Liderazgo

6,827 views

Published on

Published in: Education, Business, Technology
0 Comments
2 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total views
6,827
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
1,020
Actions
Shares
0
Downloads
178
Comments
0
Likes
2
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Liderazgo

  1. 1. Liderazgo José Onofre Montesa Andrés Universidad Politécnica de Valencia Escuela Superior de Informática Aplicada 2003-2004
  2. 2. ¿Puede una persona ser la diferencia en la productividad de una empresa?
  3. 3. ¿Qué es liderazgo? <ul><li>La habilidad de influir en un grupo hacia la consecución de metas. </li></ul><ul><ul><li>Administración: trata con la complejidad: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Pacificación, Organización, Control. </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Liderazgo: Trata con el cambio. </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Establecimiento de una visión. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Alinear a las personas con esta visión y animarlos a superar los obstáculos. </li></ul></ul></ul><ul><li>Administrador <> Líder </li></ul>
  4. 4. ¿Como va el trabajo? <ul><li>Mal, no es la dirección correcta (líder) </li></ul><ul><li>Bien hacemos 50 metros por hora (Administrador) </li></ul>
  5. 5. Bases del liderazgo <ul><li>La gente hace lo que se le pide que haga, de modo que el poder es básico en el liderazgo. </li></ul><ul><li>El liderazgo… </li></ul><ul><ul><li>Pertenece al líder (algo propio de el) </li></ul></ul><ul><ul><li>Pertenece a los liderados (se lo dan al líder) </li></ul></ul>
  6. 6. Poder <ul><li>Capacidad de influir. </li></ul><ul><li>Fuentes de poder </li></ul><ul><ul><li>Posición </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Legitimo </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Recompensa </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Coercitivo </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Individual </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Experto </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Referente </li></ul></ul></ul>
  7. 7. Poder de la fuerza legitima. <ul><li>Es consecuencia de tres motivos: </li></ul><ul><ul><li>Los valores compartidos, </li></ul></ul><ul><ul><li>La aceptación de la estructura social, o </li></ul></ul><ul><ul><li>La autorización de un agente legitimado </li></ul></ul>
  8. 8. Poder de recompensa <ul><ul><li>Se basa en la percepción de la persona sobre las capacidades de otro para recompensarle. </li></ul></ul><ul><ul><li>Aumenta directamente proporcional a la cantidad de recompensas visibles que controla la persona que ejerce el poder. </li></ul></ul><ul><ul><li>Pueden ser desde aumentos de dinero hasta simplemente los saludos de un superior. </li></ul></ul>
  9. 9. Poder de coacción. <ul><li>Se basa en la percepción de la persona sobre la capacidad de otro para castigarlo. </li></ul><ul><li>El poder coacción es proporcional no a la capacidad de castigo, sino a la percepción que se tiene de esta. </li></ul><ul><li>A veces al no percibiese esta capacidad se crean conflictos hasta que se materializa. </li></ul>
  10. 10. Poder de la fuerza del experto, <ul><li>Se basa en la percepción que tenemos de los conocimientos, expertez y capacidad de obtener resultados, que otros nos pueden ofrecer para alcanzar unos resultados que serian imposibles de otra forma. </li></ul>
  11. 11. Poder de la fuerza de la identificación, <ul><ul><li>Se basa en la percepción de la similitud de una persona respecto a otra, o su deseo de ser como la otra. </li></ul></ul><ul><ul><li>A mucha gente le gusta ser influido por personas que ellos contemplan como amigos, y son creíbles a nivel personal. </li></ul></ul>
  12. 12. Teorías del liderazgo <ul><li>Teorías de los rasgos. </li></ul><ul><li>Teorías conductales. </li></ul><ul><li>Teorías de las contingencias. </li></ul><ul><li>Teoría de los rasgos. </li></ul>
