫ﻭﺘﺘﻤﺜل ﺃﻫﻡ ﺍﻓﺘﺭﺍﻀﺎﺕ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻰ:‬ ‫)١( ﻴﺘﺼﺭﻑ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻓﻰ ﻀﻭﺀ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﻜﺎﻤﻠﺔ ﺃﻭ ﺠﺯﺌﻴﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﻭﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺘﺭﺘﺒﺔ ﻋﻠﻰ‬ ‫ﻜل ﻤﻨﻬﺎ، ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻪ ﻴﺨﻀﻊ ﻟﻤﺤﺩﺩﺍﺕ ﺃﻭ ﻗﻴﻭﺩ ﺫﻫﻨﻴﺔ.‬ ‫)٢( ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﺘﻰ ﺘﻅﻬﺭ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻫﻰ ﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭﺓ ﺃﻭ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ.‬ ‫)٣( ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﺘﻜﻭﻥ ﻏﻴﺭ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﺘﺤﺩﻴﺩﺍ ﺩﻗﻴﻘﺎ، ﺃﻭ ﺘﻜﻭﻥ ﻟﻬﺎ ﻫﻴﺎﻜل ﻏﻴﺭ ﻭﺍﻀﺤﺔ.‬ ‫٣١‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
  26. 26. ‫ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫ﻙ ١٣/١: ﺤل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻭﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫)٤( ﻴﺘﺭﺘﺏ ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﺃﻥ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﺫﻯ ﻴﺘﺨﺫ ﻴﻜﻭﻥ ﻫﻭ )ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻤﺭﻀﻰ(، ﻭﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﻴﺘﻤﺜل ﻓـﻰ ﺃﻭل‬ ‫ﺒﺩﻴل ﻴﻌﻁﻰ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻤﺭﻀﻴﺔ.‬ ‫ﻭﻗﺩ ﻅﻬﺭ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺭﺸﺩ ﺍﻟﻤﺤﺩﻭﺩ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﻘﻴﺎﻡ ﺴـﺎﻴﺭﺕ ‪ ،R.M. Cyert‬ﻤـﺎﺭﺵ ‪J. G. March‬‬ ‫ﺒﻭﻀﻊ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻴﺔ ﻟﻠﻤﺸﺭﻭﻉ، ﺍﻟﺘﻰ ﺘﺘﻀﻤﻥ ﺒﻌﺽ ﺍﻻﻓﺘﺭﺍﻀﺎﺕ ﻋﻥ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻰ ﻴﺘﺨـﺫﻫﺎ ﺍﻟﻤـﺩ‬ ‫ﻴﺭﻭﻥ، ﻭﺍﻟﺘﻰ ﺘﻤﺜل ﺨﺼﺎﺌﺹ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ. ﻭﺘﺴﺎﻋﺩ ﻫﺫﻩ ﺍﻻﻓﺘﺭﺍﻀﺎﺕ ﻭﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﻓﻰ ﺇﻟﻘـﺎﺀ ﺒﻌـﺽ‬ ‫ﺍﻟﻀﻭﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺍﺕ ﺃﻭ ﺍﻟﻘﻴﻭﺩ ﺍﻟﻭﺍﺭﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﺭﺸﺩ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ. ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺇﺠﻤﺎل ﻫﺫﻩ ﺍﻻﻓﺘﺭﺍﻀﺎﺕ‬ ‫ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻰ:‬ ‫)١( ﺍﻟﻠﺠﻭﺀ ﺇﻟﻰ ﻤﺎ ﻴﺒﺩﻭ – ﻅﺎﻫﺭﻴﺎ- ﺃﻨﻪ ﺤل ﻟﻠﻤﺸﻜﻠﺔ، ﻭﻟﻜﻨﻪ – ﻓﻰ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﺔ – ﻟﻴﺱ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﺤل ﻭﺴﻁ.‬ ‫)٢( ﺘﺠﻨﺏ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ.‬ ‫)٣( ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﻤﻭﺠﻪ ﻨﺤﻭ ﺇﻴﺠﺎﺩ ﺤل ﻟﻠﻤﺸﻜﻠﺔ.‬ ‫)٤( ﺍﻟﺘﻌﻠﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻰ.‬ ‫٢-٣ ﺃﻨﻤﺎﻁ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻓﻰ ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫ﻻ ﻴﺘﺒﻊ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﻨﻔﺴﻬﺎ ﻓﻰ ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ. ﺒل ﻫﻨﺎﻙ ﺍﺨﺘﻼﻓـﺎﺕ ﺠﻭﻫﺭﻴـﺔ ﺒـﻴﻥ‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﺘﻰ ﻴﺘﺒﻌﻬﺎ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻭﻥ ﻓﻰ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻭﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻬﺎ. ﻭﻴﻤﻜـﻥ ﺘﻔـﺴﻴﺭ ﻫـﺫﻩ‬ ‫ﺍﻻﺨﺘﻼﻓﺎﺕ ﻓﻰ ﻀﻭﺀ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﺸﺨﺼﻰ ﻓﻰ ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ، ﻭﻴﺸﻴﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻔﻬﻭﻡ ﺇﻟﻰ ﺍﻻﺨﺘﻼﻓﺎﺕ ﺒـﻴﻥ‬ ‫ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﻜﻴﻔﻴﺔ ﺇﺩﺭﺍﻜﻬﻡ ﻟﻠﻤﺸﺎﻜل ﻭﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ.‬ ‫ﻭﻫﻨﺎﻙ ﺃﺭﺒﻌﺔ ﺃﻨﻤﺎﻁ ﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻫﻰ:-‬ ‫‪Directive‬‬ ‫• ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﻤﻭﺠﻪ ﺃﻭ ﺍﻵﻤﺭ‬ ‫‪Analytical‬‬ ‫• ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻰ‬ ‫‪Conceptual‬‬ ‫• ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﻤﺴﺘﻨﺩ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ‬ ‫‪Behavioral‬‬ ‫• ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻰ‬ ‫ﻭﻴﺘﻀﺢ ﻤﻥ ﺍﻟﺸﻜل )٢-٣( ﺃﻥ ﻨﻤﻁ ﺍﻟﺸﺨﺹ ﻓﻲ ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻴﻠﻌﺏ ﺩﻭﺭﺍ ﺭﺌﻴﺴﻴﺎ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺼﻨﻊ‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ. ﻭﻨﺒﻴﻥ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻰ ﻤﻀﻤﻭﻥ ﻜل ﻨﻤﻁ ﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻨﻤﺎﻁ.‬ ‫٤١‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
  27. 27. ‫ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫ﻙ ١٣/١: ﺤل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻭﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﺸﺨﺼﻲ ﻓﻲ ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫ﻤﻭﻗﻑ‬ ‫ﺃﻓﻀل ﺤل‬ ‫- ﻤﻭﺠﻪ ﺃﻭ ﺁﻤﺭ‬ ‫- ﻤﺸﻜﻠﺔ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﺃﻭ‬ ‫ﻟﻠﻤﺸﻜﻠﺔ‬ ‫- ﺘﺤﻠﻴﻠﻲ‬ ‫ﻏﻴﺭ ﻤﺤﺩﺩﺓ‬ ‫- ﻤﺴﺘﻨﺩ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ‬ ‫- ﻨﻤﻭﺫﺝ ﻜﻼﺴﻴﻜﻲ ﺃﻭ‬ ‫- ﺴﻠﻭﻜﻲ‬ ‫ﺴﻠﻭﻜﻲ‬ ‫ﺸﻜل )٢-٣(: ﺇﻁﺎﺭ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﺸﺨﺼﻲ ﻭﺩﻭﺭﻩ ﻓﻲ ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫٢-٣-١ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﻤﻭﺠﻪ ﺃﻭ ﺍﻵﻤﺭ‬ ‫ﻴﺴﺘﺨﺩﻡ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻭﻥ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﻔﻀﻠﻭﻥ ﺍﻟﺤﻠﻭل ﺍﻟﺒـﺴﻴﻁﺔ ﻭﺍﻟﻤﺤـﺩﺩﺓ. ﻭﺍﻟﻤـﺩﻴﺭﻭﻥ ﺍﻟـﺫﻴﻥ‬ ‫ﻴﺴﺘﺨﺩﻤﻭﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﻴﺘﺨﺫﻭﻥ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺒﺴﺭﻋﺔ ﻷﻨﻬﻡ ﻻ ﻴﺤﺒﻭﻥ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺒﻴﺎﻨـﺎﺕ ﻜﺜﻴـﺭﺓ،‬ ‫ﻭﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﻴﻀﻌﻭﻥ ﻓﻰ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﺒﺩﻴﻼ ﻭﺍﺤﺩﺍ ﺃﻭ ﺍﺜﻨﻴﻥ. ﻭﻋﺎﺩﺓ ﻤﺎ ﻴﺘﺴﻡ ﻤﻥ ﻴﻤﻴﻠﻭﻥ ﺇﻟﻰ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ‬ ‫ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺒﺎﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﺍﻟﺭﺸﺩ، ﻜﻤﺎ ﺇﻨﻬﻡ ﻴﻔﻀﻠﻭﻥ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﻭﺍﻋﺩ ﻭﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺕ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﻭﺍﻟﻤﺘﺒﻌﺔ.