Alineamiento Organizacional

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Artículo que describe un modelo para el diagnóstico y gestión del alineamiento de una organización con la empresa

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Alineamiento Organizacional

  1. 1. ALINEAMIENTO ORGANIZACIONAL: CONSTRUYENDO EL SOPORTE HUMANO PARA LA ESTRATEGIA Patricio Polizzi R.1 ORGANIZACIÓN Y ESTRATEGIA Una organización la podemos entender como un sistema sociotécnico teleológicamente constituido. Es decir: • Sistema: conjunto interrelacionado de elementos interdependientes entre si, que se influyen mutuamente. Por tanto, un cambio en uno de estos elementos genera cambios en el resto. • Sociotécnico: compuesto por humanos que aplican técnicas para la gestión de sus procesos que le son propios para su funcionamiento. • Teleológico: creado para cumplir un determinado propósito o conjunto de objetivos autodefinidos. En este sentido, toda organización debe satisfacer equilibradamente su capacidad de ser efectiva como de ser eficiente. La efectividad de una organización la vamos a entender como su capacidad de hacer las cosas correctas, en este caso, satisfacer adecuadamente los requerimientos de sus grupos de interés. Y por eficiencia a su capacidad de hacer correctamente las cosas, es decir, lograr la optimización del uso de sus recursos. La competitividad de una organización se funda y se sustenta desde el equilibrio de estos dos conceptos. Ser efectivo con eficiencia suficiente es el gran desafío. El fin último de toda organización, y desde donde se genera su mayor o menor competitividad, es la de crear valor. Por tanto, la efectividad de una organización se plasmará en su capacidad de implementar una estrategia que se traduzca en este fin último de todo sistema empresa, que es crear mayor 1 Patricio Polizzi R. es Gerente General de Visión Humana, empresa consultora especializada en análisis estratégico de mercados y organizaciones, y se desempeña también como Profesor de la Escuela de Negocio de la Universidad Adolfo Ibáñez. Para mayor información o para enviar sus comentarios, escribir a ppolizzi@visionhumana.cl 1
  2. 2. valor: valer más cada día de su existencia. Lo anterior se traduce en que una organización, como sistema sociotécnico teleológicamente constituido, será más o menos efectiva en implementar una estrategia que busca crear valor. Es decir, que habrán ciertas condiciones o dinámicas internas que determinarán su nivel de acople con los imperativos estratégicos que una empresa ha definido como postura para crear mayor valor en el mercado, sus accionistas, comunidad u otros. Así como la estrategia determina la postura de rumbo de una empresa, su naturaleza interna determinarán las posibilidades de alcanzarla. Al nivel de acople entre las condiciones y dinámicas internas de una organización y los requerimientos que le impone su estrategia le vamos a llamar alineamiento organizacional. Dado que las posibilidades de crear mayor valor por parte de las empresas está cada vez más determinado por sus recursos intangibles que constituyen las personas, es que el alineamiento organizacional de una empresa se fundamenta y constituye desde el soporte humano requerido para hacer realidad su estrategia que busca crear mayor valor en un contexto o mercado determinado. Es decir, alinear organizacionalmente no es otra cosa que gestionar el soporte humano de un sistema empresa para sintonizarla y hacerlo coherente con lo requerido para desarrollar su estrategia. Y esto es gestionar gente, tanto mente como corazón. Y dado que vivimos en un contexto de desarrollo y cambio permanente, de neutralizaciones progresivas de las fuentes de creación de valor y ventajas competitivas generadas, es que lo que en estricto rigor se necesita es una organización alineada, pero que también tenga la capacidad de desalinearse y realinearse nuevamente. De aprender, desaprender y volver aprender, desde el punto de vista más cognitivo. Esto determinará su capacidad de maniobra y plasticidad, es decir, de tener siempre presente el germen que permitirá la reconfiguración permanentemente para ser una propuesta de valor competitiva. Aspecto que resulta central en un escenario de hipercompetencia como el que vivimos. Si decimos que el alineamiento organizacional es lograr generar las condiciones y dinámicas humanas necesarias para implementar una estrategia que busca crear mayor valor, ¿Cuáles son esas condiciones y dinámicas que 2
