Canvas tb de piedley - texto

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Resumo do Livro Business Model Generation.

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Canvas tb de piedley - texto

  1. 1. 2014 Carlilda Alves Daniel saraiva Erivânia Rodrigues Guilherme Alves Lenivânia Nascimento Maria Selma Myrla kelvia Priscila Sá Talys Moisés Faculdade Paraíso do Ceará 10/03/2014 BUSINESS MODEL GENERATION
  2. 2. 1 1 Sumário 2 INTRODUÇÃO ........................................................................................................................ 2 3 DESENVOLVIMENTO.............................................................................................................. 3 3.1 QUADRO CANVAS.......................................................................................................... 3 3.2 PADRÕES ..................................................................................................................... 10 3.3 DESIGN ........................................................................................................................ 12 3.4 ESTRATÉGIA................................................................................................................. 14 3.5 PROCESSO.................................................................................................................... 16 4 CONCLUSÃO ........................................................................................................................ 17 5 REFERENCIAS....................................................................................................................... 18
  3. 3. 2 2 INTRODUÇÃO O plano de negócios é vital para uma organização, pois define e descrevem os objetivos estratégicos, os motivos pelo qual o negócio é sustentável e o planejamento para atingir as metas. Já o modelo de negócio é um esquema para estratégia ser implementada através das estruturas organizacionais dos processos e sistemas. O autor do livro, Business Model Generation, Alexander Osterwalder foi responsável por criar uma revolução na maneira como empreendedores e empresas passaram a pensar em novos negócios ou novos produtos. É imprescindível dizer que o canvas foi desenvolvido em conjunto com mais de 200 consultores de todo o mundo. Sim, o processo de criação do canvas em si foi colaborativo! Alexander Osterwalder aproveitou a tendência de co-criação das redes sociais, criou engajamento ao redor de uma nova teoria de administração e chamou outros respeitados consultores e empresários do mercado para se sentirem donos e ajudarem a espalhar o canvas. Com menos texto, criar em conjunto com outras pessoas se torna um processo divertido e intuitivo. Basta pegar uma caneta e post-its para sair rabiscando e jogando suas idéias no canvas. É esta facilidade de prototipação que permite que novos negócios sejam analisados mais rapidamente e em várias versões diferentes. O modelo de negócio canvas assim como foi denominado, São nove blocos ou funções, agrupados em quatro etapas: o que; quem; como e quanto. Os nove componentes cobrem as quatro áreas principais de um negócio. Clientes, oferta, infraestrutura e viabilidade financeira.
  4. 4. 3 3 DESENVOLVIMENTO 3.1 QUADRO CANVAS Os 09 Componentes do Quadro: O primeiro passo no desenvolvimento de um modelo de negócios é o bloco do segmento de clientes. Um modelo de negócio pode definir um ou vários segmentos, pequenos ou grandes. A organização deve tomar uma decisão consciente sobre quais segmentos servir e quais ignorar. Há diferentes tipos de segmentos de clientes.  Mercado De Massa - Não distingue entre Segmentos de Clientes diferentes, concentra-se em um grande grupo de clientes com problemas e necessidades semelhantes. .  Nicho De Mercado - Visa atender Segmentos de Clientes especializados. As relações são todas adaptadas às exigências específicas de um nicho de mercado.  Segmentado - Distinguem, no mercado, segmentos com necessidades ligeiramente diferentes.  Diversificada - Tem dois ou mais Segmentos de Clientes não relacionados e com necessidades e problemas muito diferentes.  Plataformas Multilaterais - Tem dois ou mais Segmentos de Clientes interdependentes. Proposta De Valor O segundo passo é definir a oferta de valor do seu negócio. Entenda que “valor” este caso significa “benefício”. Portanto, é fundamental que você saiba explicitar quais são estes benefícios que seus produtos (ou serviços) entregam para os seus clientes. Tipos de proposta de Valor:  Novidade - Busca satisfazer um conjunto totalmente novo de necessidades que os clientes anteriormente não percebiam porque não havia oferta similar.  Desempenho - Melhoria de desempenho de um produto ou serviço.  Personalização - Adaptação de produtos e serviços para necessidades específicas de clientes individuais ou de um segmento de clientes.
  5. 5. 4 Canais Canais descrevem quais os caminhos pelos quais a empresa comunica e entrega valor para o cliente. Podemos dizer que pela perspectiva do antigo marketing (os 04 Ps), canais representa o “P” de Praça e o “P” de Promoção. Os canais podem ser de comunicação, vendas e distribuição do produto. Ou seja, qualquer tipo de interface da empresa com o cliente. Servem para que o segmento definido possa tomar conhecimento e avaliar a proposição de valor do produto, efetuar a compra e uso do mesmo. É muito importante verificar que este bloco demonstra graficamente a importância do encaixe estratégico em um modelo de negócios.
