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ADAPTAÇÃO E APLICAÇÃO DE UM MÉTODO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS EM UMA MICROEMPRESA DE MANUFATURA DE PRODUTOS DECORATIVOS

  1. 1. Disponível eletronicamente em www.revista-ped.unifei.edu.br Revista P&D em Engenharia de Produção V. 07 N. 01 (2009) p. 37-63 Recebido em 29/03/2007. Aceito em 25/03/2009 ISSN 1679-5830 ADAPTAÇÃO E APLICAÇÃO DE UM MÉTODO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS EM UMA MICROEMPRESA DE MANUFATURA DE PRODUTOS DECORATIVOS Tathiana Massimino Suarez Mestre em Engenharia de Produção Universidade Federal do Rio Grande do Sul - UFRGS Departamento de Engenharia de Produção e Transportes tathi_madeline@terra.com.br Carlos Fernando Jung Mestre e Doutorando em Engenharia de Produção Universidade Federal do Rio Grande do Sul - UFRGS Departamento de Engenharia de Produção e Transportes carlosfernandojung@gmail.com Carla Schwengber ten Caten Doutora em Engenharia de Minas, Metalúrgica e Materiais Universidade Federal do Rio Grande do Sul - UFRGS Departamento de Engenharia de Produção e Transportes tencaten@producao.ufrgs.brRESUMOEste artigo relata os resultados de uma pesquisa exploratório-experimental que teve porfinalidade adaptar e aplicar um método para Desenvolvimento de Produtos (DP) em umamicroempresa de manufatura de produtos plásticos decorativos. O trabalho apresenta umarevisão de conceitos relacionados à problemática, uma classificação das etapasmetodológicas de 21 métodos de desenvolvimento de produtos seguida do processo deseleção do método a ser utilizado na pesquisa. É feita, então, uma análise da maturidade emDP da empresa e a descrição das adaptações e aplicação do método. Posteriormente éproposta uma síntese dos resultados obtidos, bem como, apresentadas as conclusõesresultantes do estudo. Os resultados demonstraram que a utilização de um método para
  2. 2. 38 SUAREZ, JUNG & CATEN / Revista P&D em Engenharia de Produção V. 07 N. 01 (2009) p. 37-63desenvolvimento de produtos adaptado as peculiaridades de uma microempresa podediminuir as perdas no processo de manufatura, e melhorar as práticas organizacionais eestratégicas da empresa.Palavras-chave: Desenvolvimento de Produto, Método, Produto, Microempresa.ADAPTATION AND APPLICATION OF A PRODUCT DEVELOPMENT METHOD IN A SMALL COMPANY MANUFACTURING DECORATIVE PRODUCTSABSTRACTThis paper relates the results of exploratory/experimental research undertaken to select,adapt and apply a Product Development method (PD) to the operations of a small companymanufacturing plastic decorative products. The study presents a review of concepts related tothe problem, a classification of the methodological stages of 21 possible product developmentsystems and describes the method used for selection of the one to be used in the research.Subsequently, the level of maturity of the company’s Product Development facility is analyzedand the adaptations needed to apply the chosen method to its operations are considered. Thisis followed by a synthesis of the results obtained together with the conclusions reached - theutilization of a PD method adapted to the peculiarities of a small company, does indeedreduce the losses in the manufacturing process and improves the organizational and strategicpractices of the company.Keywords: Product Developments, Method, Product, Small Company.1. INTRODUÇÃO A dinâmica imposta pelo mercado, que pode originar-se nas demandas de clientes enos diferenciais propostos pelos concorrentes, exige flexibilidade e capacidade em dominar asvárias formas de buscar e atingir o sucesso de um produto em um espaço de tempo o maiscurto possível (KINDLEN JÚNIOR, PLATCHECK, e CÂNDIDO, 2003). O cenário mundial está impelindo as empresas a reduzirem ao máximo seus custos einvestir em novos métodos e técnicas para que possam ser competitivas no mercado, devidoaos diferenciais oferecidos pelos concorrentes. Isto se deve à emergência da competitividadeinternacional, à criação de mercados novos e fragmentados que possuem clientes cada vezmais exigentes (CLARK e FUJIMOTO, 1991). Ulrich e Eppinger (2000) afirmam que o sucesso das empresas é dependente da suahabilidade em identificar as necessidades dos clientes, agilmente criar produtos que vão aoencontro dessas necessidades e produzi-los ao menor custo possível. Corroborando, Jugend, Silva e Toledo (2005) referem que as tendências crescentes deaumento da diversidade dos produtos, a redução do ciclo de vida dos produtos, a gestão dodesenvolvimento de produtos, tem imposto um processo cada vez mais crítico para acompetitividade das empresas.
  3. 3. SUAREZ, JUNG & CATEN / Revista P&D em Engenharia de Produção V.07 N. 01 (2009) p. 37-63 39 Krishnan e Ulrich (2001) afirmam que o desenvolvimento de produtos é atransformação de uma oportunidade de mercado em um produto para venda, através de umprocesso que envolve recursos humanos, financeiros e tecnológicos. Buss e Cunha (2002)afirmam que este processo, em sua essência, é interdisciplinar e interfuncional.Interdisciplinar, porque depende da aplicação de conhecimentos de diversas áreas.Interfuncional porque todas as áreas funcionais da empresa devem envolver-se, em maior oumenor grau no processo. Com base nesse cenário, cada desperdício de matéria-prima, energia ou insumos quepuder ser evitado será de vital importância para a sustentabilidade e competitividade daempresa. A implantação de adequadas metodologias para o processo de desenvolvimento deprodutos poderá auxiliar substancialmente uma empresa na diminuição dos “custos da máqualidade”, em especial, na redução de perdas desde a concepção do novo produto. Vários modelos foram elaborados ao longo do tempo contendo procedimentos para oprocesso de gestão e desenvolvimento de produtos (ENGWALL, KLING e WERR, 2005). Osprimeiros modelos criados definiam o processo como um sistema linear, com estágiosdiscretos e seqüenciais, enquanto os mais recentes possuem um processo que se dá através deetapas com sobreposições, feedbaks e loops (ALMEIDA e MIGUEL, 2007). No entanto, as abordagens sobre os métodos referenciais para desenvolvimento deprodutos encontrados na literatura são muitas vezes complexas, e apresentam diferenciaismetodológicos em função das distintas visões dos autores e aplicações mercadológicas (BUSSe CUNHA, 2002). Empresas de micro e pequeno porte que desejam desenvolver novos produtos ao tentarutilizar muitos dos métodos existentes encontram dificuldades para aplicação. Essasdificuldades relacionam-se as exigências previstas nas próprias estruturas metodológicas emrelação aos investimentos em recursos humanos, financeiros e tecnológicos necessários parasua utilização (ANDREASEN e HEIN, 1987). O modo como os indivíduos são condicionados a pensar pelos processos deaprendizagem, contexto cultural e modelos referenciais determinam as ações práticas do dia-a-dia no plano individual (JORDAN, 1974). Assim, ao se tornar inviável a utilização de ummétodo existente para o desenvolvimento de produtos os indivíduos tendem a estabelecer seuspróprios métodos de forma empírica por tentativa de acerto e erro que ao longo do tempopode implicar em aumento dos custos, redução dos lucros e perda de competitividade. Este artigo apresenta os resultados de uma pesquisa exploratório-experimental queteve por finalidade adaptar e implantar as fases iniciais do método de gestão dedesenvolvimento de produtos proposto por Rozenfeld et al. (2006) em uma microempresa demanufatura de produtos plásticos. O estudo demonstra os resultados da adaptatividade destemétodo e as melhorias obtidas nas práticas organizacionais e estratégicas da empresa.2. REFERENCIAL TEÓRICO2.1 Processo de desenvolvimento de produtos O desenvolvimento de produtos pode ser visto como um processo, o que significarealizar diversas atividades desde a geração do conceito até a descontinuidade do produto(JUGEND e SILVA, 2005). Gonçalves (2003) define processo como uma atividade ou conjunto de atividades queadiciona valor a um input e, consequentemente, fornece um output a um fim específico. Já
