Remuneração por Competência

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Remuneração por Competência

  1. 1. REMUNERAÇÃO POR COMPETÊNCIAS: desenv recompensando o desenvolvimento e a contribuição prof ofissional contribuição do profissional Modelos alternativos de gestão da remuneração consideram transformações no cenário empresarial e a nova dinâmica de atuação dos profissionais nov atuação prof ofissionais A gestão da remuneração sempre foi considerada aspecto crítico para as organizações. Embora todas tenham como objetivo reconhecer a contribuição, o “valor agregado” pelas pessoas, a dificuldade se encontra justamente em estabelecer uma medida capaz de “capturar” esse valor agregado. Os sistemas funcionais de remuneração (centrados em cargos) podem ser vistos como um exemplo de mecanismo elaborado para “medir” a contribuição dos profissionais, tendo por pressuposto um mundo estável e previsível, ou seja, assumem ser possível organizar a gestão de pessoas de uma forma ampla e a remuneração em particular, definindo a priori o conjunto de atividades que cada trabalhador deveria desempenhar. Nos sistemas funcionais, é o conjunto de atividades (compreendidas em um cargo) que serve de base para a definição da remuneração. No entanto, à medida que os pressupostos que sustentam a prática funcional de gestão de pessoas vêem-se rompidos, com a intensificação da velocidade das mudanças nas organizações – resultado do avanço tecnológico, globalização, aumento na competição, entre outros –, os parâmetros, que por muito tempo ajudaram José Antonio Monteiro Hipólito a organizar a prática da compensação, passam a se demonstrar inadequados. Nova dinâmica alternativos de gestão da remuneração que considerem a crescente transformação do mundo e essa nova dinâmica de atuação dos profissionais. Desconsiderar este fenômeno Neste novo cenário empresarial, não se espera mais e não reconhecer aquelas pessoas que vão além dos limites das pessoas apenas a reprodução de atividades prescritas estabelecidos pelo cargo tem sido, certamente, motivo de em seu cargo. Pelo contrário, deseja-se que elas extrapolem frustração e descontentamento para aqueles profissionaisGestão esses limites, assumindo proativamente atribuições e dando talentosos, que buscam assumir, de forma sistemática, respostas a problemas não anteriormente especificados. responsabilidades adicionais. E são justamente esses O desafio, então, passa a ser encontrar modelos profissionais que as organizações devem tentar preservar. 28 r e v i s t a F A E B U S I N E S S , n .3, set. 2 0 02
  2. 2. As formas de recompensa que surgem devem, pagamento por habilidades no nível operacional e oportanto, ser capazes de reconhecer as diferenças pagamento por competências para posições nãoindividuais e os diversos ritmos que as pessoas têm em operacionais. Vale ressaltar que alguns autores consideramassumir responsabilidades, uma vez que estes aspectos habilidades e competências como sinônimos, mudandoacabam por traduzir diferentes contribuições para com a apenas o público a que se dirigem: operacional (habilidades)organização. Mais que isto, devem ser buscados critérios ou não operacional (competências).flexíveis que acompanhem as mudanças que ocorrem na Aqueles que defendem a remuneração por habilidadesempresa e no mercado. A revisão do composto reforçam sua propriedade de estimular o contínuoremuneratório, que vem apontando um contínuo desenvolvimento das pessoas e atribuem a essedecréscimo da parcela fixa, quando comparado à parcela desenvolvimento papel fundamental na capacidadevariável de remuneração, consiste numa das iniciativas competitiva das empresas. No entanto, a remuneração porvoltadas para reconhecer a contribuição e absorver a habilidades ou competências, como caracterizadas até aqui,volatilidade do ambiente organizacional. Embora têm apresentado inúmeras questões não equacionadas,reconheçamos que este seja um caminho para incrementar sendo que a principal delas consiste na dificuldade em sea flexibilidade na gestão das recompensas, verifica-se sua estabelecer uma relação direta entre a aquisição deincapacidade em solucionar completamente a questão. habilidades ou competências e a contribuição dos A solução plena para a gestão remuneratória em profissionais – e, lembrem-se, é esta contribuição que seambientes dinâmicos deve, necessariamente, contemplar deseja estimular e recompensar. Esta afirmação é válidaa revisão dos critérios utilizados para se estabelecer a principalmente quando tratamos de posições nãoremuneração fixa, mesmo porque, em muitas práticas, ela operacionais, o que tem levado ao descrédito em relaçãoé a base para o cálculo da parcela variável. Outra ao uso de competências como principal parâmetro deconstatação que nos impede de olhar a remuneração definição salarial. A prática de remunerar pela aquisiçãovariável como suficiente para equacionar a questão do de conhecimentos e habilidades tem gerado, ainda, outrosreconhecimento das diferenças individuais está no fato de efeitos perversos como a dificuldade em estabelecer quantoa maioria de suas práticas priorizarem o acompanhamento “vale” cada habilidade, principalmente pela quasede metas coletivas. Isto posto, nos centraremos, neste inexistência de referenciais para comparação no mercadoartigo, na apresentação e análise das experiências mais de trabalho; a