Il colloquio capo dipendente

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Si analizzano gli stili dominanti di comportamento nelle relazioni umane, la cui conoscenza permette di gestire con efficacia i rapporti ed i colloqui capo-dipendente

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  • Complimenti, un bel lavoro: 'chiaro, conciso e significativo', come si suole dire!?! Poiché nella vita '... gli esami non finiscono mai ...', studio all'estero e mi preparo all'esame 'EBC*L Stufe C' (European Business Competence Licence), in tedesco. La Sua presentazione mi ha chiarito le idee, e sull'importanza e rilevanza pragmatiche di questo tipo di analisi. Grazie!?!
    Vincenza Frioli
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Il colloquio capo dipendente

  1. 1. Il colloquio Capo - Dipendente Dr. Pierpaolo Sposato Analisi dei Comportamenti e Counseling
  2. 2. OBIETTIVI <ul><li>Stili di comportamento: </li></ul><ul><ul><li>Stile decisionale </li></ul></ul><ul><ul><li>Stile di influenzamento </li></ul></ul><ul><ul><li>Atteggiamenti </li></ul></ul>
  3. 3. OBIETTIVI <ul><li>Deviazioni dei dipendenti: </li></ul><ul><ul><li>Deviazione dalle prestazioni </li></ul></ul><ul><ul><li>Deviazione dai comportamenti </li></ul></ul><ul><li>Il colloquio capo – dipendente: </li></ul><ul><ul><li>Il colloquio di counseling </li></ul></ul><ul><ul><li>Il colloquio di correzione </li></ul></ul>
  4. 4. L’ ORGANIZZAZIONE DEL PENSIERO <ul><li>Realizzatore (es. Managers) </li></ul>Sono quattro, secondo il ricercatore Kolb, gli stili fondamentali di decisione: <ul><li>Risolutore (es. Ingegneri) </li></ul><ul><li>Teorico (es. Matematici) </li></ul><ul><li>Creativo (es. Artisti) </li></ul>
  5. 5. STILI DI ORGANIZZAZIONE DEL PENSIERO SECONDO KOLB Diagramma 1. Stili di organizzazione del pensiero
  6. 6. STILE DECISIONALE RISOLUTORE <ul><ul><ul><ul><li>Privilegia la sperimentazione attiva </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>E’ un applicatore di idee </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>E’ portato a risolvere i problemi </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Ragiona in modo logico-deduttivo </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Si concentra su un singolo problema </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Apparentemente poco emotivo </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>E’ più orientato alle cose che alle persone </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Fa riferimento a regole e procedure </li></ul></ul></ul></ul>
  7. 7. STILE DECISIONALE RISOLUTORE <ul><ul><ul><li>Ragiona in modo logico - deduttivo </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>E’ portato a risolvere i problemi </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>E’ un applicatore di idee </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Privilegia la sperimentazione attiva </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Fa riferimento a regole e procedure </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>E’ più orientato alle cose che alle persone </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>E’ apparentemente poco emotivo </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Si concentra su un singolo problema </li></ul></ul></ul>
  8. 8. STILE DECISIONALE RISOLUTORE Utilizza metodo e logica per risolvere i problemi Tende ad aiutare i suoi interlocutori Ha una grande capacità di sistematizzazione Comunica in maniera logica e sequenziale Ha atteggiamenti lapidari e troppo direttivi Essendo troppo coinvolto nelle procedure, perde la visione globale Diagramma 2. Il Risolutore: comportamenti efficaci ed inefficaci
  9. 9. STILE DECISIONALE TEORICO <ul><ul><ul><ul><li>E’ riflessivo e privilegia i concetti astratti </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>E’ portato al ragionamento induttivo </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>E’ attratto dalle teorie e meno dalle conseguenze pratiche </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>E’ più orientato ai concetti che alle persone </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Effettua l’analisi attraverso passaggi logici e punti chiave </li></ul></ul></ul></ul>