  3. 3. debemos generar? ¿Desde qué ámbitos generar el alineamiento organizacional permanente que toda empresa necesita para sustentar su estrategia que la hará más competitiva? Desde nuestra experiencia, hemos identificado cuatro ámbitos o elementos desde donde desarrollar lo que nosotros hemos llamado el alineamiento organizacional con la estrategia. Estos elementos son: (1) el clima organizacional, (2) la cultura organizacional, (3) las competencias organizacionales y (4) el enfoque organizacional. La gestión de estos cuatro pilares aportarán el soporte humano requerido para desarrollar la estrategia que una empresa ha definido como rumbo para crear mayor valor (Ver Figura 1). Figura 1 – Modelo de Alineamiento Organizacional con la Estrategia COMPETENCIAS = Habilidades y aptitudes superiores para hacer las cosas CLIMA ENFOQUE = ESTRATEGIA DE = Energí Energía y ánimo que LA EMPRESA Sentido compartido de desempeñ impulsan el desempeño misió misión y destino CULTURA = Valores y premisas que enmarcan el comportamiento 3
  4. 4. CLIMA ORGANIZACIONAL El clima organizacional de una empresa hace referencia a los factores vinculados a la calidad de vida de los trabajadores al interior de ella. Es un constructo perceptual que los sujetos construyen sobre la empresa como lugar para trabajar y que se constituye en una realidad socialmente aceptada. Percepciones que se traducen en una determinada sensación o tono emocional que matiza el vínculo que las personas desarrollan con la organización, los otros y la tarea. Y básicamente se manifiesta en el nivel de satisfacción que surge de los empleados desde las percepciones de existencia o no de ciertos rasgos o condiciones esperadas de un lugar para trabajar. No importa cuál sea el instrumento que usemos para evaluar el clima organizacional existente en una organización, ya que la información que nos aporta siempre se refiere a qué tan contentas están las personas por trabajar en ella. Desde la perspectiva de la empresa, este indicador se traduce en cuánta energía están dispuestos a invertir los empleados en sus trabajos y alcanzar los objetivos de la empresa. Desde el punto de vista mas estratégico, cuánto compromiso potencial habría como materia prima para apoyar o alcanzar un nuevo rumbo. Visto así, el clima organizacional adquiere relevancia como plataforma emocional o impulsor motivacional para cualquier acción o iniciativa de cambio, entre ellas la de focalizar los esfuerzos en una determinada estrategia. Y esto último es clave entender, en el sentido de que el juicio sobre un clima organizacional adecuado estará supeditado a los desafíos que impone la estrategia. Si la estrategia de una empresa se orienta a la innovación, el clima organizacional requerido será distinto a si la estrategia se orienta a la confiabilidad operativa. En el primer caso, buscaremos desarrollar un clima organizacional que genere emociones expansivas, en tanto en el segundo caso se buscará desarrollar un clima organizacional que genere emociones de mayor cautela y reflexión. En otras palabras, si bien hay dimensiones del clima organizacional que aplican a cualquier empresa (por ejemplo, el nivel de remuneraciones), hay que identificar aquellas que resultan más claves para generar emociones funcionales y particulares a la estrategia. Así, no basta contar con un buen clima organizacional, sino que debemos preguntarnos si la 4
  5. 5. dirección que la energía disponible está tomando es la que debiera ser en función de nuestros intereses más estratégicos. La estrategia, por tanto, deberá servir para enmarcar el diagnóstico que hacemos del clima organizacional de la empresa, ya que permitirá emitir el juicio de cuáles son las brechas respecto de lo que es necesario o crítico mejorar, más allá de las puntuaciones absolutas en las distintas dimensiones. contestar: Preguntas que debemos contestar: ¿Cuáles son las dimensiones que los empleados más valoran de un lugar para trabajar? ¿Porqué? ¿Cuáles de estas dimensiones son higiénicas y cuáles son funcionales a la estrategia de la empresa? ¿Cuál es el juicio que los empleados hacen de cada dimensión al expresar la realidad percibida de la empresa? ¿Cuáles son las principales brechas importancia-evaluación en las distintas dimensiones del clima organizacional? ¿Cuáles de estas brechas son más críticas desde la posibilidad de dar soporte de energía y consistencia a la estrategia de la empresa? ¿Qué iniciativas corporativas y funcionales se deberán implementar para cerrar estas