  13. 13. Teorías de los rasgos. <ul><li>Conjunto de rasgos que diferencia a los lideres eficaces e ineficaces. </li></ul><ul><ul><li>personalidad, social, físicos i intelectuales </li></ul></ul><ul><ul><li>Rasgos más influyentes: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Empuje y ambición, deseo de dirigir e influir en los otros, honestidad e integridad, confianza personal, inteligencia, conocimiento profundo de su área. </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Los podremos seleccionar. </li></ul></ul>
  14. 14. <ul><ul><li>Pero los rasgos no explican factores situacionales: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>No tiene en cuenta las necesidades de los seguidores. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Importancia relativa de cada rasgo. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>No muestra causas y efecto. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Ignora factores situacionales. </li></ul></ul></ul>
  15. 15. Teorías del comportamiento. <ul><li>Proponen que los comportamientos específicos diferencian a los lideres de los que no lo son. </li></ul><ul><li>Podremos entrenar a la gente para que sean lideres. </li></ul><ul><li>Teorías: </li></ul><ul><ul><li>Estudios de Ohio. </li></ul></ul><ul><ul><li>Estudios de Michigan. </li></ul></ul><ul><ul><li>Rejilla gerencial. </li></ul></ul>
  16. 16. Ohio state university <ul><li>De unas 100 dimensiones pasaron a dos categorías: </li></ul><ul><ul><li>Estructura inicial </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Grado en que el líder se inclina a definir y estructurar su función y las de sus subordinados en el empeño por conseguir las metas. </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Consideración </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Grado en que el líder se inclina a tener relaciones en el trabajo caracterizadas por la confianza mutua, el respeto a la ideas de los subordinados y respeto por sus sentimientos. </li></ul></ul></ul>
  17. 17. University of Michigan Studies <ul><li>Localizar características de lo lideres que se asocian a la eficacia. </li></ul><ul><ul><li>Orientados al empleado </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>relaciones personales, necesidades y diferencias. </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Orientado a la Producción. </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Aspectos técnicos, cumplir los objetivos. </li></ul></ul></ul><ul><li>A los orientados al empleado se los asoció con productividad y satisfacción en el trabajo. </li></ul>
  18. 18. La rejilla de la dirección <ul><li>Desarrollada por Blake y Mouton. </li></ul><ul><li>Propone a matriz de 9x9 resultando en 81 tipos de lideres. </li></ul><ul><ul><li>Interés por la gente </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Buen clima de trabajo, comunicación, preocupación por las personas. </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Interés por la producción. </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>El trabajo tiene que hacerse bien y a tiempo. </li></ul></ul></ul>
  19. 19. La rejilla gerencial Interés por la producción Interés por la gente 9 1,9 9,9 8 7 6 5 5,5 4 3 2 1 1,1 9,1 1 2 3 4 5 6 7 8 9
  20. 20. La rejilla de la dirección. Ejemplos extremos: <ul><ul><li>(1,1) No se preocupa ni por los resultados ni por las personas. </li></ul></ul><ul><ul><li>(1,9) Preocupación máxima por las personas, y mínima por las tareas. </li></ul></ul><ul><ul><li>(9,1) Se preocupa por los resultados, nada por las personas. </li></ul></ul><ul><ul><li>(9,9) Preocupación máxima por los resultados y por las personas </li></ul></ul><ul><ul><li>(5,5) Preocupación moderada por ambos aspectos. </li></ul></ul>
  21. 21. Estudios escandinavos <ul><li>Añaden otra dimensión: </li></ul><ul><ul><li>Orientación al desarrollo </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Se valora la experimentación, búsqueda de nuevas ideas y genera y pone en práctica el cambio. </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Los subordinados se muestran satisfechos con los lideres que puntúan en esta dimensión </li></ul></ul>
  22. 22. Teorías de la Contingencia <ul><li>¿En cualquier situación es apropiado el mismo tipo de liderazgo? </li></ul><ul><li>Ejercito,… Equipo de artistas gráficos,… programadores,... </li></ul><ul><li>Situación a -> tipo w </li></ul><ul><li>Situación b -> tipo T </li></ul>