  4. 4. 40 SUAREZ, JUNG & CATEN / Revista P&D em Engenharia de Produção V. 07 N. 01 (2009) p. 37-63para Rozenfeld et al. (2006) processo é um conjunto de atividades que são realizadas em umaseqüência lógica com o objetivo de produzir um bem ou serviço que tenha valor para umgrupo específico de clientes. Os processos são compostos de uma seqüência de atividades. Efetuando-se umaanálise do que é uma atividade, pode-se fazer uma associação nesta mesma linha. Diz-se queas atividades são compostas por uma seqüência de tarefas. A tarefa é definida com umtrabalho, um encargo, algo a ser feito. Corroborando, Badin (2005) se refere às tarefasdizendo que essas compõem as atividades. Bonner, Ruekert e Walker Jr. (2002) consideram atarefa como o que deve ser feito em cada atividade, ou seja, algo a ser concluído com prazo eparâmetros para dar andamento à próxima atividade. Clark e Wheelwright (1993) afirmamque a aplicação da abordagem por processos para as atividades de desenvolvimento deproduto implica segundo em uma integração harmônica entre as diversas funçõesorganizacionais, especialmente entre as tarefas de engenharia, marketing e manufatura. Desenvolver produtos não é um processo simples. Segundo Baxter (2000) esteprocesso envolve diversos tipos de interesses conforme o perfil profissional envolvido, sendoque: (i) consumidores desejam novidades, melhores produtos, a preços razoáveis; (ii)vendedores desejam diferenciações e vantagens competitivas; (iii) engenheiros desejamsimplicidade na fabricação e facilidade de montagem; (iv) designers gostariam deexperimentar novos materiais e soluções formais; e (v) empresários querem poucosinvestimentos e retorno rápido de capital. Almeida e Miguel (2007) citam algumas características que tornam o processo dedesenvolvimento de produtos diferente dos demais processos, a saber: (i) decisõesimportantes devem ser tomadas no início do processo, quando as incertezas são aindamaiores; (ii) dificuldade de mudar as decisões iniciais; (iii) as atividades seguem um cicloiterativo do tipo: projetar, construir, verificar e otimizar; (iv) manipulação e geração de altovolume de informações; (v) as informações e atividades provêm de diversas fontes e áreas daempresa e da cadeia de suprimentos; e (vi) multiplicidade de requisitos a serem atendidos peloprocesso, considerando todas as fases do ciclo de vida do produto e seus clientes. O desenvolvimento de produtos passou a ser assimilado, por inúmeras empresas, deforma sistemática em virtude da possibilidade e obtenção de soluções para problemas deengenharia, mas com o decorrer do tempo diversos setores da empresa foram, também, seinteressando por estes processos metodológicos quando do desenvolvimento de novosprodutos. Hansen (2004) afirma que uma importante integração que ocorreu ao longo do tempofoi a do marketing com a engenharia, que incorporaram aspectos do mercado como demandae comportamento do consumidor ao desenvolvimento dos produtos. Corroborando, Buss eCunha (2002) afirmam que a necessidade desta integração tem sido objeto de investigação dediferentes disciplinas. Em síntese, o processo de desenvolvimento de produtos exige o uso de métodossistemáticos, que, por sua vez, exige uma abordagem interdisciplinar e multidisciplinar,envolvendo métodos de marketing, engenharia de métodos e a aplicação de conhecimentossobre estética e estilo (BAXTER, 2000).2.2 Métodos de desenvolvimento de produtos Os modelos existentes para o desenvolvimento de produtos envolvem doutrinas econceitos que representam distintas visões de mundo. Para Kasper (2000) os padrões,conhecimentos e princípios assimilados formam um modelo mental a partir do qual são
  5. 5. SUAREZ, JUNG & CATEN / Revista P&D em Engenharia de Produção V.07 N. 01 (2009) p. 37-63 41desenvolvidos procedimentos metodológicos e várias linguagens para descrever osfenômenos, situações e problemas contextuais. Para Kindlen Júnior, Platcheck e Cândido (2003) os métodos e as aplicabilidades quecada autor tem proposto, ao longo do tempo, podem ser reconhecidos pelas suas técnicas depesquisa e da iniciativa de gerar não só um conjunto de procedimentos, mas, váriasalternativas que, em síntese, convergem em um mesmo sentido: a de poder solucionar umproblema que atenda ou vá além da necessidade do usuário. Cheng (2000) refere que os métodos para o desenvolvimento de produtos podem serclassificados de várias formas. Almeida e Miguel (2007) afirmam que podem ser encontradasna literatura várias abordagens e em algumas áreas existe até uma sobreposição de propostas etemas. A partir de um estudo bibliográfico foi possível identificar vários métodos dedesenvolvimento de produto. Para sintetizar os referenciais utilizados neste estudo foielaborado um modelo diacrônico que apresenta alguns modelos de desenvolvimento deproduto contextualizados por marcos históricos da ciência e tecnologia, que podem terinfluenciado suas concepções, veja a Figura 1. Figura 1 – Modelo diacrônico de métodos de desenvolvimento de produtos contextualizados por marcos históricos da ciência e tecnologia Nas Figuras 2 e 3 é apresentada uma classificação das etapas metodológicas dos 21modelos de desenvolvimento de produtos que constam no modelo diacrônico da Figura 1.Estes modelos foram propostos entre 1962 e 2006 pelos seguintes autores: Asimow (1962),Archer (1968), Kotler (1974), Jones (1976), Pahl e Beitz (1977), Bonsiepe (1978), Crawford(1983), Back (1983), Park e Zaltman (1987), Andreasen e Hein (1987), Suh (1988), Clark e
  6. 6. 42 SUAREZ, JUNG & CATEN / Revista P&D em Engenharia de Produção V. 07 N. 01 (2009) p. 37-63Fujimoto (1991), Wheelwright e Clarck (1992), Bürdek (1994), Roozenburg e Eekel (1995),Prasad (1997), Dickson (1997), Kaminski (2000), Ulrich e Eppinger (2000), Pahl et al. (2005)e Rozenfeld et al. (2006). Modelo/Autor Etapas Metodológicas (i) Identificar necessidade primária; (ii) Estudar a exeqüibilidade; (iii) Projetar ASIMOW preliminarmente; (iv) Projetar detalhadamente; (v) Planejar a produção; (vi) Planejar a (1962) distribuição; (vii) Planejar o consumo; (viii) Planejar a retirada do produto ARCHER (i) Estabelecer um programa; (ii) Coletar dados; (iii) Analisar; (iv) Sintetizar; (v) (1968) Desenvolver; (vi) Comunicar (i) Gerar idéias; (ii) Efetuar triagem de idéias; (iii) Desenvolver e testar o conceito; KOTLER (iv) Desenvolver estratégia de marketing; (v) Analisar mercado; (vi) Desenvolver o (1974) produto; (vii) Efetuar teste no mercado; (viii) Comercializar (i) Divergência: Obter informação primária; Explorar a situação do projeto; (ii) JONES Transformação: Perceber ou transformar a estrutura do problema (iii) Convergência: (1976) Localizar parâmetros; Descrever sub-soluções; Identificar contradições; Combinar sub-soluções em alternativas; Avaliar alternativas; Escolher solução (design final) (i) Especificar os requisitos da tarefa a partir do mercado, empresa e economia; (ii) PAHL e BEITZ Determinar o conceito do design; (iii) Efetuar o design preliminar ou layout (1977) preliminar; (iv) Detalhar o design ou layout definitivo; (v) Documentar (i) Descobrir e valorizar uma necessidade; (ii) Analisar; (iii) Formular o problema; (iv) Levantar os requisitos; (v) Fracionar o problema; (vi) Hierarquizar os problemas; BONSIEPE (vii) Analisar as soluções existentes; (viii) Desenvolver alternativas; (ix) Verificar e (1978) selecionar alternativas; (x) Elaborar os detalhes particulares; (xi) Prototipar; (xii) Avaliar; (xiii) Modificar o protótipo; (xiv) Fabricar pré-Série CRAWFORD (i) Identificar e selecionar as oportunidades; (ii) Gerar o conceito; (iii) Avaliar o (1983) conceito; (iv) Desenvolver; (v) Lançar no mercado (i) Estudar viabilidade; (ii) Projetar preliminarmente; (iii) Projetar detalhadamente; BACK (iv) Revisar e testar; (v) Planejar a produção; (vi) Planejar o mercado; (vii) Planejar (1983) para o consumo e manutenção; (viii) Planejar a obsolescência (i) Gerar idéias; (ii) Selecionar as idéias; (iii) Gerar o conceito do produto; (iv) PARK e ZALTMAN Analisar a performance do mercado; (v) Desenhar o mix de marketing; (vi) Testar no (1987) mercado; (vii) Comercializar (i) Investigar a necessidade: Determinar a necessidade básica; (ii) Determinar o tipo de produto, considerando o tipo de processo; (iii) Determinar o princípio do design; ANDREASEN e HEIN (iv) Determinar o tipo de produção; (v) Efetuar o design do produto: Pesquisar (1987) marketing; Fazer design preliminar; Planejar a produção; (vi) Preparar para a produção: Preparar vendas e produção; (vii) Executar; Produzir; (viii) Vender SUH (i) Identificar uma necessidade social; (ii) Determinar os requisitos funcionais; (iii) (1988) Determinar os atributos do produto; (iv) Prototipar; (v) Produzir o produto CLARK e FUJIMOTO (i) Concepção do produto; (ii) Planejamento do produto; (iii) Projeto do produto; (iv) (1991) Projeto do processo WHEELWRIGHT e CLARCK (i) Gerar, conceber e desenvolver Idéias; (ii) Determinar os requisitos e detalhar os (1992) projetos; (iii) Focar na inovação e desenvolver os projetos selecionados BÜRDEK (i) Identificar o Problema; (ii) Analisar a situação; (iii) Definir o problema; (iv) Gerar (1994) alternativas; (v) Avaliar a escolha; (vi) Realizar ROOZENBURG e EEKEL (i) Analisar o problema; (ii) Efetuar uma síntese das soluções; (iii) Simular as (1995) soluções; (iv) Avaliar o projeto; (v) Tomar a decisão Figura 2 – Classificação das etapas metodológicas de métodos de desenvolvimento de produtos, 1962 a 1995 Fonte: Adaptado de Jung et al. (2008)
  7. 7. SUAREZ, JUNG & CATEN / Revista P&D em Engenharia de Produção V.07 N. 01 (2009) p. 37-63 43 Modelo/Autor Etapas Metodológicas (i) Definição da missão da empresa; (ii) Definição do conceito; (iii) Engenharia e PRASAD análise; (iv) Design do produto; (v) Prototipagem; (vi) Planejamento e (1997) operacionalização de engenharia; (vii) Operacionalização e controle da produção; (viii) Fabricação; (ix) Melhoria, suporte e entrega continuas DICKSON (i) Gerar idéias; (ii) Desenvolver o conceito; (iii) Planejar o desenvolvimento; (iv) (1997) Desenvolver e testar; (v) Lançar no mercado KAMINSKI (i) Especificar tecnicamente as necessidades; (ii) Estudar a viabilidade; (iii) Efetuar o (2000) projeto básico; (iv) Efetuar o projeto executivo; (v) Planejar a produção; (vi) Executar (i) Planejar marketing; (ii) Planejar o design; (iii) Planejar a manufatura; (iv) ULRICH e EPPINGER Desenvolver o conceito; (v) Definir a arquitetura do produto; (vi) Detalhar o design; (2000) (vii) Testar e refinar; (viii) Produzir (i) Planejar a tarefa: Analisar o mercado, empresa e conjuntura; Encontrar e selecionar idéias; Esclarecer a tarefa; Elaborar lista de requisitos; (ii) Desenvolver o princípio da solução; (iii) Desenvolver a estrutura de construção: Formar corpo preliminar; PAHL et al. Selecionar estudos preliminares; Refinar a forma preliminar; Avaliar; (iv) Projetar a (2005) forma definitiva: Eliminar pontos fracos e erros; Elaborar lista preliminar; Elaborar instruções para produção e montagem; (v) Desenvolver documentação para fabricação: Detalhar, complementar e verificar a documentação. (1 - Pré-Desenvolvimento): (i) Planejar estrategicamente os produtos; (ii) Planejar o projeto; (2 - Desenvolvimento): (i) Efetuar o projeto Informacional; (ii) Efetuar o projeto conceitual; (iii) Efetuar o projeto detalhado; (iv) Preparar a produção; Obter recursos de fabricação; Planejar produção piloto; Receber e instalar recursos; Produzir lote piloto; Homologar o processo; Otimizar a produção; Certificar o produto; Desenvolver processos de fabricação e manutenção; (vii) Lançar o produto: Planejar ROZENFELD et al. lançamento; Desenvolver os processos de venda, distribuição, atendimento e (2006) assistência; Promover marketing; Lançar produto; Gerenciar lançamento; (3 - Pós Desenvolvimento): (i) Acompanhar o produto e processo: Avaliar satisfação do cliente; Monitorar desempenho; Realizar auditoria pós-projeto; Registrar lições apreendidas; (ii) Descontinuar o produto: Analisar, aprovar e planejar a descontinuidade; Preparar e acompanhar o recebimento do produto; Descontinuar a produção; Finalizar suporte ao produto; Avaliar e encerrar o projeto Figura 3 – Classificação das etapas metodológicas de métodos de desenvolvimento de produtos, 1997 a 2006 Fonte: Adaptado de Jung et al. (2008) O estudo da classificação das etapas metodológicas dos métodos de desenvolvimentode produtos proposta por Jung et al. (2008) oportunizou a seleção e escolha do método a seradaptado e aplicado na empresa pesquisada.3. PROBLEMATIZAÇÃO No contexto mercadológico atual, observa-se uma constante exigência por inovação equalidade, sem que as exigências por um preço acessível sejam menosprezadas. Levando-seem consideração estas questões a preocupação primordial das empresas tem sido no sentidode serem desenvolvidos produtos com a melhor utilização possível dos recursos disponíveis. Para Tristão, Toledo e Bernardo (2005) é prevalecente na indústria brasileira a relaçãode preço/custo. Para estes autores, talvez a implantação de um processo de desenvolvimentode novos produtos sistematizado e adequado poderia melhorar a estratégia competitiva emdireção a estratégia de diferenciação. Uma das principais missões da gerência da empresa moderna é, então, otimizar oprocesso de desenvolvimento de produtos e manufatura com a finalidade de diminuir as
  8. 8. 44 SUAREZ, JUNG & CATEN / Revista P&D em Engenharia de Produção V. 07 N. 01 (2009) p. 37-63perdas ocorridas durante estas atividades e a obter uma diferenciação nos produtos (BÓRNIA,1995). O melhor aproveitamento dos recursos inicia, no âmbito industrial, ao evitar-se odesperdício mais evidente no chão-de-fábrica. No entanto, podem existir problemas não tãoóbvios, que, somente com o auxílio de ferramentas adequadas podem ser identificados. Umadas referências mais utilizadas para localização desses problemas são as Sete Perdas deShingo. Segundo Shingo (2000) existem sete principais perdas que fazem com que os custosda produção elevem-se sem agregar qualquer valor ao produto. Estas perdas são ocasionadaspor fatores como: (i) superprodução, (ii) transporte, (iii) processamento, (iv) fabricação deprodutos defeituosos, (v) movimento, (vi) espera, e (vii) estoque. A diminuição destas perdase uma maior integração funcional da equipe de desenvolvimento e produção poderão resultarem uma redução dos custos, permitindo que os preços sejam reduzidos e os lucrosaumentados. Quando se trata de otimizar recursos materiais, financeiros e humanos pensa-se emeliminar perdas por fabricação de produtos defeituosos ou pelo processamento inadequado. Sefor constatado um elevado índice de refugos e retrabalho automaticamente volta-se para amelhoria do processo de manufatura. Mas, deve-se avaliar, também, o processo dedesenvolvimento de produtos, pois, segundo Shingo (2000) um método adequado para odesenvolvimento de produtos pode evitar perdas no processamento por retrabalho e fabricaçãode produtos defeituosos. Neste caso, Kaminski (2000) diz que desde a concepção até a fabricação de um novoproduto a empresa deve envolver todos os setores, a fim de se evitar que em qualquer etapa doprocesso o produto torne-se inviável simplesmente porque algum “especialista” de algumsetor não foi consultado no momento adequado. Se isso ocorrer, todo o investimento até estemomento será desperdiçado, gerando custos adicionais. Corroborando, Toledo et al. (2006) afirmam que a tarefa de desenvolvimento deprodutos