brechas? ORGANIZACIONAL CULTURA ORGANIZACIONAL Entenderemos por cultura organizacional al conjunto de premisas y valores a partir de los cuales se generan los hábitos de comportamientos de las personas que pertenecen a un grupo y que desde una perspectiva externa no requieren de energía externa para sostenerse, dándoles el carácter de espontáneos y propios. La cultura organizacional de una empresa opera de manera inconsciente en sus miembros, haciéndose invisible a sus ojos e indecible en sus propias palabras. De ahí la importancia de contar con un ojo externo en los procesos de diagnóstico y cambio cultural y de utilizar una metodología que trascienda el uso del discurso directo y literal de las personas como única fuente de información. 5
  6. 6. Desde esta perspectiva, los elementos claves de la cultura de una organización son fundamentalmente dos: las premisas y los valores presentes en una empresa. Las premisas aluden a las creencias existentes, a los supuestos causa- efecto (por ejemplo, “para ganarse la confianza de los jefes hay que evitar sobresalir más que ellos”) y de equivalencia significacional (por ejemplo, “ser comprometido con el trabajo implica estar siempre disponible para la empresa”) que operan implícitamente como marcos referenciales en las personas que conforman la empresa. Los valores, en cambio, hacen referencias a las aspiraciones, a como deberían ser las cosas, a los criterios que prevalecen en una organización para decir que algo es deseable o no, bueno o malo, adecuado o inadecuado. Así, las creencias plasman el pasado en el presente, ya que se constituyen desde lo que ha resultado exitoso o no, y los valores expresan el futuro en el presente, ya que se conectan con los deseos o ideales que operan como referencia para catalogar una experiencia o hecho como buena o mala. Las premisas y los valores compartidos por un grupo humano generan predisposiciones o actitudes, que son la plataforma desde la cual el se generan los hábitos, el aspecto manifiesto de una determinada cultura organizacional. Es decir, las premisas y valores predisponen el comportamiento de un grupo, haciendo más probable un tipo de conducta por sobre otras. Por lo tanto, una organización con un determinado sistema de premisas y valores genera predisposiciones hacia ciertos tipos de comportamiento de manera más natural que otros. Desde estas predisposiciones se constituyen los hábitos, que como dijimos, son la expresión manifiesta de una cultura. Por eso, que no es lo mismo hablar de cambio cultural y cambio conductual. El segundo viene después del primero para ser sustentable sin control externo. Ahora bien, y en la misma línea de lo planteado para el clima organizacional, la problemática de la transformación cultural no reside en el contenido de la cultura organizacional existente, sino que en el grado de alineamiento de ésta con los rumbos u objetivos que la organización se plantea como desafíos. En este sentido, no hay buenas o malas culturas, sino que lo que hay es culturas organizacionales que brindan o no soporte a un determinado objetivo organizacional. De ahí la importancia de comprender que sin un rumbo organizacional claramente definido carece de sentido embarcarse en procesos de diagnóstico o transformaciones culturales. El cambio por el cambio no tiene 6
  7. 7. sentido. El cambio cultural sin norte estratégico no tiene referente ni para ser evaluada ni para transformarla. Así como el clima organizacional se relaciona con la energía o emoción dominante de los empleados, la cultura organizacional se relaciona con las predisposiciones conductuales. Una determinada cultura organizacional podrá predisponer a ponernos en contacto con las necesidades de los clientes o a volcarnos a los requerimientos de nuestros propios procesos internos. Podrá predisponer a ser creativos e innovar o a mantenerse atados a los procedimientos. Nada de esto es malo en si mismo. Todo depende de lo queremos ser como empresa desde la estrategia que ésta se ha definido. En este sentido, la cultura organizacional podrá ser un pasivo o un activo. Esto dependerá si el sistema de premisas y valores compartidos por un grupo humano son compatibles con los factores clave de éxito de la estrategia. La cultura organizacional nos ofrecerá tanto potencialidades como restricciones. Es por esto que el proceso de transformación cultural de una organización implica tanto instalar nuevas premisas y valores, como hacer esfuerzos por remover los aspectos que resultan inconsistentes con la estrategia. contestar: Preguntas que debemos contestar: ¿Cuál es el sistema de premisas y valores que conforman la cultura organizacional de su empresa? ¿Cuál es el sistema de premisas y valores que deberían existir en la organización para disponer de una cultura interna consistente con la estrategia? En función de lo anterior, ¿Cuáles son las brechas entre la cultura organizacional deseada y la existente? ¿Cuáles premisas y valores que actualmente existen en la organización se deben mantener? ¿Cuáles se deben remover o cambiar? ¿Cuáles son los grupos de empleados cuya cultura organizacional está en más sintonía con la deseada y cuáles menos? 7
