Unidad I Alianzas Estratégicas

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  • Muchas gracias por subir éste trabajo. Es el único que encontré en la red donde se explica cada punto a detalle de las 3 clasificaciones de las alianzas estratégicas.
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Unidad I Alianzas Estratégicas

  1. 1. UNIVERSIDAD CATOLICA DE SALTA<br />ESCUELA DE NEGOCIOS<br />CARRERA:<br />LICENCIATURA EN<br />COMERCIO INTERNACIONAL<br />
  2. 2. ALIANZAS ESTRATÉGICAS PARA EL COMERCIO INTERNACIONAL<br />DOCENTE A CARGO:<br />MSc. DIEGO EMILIANO VILLAZÓN<br />Contacto: <br />profesorvillazon@gmail.com<br />Estudio Jurídico: Alsina 886 Planta Alta<br />
  3. 3. UNIDAD I<br />
  4. 4. Relaciones asociativas<br />Mecanismos que incluyen<br />toda posibilidad de <br />alianza o cooperación empresaria<br />de carácter formal e informal<br />
  5. 5. Alianzas empresarias y competitividad<br />macroeconómica<br />Objetivo: MANTENERSE VIVO<br />Ampliar presencia (mejorar: calidad, precio presentación)<br />Crecer= mantenerse vivo + perdurar<br />Espacios nacionales son pequeños <br />Permanencia= interrelación mercados + conformación ámbitos laborales amplios/dinámicos (mercado global)<br />Nueva revolución TECNOLÓGICA = informática + comunicaciones (incide mucho sobre oferta /demanda)<br />Ideas superan divisiones geográficas y llegan directo a consumidor<br />Sobreviven empresas más fuertes con visión global de negocios<br />
  6. 6. Alianzas empresarias y competitividad<br />macroeconómica<br />ÉXITO O FRACASO: (¿de qué dependen?)<br />Nivel educativo, saber, acervo cultural, capacitación laboral de la población<br />Infraestructura y logística disponible<br />Calidad y precio de insumos / existencia de proveedores calificados<br />Grado de rivalidad existente<br />Exigencias de demandas<br />Eficiencia del Estado, equilibrio fiscal y sistema impositivo<br />
  7. 7. Alianzas empresarias y competitividad<br />macroeconómica<br />COMPETITIVIDAD= estrategias MICRO + estrategias MACRO<br />NUEVA ORGANIZACIÓN DE ACTIVIDADES EMPRESARIAS=<br />Apertura y globalización de economía<br />+<br />participación y fomento de procesos de integración<br />(bloques económicos) <br />ALIANZAS ESTRATÉGICAS son una estrategia ofensiva que posibilita la anexión de aptitudes y una herramienta defensiva para neutralizar y superar las carencias<br />
  8. 8. Efectos positivos de las alianzas<br />Efectos buscados:<br />Acuerdos entre empresas pequeñas y medianas de las naciones menos desarrolladas con corporaciones líderes ubicadas en territorios de mayor nivel de ingreso global y por habitante<br />Creaciónde Joint ventures como nueva modalidad de integración de economías y operadores<br />Agentes privados asumen roles protagónicos por estar sus resultados económicos ligados a: eficiencia, productividad y competitividad (se asignan mejor los recursos cooperativos)<br />Mejorar la situación crítica de economías en desarrollo y de pequeñas y medianas empresas manufactureras<br />Fomentar ocupación de mano de obra de países periféricos<br />
  9. 9. Efectos positivos de las alianzas<br />Efectos obtenidos:<br />Importantes inversiones privadas de riesgo, tratando de evitar barreras protectoras de Países En Desarrollo (para defender producción y cuentas nacionales)<br />Se instalaron modelos tecnológicos modernos que aseguraron crecimiento de producto y ocupación de mano de obra<br />Sin estrategia nacional hubo grandes fracasos<br />
  10. 10. Efectos positivos de las alianzas<br />Consecuencias:<br />Multinacionales se adueñaron de los recursos, aprovechando mercados (xenofobia)<br />Industrialización sustitutiva de importaciones no planificada generó instalación de empresas manufactureras de escasa o nula capacidad competitiva internacional<br />No se creó management aborigen capaz de competir ni una cultura capaz de incorporar innovaciones e invertir en tecnología<br />Se profundizaron diferencias entre Norte y Sur (salvo los tigres asiáticos, que se aliaron con Japón y las Convenciones de Lomé, entre Europa y sus colonias)<br />
  11. 11. Beneficios para países en desarrollo<br />Aumento de capital y líneas de financiamiento para ejecutar proyectos productivos<br />Mejoras tecnológicas competitivas a escala internacional<br />Aparición de canales de comercialización en principales mercados<br />Mejora de managementy conocimientos respecto de organizaciones competitivas<br />Mejoras en infraestructura y asignación de recursos<br />Aumento de niveles educativos y de capacitación laboral<br />Posibilidad de reconversión industrial<br />Incorporación de nuevas técnicas productivas y tecnológicas<br />Posibilidad de extender escalas operativas al exterior<br />Mejora en provisión de insumos y bienes (balanza de pagos) <br />