compreende a interação de diversos setores da empresa, como pesquisa,desenvolvimento, engenharia de processos, suprimentos, manufatura, distribuição emarketing. A utilização de um modelo para implantação do processo de desenvolvimento deprodutos em empresas industriais, seja qual for o porte, é de fundamental importância paraque a mesma possa buscar o sucesso atuando em iguais condições ou com um diferencialcompetitivo em relação aos concorrentes. Pesquisas realizadas por Tristão, Toledo e Bernardo (2005), Jugend, Silva e Toledo etal. (2005), Jugend e Silva (2005), Hansen (2004) e Paula (2004) evidenciam que a aplicaçãode métodos de desenvolvimento de produtos adaptados visando à redução de perdas,qualidade e diferenciação nos produtos podem resultar na melhoria da competitividade deempresas.3.1 Cenário A empresa onde foi realizada a pesquisa é uma microempresa que atua na áreaindustrial no setor de produtos plásticos utilizados para decoração, mobília, luminárias eartigos para presentes. A empresa trabalha, na maior parte do seu portfólio de produtos, comestampagem em chapas plásticas, seguida do recorte das mesmas e montagem para confecçãodo produto. A produção está segmentada em diversos produtos, na maioria são produtosvoltados para a decoração de residências e estabelecimentos comerciais e de serviços. São
  9. 9. SUAREZ, JUNG & CATEN / Revista P&D em Engenharia de Produção V.07 N. 01 (2009) p. 37-63 45utilizados componentes de diversos tipos, sendo necessários também diversos fornecedores.Na Figura 4 pode-se observar o portfólio de produtos da empresa objeto da pesquisa. Figura 4 – Portfólio de produtos da empresa pesquisada O quadro funcional é composto por quinze pessoas, sendo que seis atuam na áreaadministrativa, tendo um gerente de produção e outros oito funcionários na produção. Dentreos funcionários administrativos há um diretor, um responsável pelo setor de compras, umresponsável pelo desenvolvimento de produtos, um gerente responsável pelos representantes,um responsável pelo relacionamento com os fornecedores e outro responsável pela logística.É realizada também uma parceria com outra empresa, que fornece funcionários em períodossazonais onde ocorre uma elevação da demanda, como engenheiros e especialistas paraaumentar a capacidade de desenvolvimento de novos produtos.3.2 Identificação e caracterização do problema Constatou-se através de observações participantes no “chão de fábrica” que na faseinicial do desenvolvimento de produtos a equipe da empresa não realizava nenhumplanejamento, visando um melhor aproveitamento da matéria-prima, em relação a melhordisposição dos moldes (modelos icônicos) sobre as chapas (matéria-prima) para a marcaçãodo perímetro onde posteriormente são efetuados os cortes. Veja na Figura 5 um exemplo deuma operação de corte. Também havia pouca integração entre os setores de desenvolvimentoe produção. A equipe da empresa informou que havia desperdício de matéria-prima em função dasistemática adotada para a marcação e cortes que são realizados nas chapas para confecçãodos produtos, também informou que necessitava de alguma solução para que fossemreduzidas as “sobras” e, assim, ser melhor utilizada a matéria-prima. Verificou-se que as chapas utilizadas para confecção dos produtos são fornecidas porterceiros e têm um tamanho fixo de 80 x 60 cm (0,48 m²). Segundo relato dos funcionários, asperdas em cada chapa utilizada representavam 23% do material. Assim, para cada 0,48 m² dematéria-prima a empresa perdia 0,11 m². Considerando-se a utilização de 1.000 chapas para aprodução (480 m²) as perdas totalizavam 110,4 m².
  10. 10. 46 SUAREZ, JUNG & CATEN / Revista P&D em Engenharia de Produção V. 07 N. 01 (2009) p. 37-63 Figura 5 – Chapa (matéria-prima) com os cortes efetuados Desta forma, o fato de não ser utilizado um modelo metodológico para análise esistematização dos procedimentos operacionais poderia estar ocasionando perdas de matéria-prima. Ressalta-se, neste caso, que foi constatada também a não reutilização das “sobras” paraa confecção de outro produto para o portfólio da empresa. Após avaliar-se o problema da empresa e as características dos produtos do portfólioexistente, foi proposta uma solução para a causa do problema. No entanto, resolver apenas oproblema de desperdício de matéria-prima dos atuais produtos da empresa não garantiria quena criação de novos produtos a empresa não incorreria no mesmo problema. Uma soluçãomais adequada seria uma mudança progressiva na cultura organizacional a partir daimplantação gradual de uma metodologia para o desenvolvimento de produtos de formasistêmica. A proposta consistiu em atuar na fase do desenvolvimento de determinados produtospara que estes fossem mais adequados ao material disponível e ao processo de produçãoexistente na empresa. Também foi objetivo da pesquisa procurar obter uma conscientizaçãoacerca da importância do uso de um método para DP e da integração dos diversos setoresfuncionais da empresa no processo de desenvolvimento.4. ESTUDO APLICADO4.1 Seleção do método de desenvolvimento de produtos A partir do estudo das etapas metodológicas dos 21 métodos para desenvolvimento deprodutos constantes nas Figuras 2 e 3, foi selecionado um método de desenvolvimento deprodutos para ser adaptado metodologicamente e adequado à realidade da empresa. O modelo escolhido foi o Modelo Referencial para a Gestão e o Desenvolvimento deProdutos proposto por Rozenfeld et al. (2006), veja a Figura 6. Este método se baseia na visão do desenvolvimento de produtos como um processoestruturado, realizado por equipes, e que esteja relacionado com toda a estrutura da empresa enão com um departamento específico.
  11. 11. SUAREZ, JUNG & CATEN / Revista P&D em Engenharia de Produção V.07 N. 01 (2009) p. 37-63 47 Figura 6 – Método para a gestão e o desenvolvimento de produtos selecionado Fonte: Rozenfeld et al. (2006) O método é divido em três macro-fases: (i) Pré-Desenvolvimento, (ii)Desenvolvimento, e (iii) Pós-Desenvolvimento. Cada macro-fase possui fases específicas, quepor sua vez, possuem atividades genéricas e específicas. O método propõe a adaptação da suaestrutura metodológica às necessidades e peculiaridades da empresa. O procedimento inicial para implantação deste método requer uma análise dascondições atuais da empresa para ser determinado o nível de maturidade, para depois serplanejado e fixado qual o nível que a empresa deseja alcançar. O método proposto porRozenfeld et al. (2006) utiliza o princípio de sequenciamento de fases compostas poratividades genéricas com algumas alterações em cada fase do processo. A escolha deste método foi devido, principalmente, a possibilidade de ser adaptável àspeculiaridades das empresas. A característica de “adaptabilidade” da estrutura metodológicado modelo de Rozenfeld et al. (2006) foi identificada e analisada por Jung et al. (2008). Estesautores consideram esta característica como um importante diferencial em relação a outrosmétodos de desenvolvimento de produtos. Para compreensão da estrutura metodológica pode-se observar na Figura 7 as macro-fases, fases e um exemplo das respectivas atividades genéricas e específicas existentes nométodo. Na parte superior da Figura 7 localizam-se as macro-fases e fases do método,internamente, no quadro, localiza-se as atividades genéricas e específicas das fases. Estasatividades ocorrem de forma semelhante em todas as fases, apresentando diferenças somentenas atividades específicas das fases, por exemplo: (i) Fase – Planejar o Projeto [AtividadeEspecífica = a) Preparar Cronograma, que se divide em: a.1 Estimar esforço necessário para aatividade; a.2 Alocar recursos necessários; a.3 Otimizar a programação de atividades erecursos; e a.4 Imprimir cronograma]. Nas outras atividades as diferenças são pequenas e osdetalhes serão apresentados posteriormente.