  10. 10. STILE DECISIONALE TEORICO <ul><ul><ul><li>E’ attratto dalle teorie e meno dalle conseguenze pratiche </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Effettua l’analisi attraverso passaggi logici e punti chiave </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>E’ riflessivo e privilegia i concetti astratti </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>E’ portato al ragionamento induttivo </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>E’ più orientato ai concetti che alle persone </li></ul></ul></ul>
  11. 11. STILE DECISIONALE TEORICO Vede al di là dell’ovvio e non si accontenta delle prima soluzione Comunica in maniera strutturata e precisa Eccede nell’analisi Difende eccessivamente i propri assunti teorici Perfezionista, aspetta troppo a lungo per avere tutti i dati e poi decidere Diagramma 3. Il Teorico: comportamenti efficaci ed inefficaci
  12. 12. STILE DECISIONALE CREATIVO <ul><ul><ul><ul><li>Privilegia l’esperienza concreta </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>E’ portato all’immaginazione </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Ha una visione poliedrica della realtà </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>E’ creativo </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Orientato alle persone </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Comunica in maniera emotiva </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Scarsamente strutturato sul piano logico </li></ul></ul></ul></ul>
  13. 13. STILE DECISIONALE CREATIVO <ul><ul><ul><li>Privilegia l’esperienza concreta </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>E’ creativo </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>E’ portato all’immaginazione </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Ha una visione poliedrica della realtà </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>E’ scarsamente strutturato sul piano logico </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>E’ orientato alle persone </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Comunica in maniera emotiva </li></ul></ul></ul>
  14. 14. STILE DECISIONALE CREATIVO Mira alla conquista degli interlocutori E’ attento alle relazioni interpersonali E’ dispersivo Non utilizza metodi, modelli o modi ordinati di pensare per prendere le decisioni Riesce a vedere problemi nascosti Diagramma 4. Il Creativo: comportamenti efficaci ed inefficaci
  15. 15. STILE DECISIONALE REALIZZATORE <ul><ul><ul><li>E’ attratto dalle novità </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>E’ un attivo trascinatore </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>privilegia l’esperienza concreta </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>E’ un realizzatore molto pratico </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>E’ disponibile nei rapporti umani </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>E’ portato al rischio </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Si adatta alle circostanze </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Tende a trascurare l’aspetto teorico dei problemi </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>E’ per la sintesi, la concretezza, la positività e la fattibilità </li></ul></ul></ul>
  16. 16. STILE DECISIONALE REALIZZATORE Effettua buone scelte, utilizzando analisi, esperienza e giudizio Effettua le scelte con rapidità, con informazioni incomplete e sotto pressione Può diventare tattico e didascalico Prende decisioni rapide, anche su problemi complessi Ricerca tutte le fonti utili per avere risposte Non si accontenta della prima soluzione Diagramma 5. Il Realizzatore: comportamenti efficaci ed inefficaci