  12. 12. Motivaciones para socios industrializados<br />Aprovechamiento de:<br />Costos de mano de obra menores<br />Insumos y materias primas abundantes y baratos<br />Ventajas derivadas de la participación del país receptor en procesos de integración regional<br />Sistemas generalizados de preferencias <br />
  13. 13. Clases de alianzas estratégicas<br />SEGÚN EL OBJETO DE LA ASOCIACIÓN:<br />Producción<br />Comercialización<br />Tecnología<br />Logística<br />Financiamiento<br />SEGÚN SU GRADO DE FORMALIZACIÓN:<br />Instrumentales:<br />No modificatorias de sociedades preexistentes<br />Modificatorias de sociedades preexistentes<br />No instrumentales<br />SEGÚN LA NACIONALIDAD DE LAS EMPRESAS QUE LA INTEGRAN:<br />Entre empresas de un mismo país<br />Internacionales<br />
  14. 14. Clasificación según su objeto<br />Racionalización en uso de plantas industriales<br />Industrias incipientes<br />Complementación económica y especialización; uso conjunto de mejoras tecnológicas, know how y management<br />A) DE PRODUCCIÓN<br />Para franquear barreras proteccionistas<br />Para amortizar mejor gastos de comercialización<br />Para evitar costos y tiempo de aprendizaje y conocimiento de mercado<br />Para ingresar en redes, marcas o firmas de prestigio<br />B) DE COMERCIALIZACIÓN<br />Transferencia de tecnología<br />Gestión de tecnología<br />Investigación conjunta<br />Desarrollos innovadores<br />Entre empresas<br />Entre empresas y centros científicos o académicos<br />C) DE TECNOLOGÍA<br />D) DE LOGÍSTICA<br />1. Tercerización<br />E) DE FINANZAS<br />2. Proveedor de fondos<br />1. Socio financiero activo<br />
  15. 15. DE PRODUCCIÓN<br />Racionalización en uso de plantas industriales:<br />La capacidad competitiva está relacionada con la economía de escala<br />En unidades de gran tamaño, la oferta sobrepasa la demanda y hay altos costos fijos por trabajar con capacidades ociosas<br />Procuran aprovechar subproductos y procesos de manufacturación complementarios, a través de consensuar estrategias conjuntas y cooperativas<br />Industrias incipientes:<br />La alianza es, una alternativa válida e interesante, para impedir que las demoras en instrumentar el emprendimiento anulen la ventaja de ser los 1ros. en el rubro<br />Complementación económica y especialización:<br />Uso conjunto de mejoras tecnológicas, know how y management<br />Se contempla el consorcio con otras corporaciones<br />
  16. 16. DE COMERCIALIZACIÓN<br />Para conquistar nuevos mercados o franjas de clientes<br />Se superan barreras aduaneras (proteccionismos)<br />Se obtiene conocimiento acerca de los consumidores y se mejoran las relaciones<br />Se incorporan marcas reconocidas, productos novedosos<br />Se mejora la imagen de la empresa<br />
  17. 17. DE TECNOLOGÍA<br />Para transferir, desarrollar y gestionar tecnología<br />Para lograr que una tecnología adquiera suficiente difusión como para garantizar su impronta en el mercado y continuidad en el tiempo o “estandarización” <br />Solucionan la exorbitada competencia que acorta peligrosamente los ciclos de vida de los productos (no obstante, debido a la piratería, el robo y el espionaje industrial, su manejo es problemático)<br />Puede ser entre empresas de un mismo país o de varios <br />El Estado les da impulso, creando centros de liderazgo en el sector productivo (fomento de producción nacional)<br />También se pueden crear centros de investigación, privados, públicos o mixtos<br />Aparecen “incubadoras” de empresas: lugares de investigación sobre unidades operativas empresariales con alto contenido tecnológico (UCASAL, UBA, Universidad de Belgrano, Universidad de la Plata)<br />Interrelación de firmas de diversas nacionalidades que juntan sus conocimientos para nuevos negocios (cross-industry o cross border alliances)<br />Se crean alianzas entre compañías de distintas especializaciones (ej.: teléfono con televisión o teléfono con computadoras)<br />
  18. 18. DE LOGÍSTICA<br />Se brindan servicios mediante la conjunción de esfuerzos e inversión de recursos humanos y materiales<br />Ejemplo Andereani: se destaca en distribución física de fármacos en alianza con laboratorios como Gador o Roche<br />Se realizan otras tareas también: depósito, limpieza, servicios portuarios, despachos de aduana, cobertura médica, asesoramiento jurídico, contable, impositivo, auditoria y otras de consultoría <br />
  19. 19. DE FINANCIAMIENTO<br />Se realizan alianzas para:<br />Ampliar una planta productora<br />Introducir o desarrollar nuevas tecnologías<br />Lograr mayor penetración en el mercado<br />Lanzar una idea<br />Posicionar una imagen de la firma<br />Incorporar una línea de productos<br />Diversificar actividades<br />