  12. 12. 48 SUAREZ, JUNG & CATEN / Revista P&D em Engenharia de Produção V. 07 N. 01 (2009) p. 37-63 Macro Fases Pré-Desenvolvimento Desenvolvimento Pós-Desenvolvimento Fases Planejamento Acompanhar Planejar o Descontinuar Estratégico dos Produto e Projeto Produto Produtos Processo Projeto Projeto Projeto Preparar a Lançamento Informacional Conceitual Detalhado Produção do Produto Atividades Genéricas Revisão da Fase “gate” Atividades Monitorar Atualizar Específicas Viabilidade Avaliar Aprovar Plano da Fase da Fase Econômica Fase Fase Documentar as Decisões Tomadas e Registrar Lições Aprendidas Figura 7 – Representação das fases, atividades genéricas e específicas do método selecionado Fonte: Adaptado de Rozenfeld et al. (2006) Para uma melhor compreensão é feita uma breve descrição sobre cada uma dasatividades: (i) Atualizar Plano de Fase, no início do projeto é realizado um plano denominadode Plano de Fase que contém as atividades a serem executadas em cada fase, bem como, osresultados que se espera obter ao final dessas. Ao fim de cada fase este plano deverá seratualizado e detalhado; (ii) Atividades Específicas da Fase, são realizadas as atividadesespecíficas de cada fase como: realizar o projeto detalhado; (iii) Monitorar ViabilidadeEconômica, durante a fase de Planejamento de Projeto é desenvolvido um estudo deviabilidade econômica que ao final de cada fase será atualizado e revisado de acordo com osresultados obtidos até então; (iv) Avaliar Fase, faz-se uma avaliação da fase, baseada emalgumas tarefas. Em função disso deve-se decidir pela implementação de ações corretivas,pela aprovação ou não da fase e ao final deve ser realizado um relatório para a equipe deavaliação. As tarefas desta atividade são: a) Aprovar Fase, a atividade de aprovar fase baseia-se no relatório de avaliação da fase com o intuito de dar ou não continuidade no projeto, b)Documentar as Decisões Tomadas e Registrar Lições Aprendidas, ao final de cada fase tudoque foi obtido deve ser documentado para que possa ser utilizado posteriormente no projetoou em outros. No método é utilizado o que Rozenfeld et al. (2006) denominam de “gate”. O gateacontece ao final de cada fase e consiste em uma avaliação feita pela equipe sobre a execuçãoda fase, sobre o desempenho da própria equipe no projeto e também uma avaliação do projeto
  13. 13. SUAREZ, JUNG & CATEN / Revista P&D em Engenharia de Produção V.07 N. 01 (2009) p. 37-63 49em relação à empresa e aos concorrentes. É avaliado, também, se o projeto é aindainteressante para a empresa ou se ao longo dele a realidade do mercado ou da empresa sealterou e o projeto deve ser suspenso ou cancelado.4.2 Adaptação do método de desenvolvimento de produtos A aplicação experimental realizada na empresa foi realizada a partir da adaptação dométodo proposto por Rozenfeld et al. (2006). Esta adaptação considerou as peculiaridades dedesenvolvimento e produção da empresa, bem como, as limitações existentes como: (i)restrições de tempo, (ii) impossibilidade de parada do sistema de produção para areestruturação dos processos, (iii) a reduzida equipe de desenvolvimento disponível, e (iv) aexistência de um planejamento incipiente ou visão acerca da estratégia de produtos que aempresa desenvolve e produz. As fases de Planejamento Estratégico de Produtos, Preparação à Produção,Lançamento do Produto, Acompanhar Produto/Processo e Descontinuar Produto não foramexecutadas devido à opção em utilizar-se o método de forma adaptada na pesquisa. Noentanto, algumas atividades foram simuladas com finalidades explicativas para que a equipeda empresa tomasse conhecimento e percebesse quais resultados poderiam ser obtidos a partirda implantação completa do método. Também com o intuito de contribuir para a melhoria dosistema de produção da empresa foi fornecida uma lista das atividades que podem serrealizadas durante a fase de acompanhamento do produto e do processo. Na sequência, sãodescritos os procedimentos realizados e executados experimentalmente.4.2.1 Levantamento e análise de dados para adaptação do método Inicialmente foi realizado um estudo com a finalidade de obter os dados necessáriospara a definição das adaptações a serem efetuadas no método visando uma adequação àrealidade da empresa. Através da coleta de dados foi possível entender a estrutura defuncionamento da empresa. Na Figura 8 demonstra-se o esquema metodológico utilizado paraa coleta de dados. PORTIFÓLIO PROCESSO MATÉRIAS MÉTODO ESTRUTURA DE DE PRIMAS ATUAL ORGANIZACIONAL PRODUTOS FABRICAÇÃO CARACTERÍSTICAS DA EMPRESA PARÂMETROS PARA ADAPTAÇÃO DO MÉTODO Figura 8 – Modelo diagramático do método utilizado para a coleta de dados4.2.1.1 Portfólio de produtos As informações acerca do portfólio de produtos foram obtidas através de consultas aosmateriais utilizados pela empresa para divulgação dos produtos, bem como, a partir deentrevistas realizadas com os diretores e designers a fim de viabilizar a formação de umconjunto de dados mais detalhado sobre as características dos produtos. Constatou-se queduas linhas de produtos são mais problemáticas em função do pouco aproveitamento daschapas, que são as luminárias e as caixas não-modulares.
  14. 14. 50 SUAREZ, JUNG & CATEN / Revista P&D em Engenharia de Produção V. 07 N. 01 (2009) p. 37-634.2.1.2 Matérias-primas As matérias-primas utilizadas pela empresa para confecção de seus produtos foramescolhidas em função de características específicas dos materiais que facilitam a confecçãodos seus produtos. A equipe informou que eram empregados materiais plásticos impressospara a maioria dos produtos, mas, existem produtos que utilizam também outros materiaispara o processo, como plásticos injetados, componentes elétricos e papel. Devido àsimplicidade do sistema de produção da empresa, bem como, a existência de um reduzidonúmero de funcionários, estes componentes são comprados diretamente de fornecedores.4.2.1.3 Processo de fabricação A empresa trabalha a partir de um simplificado processo de fabricação. Basicamentesão realizados cortes nas chapas e em seguida a montagem destas com os demaiscomponentes.4.2.1.4 Método atual O método de desenvolvimento de produtos ocorre de forma puramente “intuitiva eexperimental”, constatou-se que principalmente na fase inicial do desenvolvimento é muitoutilizado o processo “criativo” para a geração de idéias visando à obtenção de novos produtos.O responsável pelo desenvolvimento não reside no mesmo estado em que a empresa estáinstalada, assim, este funcionário realiza apenas algumas visitas durante o mês na empresa. Odesenvolvimento do produto é feito exclusivamente por esta pessoa que ao concluir o projetoo envia para um engenheiro de uma empresa parceira e, este transforma o projeto em dadostécnicos para ser realizada a produção.4.2.1.5 Caracterização da empresa - análise da maturidade A empresa possui quinze funcionários, sendo seis funcionários administrativos, umgerente de produção e oito funcionários da produção, além dos representantes locais da marca.As funções se distribuem da seguinte forma: (i) um diretor, (ii) um funcionário encarregadodo setor de compras, (iii) um projetista e desenvolvedor de produtos, (iv) um gerenteresponsável pelos representantes, (v) um funcionário que trata com os fornecedores, e (vi)outro responsável pela logística. Foi analisado o nível de maturidade da empresa de acordo com os padrõesestabelecidos em Rozenfeld et al. (2006) a partir das seguintes atividades: (i) avaliação dasatividades propostas no método de referência que a empresa já realizava; (ii) verificação daforma de como estas atividades eram executadas, e (iii) verificação da posição na sequênciametodológica de implementação do método de referência, de acordo com as atividades dedesenvolvimento de produto que a empresa já realizava. Após esta análise foi possível determinar que a empresa se encontrava no nível básicode maturidade, ou seja, somente alguns processos básicos de desenvolvimento de produtoseram realizados, porém sem qualquer padrão ou parâmetros de referência. Quanto ao nívelque a empresa pretende atingir foi referido por esta que por enquanto seria desejável seratingido um “nível mensurável”, que já conta com um processo de desenvolvimento bastanteestruturado e, a utilização de ferramentas e indicadores de desempenho para avaliação doprocesso já seria suficiente no momento.4.3 Descrição e análise da aplicação do método adaptado Na Figura 9 é demonstrado o método adaptado de Rozenfeld et al. (2006) ondeobserva-se as macro-fases, fases e atividades genéricas e específicas utilizadas na aplicaçãoexperimental.