  17. 17. PROCESSI DI INFLUENZAMENTO: STRATEGIA SS (SOFT SELL) <ul><li>La persona che usa questo stile vede l’interlocutore come un amico </li></ul><ul><li>Ha come obiettivo prioritario quello di raggiungere un accordo, mantenendo ottime relazioni interpersonali </li></ul>
  18. 18. STILE SOFT SELL Dichiara apertamente necessità ed interessi Inizia una discussione cercando di stabilire un’atmosfera amichevole Accetta soluzioni anche inferiori alle proprie attese Assume che l’interlocutore dichiari apertamente le sue necessità ed interessi Esprime le proprie opinioni quando ha capito le reazioni dell’interlocutore Smorza le obiezioni rimandando la discussione e minimizzando l’importanza Offre alternative e fa concessioni al solo scopo di evitare un aperto confronto Diagramma 6. Stile Soft Sell: comportamenti efficaci ed inefficaci
  19. 19. STILE SOFT SELL: I RISCHI <ul><li>Chi usa questo stile tende ad ottenere soluzioni piacevoli, ma rimane deluso per aver rinunciato a troppe cose </li></ul>
  20. 20. PROCESSI DI INFLUENZAMENTO: STRATEGIA HARD SELL <ul><li>La persona che usa questo stile vede l’interlocutore come un avversario </li></ul><ul><li>Le interazioni tra due persone sono viste come una battaglia per il potere e la dominanza dell’uno sull’altro </li></ul>
  21. 21. PROCESSI DI INFLUENZAMENTO: STRATEGIA HARD SELL <ul><li>La persona che usa questo stile vede l’interlocutore come un avversario </li></ul><ul><li>Le interazioni tra due persone sono viste come una battaglia per il potere e la dominanza dell’uno sull’altro </li></ul>
  22. 22. STILE HARD SELL Stabilisce in anticipo la propria posizione tesa al raggiungimento del risultato Tende ad intimidire gli interlocutori fornendo moltissime informazioni E’ sospettoso sui motivi e le intenzioni degli altri Cerca di parlare più degli altri per mantenere il controllo della conversazione Prospetta all’interlocutore, in modo sottile, tutti gli svantaggi che avrà se non si raggiungerà subito un accordo Diagramma 7. Stile Hard Sell: comportamenti efficaci ed inefficaci
  23. 23. STILE HARD SELL: I RISCHI <ul><li>Chi usa questo stile vuole vincere; purtroppo spesso il suo modo di fare aumenta la resistenza dell’interlocutore e provoca risentimenti </li></ul>
  24. 24. PROCESSI DI INFLUENZAMENTO: STRATEGIA WIN - WIN <ul><li>La persona che usa questo stile vede l’interlocutore come un partner per la risoluzione dei problemi </li></ul><ul><li>L’interazione tra due persone è un processo di consultazione alla ricerca di soluzioni mutualmente accettabili </li></ul>
  25. 25. STILE WIN - WIN I bisogni e gli interessi degli altri sono accettati come legittimi e di uguale importanza Procede senza alcuna idea preconcetta Applica l’ascolto attivo al fine di capire cosa l’interlocutore già sa Gestisce le obiezioni ponendo domande con l’intento di capire le ragioni degli altri Nessuno Ricerca aree di comune interesse su cui fondare le proposte per la risoluzione dei problemi Diagramma 8. Win - Win: comportamenti efficaci ed inefficaci
  26. 26. STILE WIN - WIN: I RISCHI <ul><li>Chi usa questo stile predilige un approccio che soddisfi entrambe le parti, producendo decisioni valide con il mantenimento di rapporti ottimali; bisogna però fare attenzione ad usarlo anche nei momenti di crisi. L’approccio Win – Win richiede talvolta troppo tempo e dunque non è il metodo più adatto a spegnere gli “incendi” </li></ul>
  27. 27. ATTEGGIAMENTI <ul><li>Passività </li></ul><ul><li>Aggressività </li></ul><ul><li>Manipolazione </li></ul><ul><li>Assertività </li></ul>
  28. 28. ATTEGGIAMENTO DOMINANTE PASSIVO Riservatezza Abnegazione Spirito di conciliazione Capacità di adattamento Sottomissione agli altri Senso della disciplina Tendenza ad evitare confronti / conflitti Tendenza a perdere tempo Diagramma 9. Atteggiamento passivo: comportamenti efficaci ed inefficaci