‬ ‫٢-٣-٢ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻰ‬ ‫ﻴﺨﺘﻠﻑ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﻋﻥ ﺴﺎﺒﻘﻪ ﻓﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻴﺭﻏﺒﻭﻥ ﻓﻰ ﺍﻟﺤﻠﻭل ﺍﻟﻤﻌﻘﺩﺓ ﺍﻟﺘﻰ ﺘﺴﺘﻨﺩ ﺇﻟـﻰ ﺃﻜﺒـﺭ‬ ‫ﻗﺩﺭ ﻴﻤﻜﻥ ﺠﻤﻌﻪ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ، ﻜﻤﺎ ﺍﻨﻬﻡ ﻴﺒﻨﻭﻥ ﻗﺭﺍﺭﺘﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ ﺭﺸﻴﺩﺓ. ﺇﻨﻬﻡ ﻴﺒﺤﺜﻭﻥ ﻋﻥ‬ ‫ﺃﻓﻀل ﻗﺭﺍﺭ ﻤﻤﻜﻥ ﻓﻰ ﻀﻭﺀ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ.‬ ‫٢-٣-٣ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﻤﺴﺘﻨﺩ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ‬ ‫ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﻴﺭﻏﺏ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻭﻥ ﻓﻰ ﺃﻥ ﻴﻀﻌﻭﺍ ﻓﻰ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭﻫﻡ ﻗﺎﻋﺩﺓ ﻭﺍﺴﻌﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ، ﻏﻴﺭ‬ ‫ﺃﻨﻪ ﻴﻜﻭﻥ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﺘﻭﺠﻪ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻰ ﺃﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﺍﺘﺒﺎﻉ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ )ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻰ(، ﻭﻴﺭﻏﺒﻭﻥ ﻓﻰ ﺍﻟﺘﺤـﺩﺙ ﻤـﻊ‬ ‫ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﺤﻭل ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻭﺍﻟﺒﺩﺍﺌل ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﻟﺤﻠﻬﺎ. ﺇﻨﻬﻡ ﻴﺭﻏﺒﻭﻥ ﻓﻰ ﺤل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺨﻼﻗﺔ ﻭﺍﺒﺘﻜﺎﺭﻴﺔ.‬ ‫٢-٣-٤ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻰ‬ ‫ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﻴﺘﺒﻊ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻭﻥ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﻭﺤﺭﺹ ﻋﻤﻴﻕ ﻋﻠﻰ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻜﺄﻓﺭﺍﺩ.‬ ‫‪‬‬ ‫ﻓﻬﻡ ﻴﺭﻏﺒﻭﻥ ﻓﻰ ﺍﻟﺘﺤﺩﺙ ﻤﻊ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻜﺄﻓﺭﺍﺩ ﻭﻴﻔﻬﻤﻭﻥ ﻤﺸﺎﻋﺭﻫﻡ. ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻬﻡ ﻋﺎﺩﺓ ﻤـﺎ ﻴﻬﺘﻤـﻭﻥ ﺒﺘﻨﻤﻴـﺔ‬ ‫ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﻗﺩﺭﺍﺘﻬﻡ، ﻭﻴﺼﻨﻌﻭﻥ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻰ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﻡ.‬ ‫٥١‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
  28. 28. ‫ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫ﻙ ١٣/١: ﺤل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻭﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫٢-٤ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻰ ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫ﺘﺘﺴﻡ ﻤﻌﻅﻡ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻰ ﺘﺘﺨﺫ ﻓﻰ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺒﺄﻨﻬﺎ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﺠﻤﺎﻋﻴﺔ، ﻤﻤﺎ ﻴﺠﻌل ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻁﺭﻓﺎ ﻓﻰ‬ ‫ﺠﻤﺎﻋﺔ. ﻭﻴﻨﻁﺒﻕ ﻫﺫﺍ ﺒﺼﻔﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻬﻤﺔ ﺍﻟﺘﻰ ﻨـﺎﺩﺭﺍ ﻤـﺎ ﻴﻨﻔـﺭﺩ ﺸـﺨﺹ‬ ‫ﺒﺼﻨﻌﻬﺎ. ﻭﺘﺘﻭﻗﻑ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻋﻠﻰ ﻤﺩﻯ ﻗﻴﺎﻡ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺒﺈﺸﺭﺍﻙ ﺍﻷﻓـﺭﺍﺩ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴـﺒﻴﻥ ﻭﺒﺎﻟﻁﺭﻴﻘـﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻓﻰ ﻤﺴﺎﻋﺩﺘﻪ ﻓﻰ ﺤل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل.‬ ‫ﻭﻨﺒﻴﻥ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻰ ﺍﻟﻤﺯﺍﻴﺎ ﻭﺍﻟﻌﻴﻭﺏ ﺍﻟﻤﺼﺎﺤﺒﺔ ﻟﻠﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻰ ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ.‬ ‫٢-٤-١ ﻤﺯﺍﻴﺎ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻰ ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫ﻴﺤﻘﻕ ﺇﺸﺭﺍﻙ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ، ﻭﺨﺎﺼﺔ ﺍﻟﻤﺘﺼﻠﻴﻥ ﺒﺎﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﺒﺸﻜل ﻤﺒﺎﺸﺭ، ﻋﺩﺩﺍ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺯﺍﻴﺎ، ﻤﻥ ﺒﻴﻨﻬﺎ ﻤﺎ ﻴﻠﻰ:‬ ‫)١( ﺭﺅﻴﺔ ﺃﻭﺴﻊ ﻭﺃﺸﻤل ﻋﻨﺩ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻭﺘﺤﻠﻴﻠﻬﺎ.‬ ‫)٢( ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺃﻜﺒﺭ، ﻭﺤﻘﺎﺌﻕ ﺃﻜﺜﺭ ﻋﻨﺩ ﺤﺼﺭ ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل ﻭﺘﻘﻴﻴﻤﻬﺎ.‬ ‫)٣( ﺍﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﺘﺯﻴل ﺍﻟﻐﻤﻭﺽ ﻭﺘﺨﻔﺽ ﺩﺭﺠﺔ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ.‬ ‫)٤( ﺘﺤﻘﻕ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺭﻀﺎﺀ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ، ﻭﺘﻭﻓﺭ ﺍﻟﺘﺯﺍﻤﻬﻡ ﻭﺤﻤﺎﺴﻬﻡ ﻟﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﺤل ﺍﻟﻤﻘﺘﺭﺡ.‬ ‫٢-٤-٢ ﻋﻴﻭﺏ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻰ ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫ﻫﻨﺎﻙ ﻋﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻴﻭﺏ ﺍﻟﺘﻰ ﻗﺩ ﺘﺘﺭﺘﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ، ﻭﻤﻥ ﺒﻴﻨﻬﺎ ﻤﺎ ﻴﻠﻰ:‬ ‫)١( ﺍﺴﺘﻬﻼﻙ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻭﺇﻫﺩﺍﺭﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ، ﺇﺫﺍ ﺍﺴﺘﺨﺩﻤﺕ ﻓﻰ ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﻤﺒﺭﻤﺠﺔ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﻭﺍﻀـﺤﺔ‬ ‫ﻭﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺓ.‬ ‫)٢( ﺃﻥ ﺍﻟﺤﻠﻭل ﺍﻟﻭﺴﻁ ﺍﻟﺘﻰ ﺘﺘﺭﺘﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻗﺩ ﻻ ﺘﺤﻘﻕ ﺭﻀﺎﺀ ﺃﺤﺩ.‬ ‫)٣( ﺸﻴﻭﻉ ﻭﻋﺩﻡ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ.‬ ‫٢-٥ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺩﺭﺠﺔ ﺸﻤﻭﻟﻴﺔ ﻭﺍﺒﺘﻜﺎﺭﻴﺔ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫ﻓﻰ ﻋﺎﻟﻡ ﺍﻟﻴﻭﻡ ﺍﻟﺫﻯ ﻴﺘﺴﻡ ﺒﺎﻟﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﺴﺭﻴﻊ، ﻫﻨﺎﻙ ﺤﺎﺠﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺴﺭﻋﺔ ﻓﻰ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ، ﻜﻤـﺎ ﺃﻥ‬ ‫ﻫﻨﺎﻙ ﺤﺎﺠﺔ ﻟﺯﻴﺎﺩﺓ ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﺴﺘﺜﺎﺭﺓ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻭﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ﻓﻰ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻟﺩﻴﻬﺎ. ﻓﺎﻟﻀﻐﻭﻁ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬ ‫ﺘﺼﻨﻊ ﻀﻐﻭﻁﺎ ﻭﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻟﺨﻠﻕ ﻅﺭﻭﻑ ﻭﻤﻨـﺎﺥ ﻴـﺴﻤﺤﺎﻥ ﺒﻅﻬـﻭﺭ ﻭﻤـﺴﺎﻨﺩﺓ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴـﺭ‬ ‫ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭﻯ ﻭﺍﻟﺘﻨﻭﻉ ﻓﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ. ﻭﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺫﻟﻙ ﻓﺈﻥ ﻨﻤﻭ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻗﺩ ﺴﻬل ﺘﺒﺎﺩل‬ ‫٦١‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬

×