  15. 15. SUAREZ, JUNG & CATEN / Revista P&D em Engenharia de Produção V.07 N. 01 (2009) p. 37-63 51 Macro Fases Pré-Desenvolvimento Desenvolvimento Pós-Desenvolvimento Fases Planejamento Acompanhar Planejar o Descontinuar Estratégico dos Produto e Projeto Produto Produtos Processo Projeto Projeto Projeto Preparar a Lançamento Informacional Conceitual Detalhado Produção do Produto Atividades Genéricas Revisão da Fase “gate” Atividades Monitorar Atualizar Específicas Viabilidade Avaliar Aprovar Plano da Fase da Fase Econômica Fase Fase Documentar as Decisões Tomadas e Registrar Lições AprendidasFigura 9 – Representação das fases, atividades genéricas e específicas do método adaptado e utilizado Fonte: Adaptado de Rozenfeld et al. (2006)4.3.1 Planejamento do projeto A fase de Planejamento do Projeto foi a primeira realizada na aplicação. Os dados deentrada utilizados nesta fase originaram-se a partir de uma relação dos possíveis produtos aserem projetados e da elaboração de uma Minuta de Projeto. A Minuta foi montada a partir deuma descrição resumida do que seria feito no projeto. Esta fase foi dividida em atividades seguindo-se assim a mesma estrutura do métodode referência para serem obtidos os resultados. Na Figura 10 são descritas as atividades realizadas para definir: (i) os interessados noprojeto, (ii) escopo do produto, e (iii) escopo do projeto. Iniciou-se a atividade pela determinação das responsabilidades de cada ator envolvido e a respectiva função no projeto. Os cargos Definição dos interessados no projeto gerenciais foram todos classificados como “diretamente envolvidos”, enquanto os cargos de produção foram considerados “de envolvimento parcial”, pois, participariam somente das etapas
  16. 16. 52 SUAREZ, JUNG & CATEN / Revista P&D em Engenharia de Produção V. 07 N. 01 (2009) p. 37-63 mais avançadas do projeto. Os fornecedores e clientes foram considerados atores de pouco envolvimento com o projeto, com exceção de uma empresa parceira que compartilha recursos físicos e humanos com a empresa onde foi implantado o projeto, que foi considerada de alto grau de envolvimento. Com posse dessas informações foi montada a equipe que será responsável pelo projeto. Para definir o escopo do projeto o Gerente de Projeto estudou a Minuta do Projeto e os produtos passíveis de serem utilizados. Em seguida, consultou documentos do escopo de outros produtos da empresa, juntamente com o restante da equipe. Assim, foram definidas as diretrizes básicas que o produto deveria atender. A definição do escopo do produto envolve uma análise detalhada das características do produto que estão presentes na Minuta doDefinição do escopo do produto Projeto. É importante entender a diferença existente entre o escopo do produto e o escopo do projeto. O escopo do produto contém a especificação técnica do produto, que descreve o conjunto de funcionalidades e o desempenho desejado para o mesmo, já o escopo do projeto define o que será executado para construir e entregar o produto ou produtos do projeto. No escopo do produto, as restrições e premissas do projeto foram os dados de entrada desta atividade. No escopo do projeto encontra-se uma descrição sucinta do escopo do produto. Por meio de reuniões a equipe preparou a DeclaraçãoDefinição do escopo do projeto de Escopo do Projeto, contendo o escopo do produto e as restrições e premissas impostas pelo departamento de projetos da empresa. Figura 10 – Descrição da definição dos interessados no projeto, escopo do produto e projeto Para a elaboração da Declaração de Escopo do Projeto foi utilizado um checklistsugerido por Rozenfeld et al. (2006). O resultado é apresentado na Figura 11.
  17. 17. SUAREZ, JUNG & CATEN / Revista P&D em Engenharia de Produção V.07 N. 01 (2009) p. 37-63 53Título do projeto Desenvolvimento de nova lumináriaApelido do projeto Nova Luminária Planetas O desenvolvimento da nova luminária surgiu na busca de umContexto novo produto para a linha de luminárias dos planetas, coleção que tem apresentado grande participação no faturamento da empresa Este projeto deve resultar em um produto que esteja de acordo com os padrões da plataforma utilizada e deve ter um custo nãoJustificativa maior que o das luminárias já fabricadas (que já está muito elevado) Desenvolver uma luminária que se enquadre nos parâmetros daObjetivo linha planetas, mas que tenha um custo mais reduzido O quadro de funcionários da empresa e os clientes da linha dePartes envolvidas luminárias dos planetas Equipe responsável pelo projeto: 04 funcionários. Como o time éEquipe responsável/Organização pequeno e a empresa também, todos os atores estarão envolvidos em todas as atividades, com dedicação prioritária. O produto a ser desenvolvido é a luminária da coleção planetas,Lista de produtos(s) do projeto/metas que será produzida com base nos parâmetros das luminárias da mesma linha.Deliverables Deseja-se desenvolver um protótipo funcional do produto final.Premissas, limitações e restrições De acordo com a linha de produtos luminárias dos planetas.Estratégias O time ficará totalmente dedicado a este projeto. A metodologia será de acordo com o guia confeccionada pra aMetodologia realização deste trabalhoPrazo máximo a ser atingido 30 dias Custo-meta, inferior ao das luminárias confeccionadasCusto e preço-meta atualmente R$ 12,26 unitário e, preço-meta igual aos outros produtos similares da linha R$ 25,00 unitário. O controle do projeto, bem como definições de mudança, seráPlano de gerenciamento do escopo responsabilidade da equipe de desenvolvimento Figura 11 – Checklist para elaboração da Declaração do Escopo do Projeto Na Figura 12 são descritas as atividades de Detalhamento do Escopo do Projeto,Definição das Atividades e Sequência, e Preparação do Cronograma. Esta atividade teve por finalidade obter uma melhor previsão das estimativas de custos, tempos e recursos, como também a definição de padrões mais objetivosDetalhamento do escopo para medir e controlar o desempenho. Para detalhar o escopo do projeto foido projeto preciso preparar a Estrutura de Decomposição do Trabalho (EDT) e revisar a declaração do escopo do projeto. Com o uso da declaração do escopo do projeto foi definido o relacionamentoDefinição das atividades entre as atividades para, posteriormente, analisar-se a rede do projeto. Tambéme seqüência foi elaborada uma lista das atividades e seus respectivos relacionamentos. Foram utilizadas a declaração do escopo do projeto e o gráfico de rede e informações sobre disponibilidade de recursos para a elaboração de um cronograma. Para realizar o detalhamento das atividades do cronogramaPreparação do também foi necessário estimar os esforços para cada atividade, alocar oscronograma recursos necessários, otimizar a programação e, por fim, formatar e imprimir o cronograma. Optou-se em colocar o cronograma em um lugar acessível a todos, localizado próximo à porta de acesso da fábrica. Figura 12 – Descrição das atividades de Detalhamento do Escopo do Projeto, Atividades e Sequência, e Preparação do Cronograma
  18. 18. 54 SUAREZ, JUNG & CATEN / Revista P&D em Engenharia de Produção V. 07 N. 01 (2009) p. 37-63 Para ser possível avaliar os riscos do projeto foram utilizadas informações existentesna declaração do escopo e no cronograma do projeto. Como a empresa não possuía umapolítica de gestão de riscos ou, sequer, dados resultantes de análises de riscos de projetosanteriores esta atividade iniciou sem a possibilidade de serem utilizados parâmetroscomparativos. A avaliação foi realizada através da aplicação do Método Brainstorming(CARVALHO e BACK, 2000) e da matriz SWOT - Strengh, Weakness, Opportunity, Threat(JACINTO, 2004). Foi utilizado o método Brainstorming em função da possibilidade de seobter várias idéias, devido a cada pessoa ter diferentes experiências e opiniões acerca dosriscos a que um projeto de desenvolvimento do produto pode estar sujeito. Assim, foi possívelestabelecer e identificar quantitativamente e qualitativamente riscos potenciais e planejarpossíveis ações preventivas e corretivas de resposta. A análise SWOT foi realizada a partirdos pontos fortes e fracos da empresa e das ameaças e oportunidades da organização em seuambiente. Na Figura 13 é apresentada a descrição de como foram realizadas as atividades paraPreparação do Orçamento do Projeto, Análise da Viabilidade Econômica do Projeto, e quaisIndicadores de Desempenho foram determinados. Foram associados aos dados já existentes estimativas de custos para recursos necessários. Esta atividade demandou previsões dos custos relacionados às atividades e recursos planejados para o desenvolvimento do produto e a Preparação do alocação orçamentária dos custos estimados. Foram gerados o orçamento do orçamento do projeto projeto e o plano de gerenciamento dos custos do projeto. Os resultados desta atividade foram documentados de forma organizada e armazenados para serem utilizados em projetos futuros. Inicialmente, fez-se uma definição mais precisa do custo-alvo. A proposta foi de trabalhar com custo-alvo e não mais lucro-alvo. O custo alvo nada mais é do que o custo máximo admissível de um produto ou serviço. O preço de venda que ele terá é determinado pelo mercado e o lucro do produto é um conjunto de opções estratégicas que a empresa deve tomar (BADIN, 2005). Definido o custo-alvo foi verificada a manufaturabilidade do custo-alvo, ou seja, verificar Análise da viabilidade se seria possível fabricar o produto a este custo. Confirmado isto, foi definido o econômica do projeto volume de vendas do produto e então realizada a avaliação econômica. Foram definidos os principais indicadores financeiros do projeto relacionados com o produto final. Os indicadores financeiros utilizados foram: o valor presente líquido (VPL), método que consiste em calcular todas as entradas e saídas trazendo-as para o primeiro período de tempo e o método do período de retorno do investimento (payback), este método tem como objetivo fazer uma avaliação do período em que o investimento começará a gerar lucro. Definição dos indicadores Os parâmetros de desempenho definidos foram: o tempo de desenvolvimento, o de desempenho custo total do projeto e matéria-prima desperdiçada. Figura 13 – Descrição das atividades de Preparação do Orçamento do Projeto, Análise da Viabilidade Econômica do Projeto e Indicadores de Desempenho Na Figura 14 são descritas as atividades efetuadas para a Definição do Plano deComunicação, Planejamento e Preparação das Aquisições, Preparação do Plano do Projeto, eAvaliação e Aprovação da Fase.