  6. 6. 5 Relacionamentos Com Clientes O bloco do relacionamento descreve estratégias que evitam que seus clientes corram para o concorrente por questões como “preço mais baixo”. Definir boas estratégias de relacionamento é difícil, porém fundamental para a retenção de clientes. Fontes De Receita Para fechar o lado direito do modelo de negócios, o fluxo de receitas é o bloco que determina a maneira como o cliente pagará pelos benefícios recebidos. Há uma série de modelos de receita que podem ser adotados. Alguns exemplos são: venda de produtos, assinatura, aluguel, licença, leilão, etc.
  7. 7. 6 Recursos Principais O primeiro bloco do lado esquerdo é o de recursos-chave, que são os ativos fundamentais para fazer o Modelo de Negócios funcionarem. Aliás, todo o lado esquerdo está relacionado à parte operacional do negócio. Esse bloco deve ser limitado a descrever o que realmente importa dentro dos ativos de sua empresa. Por exemplo, em uma siderúrgica os recursos-chave são o forno (caldeira) e o laminador. Alguns exemplos de recursos são: ativos físicos, como máquinas ou instalações, intelectuais, como patentes, recursos humanos, como equipe de programadores ou atendimento, etc.
  8. 8. 7 Atividades-Chave De forma complementar aos recursos-chave, as atividades devem tratar das atividades mais importantes que a empresa deve fazer de forma constante para que o Modelo de Negócios funcione corretamente. Se uma empresa possui uma plataforma web como recurso-chave, muito provavelmente terá como atividade-chave a manutenção desta plataforma. Alguns exemplos de atividades são: Produção de Bens, Resolução de Problemas, Gestão de Plataformas, Vendas Consultivas, Desenvolvimento de Produtos, etc. Parcerias Principais “Parceiros-chave” em um modelo de negócios referem-se primordialmente a terceirizações (fornecedores). Como dito anteriormente, o lado esquerdo trata de quesitos operacionais, portanto o bloco parcerias lista outras empresas que ajudam seu negócio a entregar a oferta de valor. Qualquer tipo de tarefa ou matéria-prima essencial fornecida por outra empresa e que garante o funcionamento do Modelo de Negócios deve ser listada neste bloco.
  9. 9. 8 Estruturas De Custos O último bloco do modelo descreve todos os principais custos que têm peso no financeiro e são derivados da operacionalização do Modelo de Negócios. Eles serão provavelmente oriundos dos blocos de recursos, atividades e parcerias-chave. Porém, também será possível que custos de canais sejam considerados como, por exemplo, comissão de vendedores.
  10. 10. 9
  11. 11. 10 3.2 PADRÕES Os padrões servem para descrever modelos de negócios com características similares, arranjos similares de componentes dos modelos de negócios, ou comportamentos similares. Chamamos tais similaridades de Padrões de modelo de negócio. Alexander Osterwalder descreve em seu livro cinco padrões diferentes. São eles: 1) EMPRESAS DESAGREGADAS (unbundling) Unbundling é um padrão que nasce da compreensão de que uma empresa pode possuir três focos: relacionamento com clientes, inovação de produtos e infraestrutura. Em grandes empresas, os três podem coexistir, formando um modelo complexo que necessita de grandes recursos para funcionar corretamente. 2) CAUDA LONGA (long tail) É um modelo que se baseia em oferecer uma grande quantidade de produtos de nicho que vendem individualmente pouco, mas que, no seu total, geram alta receita. É um modelo que só é possível na internet, pois necessita de uma plataforma que disponibilize um substancial volume de produtos que possam ser facilmente acessados por milhares de clientes. Outro aspecto importante é que empresas que usam esse modelo devem evitar custos de estoque que poderiam tornar o modelo financeiramente impossível. Por isso, a maior parte das empresas que utiliza esse modelo vende produtos digitais. 3) MULTI-FACES (multi-sided platforms) É um tipo de modelo em que dois diferentes segmentos de clientes coexistem e são interdependentes, pois a presença de um gera valor para o outro. Em alguns casos, não se cobra nada de um dos clientes como forma de atraí-los para então poder oferecê-los ao outro segmento. 4) GRATUITO (free) É o modelo em que uma empresa oferece um produto ou serviço gratuito continuamente como forma de atrair usuários. O modelo busca converter parte destes usuários em pagantes em troca de benefícios maiores (premium) do que os ofertados gratuitamente. Por isso, esse modelo também é conhecido como Freemium, resultante da junção das palavras Free + Premium. 5) ABERTO (open) São modelos em que a oferta de valor vem em parte de parceiros / clientes externos à organização. Entretanto, você está limitado à quantidade de recursos e ao número de cientistas que possui. Mas agora imagine que da noite pro dia um site permitisse que
  12. 12. 11 você tivesse acesso a milhares de cientistas ao redor de todo o mundo, sem ter que pagar salários fixos e ter laboratórios para todos eles ao mesmo tempo.