  20. 20. Clasificación según su grado de formalización<br />Gentleman agreement<br />NO INSTRUMENTALES<br />Contractuales transitorios<br />De extensión<br />Telaraña de joint ventures<br />Subcontratación (maquila/tercerización)<br />Transferencia de tecnología, patentes, diseño y marca<br />Franchising<br />Buy-back <br />No modificatorias de sociedades existentes<br />INSTRUMENTALES<br />Absorciones<br />Empresas en red<br />Participación de empresa en otra<br />Cruces accionarios<br />Que no crean una nueva sociedad<br />Modificatorias de sociedades existentes<br />Horizontales<br />Verticales<br />Internos <br />Diversificados<br />Joint ventures<br />Que crean una nueva sociedad<br />Consorcios<br />De exportación<br />Regionales<br />Fusiones<br />
  21. 21. NO INSTRUMENTALES<br />Normalmente son de carácter reservado. Son un acuerdo de caballeros (gentleman agreement)<br />En algunos casos, no hay difusión (acuerdo cerrado)<br />En otros casos, se lo mantiene oculto mediante la tergiversación de las normas de funcionamiento del mercado, deformando la libre concurrencia mediante acciones penalizadas (carteles y competencia desleal)<br />Ej.: Centroamérica, donde las marcas de cerveza no pasaban las fronteras de sus países, a pesar de las facilidades que otorgaba el MCCA al tráfico de mercaderías. Había empresas líderes en cada país que acordaban con sus pares extranjeros un sistema de no agresión a sus mercados cautivos<br />
  22. 22. INSTRUMENTALES<br />Existe un documento que patentiza el acuerdo alcanzado y reglamenta el funcionamiento de la alianza<br />Pueden ser contratos en los cuales las firmas no pierden su identidad ni cambian su organización societaria (joint ventures no modificatorios de sociedades preexistentes) o que cambian el control de las empresas (joint ventures modificatorios de sociedades preexistentes)<br />
  23. 23. INSTRUMENTALES (no modificatorias)<br />1) CONTRACTUALES TRANSITORIAS<br />Sobre tema determinado, hecho puntual (elaboración / ejecución de proyecto, construcción de obra, desarrollo de investigación)<br />Son flexibles y precisas. Su forma habitual es la UTE<br />Ej.:<br />Al construir la segunda torre del Hotel Victoria Plaza (Uruguay) se convocó a firmas internacionales (Argentina y Brasil). La UTE adjudicataria era de Sebastián Maronese y SIDECO (SOCMA). SADE (Pérez Companc) fue segunda y amenazó con interponer recurso de reconsideración. Se propuso la incorporación de SADE a la UTE<br />Entre entidades financieras del MERCOSUR: Bancos provinciales de Chaco, Entre Ríos, Corrientes, Formosa, Misiones y Sta. Fe, se complementaron con el BANRISUL, lo que permitió operar en unos 1.700 cajeros de la red (Rede Verdeamarela) para retirar U$s<br />
  24. 24. INSTRUMENTALES (no modificatorias)<br />2) DE EXTENSIÓN<br />Por un contrato, se vinculan firmas independientes <br />Una empresa superior asiste a otra, recibe apoyo en promoción de negocios, soportes operativos o de administración<br />Los acuerdos surgen de la convergencia entre fabricantes y usuarios entonces las ventajas se trasladan hacia adelante y potencian al cliente que aumenta su volumen operativo<br />Ej.: La Serenísima, ayuda a sus proveedores tamberos de las cuencas lecheras que explota (transmisión de conocimientos técnicos para mejorar cantidad y calidad, técnicas de administración, inclusive apoyo financiero para expandirse o superar crisis)<br />Si hay contrato, se otorga seguridad a las partes intervinientes y la inversión realizada puede recuperarse y ampliarse a partir de la permanencia del lazo<br />Los intereses de las partes dejan de ser contrapuestos y pasan a ser convergentes <br />
  25. 25. INSTRUMENTALES (no modificatorias)<br />3) TELARAÑAS DE JOINT VENTURES<br />Múltiples asociaciones (regionales). Las empresas logran aumentar su presencia en los mercados del mundo internacionalizándose<br />Sus orígenes son: comercial y tecnológico<br />Comercial: distribución y penetración en muchos mercados al mismo tiempo<br />Tecnológico, donde hay dos grandes incentivos: a) disminuir riesgos por Investigación y Desarrollo de nuevos productos o tecnologías de procesos; b) poder acelerar la llegada al objetivo<br />Acciones diversificadas (en métodos y orientaciones) amplían la garantía de obtener la tecnología que brinde mayores réditos<br />Los ejemplos son las empresas de biotecnología e informática, donde resulta ser una estrategia normal para empresas de elevado grado de desarrollo competitivo<br />Ej.: el Gobierno de Francia, que tiene investigaciones paralelas en laboratorios de ese país y en Israel; Levis, que tiene varias asociaciones para descubrir los diferentes gustos de jeans en el mundo; IBM, que mantiene convenios tecnológicos<br />