  29. 29. ATTEGGIAMENTO DOMINANTE PASSIVO <ul><li>Manifestazioni verbali / fisiche: </li></ul><ul><ul><ul><li>Riso nervoso </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Agitazione continua delle estremità </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Tensione muscolo / cervicale </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Si pone distante dal proprio interlocutore per “mettersi al riparo” </li></ul></ul></ul>
  30. 30. COMPORTAMENTI CORRETTIVI <ul><ul><li>Manifestare in modo tranquillo il proprio disaccordo durante le discussioni </li></ul></ul><ul><ul><li>Far valere le proprie competenze </li></ul></ul><ul><ul><li>Manifestare chiaramente i propri desideri </li></ul></ul><ul><ul><li>Evitare fughe o capitolazioni in presenza di oppositori </li></ul></ul><ul><ul><li>Essere più audace nel rivendicare i propri risultati </li></ul></ul>
  31. 31. ATTEGGIAMENTO DOMINANTE AGGRESSIVO Cerca di dominare le situazioni E’ capace di valorizzarsi Tende a schiacciare gli interlocutori Svalorizza sistematicamente gli altri In posizione subordinata adotta la contestazione sistematica In posizione dominante è autoritario ed intollerante con i propri subordinati Diagramma 10. Atteggiamento aggressivo: comportamenti efficaci ed inefficaci
  32. 32. ATTEGGIAMENTO DOMINANTE AGGRESSIVO <ul><li>Manifestazioni verbali / fisiche: </li></ul><ul><ul><ul><li>Parla a voce alta </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Interrompe gli interlocutori </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Manifesta pubblicamente disprezzo, disapprovazione o sarcasmo nei riguardi dell’interlocutore </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Non rispetta i tempi necessari ad esprimersi </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Cerca la vicinanza dell’interlocutore con uno scopo intimidatorio </li></ul></ul></ul>
  33. 33. COMPORTAMENTI CORRETTIVI <ul><ul><li>Non cercare di ottenere il consenso dei subordinati con la paura </li></ul></ul><ul><ul><li>Non perdere di vista l’obiettivo finale di una discussione; non sempre è necessario obiettare / opporsi per far valere le proprie ragioni </li></ul></ul><ul><ul><li>Non interrompere continuamente gli interlocutori </li></ul></ul><ul><ul><li>Negoziare sulla base del mutuo interesse </li></ul></ul>
  34. 34. ATTEGGIAMENTO DOMINANTE MANIPOLATORIO Ha la capacità di mediare in situazioni molto difficili Conosce le persone giuste nei posti giusti Non sa essere direttivo quando la situazione lo impone Ha l’atteggiamento del cospiratore; svela solo mezze verità Tende a capovolgere le regole a suo favore Non nutre fiducia negli altri Diagramma 11. Atteggiamento manipolatorio: comportamenti efficaci ed inefficaci
  35. 35. ATTEGGIAMENTO DOMINANTE MANIPOLATORIO <ul><li>Manifestazioni verbali / fisiche: </li></ul><ul><ul><ul><li>Quando vi è un dibattito si tiene in disparte </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Non interviene durante le riunioni, ma è molto attivo durante le pause </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Si presenta sempre come intermediario o mediatore </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>E’ un prestigiatore, un consigliere intrigante, il signor lealtà </li></ul></ul></ul>
  36. 36. COMPORTAMENTI CORRETTIVI <ul><ul><li>Se in posizione dominante, dovete usare con i vostri subordinati sia il sistema premiante che quello punente </li></ul></ul><ul><ul><li>Esponete il vostro punto di vista senza intermediari </li></ul></ul><ul><ul><li>Parlate con totale franchezza </li></ul></ul>
  37. 37. ATTEGGIAMENTO DOMINANTE ASSERTIVO Negozia con lo stile Win-Win Attua l’ascolto attivo Esprime volontà di franchezza, ma rimane vago e diplomatico Confonde la mutua fiducia con una cordiale intesa Eccede in atteggiamenti assertivi in quanto non riconosce i propri limiti o fissandosi obiettivi non realistici Comunica in modo franco ed aperto Ha uno stile di leadership autorevole Lavora bene in gruppo Diagramma 12. Atteggiamento assertivo: comportamenti efficaci ed inefficaci