pressão por incremento na folha desólidas que vêm sendo desenvolvidas para lidar com a pagamentos; o estímulo a uma rotação intensiva de pessoasgestão da remuneração fixa em cenários de mudança. nos postos de trabalho como forma de aumentarem seu conjunto de habilidades e, portanto, seu salário; e a alta complexidade administrativa que traz consigo. Essas e outras dificuldades têm levado muitas empresas que já empregaram A principal dificuldade no sistema a remuneração por habilidades ou competências sem os de remuneração por habilidades devidos cuidados a reverem suas práticas. ou competências é estabelecer uma As limitações acima descritas mostram que o conceito relação direta entre a aquisição de de competências, entendido como o acúmulo de habilidades ou competências e a conhecimentos, habilidades e atitudes, ou seja, como um conjunto de características individuais, não tem sido parâmetro contribuição dos profissionais adequado para organizar as decisões salariais. Sua principal deficiência está na impossibilidade de garantir uma relação direta entre a aquisição dessas características e a contribuiçãoHabilidades e competências para a empresa, especialmente à medida que se avança para situações de trabalho mais complexas. A constatação prática desses aspectos tem levado à revisão e ao abandono das Uma primeira tentativa de equacionar a gestão da práticas de remuneração por competências assim desenhadasremuneração fixa em ambientes dinâmicos, contemplando e a dúvidas em relação a sua eficiência para balizar decisõesas diferenças individuais, consistiu em mudar o foco de salariais. Por outro lado, tem propiciado um movimento deanálise do cargo para as pessoas. Este movimento,presente desde a década de 1970, tem como pilares o revisão do conceito, buscando aproximá-lo das atuais necessidades organizacionais. ... 29 r e v i s t a F A E B U S I N E S S , n .3, set. 200 2
  3. 3. produzindo critérios para o acompanhamento do O conceito de competências deixa de desenvolvimento individual dos colaboradores. Esses ser visto apenas como o acúmulo critérios apresentam as seguintes propriedades e vantagens: de conhecimentos, habilidades ou • alinham-se com a lógica de reconhecimento salarial atitudes individuais e passa a observar utilizada pelo mercado, uma vez que inúmeras a “entrega”, a “contribuição” resultante pesquisas apontam a relação entre salários praticados e a complexidade do trabalho executado; da mobilização desse conjunto de • parametrizam uma gestão integrada de pessoas, conhecimentos e habilidades orientando ações relativas aos diversos subsistemas de Recursos Humanos e sua interface com remuneração e reconhecimento; Percebe-se, como resultado desse movimento, uma • permitem orientar as decisões de remuneração evolução do conceito de competências, que deixa de ser fixa, haja vista que raramente as pessoas visto apenas como o acúmulo de conhecimentos, “regridem” em sua capacidade de lidar com habilidades ou atitudes individuais, passando-se a observar determinado nível de complexidade; a “entrega”, a “contribuição” resultante da mobilização • embora respaldados por conceitos complexos, desse conjunto de conhecimentos e habilidades. Mais do apresentam-se como parâmetro simples e lógico para que uma mera diferença conceitual, esta mudança traz a gestão da evolução salarial, permitindo sua importantes implicações na medida em que aproxima compreensão pela totalidade dos profissionais, competências ao principal elemento que se quer mesmo daqueles com formação mais elementar. A reconhecer com a prática de recompensas: a contribuição simplicidade na operação dos sistemas de gestão dos profissionais. No entanto, o problema anteriormente por competências é fundamental também para que posto permanece: como “medir” essa contribuição ou, os gestores se utilizem do referencial para suas agora, essa evolução na competência? decisões em gestão de pessoas, inclusive no que se refere à remuneração; • possibilitam a maximização do investimento feito em complexidade tra A complexidade do trabalho folha de pagamentos e dão suporte para decisões de movimentação salarial; • permitem definir com precisão as necessidades de As experiências que vêm se mostrando mais recursos para movimentação salarial, subsidiando a consistentes em caracterizar a evolução de competências, definição orçamentária; retratando o aumento na contribuição das pessoas para a • constituem referencial flexível de gestão salarial, organização, resgatam um conceito que sempre permeou acompanhando as mudanças no ambiente e na a gestão de pessoas: a complexidade do trabalho. Assume- organização com baixo custo de atualização e de se, desse modo, que quanto mais complexo o trabalho a administração; ser desempenhado pelo profissional maior sua contribuição • estimulam o desenvolvimento contínuo dos para a organização. De fato, a lógica de acompanhar a profissionais, reforçando seu compromisso para com evolução da complexidade do trabalho exercido pelas a organização. pessoas está presente nos modelos mais consistentes de A obtenção destes resultados, no entanto, está gestão salarial, seja naqueles centrados em cargos, seja condicionada à construção adequada da escala de nas alternativas que surgiram a eles. Nestas experiências, evolução das competências a partir do conceito de enquanto as competências sinalizam para o que a empresa complexidade, alinhando-a ao que se quer estimular e valoriza e quer estimular, traduzindo seus valores e recompensar. Nesta construção deve-se considerar, ainda, direcionamento estratégico, a lógica de complexidade a cultura da empresa e utilizar-se de uma “linguagem”Gestão oferece consistência ao referencial, aproximando-o da própria da organização. Estes elementos, associados à lógica utilizada pelo mercado para o reconhecimento do mobilização das pessoas na construção do referencial e a valor dos profissionais. Ao retratar a evolução das um amplo processo de comunicação, permitem alcançar competências com base em complexidade, está-se um estágio avançado em gestão remuneratória. 30 r e v i s t a F A E B U S I N E S S , n .3, set. 2 0 02