  26. 26. INSTRUMENTALES (no modificatorias)<br />4) FRANCHISING<br />Varios fenómenos: 1) aumenta la estandarización de pautas comerciales y de personal; 2) se usufructúan las marcas y logotipos reconocidos; 3) se instrumenta una penetración y presencia amplias que permiten el reforzamiento y avance sobre un consumidor<br />Debe tenerse muy en cuenta la localización del emprendimiento. Es conveniente que los comercios no compitan entre sí y haya exclusividad en áreas determinadas<br />Se debe contar, desde el nacimiento del negocio, con la asesoría y orientación del franquiciante<br />Debe existir un enlace entre el emprendedor y los conocimientos técnicos, productos diferenciados y marcas del franquiciante<br />En la mitad de la década del noventa, la revista brasileña “Pequeñas empresas grandes negocios” indicó que en ese país, había 34.754 franquicias de productos o servicios, que empleaban a 521.300 personas. En esa época, la industria automotriz generaba 445.000 puestos de trabajo<br />Sectores económicos: 1) Alimentación, 2) Automotriz, 3) Bijouterie, 4) Accesorios, 5) Calzados, 6) Combustibles y derivados, 7) Confección, 8) Construcción y complementos, 9) Decoración, 10) Educación, 11) Entretenimientos, 12) Limpieza y conservación, 13) Papelería y librería, 14) Alquiler, 15) Perfumería y cosméticos, 16) Salud y belleza, 17) Servicios especializados, 18) Hotelería y turismo<br />Ejemplos: Helados MASSERA; GRIMOLDI (en Argentina) <br />
  27. 27. INSTRUMENTALES (no modificatorias)<br />5) SUBCONTRATACIÓN<br />Dos casos: a) De especialización: Compañía situada más adelante en cadena productiva contrata con otras firmas la provisión de insumos, partes, conjuntos o servicios que luego utiliza para elaborar sus productos. Ejemplo: Contrato de maquila (azúcar en Tucumán, Méjico, Caribe y Sudeste asiático); confecciones de tejidos y b) De capacidad: Empresa ubicada en sectores estacionales que soporta picos de demanda, evita aumentar su producción a través de la contratación de terceros para que realicen la existencia, que luego comercializa con su marca<br />Sector de confecciones: El contratante aporta modelos e insumos que son transformados, por terceros ubicados en zonas de bajo costo laboral, bajo su dirección y control de calidad<br />Sector automotriz: Se contratan componentes ensamblados, recibidos para un montaje final más ágil, abaratando costos y espacios (Ejemplo: SAAB SCANIA)<br />Actualmente, se avanza hacia formas más permanentes de subcontratación (exclusividad y plazos prolongados), lo que permite programar mejor las tareas de los contratados que pueden invertir en equipos y desarrollar tecnologías que mejoren calidad y precios<br />Se trata de bajar al mínimo el capital operativo (insumos, partes, piezas y materias primas)<br />Mejora funciones: productivas, limpieza, servicios de refrigerios, cuidados médicos, etc.<br />Outsourcing (tercerización) es parecido, paro cubre aspectos logísticos y no productivos<br />
  28. 28. INSTRUMENTALES (no modificatorias)<br />6) TRANSFERENCIA DE TECNOLOGÍA y otros<br />Acuerdos mediante los cuales una empresa transfiere: capacidad tecnológica, conocimiento, propiedad intelectual o industrial, diseño de un producto, utilización de una marca, capacidad de gestionar un negocio (franquicia) a otra, con el objeto de mejorar su capacidad para fabricar o comercializar bienes o servicios<br />Permite al otorgante prolongar la vida útil de una tecnología, sacar rédito a la imagen de un producto, incrementar ganancias a partir del reconocimiento de creatividad<br />El destinatario obtiene la forma de producir un bien con calidad y prestación exigidas o seducir a consumidores con un nombre reconocido que garantiza el buen desempeño del producto o servicio que adquiere<br />El caso más común es el uso de una marca o comercio bajo un nombre reconocido<br />
  29. 29. INSTRUMENTALES (no modificatorias)<br />7) BUY -BACK<br />Empresa abastece a otra de: maquinaria, equipamiento, know how, tecnología, capacidad administrativa y recibe: los productos que su aporte ha permitido elaborar<br />En Argentina, sirvió para adquirir plantas de procesamiento de tomates o jugos concentrados<br />La italiana ACFIS, le cotizó a una argentina un matadero y un frigorífico de carne ovina (convenio bilateral ítalo-argentino). La argentino no tenía respaldo económico ni canales de comercialización internacional que garantizasen el crédito ni asegurasen ingresos. La italiana ofreció la posibilidad de pagar con producción. ACFIS, se alió a una cooperativa italiana, interesado en la producción e ofreció adelantar fondos líquidos, asegurando el suministro del producto, comprometiéndose a tomar el resto de la producción y venderla en Italia. Un banco abonaba a ACFIS, al momento de la exportación y financiaba la compra de la planta, la comercializadora pagaba al banco contra entrega del producto <br />
  30. 30. INSTRUMENTALES (modificatorias)<br />1) QUE NO CREAN NUEVA SOCIEDAD<br />a) Absorciones o adquisiciones<br />Se inyectan recursos financieros, tecnológicos y humanos para proyectar empresas que detentan capacidades productivas, know how o mejores accesos a los mercados<br />Principalmente en EEUU<br />Se incrementa la capacidad competitiva aprovechando más eficientemente ventajas comparativas y creando ventajas competitivas <br />