  38. 38. ATTEGGIAMENTO DOMINANTE ASSERTIVO <ul><li>Manifestazioni verbali / fisiche: </li></ul><ul><ul><ul><li>Si pone di fronte ai propri interlocutori alla giusta distanza </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Gesticola in maniera moderata </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Guarda negli occhi i propri interlocutori </li></ul></ul></ul>
  39. 39. COMPORTAMENTI CORRETTIVI <ul><ul><li>Quando il vostro potere è di molto superiore a quello del vostro interlocutore </li></ul></ul><ul><ul><li>Quando si è costretti ad operare in un ambiente altamente non assertivo </li></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Chi ha un atteggiamento assertivo è naturalmente portato a mettere in atto comportamenti efficaci, e dunque non deve adottare comportamenti correttivi </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>E’ necessario ricordare che comportamenti assertivi sono inutili o solo parzialmente utili nelle seguenti situazioni: </li></ul></ul></ul></ul>
  40. 40. ORIENTAMENTO COMPITI / RELAZIONI Relazioni + Relazioni - Compiti - Compiti + Influenzamento Soft Sell Stile Decisionale Creativo Atteggiamento Manipolatorio Influenzamento Win - Win Stile Decisionale Realizzatore Atteggiamento Assertivo Influenzamento Nullo Stile Decisionale Teorico Atteggiamento Passivo Influenzamento Hard Sell Stile Decisionale Risolutore Atteggiamento Aggressivo
  41. 41. IDENTIFICAZIONE DELLE DEVIAZIONI <ul><li>Obiettivi: </li></ul><ul><ul><li>Verificare gli aspetti organizzativi alla base di un processo d’identificazione delle deviazioni </li></ul></ul><ul><ul><li>Distinguere le deviazioni prestazionali da quelle comportamentali </li></ul></ul><ul><ul><li>Pianificare gli interventi per correggere le deviazioni </li></ul></ul>
  42. 42. DEVIAZIONE DALLE PRESTAZIONI ( ATTESE ) ... E’ una deviazione che si riferisce alle attività, agli incarichi affidati, alle deleghe, laddove l’azienda li abbia definiti. E’ una deviazione dagli standard di prestazione... “ “
  43. 43. DEVIAZIONE DAI COMPORTAMENTI ( ATTESI ) ... E’ una deviazione dai valori comportamentali importanti per l’azienda e/o da quelli necessari per presidiare una posizione... “ “
  44. 44. DEVIAZIONE DALLE PRESTAZIONI <ul><li>Per accertare e contestare una deviazione dalle prestazioni è necessario un: </li></ul><ul><li>SISTEMA DI RIFERIMENTO </li></ul><ul><li>Esso può essere: </li></ul><ul><ul><li>Il sistema delle mansioni (contrattuale / aziendale) </li></ul></ul><ul><ul><li>Un piano, progetto standard concordato tra capo e dipendente </li></ul></ul>
  45. 45. DEVIAZIONE DALLE PRESTAZIONI <ul><ul><li>Esplicitato in forma scritta </li></ul></ul><ul><ul><li>Comunicato al dipendente </li></ul></ul>Il SISTEMA DI RIFERIMENTO deve essere:
  46. 46. DEVIAZIONE DAI COMPORTAMENTI <ul><li>Per accertare e contestare una deviazione dai comportamenti sono utili sistemi di riferimento quali: </li></ul><ul><ul><li>La Missione Aziendale </li></ul></ul><ul><ul><li>Il profilo comportamentale dei diversi ruoli aziendali </li></ul></ul>
  47. 47. DEVIAZIONE DAI COMPORTAMENTI <ul><li>E’ necessario limitare il rischio di GIUDIZI SOGGETTIVI: </li></ul><ul><ul><li>Osservare il dipendente nei momenti dove si evidenzia il comportamento in questione </li></ul></ul><ul><ul><li>Non limitarsi ad un’unica osservazione </li></ul></ul><ul><ul><li>Raccogliere più pareri </li></ul></ul><ul><ul><li>Intervenire quando si è raggiunta una sufficiente certezza </li></ul></ul>
  48. 48. LA GESTIONE DELLE DEVIAZIONI Diagramma 13. La gestione delle deviazioni
  49. 49. IL COLLOQUIO CAPO - DIPENDENTE <ul><li>Obiettivi: </li></ul><ul><ul><li>Definizione delle circostanze che rendono necessari i colloqui </li></ul></ul><ul><ul><li>Identificazione degli ostacoli </li></ul></ul><ul><ul><li>Pianificazione degli incontri </li></ul></ul><ul><ul><li>Conduzione del colloquio </li></ul></ul><ul><ul><li>Colloquio di supporto e colloquio a correzione </li></ul></ul>