  19. 19. SUAREZ, JUNG & CATEN / Revista P&D em Engenharia de Produção V.07 N. 01 (2009) p. 37-63 55 Em função do reduzido porte da empresa todos os funcionários de cargo gerencial, assim como os da produção ficam situados em salas contíguas, Definição do plano de sendo que esta condição oportunizou uma comunicação facilitada. Sendo comunicação assim, a comunicação oral é a mais utilizada normalmente e foi mantida para o experimento. A relação com os clientes e fornecedores é efetuada por e-mail e telefone. Estes métodos de comunicação também foram mantidos. As aquisições a serem realizadas no projeto estão relacionadas àquilo que será preciso adquirir externamente através de fornecedores ou parceiros. Inicialmente foi realizada uma lista com a relação do que será adquirido e Planejamento e quando. Com isso iniciou-se a preparação dos documentos com os preparação das aquisições requerimentos e foram identificados os fornecedores potenciais. A gestão do relacionamento com os fornecedores da empresa já era consistente e organizada, portanto foi mantida. Com o uso de diversas das informações resultantes das atividades anteriores foi elaborado um documento denominado plano de projeto que reuniu todas as Preparação do plano do informações necessárias para a realização do projeto de desenvolvimento do projeto produto de maneira organizada e prática para que o uso seja simplificado. Foram realizadas algumas reuniões para a confecção do plano de projeto. A fase foi avaliada e aprovada a partir dos seguintes pontos: (i) Escopo do Avaliação e aprovação Produto Definido, (ii) Escopo do Projeto Definido, (iii) Planejamento e da fase Programação do Projeto Preparado (Detalhamento do Escopo), (iv) Análise de Risco Realizada, e (v) Análise de Viabilidade Econômica. Figura 14 – Descrição das atividades de Definição do Plano de Comunicação, Planejamento e Preparação das Aquisições, Preparação do Plano do Projeto, e Avaliação e Aprovação da Fase4.3.2 Projeto informacional Na fase do projeto informacional foram utilizadas as informações obtidas noplanejamento do projeto e definiu-se então um conjunto de novas informações que foramutilizadas na concepção do produto. As atividades consistiram na atualização do plano doprojeto informacional, revisão do escopo do produto, detalhamento do ciclo de vida e adefinição dos clientes, identificação dos requisitos dos clientes e definição final dos requisitosdo produto. Também foram efetuadas as especificações-meta do produto e o monitoramentoda viabilidade econômico-financeira.4.3.3 Projeto conceitual Na fase do projeto conceitual foram executadas as atividades relacionadas à geração,representação e seleção das soluções sendo gerado um modelo conceitual do produto.4.3.3.1 Modelagem funcional do produto A modelagem funcional resulta em uma formatação abstrata do produto. Ela modela oproduto em relação às suas funções, sem detalhar os aspectos físicos. Nesta atividade foram identificadas as funções do produto e estabelecidas a funçãoglobal e a estrutura do produto. Foi então proposta uma estrutura funcional do produto. Oproduto é bastante simples e sua função global é simplesmente o fornecimento de luz. Comoentrada tem-se a energia e a informação (de ligado ou desligado). Como saída: a iluminação.Devido à simplicidade da função global do produto não foram necessários desdobramentos. AFigura 15 apresenta a função global de “iluminar” e a respectiva estrutura de funções.
  20. 20. 56 SUAREZ, JUNG & CATEN / Revista P&D em Engenharia de Produção V. 07 N. 01 (2009) p. 37-63 Função Global Informação Iluminar Iluminar Energia Estrutura de Funções Informação Alimentar / Transferir / Transformar Iluminar Suprir Controlar Energia em Luz Energia Figura 15 – Função global e estrutura de funções do produto4.3.3.2 Seleção dos princípios de solução para as funções Na Figura 16 são apresentadas as várias soluções propostas para o atendimento dasfunções requeridas. FUNÇÕES SOLUÇÕES Energia Elétrica (corrente contínua - bateria) Energia Elétrica (corrente alternada) Alimentar / Suprir Tipos de Energia Energia térmica (combustão) Energia solar Interruptor ( liga/desliga) Tipo: alavanca Sensor de toque Tipos de Dispositivos Sensor de voz para Controle Sensor de movimento Transferir / Controlar Interruptor (liga/desliga) Tipo: botão Fio bifilar paralelo Tipos de Meios para Fluxo de Energia Estopa Pavio Vela Tipos de Componentes para Transformar Lâmpada Transformação Lampião Figura 16 – Soluções propostas para o atendimento das funções requeridas4.3.3.3 Definição da arquitetura e princípio de solução A partir dos princípios de solução existentes na Figura 16 foi utilizada a técnica daMatriz Morfológica (PAHL et al., 2005) para determinar a arquitetura do produto. Esteprocedimento foi realizado na atividade de “Desenvolver as Alternativas de Solução para oProduto”. Na atividade de definição da arquitetura foi obtida a composição e arranjo físico doproduto, veja a Figura 17.
  21. 21. SUAREZ, JUNG & CATEN / Revista P&D em Engenharia de Produção V.07 N. 01 (2009) p. 37-63 57 COMPONENTES Fio Bifilar SISTEMAS Soquete da Lâmpada lâmpada Sistema Elétrico Interruptor (Alavanca) Plug de tomada Base plástica Sistema Estrutural Haste metálica Estrutura metálica Pantalha Cobertura plástica Figura 17 – Arquitetura do produto e princípio de solução selecionada4.3.3.4 Atividades seqüenciais O projeto conceitual, nesta aplicação adaptada do método de Rozenfeld et al. (2006), apartir da definição da arquitetura do produto consistiu também na realização de atividadessequenciais anteriormente a fase do Projeto Detalhado. Essas atividades consistiram em: (i)analisar sistemas, subsistemas e componentes; (ii) definir a ergonomia e estética do produto;(iii) definir fornecedores e parcerias para o desenvolvimento; (iv) definir plano de macroprocesso; (v) atualizar estudo da viabilidade econômica; (vi) avaliar e aprovar fase; e (vii)documentar as decisões tomadas e registrar as lições aprendidas.4.3.4 Projeto detalhado Nesta fase foram detalhados os procedimentos operacionais a partir da arquitetura doproduto. Ao final desta atividade obtiveram-se as especificações detalhadas dos sistemas,subsistemas e componentes, os modelos finais com tolerâncias, a estrutura do produto, osplanos de processo e o design do protótipo funcional. Na Figura 18 são apresentados osprocedimentos realizados na fase de Projeto Detalhado.