  31. 31. INSTRUMENTALES (modificatorias)<br />b) Empresas en red (“redes de organización empresarial”)<br />Se elimina la categoría de “nacionalidad” (“Made in”)<br />Compañías internacionalizadas no pertenecen a ningún país, sus productos, intereses ni inversiones tampoco<br />Firmas grandes se expanden a lugares donde existen más ventajas para adicionar a sus capacidades preexistentes (anulan hándicaps negativos)<br />Contratistas, proveedores de servicios o insumos solucionan problemas puntuales y forman grupos de aprendizaje, discusión y reflexión<br />Se crean empresas más ágiles, menores, descentralizadas y de alto valor (pasan de “grandes volúmenes” a “alto valor”)<br />Se crean compañías horizontales, disminuyendo grados jerárquicos y fomentando operaciones “satélites”<br />Se valoriza más al entrepreneur, las Pymes aportan capacidad generadora y se benefician ingresando en redes internacionales para comercializar productos<br />Se incentiva la especialización y se evita la dispersión de esfuerzos<br />Ejemplos: PROVIDA (Administradora de Fondos de Jubilaciones y Pensiones, Chile); CORINOM (Venezuela); BANK NORD (6 grupos financieros de Italia); NIKE Argentina (MERRIL LINCH -ALPARGATAS/NIKE-); Standard Poor’s Ratings Group (compró 100% acciones de Calificadora de valores de Méjico) <br />
  32. 32. INSTRUMENTALES (modificatorias)<br />c) Participación de una empresa en otra<br />Alianzas en las que una empresa participa en las acciones de otra o se recepcionan fondos y capacidades nuevas mediante la concesión de acciones<br />Entre Cía. sólida a escala internacional (aporta: financiamiento, bienes, equipos, tecnologías, canales de comercialización y know how administrativo) y otra menor (cuya proyección está ligada a un mercado reducido nacional o regional que incrementa su idoneidad participando en red internacional, que facilita contender internamente o contra producciones externas)<br />Ejemplos:<br />ARCOR (22 Cías. alimenticias -golosinas-, empaques y equipos, participación del 50/100%);<br />BUNGE Y BORN (19 Empresas, alimentos -MOLINOS Río de la Plata- y pinturas -ALBA-);<br />CITICORP ( 11 Empresas, varias industrias, participación del 25/44 %);<br />AMALIA LACROZE (15 Empresas, distribución de gas, radiodifusión, telecomunicaciones satelitales, actividad agropecuaria -LOMA NEGRA-);<br />PEREZ COMPANC (47 Empresas, activos por 2.000 millones de U$s, Banco Río, petróleo, gas, agroindustria, petroquímica, telecomunicaciones, construcción, ingeniería, inversiones, supermercados);<br />SOCMA (32 Empresas, terminal de automóviles líder de Argentina -SEVEL-, celulares MOVICOM, recolectora de residuos MANLIBA, CANALE, GRUPO MACRI);<br />TECHINT (22 Cías. Sector siderúrgico, tubos sin costura para industria petrolera, TELEFÓNICA, ALCATEL, FERROEXPRESO PAMPEANO) <br />
  33. 33. INSTRUMENTALES (modificatorias)<br />d) Cruces accionarios<br />Entre Cías. productoras de bienes afines en proceso de integración económica regional (MERCOSUR)<br />MERCOSUR (empresas de Brasil y Argentina) convergen intereses pero cada firma se mantiene en manos de inversores nativos<br />Ejemplo: participación de INEPAR (Brasil) en EPOXI FORMAS (Argentina)<br />Complicaciones para alianzas entre empresas de países subdesarrollados e industrializados: <br />Componentes accionarios a intercambiar (un inmueble no cuesta lo mismo en Italia que en Perú);<br />Firmas de países industrializados son reticentes a compartir con subdesarrollados decisiones empresarias<br />
  34. 34. INSTRUMENTALES (modificatorias)<br />2) QUE CREAN NUEVA SOCIEDAD<br />a) Joint ventures horizontales<br />Entre empresas que están en misma línea de producción, para mejorar capacidad competitiva<br />Tienden a la unión para ingresar en nuevo mercado<br />Son útiles para casos de mercados protegidos<br />Modelo: organizar nueva entidad en mercado-objetivo para satisfacer demanda interna o suplementar producción en otros mercados<br />Ejemplos: SILEC (fábrica francesa de cables) y LA MEJICANA Industrias Unidas, se unieron para producir cables eléctricos en DF; COMMERCIAL RESINS (EEUU) Co. y TUBACERO (Méjico) para instalar planta de productos no corrosivos en Monterrey; DAKO (Brasil) y ADZEN (COVENTRY, Argentina) para cocinas de uso doméstico<br />
  35. 35. INSTRUMENTALES (modificatorias)<br />b) Joint ventures verticales<br />Hacia atrás: dos o más Cías. fundan firma que proveerá insumos, partes o materias primas<br />Tratan de ganar competitividad y desarrollar componentes innovadores que reemplacen inputs de difícil acceso<br />Permite la estandarización y popularización del insumo, afirma su difusión y constriñe a otras cías. a incorporar los nuevos estándares<br />La tecnología es insumo fundamental, por ello deben establecerse acuerdos que permitan amortizarla sobre un mercado ampliado<br />Hacia delante: dos o más firmas originan estructura para allanar tareas de acción<br />Ejemplos: ALUAR (Argentina y otros países) aluminio es materia prima principal; REEBOK mayor competidor de NIKE firmó Joint venture con GRENDENE de Brasil y PANAMde Argentina<br />