  8. 8. ORGANIZACIONALES COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES Desde una perspectiva apreciativa, todo sistema social se mantiene vigente en virtud de aquello que hace bien, de sus aciertos y éxitos, más que desde lo que hace mal o lo que le falta. Y esto que parece ser tan obvio como planteamiento, impone un nuevo paradigma de diagnóstico organizacional que es el descubrimiento sistemático de lo que le da vida a un sistema humano, aquello que hace bien, de sus fortalezas o competencias distintivas. Algunas empresas desarrollan un nivel superior de ciertas competencias por sobre otras, ya sean naturalmente, fruto de su historia o producto de la composición de sus integrantes. Así podemos encontrar empresas cuyas competencias distintivas se conectan con su capacidad para realizar un trabajo riguroso, su fuerte foco en los resultados, su habilidad para hacer entretenido lo que emprende, de desplegar esfuerzo superior en los proyectos, de demostrar una facilidad para innovar o ser abierta a las diferencias. Todas estas son potenciales competencias distintivas que pueden ser un soporte clave o no a una determinada estrategia. Y la indagación y evaluación que se hagan de estas competencias deben, por tanto, conectarse con la necesidad de identificar el grado de adecuación de éstas con la estrategia. Es importante considerar que las competencias efectivamente disponibles en una organización van a estar fuertemente determinadas por la cultura imperante, al punto de que es posible verlas al menos en un nivel individual, como un “subproducto” de ella. Esta influencia generadora puede entenderse como un proceso que se constituye a través de tres fuerzas: 1. A través del refuerzo contingente y directo a ciertas competencias por sobre otras mediante la validación social o entrega de reconocimiento material. 2. A través de un sistema de selección o filtro secuencial que termina por reclutar y retener a quienes despliegan, espontáneamente o por aprendizaje, las competencias afines a la cultura de la organización. 3. A través de una mecanismo de difusión social, donde las personas con competencias culturalmente reforzadas, se transforman en promotores y embajadores de los valores y creencias imperantes. 8
  9. 9. Las competencias organizacionales, entonces, reflejan habilidades distintivas que un sistema humano demuestra naturalmente y que ha sido clave en su existencia y que explican sus logros pasados. Identificarlas no sólo genera un proceso de energía positivo, sino que permite conectarse de manera más apreciativa con la organización y menos con sus carencias. contestar: Preguntas que debemos contestar: ¿Cuáles son los éxitos, logros o “momentos de gloria” en la historia de la empresa? ¿Qué habilidades o competencias explican esos logros y éxitos? ¿Cuáles son las cosas que como grupo humano la empresa hace bien y mejor que otras? ¿Cuáles de esas competencias son funcionales a la estrategia? ¿Qué nuevas competencias organizacionales hay que desarrollar para darle mayor soporte humano a la estrategia? ENFOQUE ORGANIZACIONAL Todas las personas que pertenecen a una organización se desempeñan en base a un precepto o paradigma de rumbo futuro de la empresa. Es decir, de manera manifiesta o latente, todas las personas se conducen y se desempeñan en base a una visión determinada del rumbo y futuro posible de la empresa. La energía que obtenemos a través de un buen clima organizacional, los hábitos que se generan desde una determinada cultura organizacional y la habilidades que se disponen desde las competencias que le son distintivas se podrán ir al basurero si la organización carece de un rumbo y futuro posible colectivamente compartido y consensuado. Y esto es particularmente crítico en la medida que la tarea sea más intangible y menos controlable desde la norma, ya que lo único que asegurará el comportamiento coherente y unificado de la gente será compartir un mismo sentido organizacional. Por tanto, el enfoque organizacional se relaciona con el nivel de conocimiento, comprensión, percepción de factibilidad y compromiso que los empleados de una empresa manifiestan hacia el rumbo y destino estratégico que ésta se ha autodefinido. Esta definición, lleva implícito los grados o niveles de enfoque organizacional que pueden existir en una empresa: 9