  22. 22. 58 SUAREZ, JUNG & CATEN / Revista P&D em Engenharia de Produção V. 07 N. 01 (2009) p. 37-63 (i) Criar, reutilizar, procurar e codificar SSCs; Criar e detalhar Sistemas, Sub- (ii) Calcular e Desenhar SSCs (Sistemas, Sub-sistemas e Componentes) sistemas e Componentes (SSCs), (iii) Especificar Tolerâncias documentar a configuração (iv) Integrar SSCs; (v) Desenhar e Documentar; (vi) Realizar o BOM (Bill of Material) Foi realizado o levantamento de informações sobre custos, tempo, capacidade e competências para o desenvolvimento ou fornecimento dos SSCs. Como a empresa já possuia uma gestão de relacionamento com os fornecedores bem estruturada, todos estes dados foram Decidir fazer ou comprar SSCs levantados e utilizados nesta tarefa. Na sequência foi realizado o orçamento dos SSCs com os fornecedores. Foram feitos orçamentos com todos os fornecedores com a qual a empresa se relaciona. Tendo estas informações é foi possível decidir pela compra dos SSCs., realizando-se as estimativas de custos. (i) Planejar o processo de fabricação macro; (ii) Planejar processo de montagem macro; (iii) Desdobrar parâmetros críticos dos componentes fabricados; (iv) Reutilizar planos de processo existentes; (v) Definir/Avaliar componente em estado bruto; (vi) Definir e seqüenciar operações; Planejar o processo de fabricação (vii) Selecionar/Especificar máquinas e equipamentos; e montagem (viii) Selecionar/Especificar pessoal e habilidades; (ix) Especificar inspeção; (x) Selecionar/Especificar ferramental; (xi) Ilustrar operações; (xii) Calcular tempos de fabricação e montagem; (xiii) Simular processo de fabricação Avaliar SSCs, configuração e Nesta atividade foram determinadas possíveis falhas e defeitos dos documentação do produto e SSCs e planejados os testes relativos à estas falhas e realizada a processo documentação dos resultados. Figura 18 – Procedimentos realizados na Fase de Projeto Detalhado5. SÍNTESE A partir da aplicação da técnica de Grupos Focados (RIBEIRO e NEWMANN, 2003)com os funcionários dos setores de administração, desenvolvimento e produção foi possívelconstatar que foram obtidos importantes resultados em relação a melhoria do processo dedesenvolvimento, produção e de fatores organizacionais e estratégicos da empresa. Santos e Fogliatto (2002) afirmam que a técnica de Grupos Focados consiste em ummoderador conduzir encontros com pessoas de setores de interesse na empresa para discutirdeterminado assunto. Estes autores dizem que o objetivo dos Grupos Focados é sondarconhecimentos, atitudes e sentimentos sobre um tópico particular. Greenbaun (2000) eMalhotra (1999) referem que a técnica requer motivar os participantes a interagir entre si paraobter-se o maior número possível de informações acerca do assunto proposto. Na Figura 19 são apresentados os resultados da adaptação e aplicação do método dedesenvolvimento de produtos realizada na microempresa de manufatura de produtos plásticosdecorativos.
  23. 23. SUAREZ, JUNG & CATEN / Revista P&D em Engenharia de Produção V.07 N. 01 (2009) p. 37-63 59 SETORES RESULTADOS DESCRITOS (i) facilitação do processo devido a utilização de um método de DP para a sistematização das atividades de desenvolvimento de produtos; (ii) melhoria do processo pelo planejamento sistemático das atividades para obtenção do modelo conceitual e detalhado do produto; Desenvolvimento (iii) aumento da eficiência para determinação e racionalização dos materiais empregados no desenvolvimento, em especial, para o planejamento dos cortes nas chapas plásticas (matéria-prima); (iv) possibilidade de avaliar e melhorar os procedimentos pela utilização de gates entre as etapas metodológicas. (i) redução das perdas de matéria-prima de 23% para 10% , em função do melhor planejamento dos cortes a serem efetuados nas chapas plásticas. Produção (ii) melhoria na integração funcional entre o pessoal de desenvolvimento e produção; (iii) melhoria da consciência acerca da necessidade da participação e contribuição junto ao pessoal de desenvolvimento para tomada de decisões. Melhorias Organizacionais Melhorias Estratégicas (i) a multidisciplinaridade e a multifuncionalidade foram adotadas como (i) a logística passou a ser utilizada práticas e são agora consideradas como desde o início do planejamento; fatores de sucesso; (ii) foram adotados procedimentos para (ii) a administração da empresa passou a Administração a documentação com as atribuições de ter um maior controle estratégico no responsabilidade organizacional sobre o processo de desenvolvimento e participa desenvolvimento e produção; agora mais ativamente apoiando a prática (iii) a sistematização dos meios para de sistematização dos processos; comunicação interna passou a ser uma (iii) o pessoal de desenvolvimento e das prioridades da empresa. produção passou a auxiliar a administração da empresa a formular novas estratégias. Figura 19 – Síntese dos resultados da adaptação e aplicação do método para desenvolvimento de produtos Esta síntese foi obtida a partir das percepções e descrições dos funcionários dossetores de administração, desenvolvimento e produção da empresa durante a aplicação datécnica de Grupos Focados. Os resultados descritos pelos funcionários em relação ao setor de administraçãoenquadram-se entre as melhores práticas organizacionais e estratégicas descritas como fatoresde sucesso no estudo proposto por Wille (2005). Nesse estudo, Wille fundamentou estaspráticas tendo por base as referências de Cooper e Kleinschmidt (1995), Eisenhardt e Tabrizi(1995), e Gupta e Wilemon (1996).6. CONCLUSÃO Este artigo apresentou uma análise da adaptação e aplicação de um método paradesenvolvimento de produtos em uma microempresa de manufatura de produtos plásticosdecorativos. Foi apresentada uma síntese das estruturas metodológicas de 21 modelos de DP.A partir destas estruturas foi selecionado um método para desenvolvimento de produtos paraser adaptado as peculiaridades do processo de desenvolvimento e produção da empresa. Nasequencia, foi descrita a adaptação e aplicação do método escolhido, bem como, realizada aanálise e síntese dos resultados. O método adaptado foi baseado no modelo proposto por Rozenfeld et al. (2006). Afinalidade foi melhorar a sistematização do processo de desenvolvimento de produtos e
  24. 24. 60 SUAREZ, JUNG & CATEN / Revista P&D em Engenharia de Produção V. 07 N. 01 (2009) p. 37-63produção existente na empresa visando reduzir as perdas de matéria-prima e obter umamelhoria dos fatores organizacionais e estratégicos da empresa. A partir da proposição, adaptação e aplicação do método de desenvolvimento deprodutos obteve-se uma redução nas perdas de matéria-prima de 23% para 10% devido amelhor sistematização dos cortes nas chapas utilizadas pela empresa. Em virtude da empresasolicitar sigilo na divulgação das quantidades de matéria-prima levadas em conta no cálculoda redução de perdas foi proposto um exemplo para caracterizar os resultados obtidos, asaber: as chapas utilizadas para confecção dos produtos possuem um tamanho fixo de 80 x 60cm (0,48 m²). As perdas em cada chapa utilizada após os cortes representavam 23% domaterial. Assim, para cada 0,48 m² de matéria-prima a empresa perdia 0,11 m².Considerando-se a utilização de 1.000 chapas para a produção (480 m²) as perdas totalizavam110,4 m². Em relação ao setor administrativo da empresa verificou-se que a partir da aplicaçãodo método: (i) a logística passou a ser considerada como importante desde o início doplanejamento dos novos produtos, (ii) foram adotados procedimentos para a documentaçãocom as atribuições de responsabilidade organizacional sobre o desenvolvimento e produção,(iii) a sistematização dos meios para comunicação interna passou a ser uma das prioridades daempresa, (iv) a multidisciplinaridade e a multifuncionalidade são agora consideradas comofatores de sucesso, e (v) administração passou a ter um maior controle estratégico nodesenvolvimento e os funcionários passaram a auxiliar na formulação de novas estratégias. Os resultados obtidos poderão contribuir construtivamente para avaliações do processoimplantado experimentalmente e do próprio modelo metodológico permitindo que a empresaa partir de agora realize uma análise e se defina pela implantação ou não do modelo na formacompletaREFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICASALMEIDA, L. F.; MIGUEL, P. A. C. Gestão do desenvolvimento de novos produtos: umapesquisa teórica em torno das dimensões e da dinâmica desse processo. Anais. XIV SIMPEP– Simpósio de Engenharia de Produção, UNESP, Bauru, 2007.ANDREASEN M. M.; HEIN L. Integrated product development. Bedford: Springer-Verlag, 1987.ASIMOW, M. Introduction to design. New Jersey: Prentice-Hall, 1962.ARCHER, L. B. The structure of design processes. London: Royal College of Art, 1968.BACK, N. Metodologia de projeto de produtos industriais. Rio de Janeiro: GuanabaraDois, 1983.BADIN, N. T. Modelo de referência para o processo de desenvolvimento de produtosintegrando fornecedores e baseado nos conceitos de engenharia simultânea, custeio-alvoe empresa virtual. Florianópolis: Universidade Federal de Santa Catarina, 2005. Tese(Doutorado em Engenharia), Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção,Universidade Federal de Santa Catarina, 2005.BAXTER, M. Projeto de Produto: Guia Prático para o design de novos produtos. SãoPaulo: Editora Edgar Blücher, 2. ed., 2000.
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