  36. 36. INSTRUMENTALES (modificatorias)<br />c) Joint ventures diversificados<br />Empresas interesadas en comercializar productos que no les son familiares<br />Razones: a) apuntalar acciones con nuevos ingresos, b) combinar operaciones con ciclos de demanda y rescisión, c) dar salida a capitales excedentes<br />Se asocian esfuerzos, recursos, capacidades y se comparten riesgos<br />Ejemplo: SOCMA. Habilidades: a) idoneidad para detectar sectores de mayor dinámica (más rentables); b) saber seleccionar los socios más adecuados para gestionar las unidades que nacen<br />Los J. V. diversificados permiten: a) neutralizar altas barreras de entrada (gastos de penetración de mercados), b) solventar elevadas inversiones en tecnologías de productos y procesos, c) soportar grandes costos preliminares de aprendizaje y toma de experiencia<br />Ejemplos: RODHIA y BAYER en Brasil; CYDSA (Méjico, conglomerado que fabrica fibras acrílicas y productos químicos) y CHASE MANHATTAN BANK crearon Cía. de tratamientos de aguas <br />
  37. 37. INSTRUMENTALES (modificatorias)<br />d) Joint ventures internos<br />Empresas que para ampliar sus negocios para áreas diversificadas o innovadoras, desarrollan nuevas empresas asociándose con empleados o profesionales<br />Se trata de evitar la fuga de cerebros, investigadores y científicos, incentivándolos a asociarse a la empresa en una unidad dedicada a la innovación tecnológica<br />Para desarrollar nuevos productos, la empresa promotora aporta capital y los ex empleados materia gris (algo parecido a la Soc. de Capital e Industria) <br />
  38. 38. INSTRUMENTALES (modificatorias)<br />e) Consorcios de exportación<br />Asociación de empresas productoras de bienes, similares o complementarios, que resuelven unificar sus acciones para exportar los productos que generan, con el fin de obtener sensibles ajustes y reconversiones que amplifiquen su competitividad<br />Razones: a) clase de bienes a comercializar, b) características, c) calidad, d) mantenimiento de especificaciones y precios, e) rivalidad que deben afrontar fuera de su mercado cautivo, f) ineptitud de sus organizaciones, g) incapacidades para encarar producciones superiores<br />Beneficios: a) se aumenta el quantum a comercializar, b) se diversifican las ventas y se compensa la caída y suba de los mercados, c) se acrecienta la posición negociadora (insumos, tarifas, fletes y financiación bancaria), d) planificar a largo plazo la producción y control de calidad, e) implantar laboratorios de control de aseguramiento de estándares de investigación, f) avanzar en generación de novedosas tecnologías, g) reducción de gastos y disminuyen costos por unidad<br />Objetivos: a) oferta unificada (calidad, plazos de entrega, cantidad, precios y presentación) b) disminución de costos de mercadeo, promoción y comercialización, c) escalas de producción eficaces, d) inversiones conjuntas<br />En Argentina y América Latina, la inexistencia de competencia externa (durante la época de sustitución de importaciones y ocupación de mano de obra) en actividades manufactureras y de bienes elaborados generó la formación de empresas no preparadas para expandirse, por: a) falta de liquidez, b) restringido volumen de producción, c) mediocre poder de ventas en el exterior <br />Ejemplos: Hacia atrás: provisión de insumos / Hacia adelante: sistemas de acopios y cámaras frigoríficas. VINOS ARGENTINOS S. A; MASA S. A. (muebles) Consorcio metalúrgico<br />
  39. 39. INSTRUMENTALES (modificatorias)<br />f) Consorcios regionales<br />Opción mixta<br />Experiencia italiana con “microempresas” (Consorcio CERCAL, de la Emilia Romagna: cías. productoras de distintas clases de bienes, sin requerir familiaridad ni complementación, sino pertenencia a una zona determinada)<br />Pilares del éxito: a) interdependencia productiva y de servicios existente, b) especialización orientada hacia bienes de alto contenido tecnológico para lo que se necesita mano de obra idónea y máquinas programables<br />Gran cultura de participación y colaboración entre: propietarios, técnicos y obreros<br />Relaciones de interdependencia con otras empresas y trabajo a domicilio<br />Ejemplos: Cía. de botas para esquiar se centralizó en el inyectado de fondo de plástico (compleja tecnología) y entrega la parte superior de la bota a terceros; una fábrica de maquinaria agrícola desarrolla el prototipo y encarga la manufactura de partes a pequeñas unidades artesanales y la firma controla calidad y ensambla <br />