  23. 23. Modelo de FIEDLER <ul><li>Supuestos </li></ul><ul><ul><li>La eficacia del grupo = f(Estilo Liderazgo, situación) </li></ul></ul><ul><ul><li>Los estilos de liderazgo son difíciles de cambiar. </li></ul></ul><ul><li>Procedimiento: </li></ul><ul><ul><li>1) Conocer el estilo: (cuestionario LPC) </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Líder orientado a los relaciones </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Líder orientado a la tarea. </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>2) Analizar el grado de control de las situaciones. </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Contingencias </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Relación líder  colaboradores </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Tarea estructurada o no </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Poder de posición del líder sobre el puesto </li></ul></ul></ul></ul>
  24. 24. Modelo de FIEDLER... <ul><ul><li>3) Correspondencia </li></ul></ul><ul><ul><li>Grado de control de la situación </li></ul></ul>Orientación tarea (bajo LPC) Orientación a las relaciones (alto LPC) Orientación tarea (bajo LPC)
  25. 25. Modelo de Hersey y Blanchard <ul><li>Liderazgo situacional. </li></ul><ul><li>Se centra en: </li></ul><ul><ul><li>Los seguidores </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Aceptan o rechazan al líder </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>La disponibilidad </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Capacidad y voluntad de los seguidores a realizar la tarea </li></ul></ul></ul>
  26. 26. <ul><li>Conducta directiva (Orientado a tareas T) </li></ul><ul><ul><li>Orientar, definir y organizar el trabajo </li></ul></ul><ul><ul><li>Dar instrucciones, vigilar cumplimiento </li></ul></ul><ul><li>Conducta de apoyo (Orientado a relaciones R) </li></ul><ul><ul><li>Apreciar el trabajo, autoestima trabajadores. </li></ul></ul><ul><ul><li>Tratarlos como iguales, que se sientan cómodos, estar accesible,.. </li></ul></ul>Modelo de Hersey y Blanchard Delegar Comunicar Participar Vender Conducta de apoyo Alta Baja Alta Conducta Directiva Maduro Inmaduro Moderado
  27. 27. Teoría de la ruta a la meta <ul><li>Los lideres eficaces despejan los peligros y la ruta hacia las metas a los subordinados. </li></ul><ul><li>Comportamiento del líder: </li></ul><ul><ul><li>Aceptable: fuente de satisfacción </li></ul></ul><ul><ul><li>Motivador: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Satisfacción depende del desempeño </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Ofrece entrenamiento, conducción, respaldo, recompensas. </li></ul></ul></ul>
  28. 28. <ul><li>Tipos de lideres: </li></ul><ul><ul><li>Directivo (a la tarea) </li></ul></ul><ul><ul><li>Que respalda (a las personas) </li></ul></ul><ul><ul><li>Participativo. consulta ante decisiones </li></ul></ul><ul><ul><li>Orientado a los logros. Impone metas </li></ul></ul><ul><li>Variables situacionales </li></ul><ul><ul><li>Ambiente: fuera control líder </li></ul></ul><ul><ul><li>Subordinado </li></ul></ul><ul><li>El líder ineficaz si su conducta es redundante con el ambiente o el subordinado. </li></ul>
  29. 29. Teoría del camino a la meta <ul><li>Comportamiento del líder </li></ul><ul><li>Directivo, </li></ul><ul><li>participativo, </li></ul><ul><li>Resultados: </li></ul><ul><li>Desempeño </li></ul><ul><li>Satisfacción </li></ul><ul><li>Orientado al logro </li></ul><ul><li>De apoyo, </li></ul><ul><li>Factores de contingencia ambiental: </li></ul><ul><ul><li>Estructura de la tarea </li></ul></ul><ul><ul><li>Sistema formal de autoridad </li></ul></ul><ul><ul><li>Trabajo de grupo </li></ul></ul><ul><li>Factores de contingencia del subordinado: </li></ul><ul><ul><li>Locus de control </li></ul></ul><ul><ul><li>Experiencia </li></ul></ul><ul><ul><li>Capacidad percibida </li></ul></ul>
  30. 30. <ul><li>Directivo + tareas ambiguas -> satisfacción </li></ul><ul><li>Respaldo + t. Estructuradas -> productividad y satisfacción </li></ul><ul><li>Directivo + emp. Expertos -> Redundante </li></ul><ul><li>Relaciones claras y burocráticas -> respaldo </li></ul><ul><li>Directivo + conflictos grupo -> satisfacción </li></ul><ul><li>Empleado con Locus interno -> participativo </li></ul><ul><li>Empleados locus externo -> directivo </li></ul><ul><li>Logros + tareas ambiguas -> aumenta expectativa </li></ul>