  10. 10. Nivel 1: ¿El personal conoce el rumbo y visión de futuro implícito en la estrategia de la empresa? Nivel 2: ¿El personal comprende el rumbo y visión de futuro implícito en la estrategia de la empresa? Nivel 3: ¿El personal comparte el rumbo y visión de futuro implícito en la estrategia de la empresa? Nivel 4: ¿El personal percibe factible el rumbo y visión de futuro implícito en la estrategia de la empresa? Nivel 5: ¿El personal se involucra con el rumbo y visión de futuro implícito en la estrategia de la empresa? Lo conozco. Lo comprendo. Lo comparto. Lo veo posible. Estoy dispuesto a hacer algo. Esa es la lógica implícita en el nivel de enfoque organizacional presente en una empresa. Así, se deducen cinco indicadores del nivel de enfoque organizacional existente en una empresa: 1. Grado de difusión o información de la estrategia de la empresa. 2. Grado de comprensión o de claridad respecto de la estrategia de la empresa. 3. Grado de sentido o de compartir los lineamientos establecidos en la estrategia. 4. Grado de factibilidad o de percibir probable el cumplimiento de la estrategia de la empresa. 5. Grado de compromiso o de disposición a un involucramiento personal con la estrategia. Sin embargo, otro criterio muy importante para evaluar el grado de enfoque organizacional de una empresa, surge de evaluar las distintas visiones de rumbo y futuro posible existentes en la organización. Es decir, en qué medida hay homogeneidad mental respecto de lo que la empresa debe hacer para crear mayor valor futuro. En la medida que convivan en una organización visiones distintas respecto del rumbo y futuro posible se generará consecuentemente diversidad de actitudes y comportamientos y la energía no fluirá unificada ni focalizada. Esto es particularmente crítico en las empresas de servicio, cuya oferta se constituye desde las actitudes y comportamientos del propio personal. 10
  11. 11. contestar: Preguntas que debemos contestar: ¿Cuál es el nivel de información del personal sobre la estrategia de la empresa? ¿Cuál es su nivel de comprensión? ¿Les hace sentido? ¿Cuál es el juicio de posibilidad que el personal hace respecto de la estrategia de la empresa? ¿Cuál es el nivel de compromiso hacia ella? ¿Cuántos estarían dispuesto a dar un esfuerzo extra por apoyar en alcanzarla? ¿Cuántas visiones sobre la estrategia de la empresa existen en la organización? ¿Cuán antagonistas son estas visiones? ¿Generan actitudes y comportamientos muy disímiles en el personal? ¿Qué podemos hacer por unificar la visión que existe con la estrategia de la empresa? GESTIÓN ORGANIZACIONAL SISTÉMICA No es raro ver situaciones en que la estrategia de una empresa enuncia estar dirigida hacia A y las características organizacionales que le son propias hablan de una empresa más capaz o dirigida hacia B. Alinear organizacionalmente a una empresa es acoplar su vida organizacional a los desafíos que impone la estrategia: su clima, su cultura, sus competencias y su enfoque. Sólo en la medida que se trabaje estos cuatro elementos en forma integrada, la propuesta de valor de la empresa será consistente en el tiempo y tendrá el soporte humano necesario, integrándose y apalancándose en la naturaleza distintiva de la vida organizacional de la empresa. Y esta tarea es un rol ineludible de quien diseña e implementa la estrategia de una empresa, ya que implica hacerse cargo de la realidad organizacional y conducirla para ser un activo coherente con el rumbo definido por la empresa. La pregunta es: ¿Nuestra naturaleza organizacional le dará permiso a que nuestra estrategia se haga realidad? El nivel de diferencia entre la naturaleza organizacional actual de una empresa y la necesaria para darle soporte a la estrategia será lo que marcará el nivel de transformación requerido y cuánta energía se tendrá que destinar hacia la reconfiguración interna versus la externa para hacer realidad una estrategia empresarial determinada. 11

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