  40. 40. INSTRUMENTALES (modificatorias)<br />g) Fusiones<br />Cías. crean otra unidad económica a partir de una absoluta unión en la que los impulsores desaparecen al quedar subsumidos en la nueva estructura societaria<br />Se fusionan para afrontar (más competitivamente) el reto de rivalidad en el mercado<br />Normalmente comienza siendo defensiva, aunque luego de creada una entidad superior, avanza en las posiciones y esto es una maniobra ofensiva (rivales se repliegan)<br />Las mergers, tienden a aplacar el fantasma de la competencia<br />Razones: a) racionalización de estructuras productivas, b) engrandecimiento de capacidades generativas, c) mejoramiento de llegada a los consumidores, d) aumento de calidad de servicios, e) esfuerzo tecnológico, f) evitar guerra de precios<br />Ejemplos: Cementeras de Córdoba MINETTI y CORCEMAR se fusionan. Minetti controla el 17% del mercado de cemento Portland argentino y Corcemar el 14%. Se fusionan para enfrentar a LOMA NEGRA (Fortabat) que controla el 55%. Minetti y Corcemar siempre fueron grupos opuestos, ahora se fusionan para reducir costos, optimizar estructuras de producción y mejorar canales de comercialización; FIAT y PEUGEOT (crearon SEVEL); FORD y VOLKSWAGEN (crearon AUTOLATINA); CHEMICAL BANKING y CHASE MANHATTAN; FIRST CHICAGO y NBD BANCORP<br />
  41. 41. Clasificación según nacionalidad de empresas<br />Entre empresas de países industrializados<br />Entre empresas de países de bajo nivel de desarrollo<br />Entre empresas de países de distinto nivel de desarrollo<br />Entre empresas de un mismo país<br />Alianzas<br />Internacionales<br />
  42. 42. Según nacionalidad de empresas<br />A) Alianzas nacionales<br />B) Alianzas internacionales<br />1) Entre empresas de países industrializados<br />Objetivos: a) racionalización de producciones, b) fomento de introducción en un nuevo mercado, c) desarrollo de tecnologías conjuntas, d) cooperación entre compañías relacionadas dentro de una cadena de producción<br />2) Entre empresas de países de bajo nivel de industrialización<br />Se deben sumar capacidades para poder confrontar mejor con firmas de mayor envergadura<br />3) Entre empresas de países con distintos niveles de desarrollo<br />Se basan en el encuentro de intereses de operadores económicos de las naciones industrializadas en su búsqueda de nuevos mercados o proveedores, y los de los países emergentes que tratan de guardar la posesión y el control de sus ventajas, en especial (materias primas)<br />Empresa de nación desarrollada trata de: a) posicionarse mejor en una plaza que desea adicionar a sus operaciones, b) lograr un acceso fluido y competitivo a materias primas, c) utilizar mano de obra menos costosa, d) obtener financiamiento promocional, e) obtener capacidades incorporadas a los mercados<br />Empresa de país menos desarrollado soluciona carencias: a) financieras, b) administrativas, c) de tecnologías competitivas<br />Puede beneficiarse más el centro que la periferia, ya que las tecnologías recibidas tal vez no sean las mejores y el acceso a los canales de comercialización tener que pagar altos peajes<br />Conjuntamente: a) se potencian habilidades del socio menos favorecido, b) se crean nuevas fuerzas, c) se producen innovaciones en gestiones administrativas, d) se difunden conocimientos tecnológicos y aptitudes técnicas, e) se eleva la capacitación y educación media de operarios, f) se mejora la cultura empresaria, g) se arman canales eficientes de comercialización <br />
  43. 43. Conveniencias de las alianzas<br />Se producen efectos sinérgicos que otorgan valor superior a la nueva unidad de negocios comparado con valores sumados que tenían empresas que se aliaron (“alianza conveniente”)<br />Se aumenta la capacidad operativa<br />Se forman unidades que presentan mejores condiciones para producir bienes o servicios y competir<br />Se hace un uso más eficiente de factores de producción<br />Se comprometen menores recursos en obtención de factores de producción<br />Se aprovechan mejor las ventajas comparativas<br />Se potencian aptitudes positivas y se neutralizan y reemplazan aspectos negativos<br />
  44. 44. Objetivos de las alianzas<br />A) GENERACIÓN DE ORGANIZACIONES EMPRESARIAS MÁS FUERTES:<br />Nueva empresa con fuerza superior a la resultante de la sumatoria de capacidades individuales<br />Se aprovechan fortalezas y ventajas de asociados, anulándose desventajas<br />Debe tenerse en cuenta: a) el costo (recursos financieros y humanos que demanda la asociación), b) el sacrificio de la independencia, c) el riesgo de compartir conocimientos, know how, mercados, proveedores y clientes <br />Ejemplos: GEORGALOS (Argentina) y LACTA (Brasil), líderes en sector golosinas, se unen para ampliar campos de acción operando en espacio recíproco, solucionando carencia de canales de comercialización del otro lado. Instrumentan convenio de mutua representación para el intercambio de productos<br />
  45. 45. Objetivos de las alianzas<br />B) BÚSQUEDA DE ESCALA DE PRODUCCIÓN SUPERIOR:<br />Para disminuir costos unitarios, se trabaja a escala (“economías de escala”)<br />Commodities, insumos de uso difundido, bienes de producción seriada, en los que la pugna se encuentra ligada al tamaño de la serie productiva<br />Limitaciones: a) falta de recursos financieros para adquirir equipamientos, maquinarias y tecnología, b) débil aptitud para gestionar, c) dificultades para acceder a un mercado amplio<br />Empresas deben optar por socio financiero, tecnológico o comercial para garantizar producción a escala y mayor grado de comercialización<br />