  4. 4. Divisão do orçamento destinado à folha de pagamentos, além de ir ao encontro das expectativas individuais. Nessa nova configuração, cabe à área de Recursos Ao contrário do sistema funcional, inflexível e difícil Humanos/Gestão de Pessoas monitorar o processo, dede ser incorporado como ferramenta de apoio à decisão, modo a preservar sua consistência e garantir a eqüidadesistemas desenvolvidos a partir da conjunção de e equilíbrio na valorização das pessoas. É essa área quecomplexidade e competências têm permitido aos gestores responde, ainda, por instrumentalizar e orientar os gestoresdecidirem sobre salários a partir da aplicação de para a tomada de decisão sobre salários e por consolidarinstrumentos de avaliação que “capturam” o nível de e sistematizar informações que possam servir de subsídiodesenvolvimento dos profissionais. Cabe ao gestor, então, à decisão gerencial. Finalmente, à Direção cabe adecidir sobre as progressões salariais daqueles sob seu manutenção da coerência global do sistema e ocomando, desde que respeitando os limites estabelecidos estabelecimento dos recursos a serem destinados à folhapelo orçamento de que dispõe para esta finalidade. A de pagamento, considerando para isso a adequação entredefinição destes limites, por sua vez, é subsidiada pela a contribuição dos profissionais e o padrão remuneratórioidentificação das necessidades de ajuste (resultado do vigente, bem como a disponibilidade de recursos.processo de avaliação) e Neste artigo restringiu-se aanálise da disponibilidade análise na dimensão fixa dafinanceira da organização. A Sistemas gerados com base nos conceitos remuneração, considerandodivisão do orçamento entre de competências e complexidade especialmente a abordagemas gerências deve considerar, possibilitam aos gestores assumir de por competências. Percebe-ainda, não apenas o forma completa a gestão de seus quadros se, nessa abordagem, atamanho das áreas, mas seu e administrar melhor a massa salarial propriedade de se lidar deposicionamento salarial forma abrangente e flexívelmédio em relação a um alvo pela qual são responsáveis com questões críticas para apreviamente definido, o qual gestão de pessoas numpode representar a política de posicionamento salarial da cenário de competitividade. Destacam-se como aspectosempresa frente ao mercado. A disponibilidade de recursos positivos dessa abordagem a relação entre os instrumentosao gestor está condicionada, portanto, a um adequado e sistemas de gestão com a estratégia e valoresgerenciamento do processo de desenvolvimento de seus organizacionais; o estabelecimento de uma escala dequadros. Ou seja, aqueles que gerenciam de forma medida para avaliar o nível de desenvolvimento eadequada suas equipes, estimulando seu constante contribuição dos trabalhadores; e o alinhamento, de formadesenvolvimento e condicionando a evolução salarial à sinérgica, entre os diversos subsistemas de Recursosocupação de “espaços” mais complexos, sempre terão Humanos (recrutamento e seleção, gestão de carreiras,recursos para promover movimentações salariais, ao treinamento e desenvolvimento, remuneração etc.).contrário daqueles que não o fizerem adequadamente. Embora ainda haja um certo grau de dúvida no mercado Como resultado, sistemas gerados com base nos quanto à eficiência da gestão por competências,conceitos de competências e complexidade possibilitam notadamente no tocante à questão remuneratória (dúvidaaos gestores assumir de forma completa a gestão de seus reforçada pelos casos de insucesso em sua aplicação),quadros e administrar a massa salarial pela qual são experiências recentes têm demonstrado que, quando bemresponsáveis. Isto é possível através do alinhamento entre trabalhado, o conceito permite um salto qualitativo nosas progressões salariais e o efetivo desenvolvimento dos parâmetros utilizados para a Gestão de Pessoas.profissionais, considerando-se, para isso, não apenas acoleção de cursos, diplomas ou a mera aquisição deconhecimentos, mas, sobretudo, a realização de atribuiçõesmais complexas, de maior responsabilidade. Desse modo, José Antonio Monteiro Hipólito é mestre e doutorando em Administraçãotrabalhar continuamente o desenvolvimento das pessoas de Empresas pela FEA-USP, pesquisador da FEA-USP e sócio da empresade forma alinhada aos critérios de evolução na estrutura de consultoria Fischer & Dutra Gestão Organizacional.salarial possibilita ao gestor potencializar o investimento E-mail: hipolito@fischerdutra.com.br ... 31 r e v i s t a F A E B U S I N E S S , n .3, set. 200 2

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