  13. 13. 12 3.3 DESIGN O trabalho de um designer é entender os limites do pensamento, apresentar novas opções e, criar valor para os usuários, isso exige a capacidade de imaginar aquilo que não existe. As pessoas de negócios, sem perceber, praticam design todos os dias: desenvolvem organizações, estratégias, modelos de negócios, processos e projetos. Para isso, devem levar em consideração uma complexa rede de fatores, como os seus competidores, a tecnologia e etc. Existem seis técnicas de Design de modelos de negócios:  INSIGHTS DOS CLIENTES O desafio é desenvolver uma boa compreensão dos clientes, que deve servir como base na hora de fazer escolhas na construção de Modelos de Negócios. O desafio da inovação é desenvolver uma compreensão mais profunda dos clientes e não simplesmente perguntar o que eles querem. Outro desafio é saber quais clientes ouvir e quais clientes ignorarem. EXEMPLO: Apple;  IDEAÇÃO Caracteriza-se como um processo criativo para gerar um grande um grande número de ideias e isolar as melhores. STATUS QUO. Não olhar para trás, pois o passado indica pouco do que é possível para os Modelos de Negócios futuros. A Ideação possui duas fases principais:  Geração de Ideias: onde a quantidade é que importa;  Síntese: na qual as ideias são discutidas, combinadas e reduzidas a um pequeno número de opções viáveis.  PENSAMENTO VISUAL Utilizar ferramentas visuais como figuras, rascunhos, diagramas e post-its. O pensamento visual aprimora os questionamentos estratégicos, tornando o abstrato concreto, iluminando as relações entre os elementos e simplificando o que era complexo.  PROTÓTIPOS Um protótipo é uma ferramenta pensante, que nos ajuda a explorar diferentes direções nas quais podemos levar nosso modelo de negócio. O questionamento deve significar uma busca incansável pela melhor solução. Um protótipo de um modelo de negócio
  14. 14. 13 pode ser qualquer coisa, desde um rascunho bruto de uma ideia em um guardanapo a um detalhado quadro de modelo de negócios, até um modelo de negócio testado na prática.  CONTANDO HISTÓRIAS Uma história sendo usada para apresentar e discutir uma questão de negócios. A narrativa ajudará a comunicar com eficiência o assunto que se trata. A história é uma ferramenta ideal para gerar uma discursão profunda de um modelo de negócios e sua base. Técnicas do modelo de padrão cantando histórias: Palavra & Imagem; Vídeo; Interpretação; Texto & Imagem; Quadrinhos.  CENÁRIOS CENÁRIO – Análise do segmento de determinada empresa no mercado que atua. Diferentes tipos de clientes: como os produtos ou serviços são utilizados, quem os utiliza, preocupações desejos e objetivos; Ambientes futuros: nos quais um modelo de negócio pode competir.
  15. 15. 14 3.4 ESTRATÉGIA ESTRATÉGIA são o conjunto de planos, estudos, premissas e avaliações que, considerados os valores, a missão, a visão e o negócio da organização, objetivam atingir os resultados previstos originalmente quando da concepção teórica definida pela direção corporativa. Há quatro áreas estratégicas: 1) Ambiente do Modelo de Negócio Os modelos de negócios são projetados e executados em ambientes específicos. 2) Avaliação de Modelo de Negócio 3) Estratégia do Oceano Azul sob a ótica do Modelo de Negócio
  16. 16. 15 Conceito criado por Kim e Mauborgne é um método para questionar propostas de valor, Modelos de Negócios e explorar novos segmentos de clientes. Para obter a inovação de valor, Kim e Mauborgne propõem uma ferramenta a que chamaram de Modelo das Quatro Ações: 4) Gerenciar Múltiplos Modelos de Negócios em uma empresa Como implementar e gerenciar novos modelos mantendo os já existentes? R = organizações ambidestras.
  17. 17. 16 3.5 PROCESSO PROCESSO – Curso de ação para alcance de determinado objetivo. Ponto de partida para inovação do modelo de negócio:
  18. 18. 17 4 CONCLUSÃO O Canvas, modelo de negócio demonstrado em um quadro criado por Alexander Osterwalder, juntamente com outros 200 renomados estudiosos, empreendedores, empresários, é um modelo para visionários e inovadores. Por possuir um design de fácil entendimento, normalmente ele antecede o plano de negócio, que leva muito tempo para analise e compreensão, por parte daqueles que não desenvolveram o projeto. Composto por nove blocos, desde permite visualizar a viabilidade e a aplicabilidade do negócio, pois se utiliza de varias técnicas como cenários, realizando um planejamento estratégico da proposta de valor que se deseja ofertar, seja está, um bem ou a prestação de um serviço.
  19. 19. 18 5 REFERENCIAS  SEBRAE - Cartilha o Quadro de Modelo de Negócio;  www.geraçãoempreendedora.com.br;  Osterwalder, Alexander. Business Model Generation. Rio de Janeiro: Alta Books, 2011.300p.  www.wikipedia.com.br

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