  31. 31. Modelo de la participación del líder <ul><li>Las tareas imponen condiciones al liderazgo: </li></ul><ul><ul><li>Actividades rutinarias </li></ul></ul><ul><ul><li>Actividades no rutinarias </li></ul></ul><ul><li>Modelaron un árbol de decisión y mostraron 5 estilos de dirección </li></ul>
  32. 32. Toma de decisiones centrada en el: Jefe Subordinado
  33. 33. contingencias <ul><li>Importancia de la decisión </li></ul><ul><li>Compromiso subordinados con decisión </li></ul><ul><li>El líder tiene suficiente información </li></ul><ul><li>Problema estructurado </li></ul><ul><li>Si Autocrática, compromiso subordinado </li></ul><ul><li>Subordinados tienen metas organización </li></ul><ul><li>Conflictos entre subgrupos por la decisión </li></ul>
  34. 34. <ul><li>Subordinados tienen información para decisión </li></ul><ul><li>Hay tiempo para la participación </li></ul><ul><li>Se justifica los costes de la reunión </li></ul><ul><li>Importancia de tomar la decisión rápidamente </li></ul><ul><li>Importancia de utilizar la decisión como un proceso de formación </li></ul>
  35. 35. El líder carismático <ul><li>¿Por qué la gente trabaja mucho con unos lideres y poco con otros? </li></ul><ul><ul><li>Confianza personal </li></ul></ul><ul><ul><li>Visión </li></ul></ul><ul><ul><li>Fuerte convencimiento en la visión </li></ul></ul><ul><ul><li>Comportamiento extraordinario </li></ul></ul><ul><ul><li>Imagen de agente de cambio </li></ul></ul><ul><li>Líder transformador </li></ul>
  36. 36. Liderazgo Transaccional <ul><li>El líder acepta el estado de las cosas, </li></ul><ul><li>Identifica los objetivos propios del empleado y de la empresa. </li></ul><ul><li>Marca los objetivos que se deberán alcanzar y recompensa en función del cumplimiento. </li></ul><ul><ul><li>Ejemplo es el ejecutivo al minuto: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Previsión de objetivos de un minuto, </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>elogios de un minuto y </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>reprimendas de un minuto. </li></ul></ul></ul>
  37. 37. Líder Transformador <ul><li>No acepta el estado de las cosas y se esfuerza en cambiar el estado de éstas. </li></ul><ul><li>Transforma las aspiraciones, los ideales, las motivaciones y los valores de sus seguidores. </li></ul><ul><li>Esto lo hace mediante: </li></ul><ul><ul><li>elevación del nivel de necesidades (logro, autoestima). </li></ul></ul><ul><ul><li>creando necesidades de orden inferior (revancha, violencia) </li></ul></ul>
  38. 38. Método del transformador. <ul><li>Ayuda a los seguidores a tomar conciencia de la importancia de ciertos problemas, del valor de las metas. (Nueva visón de la realidad). </li></ul><ul><li>Hacer que los seguidores transciendan sus intereses personales hacia unos superiores. </li></ul><ul><li>Movilizando las necesidades de orden superior. </li></ul>
  39. 39. Elementos del líder transformador <ul><li>Carisma. </li></ul><ul><ul><ul><li>Confianza en si mismo, Determinación, Conocimiento de los hombres, Comunicador, Pigmalion y libre de conflictos internos. </li></ul></ul></ul><ul><li>Consideración individualizada. </li></ul><ul><ul><ul><li>Elogia, consulta, feedback, delegación, consejo, mentor y contacto estrecho. </li></ul></ul></ul><ul><li>Estimula al intelecto. </li></ul><ul><ul><ul><li>Brillante y competente, conoce su oficio, enfoca los problemas de forma diferente (innovador), visionario </li></ul></ul></ul>
  40. 40. Liderazgo visionario. <ul><li>El líder como diseñador </li></ul><ul><li>Sirviente de la visón (Mayordomo) </li></ul><ul><li>Maestro. </li></ul><ul><li>El líder debe crear las estructuras necesarias para </li></ul><ul><ul><li>se puedan alcanzar las metas de la empresa, </li></ul></ul><ul><ul><li>estar al servicio de estas metas y </li></ul></ul><ul><ul><li>mostrar a los demás cuales son las metas y lo que deberían aportar a ellas. </li></ul></ul>
  41. 41. Bibliografía <ul><li>Robbins, Comportamiento Organizativo, Prentice Hall, 1999. Capitulo 10 </li></ul>

×