  50. 50. IL RUOLO DEL CAPO <ul><ul><li>Valuta le prestazioni, il potenziale, i comportamenti </li></ul></ul><ul><ul><li>Consegue i risultati attraverso l’apporto dei dipendenti </li></ul></ul>
  51. 51. LE CIRCOSTANZE <ul><li>Favorire lo sviluppo della reciproca conoscenza </li></ul><ul><li>Aiutare i dipendenti a crescere e migliorare </li></ul><ul><li>Impegnare il dipendente a correggersi </li></ul><ul><li>Raccogliere i feed-back sull’azienda </li></ul>
  52. 52. GLI OSTACOLI <ul><ul><li>Alcuni incontri sono spiacevoli ed imbarazzanti </li></ul></ul><ul><ul><li>Priorità alle emergenze tecniche; mancanza cronica di tempo </li></ul></ul><ul><ul><li>Convinzione che i dipendenti siano già ben informati </li></ul></ul>
  53. 53. LA PIANIFICAZIONE DEL COLLOQUIO <ul><ul><li>Scegliere il posto giusto </li></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Colloqui riservati </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><li>Scegliere il momento giusto </li></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Essere psicologicamente predisposti </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Avere tempo a disposizione </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><li>Predisporre la strategia </li></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Raccogliere i fatti </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Delineare gli obiettivi </li></ul></ul></ul></ul>
  54. 54. LA CONDUZIONE DEL COLLOQUIO <ul><ul><li>Apertura </li></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Mettere il dipendente a proprio agio </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><li>Atteggiamento </li></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Dimostrare comprensione </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Adottare stili coerenti con le caratteristiche dei dipendenti </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Concentrarsi sui fatti, non sulle emozioni </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><li>Ascolto </li></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>80% del tempo dedicato all’ascolto attivo </li></ul></ul></ul></ul>
  55. 55. IL COLLOQUIO DI SUPPORTO (COUNSELING) <ul><li>Quando? </li></ul><ul><ul><li>Il dipendente ha capacità e volontà di correggere una deviazione </li></ul></ul><ul><ul><li>Il dipendente chiede suggerimenti relativi al suo percorso di carriera </li></ul></ul><ul><ul><li>Il dipendente chiede spiegazioni sulla valutazione, inquadramento, stipendio </li></ul></ul><ul><ul><li>Il dipendente ha una caduta di motivazione </li></ul></ul>
  56. 56. IL COLLOQUIO DI SUPPORTO (COUNSELING) <ul><li>Come? </li></ul><ul><ul><li>Individuare i punti di forza ed usarli per far correggere la deviazione </li></ul></ul><ul><ul><li>Evitare di fare promesse che non si è certi di poter mantenere </li></ul></ul><ul><ul><li>Esporre la posizione aziendale con franchezza </li></ul></ul>
  57. 57. IL COLLOQUIO A CORREZIONE <ul><li>Quando? </li></ul><ul><ul><li>La deviazione è di tipo comportamentale </li></ul></ul><ul><ul><li>Il dipendente non mostra la volontà di correggere la deviazione </li></ul></ul><ul><ul><li>Il dipendente si lamenta senza motivo del suo inquadramento, stipendio, etc. </li></ul></ul>
  58. 58. IL COLLOQUIO A CORREZIONE <ul><li>Come? </li></ul><ul><ul><li>Non elevarsi a giudice del dipendente </li></ul></ul><ul><ul><li>Evidenziare cosa la persona ha fatto, non cosa la persona è </li></ul></ul><ul><ul><li>Essere tempestivi e precisi </li></ul></ul><ul><ul><li>Evitare paragoni con altri dipendenti </li></ul></ul><ul><ul><li>Chiedere l’accordo sul miglioramento </li></ul></ul><ul><ul><li>Se accordo non c’è, verificarne i motivi </li></ul></ul>
  59. 59. FOLLOW - UP <ul><li>Registrare le informazioni emerse </li></ul><ul><li>I progetti concordati vanno scadenzati e controllati </li></ul><ul><li>Se la deviazione viene corretta, usare il rinforzo positivo </li></ul><ul><li>Se prestazioni e comportamenti rimangono negativi, usare il sistema punente </li></ul>

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