  46. 46. Objetivos de las alianzas<br />C) CONQUISTA DE MERCADOS:<br />Observar tamaño/estructura del mercado nativo<br />Puede ser grande pero muy repartido<br />Si está atomizado, debe ensancharse la participación en el mercado, en detrimento de las porciones de competidores, tratar de diversificarse o asociar la compañía a otra (mayor competitividad frente a terceros)<br />Se utiliza la alianza cuando se estima que la acción individual sería muy costosa o demandaría mucho tiempo<br />Ejemplos:SADIA (Brasil) y GRANJA TRES ARROYOS (Argentina); ALPARGATAS y NIKE crearon NIKE ARGENTINA; NABISCO y TERRABUSI; SIDERCA (Techint, Italia/Argentina) TAMSA (Méjico)<br />
  47. 47. Problemas de simultaneidad de estrategias de escala<br />Si varias empresas trabajan a escala simultáneamente, el mercado se satura (bajan precios) y por eso deben intentar exportar, incluso recurriendo al dumping<br />Rivales adoptan estrategias similares, principalmente en sectores tales como: a) siderurgia, b) petroquímica, c) papel, d) aluminio<br />Cías. y el sector productivo se someten al riesgo del fracaso, equilibrio y destrucción<br />Alianzas entre rivales se ejecutan diariamente para evitar luchas innecesarias<br />Se dividen mercados<br />Se cierran plantas<br />Se unifican empresas<br />Se logran reequilibrar resultados<br />Ejemplos: PEPSI y BAESA (Buenos Aires Embotelladora S. A.), instalan hiper-embotelladora para atender al MERCOSUR, que evita superposición de plantas, obtiene apropiada escala productiva, racionaliza producción y distribuye mejor los productos <br />
  48. 48. Acceso a la tecnología <br />El control de las supremacías tecnológicas es muy importante<br />El atraso es sinónimo de improductividad, por eso la búsqueda de un partner es objetivo estratégico<br />Se coaligan medios para obtener desarrollos técnicos<br />Complicaciones: a) selección de tecnología apropiada para fábrica o producción específica es muy delicada, b) técnicas más modernas requieren habilidades que sólo se dan en sociedades que han avanzado en la curva de la educación (barreras culturales y de capacitación), c) la incorporación tecnológica por asociación probablemente debe contemplar la transferencia de capacitación y aptitud para gestionar tecnología, d) la especialización a incorporar debe guardar relación con el tamaño de la producción que se intenta cubrir, e) la adaptación de la tecnología a la planta que la recepta y a los operarios (saber abrirse a nuevas tecnologías)<br />Ejemplos: la llamada “copia creativa” japonesa<br />Finalidades: 1) búsqueda de mejores modos de desplegar factores de producción y recursos, b) desarrollo de tecnologías para elaborar productos que satisfagan nuevas necesidades o brinde mayores beneficios a consumidores, c) evitar difusión de tecnología en el mercado, d) exploración de nuevos insumos que reemplacen a aquellos comercializados mono u oligopólicamente<br />
  49. 49. Mejora en provisión de insumos, servicios, logística y otros <br />La táctica de la asociación con proveedores genera mayor ahorro<br />A veces no es factible que una sola empresa ejecute grandes inversiones, aún contando con apoyo financiero<br />Ejemplos: Terminal 6 de Rosario (ACEITERA GENERAL DEHEZA y otras). Empresas del sector oleaginoso que precisaban contar con servicio eficiente para exportar sus productos<br />
  50. 50. Expansión de los negocios<br />Se asocian para aumentar volumen productivo, a partir de la apertura de nuevos mercados<br />Objetivo: incrementar escala operativa de plantas industriales<br />Supremacía espacial es punto inicial para futuras ganancias, eleva barrera de entrada, desalienta adversarios<br />Aprender desempeño del mercado o funcionamiento de canales de comercialización no es sencillo, requiere además de aplicar recursos: tiempo<br />Esbozo de mercado, perfil, pueden hacerse rápido, pero conocimiento profundo, lleva tiempo y experiencia<br />Asociaciones para ingresar en una plaza son comunes<br />Ejemplos: GRANJA TRES ARROYOS (Argentina) y SADIA TRADING SUL (Brasil); ALIMENTOS S. A. (Argentina) y VISCONSUL (Brasil), para distribuir biscochos Proal en Brasil; PEUGEOT y PEUGEOT DE BRASIL AUTOMOVEIS S. A., para vender en Brasil automóviles fabricados en Argentina; AGRALE y DEUTZ se aliaron a ROQUE VASALI para fabricar cosechadoras; NATURAL BEVERAGE LTDA. y GRUPO EMBOTELLADOR DE MÉXICO S. A. (GEMEX), para distribuir CLERLY CANADIAN; PROEZA (México, jugos concentrados) y TRADING MITZUI CO (Japón); SELENIUM (auto parlantes) y TELEVAN S. A. (Argentina); PANADATAS (Brasil, productos informáticos) y MICROTROM (Argentina), para colocar productos en Brasil; AIR FRANCE, IBERIA y LUFTHANSA crearon AMADEUS GLOBAL TRADE DISTRIBUTION (reserva electrónica de pasajes)<br />

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